1.4. Alineacin de los servicios de Tecnologas de informacin con las polticas y objetivos estratgicos organizacionales.

GESTIN DE SERVICIOS DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN La gestin de servicios de tecnologas de la informacin (en ingls IT Service Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo nfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final. GSTI propone cambiar el paradigma de gestin de TI, por una coleccin de componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos marcos de trabajo con las "mejores prcticas", como por ejemplo la Information Technology Infrastructure Library (ITIL) o el eSCM (enabled Service Capability Model). INTRODUCCIN Los proveedores de los servicios de TI no pueden seguir manteniendo su enfoque en la tecnologa y sus propias organizaciones, ahora tienen que considerar la calidad de los servicios que proveen y enfocarse en sus relaciones con los clientes. Usualmente la gestin de servicios de TI involucra el uso de outsourcings, insourcings y servicios compartidos. Es extremadamente importante mantener una base de conocimiento amplia dentro de la organizacin para que estas prcticas sean exitosas. Los objetivos de una buena gestin de servicios TI han de ser: Proporcionar una adecuada gestin de la calidad. Aumentar la eficiencia. Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI. Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI. Generar negocio. Alineacin con los objetivos del negocio Las organizaciones actuales hacen inversiones importantes en recursos de tecnologa de informacin para apoyar los procesos de negocio. El valor significativo y relevante que el uso de lainformacin tiene para las organizaciones, determina que todos los procesos relativos a la produccin, administracin y uso de servicios de Tecnologas de Informacin (TI) deben ser ptimamente gestionados y controlados para asegurar la calidad de la informacin, soporte del cumplimiento de los objetivos del negocio. Los procesos de datos e informacin producto de las operaciones y procesos del negocio, requieren la aplicacin de tcnicas y medidas de control en el marco de un sistema de gestin que garantice la prestacin de los servicios y la reduccin de vulnerabilidad a amenazas generadoras de riesgo que pongan en peligro la estabilidad del sistema operacional, organizacional y del sistema macro del negocio. Todo lo anterior, justifica la necesidad de optimizar los recursos de TI en apoyo y alineacin con los objetivos de negocio a travs de procesos efectivos de "Gestin de servicio TI".

En las organizaciones existe una organizacin de TI que genera y provee los servicios de TI y un grupo de clientes internos (usuarios) y externos que demandan esos servicios y esperan su prestacin oportuna y con calidad. Las relaciones y comunicaciones entre el proveedor de TI y los clientes de TI deben ser canalizadas a travs de un sistema que garantice la optimacin de los procesos de entrega y soporte de servicios a travs de la consolidacin de Gestin de Servicio TI. Las inversiones en la infraestructura de TI y en los activos de informacin de las organizaciones cada vez son ms importantes, lo cual justifica la implantacin de sistemas que aseguren el rendimiento de los procesos basados en servicios de TI para asegurar la reduccin del costo total de propiedad (TCO) y un retorno de la inversin (ROI) razonable. Hasta ahora, solo algunas empresas de alto nivel y tamao han asumido e incorporado a su cultura organizacional y planes de negocio, los procesos de Gestin de Servicio TI basada en las mejores prcticas de aceptacin internacional. Este nuevo paradigma basado en el servicio debe tener un acercamiento a las organizaciones de cualquier tamao, las empresas deben adoptar y adaptar estas mejores prcticas bajo un enfoque de "Calidad de Servicio" y oportunidad para el cambio del negocio con la aplicacin de estndares actualizados. Este paradigma se fundamenta en el mejoramiento continuo de la Cultura de Servicio TI. Los productos y servicios de estos marcos de referencia estn orientados a la implantacin de sistemas consolidados de mejoramiento continuo en la gestin de servicio de tecnologa de informacin en alineacin con los objetivos del negocio, de punta a punta desde las fases diagnostica y de planificacin hasta la implantacin, monitoreo, supervisin y optimacin. La tendencia de Gestin de Servicio TI se basa en la promocin y soporte de aplicacin de las mejores prcticas, marcos referenciales y estndares de aceptacin internacional. APLICACIN DEL MODELO DE ALINEACION ESTRATEGICA Los componentes del modelo de alineacin estratgica y cuatro perspectivas de alineacin originales (ejecucin de estrategia, potencial tecnolgico, potencial competitivo y nivel de servicio) son impulsados por 3 dominios: Dominio ancla: es el catalizador o el factor posibilitador de la perspectiva; es el impulsor del cambio. El dominio ancla es el punto de partida, por lo general es el rea que se ha abordado ms recientemente. Se halla en una fuerte posicin para impulsar el proceso de planeacin. Dominio pivote: es el rea que tiene el problema o la oportunidad que se est abordando. El dominio ancla es el catalizador que contribuye a abordar el dominio pivote. Dominio de impacto: es el rea que est siendo afectada por el cambio del dominio pivote. Por consiguiente, hay necesidad de asegurar una comprensin de las implicaciones de estos cambios para el dominio de impacto. FACTORES POSIBILITADORES E INHIBIDORES PARA LA ALINEACIN El problema principal era la alineacin. La empresa y la tecnologa de informacin van en direcciones distintas y tienen una comunicacin e interacciones deficientes. Seguida de cerca la necesidad de que la tecnologa de informacin mejorara la forma de determinar sus prioridades. El problema asociado con la tradicional acumulacin de tareas de tecnologa de informacin no realizadas se explica por el no cumplimiento de sus compromisos por parte del inhibidor de

