UNIDAD 1 INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO 1.1 DEFINICION DE GRUPO Y EQUIPOS DE TRABAJO.

Cuando un grupo no tiene metas claras como colectivo y cuando el liderazgo del mismo se da por la posicin jerrquica que ocupan las personas al exterior del grupo, realmente no se ha conformado un equipo. o Un equipo es ms que la suma del trabajo individual de sus componentes o "Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados". o Un equipo de t !"!#o es mucho ms que la suma de las personas que lo componen a constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un !irector de "royecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. #l equipo es creado "ad hoc" para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados. os propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. #llo exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los "royectos. http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/equipo.htm http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/22/podeqdir.htm http$%%&&&.gestiopolis.com%canales'%rrhh%hfainstein%h().htm

1.1.1 BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES. *lgunos beneficios y contribuciones que a continuacin resumimos en los distintos mbitos desde los que se puede aportar personas al equipo de trabajo$

A$i%n!&i'n pe (!nente) esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos conocimientos que les permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema. +eneralmente, esta situacin tiene reflejo en la estructura organizativa de la compa,-a. A$i%n!&i'n te(po !*) son personas que se incorporan de la misma unidad organizativa para la ejecucin de ese proyecto, pero que al finalizar .ste contin/an a disposicin del 0efe de la 1nidad 2no necesariamente el !irector del "royecto3. Re&*ut!(iento de nue+!$ pe $on!$) esta situacin se produce cuando el proyecto requiere ms mano de obra de la disponible, o con conocimientos no disponibles. 4ay que tener en cuenta que, en funcin de la duracin del proyecto, esta situacin puede ser inviable puesto que el tiempo requerido para seleccionar y contratar a una nueva persona puede ser muy alto. T !n$,e en&i! de pe $on!$ de ot o$ dep! t!(ento$) situacin que se produce cuando hay personas 5disponibles6 en otras unidades de la organizacin. #stas personas suelen ser las que primero se le ofrecen al !irector del "royecto ante su peticin de personal, pero puede constituir una 5trampa6 al no ser las ms adecuadas. amentablemente, los responsables de departamento tienden a veces a considerar los empleados que trabajan bajo su mando 2y que son recursos de la organizacin3 como "sus" recursos, siendo remisos a desprenderse de determinada gente para aportarlos a un proyecto, cediendo a personal menos cualificado. Con$u*to e$) son siempre personas externas a la organizacin que poseen conocimientos muy espec-ficos de los que no se dispone internamente. #n muchos casos, estn ligados a las tecnolog-as que se van a utilizar en el proyecto. Su"&ont !t!d!$) corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada actividad que se subcontrata. 7o las elige el !irector del "royecto ya que pertenecen a la empresa subcontratista. 1n caso particular de esta situacin es la de emplear 5personal ajeno a la empresa6 mediante una empresa de trabajo temporal que se asocia 2como en el caso de la asignacin temporal3 al equipo de trabajo, aunque la organizacin ejecutora del proyecto puede intervenir en el proceso de seleccin.

#n muchas ocasiones la constitucin de un equipo de trabajo no se hace para un /nico proyecto, sino para una -*.ne! de !&ti+id!d/ en la que a lo largo del tiempo

se van a desarrollar diversos proyectos. +eneralmente, la l-nea de actividad responde a un tipo de productos o tecnolog-as en los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse al proyecto que se est. desarrollando. #s ne&e$! io ,o (! ! *o$ &o(ponente$ de* equipo de t !"!#o en las t.cnicas necesarias para el proyecto, puesto que aunque la seleccin del equipo de trabajo intenta obtener personas con los conocimientos necesarios, nunca es posible cumplir totalmente este objetivo, debido a$ a. #xistencia de conocimientos ligados a los procesos o productos propietarios. b. #ntrenamiento necesario en herramientas, tecnolog-as o m.todos no disponibles en las instituciones educativas y caracter-sticos de las empresas. c. 8bsolescencia de los conocimientos tecnolgicos o de actividad de la empresa. *s- pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos inmediatamente en el proyecto. #sta estrategia ayuda a cohesionar ms al equipo dndoles un marco temporal de trabajo conjunto ms amplio. http$%%&&&.getec.etsit.upm.es%docencia%gproyectos%rrhh%equipo.htm 1.1.0 CO1UNICACIN2 1OTI3ACIN Y CO4ESIN. 4ace bastante tiempo se considera que el t !"!#o en equipo puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos cabezas piensan ms que una" o "el pueblo unido jams ser vencido" son frases populares que as- lo evidencian, pero ms all de esta concepcin popular rara vez en el entorno empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformacin de Equipo$ o G upo$ de T !"!#o. 4ay varios elementos clave que se deben tener en cuenta para que los equipos sean altamente eficientes, por ejemplo, ser-a dif-cil que un grupo consiguiera buenos resultados si no existe confianza entre sus miembros. 9sicamente los elementos los constituyen las siguientes tres parejas$ :aloracin y ;otivacin Confianza y #mpat-a Comunicacin y Compromiso

o 3!*o !&i'n 5 1oti+!&i'n$ es vital que cada miembro del grupo desempe,e una labor que sea reconocida y valorada por los dems miembros, pero adems, esta actividad debe ser satisfactoria para .l mismo. #stas dos caracter-sticas, valoracin de los dems y autovaloracin, se convierten en el mejor factor motivacional de los individuos espec-ficamente y del equipo en general. o Con,i!n6! 5 E(p!t.!$ si bien los miembros no tienen que ser amigos -ntimos, s- es importante que entre ellos exista una buena relacin de trabajo y que cada uno conf-e en el trabajo de los dems. Cada miembro debe estar seguro de lo que hace .l mismo y de lo que hacen los dems, adems debe entender la importancia de su propio trabajo y de la funcin general del grupo. o Co(uni&!&i'n 5 Co7e$i'n$ cada elemento de