tecnologa de informacin. Los problemas que aqu se describen no son nicos o nuevos para la tecnologa de informacin. Tales limitaciones han plagado la tecnologa de informacin desde su inicio como rea funcional. Cuando evaluaron los principales factores posibilitadores para alcanzar la alineacin por ttulo/funcin tanto los ejecutivos de tecnologa de informacin como los ejecutivos de negocios convinieron en la necesidad de apoyo ejecutivo de la tecnologa de informacin, lo cual indica que los ejecutivos de negocios estn consientes de la necesidad de apoyar la tecnologa de informacin y afirman que este es el mejor medio para alcanzarla alineacin. La alineacin estratgica constituye un vehculo para volver a situar en su lugar la funcin de tecnologa de informacin al asegurar la alineacin de dicha tecnologa con la empresa. Cuando se evalan los principales inhibidores para la alineacin, el principal fue el dar una prioridad deficiente a la parte de la tecnologa de informacin, seguido por una falta de apoyo hacia esa rea. PERSPECTIVA DE LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA La ejecucin de la estrategia utiliza la estrategia de negocios como el dominio ancla, la infraestructura organizacional como el dominio pivote y la infraestructura de tecnologa de informacin como el dominio de impacto Papel de los ejecutivos como definidores y comunicadores de estrategia En este enfoque, el papel de la gerencia ejecutiva es el de un lder, este tiene que identificar areas crticas de la empresa que se han de abordar, motivarlos recursos humanos para llevarlos a cabo y formular y comunicar la estrategia de negocios completa. Los gerentes de tecnologa de informacin ponen en prctica la estrategia de negocios El papel de la gerencia de la tecnologa de informacin es el de un gerente funcional. En esencia, la tecnologa de informacin pone en prctica y apoya las prioridades de negocios, de un modo muy semejante a como lo hacen otros gerentes funcionales de la organizacin. Mediciones financieras o de productividad del valor de la tecnologa de informacin La tecnologa de informacin adopta la estrategia de negocios y responde a las exigencias que sean necesarias para apoyarla. El objetivo es satisfacer las demandas de la estrategia de negocios como est definida por la alta direccin. Los criterios de desempeo de la tecnologa de informacin son los mismos que los de un centro de costo. Mtodos de planeacin estratgica El mtodo de planeacin estratgica de esta perspectiva ser la reingeniera de procesos de negocios o planeacin de tecnologa de informacin. La decisin se basara en el estado de los procesos de la empresa. Dicha planeacin tambin es adecuada si son significativas las demandas tecnolgicas y de infraestructura. Este mtodo reconoce que los sistemas tienen que desarrollarse con fuertes vinculaciones con importantes procesos de negocios y que la estrategia de tecnologa de informacin se basa en necesidades futuras de negocios. Si la reingeniera de procesos de negocios es apropiada, existe una intima vinculacin con los mtodos de planeacin de la tecnologa de informacin.

POTENCIALTECNOLGICO Se denomina en ocasiones transformacin de tecnologa, es impulsada por la estrategia de negocios, el dominio ancla. En esta perspectiva, la direccin es la del sentido de las manecillas del reloj, el rea que se aborda es la estrategia de tecnologa de informacin. Papel ejecutivo de los visionarios tecnolgicos En la perspectiva del potencial tecnolgico, el papel de la alta direccin es el de visionaria tecnolgica, ah los ejecutivos del negocio identifican la manera como la empresa puede aplicar tecnologa. Los ejecutivos de negocios tienen que comprender el mercado tecnolgico y las fortalezas y debilidades de sus propias infraestructuras de tecnologa. Los gerentes de tecnologa de informacin actan como arquitectos de esta El papel de la gerencia de tecnologa de informacin es el de arquitecto tecnolgico. El ejecutivo de informacin en esta perspectiva debe disear y dirigir la tecnologa que ha sido definida por el ejecutivo de negocios. El centro de atencin de la tecnologa de informacin es agregar valor a la empresa. Medidas de desempeo de valor agregado para tecnologa de informacin El valor estn en cmo o que agrega la tecnologa de informacin al producto final o servicio de la compaa. Algunas medidas palpables podran ser ganancia competitiva, reduccin de riesgos, nuevos servicios para los clientes o incremento de los ingresos. Mtodo de planeacin estratgica En la perspectiva del potencial tecnolgico, el mtodo de planeacin estratgica es para concebir una estrategia de tecnologa de informacin. Algunas reingenieras de procesos de negocios y tcnicas de planeacin de tecnologa de informacin se entrelazaran en el esfuerzo de estrategia de tecnologa de informacin, planeacin de la tecnologa de informacin o ambas. Perspectiva de potencial competitivo Aqu la estrategia de tecnologa de informacin es el dominio ancla. La estrategia de tecnologa de informacin proporcionara las fuerzas de cambio que se aplican al dominio pivote, la estrategia de negocios. El dominio de impacto en esta perspectiva es la infraestructura organizacional. Papel de los ejecutivos como visionarios de negocios En una perspectiva de potencial competitivo, el papel de la gerencia ejecutiva es el de un visionario de negocios. Los gerentes de la empresa tienen que comprender como mejorar la tecnologa de informacin para transformar el negocio. Es decisivo asegurar que los ejecutivos, principales estn conscientes del potencial de la tecnologa de informacin con el objeto de captar nuevas oportunidades para empresas de servicios y que ellos puedan evaluar la importancia que la tecnologa de informacin puede tener en sus estrategias.

El papel de la gerencia de tecnologa de informacin como catalizador de negocios El papel de la gerencia de tecnologa de informacin es el de arquitecto y catalizador de negocios. Los gerentes de tecnologa de informacin tienen que ser parte del equipo de direccin y lo que es ms importante saber cmo pueden aplicarse las tecnologas de informacin para afectar la compaa y las estrategias de negocios. Es clave el conocimiento tcnico experto del negocio yla habilidad para comunicar el valor de la tecnologa de informacin desde unpunto de vista de negocios. Valoracin de la tecnologa de informacin en potencial competitivo Los criterios de desempeo de la tecnologa de informacin en esta perspectiva de potencial competitivo son consecuentes con los criterios de desempeo de la perspectiva de potencial tecnolgico. El potencial competitivo evala como la aplicacin de tecnologa de informacin puede ejercer una influencia directa sobre los clientes de la compaa; se evalan areas tales como ventaja competitiva, incremento de ingresos, mejoramiento de las relaciones con los clientes y reduccin de riesgos. Mtodo de planeacin estratgica Est destinado a mejorar la estrategia de tecnologa de informacin y convertirla en una estrategia de negocios. Aqu las tcnicas como cadena de valor y la bsqueda de tecnologa pueden desempear un papel importante al contribuir a identificar como se pueden aplicar las tecnologas a la empresa. PERSPECTIVA ORGANIZACIN AL DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN Centra la atencin en explotar con tecnologa de informacin las capacidades cambiantes de la infraestructura organizacional, en la cual se considera que la infraestructura organizacional proporciona la direccin para la tecnologa de informacin. La infraestructura organizacional es el dominio ancla, la infraestructura de tecnologa de informacin es el dominio pivote y la estrategia de tecnologa de informacin es el dominio de impacto. Estrategia de infraestructura de tecnologa de informacin Esta perspectiva centra la atencin en explotar capacidades que surjan de la infraestructura de tecnologa de informacin para mejorar la infraestructura organizacional. Se considera que la infraestructura de tecnologa de informacin posibilita la capacidad organizacional. La infraestructura de tecnologa de informacin es el dominio ancla, la infraestructura organizacionales el dominio pivote y la estrategia de negocios es el dominio de impacto. Infraestructura organizacional de tecnologa de informacin Se centra la atencin en explotar capacidades que surjan de la infraestructura de tecnologa de informacin para mejorar la infraestructura organizacional. Se considera que la infraestructura de tecnologa de informacin posibilita la capacidad organizacional.

Estrategia de infraestructura organizacional Centra la atencin en explotar las capacidades que surjan en la infraestructura organizacional para mejorar nuevos proyectos y servicios, influir en aspectos decisivos de la estrategia y desarrollar nuevas formas de relacionarse. El papel de la infraestructura organizacional es posibilitar que se hagan mejoras a la estrategia de negocios.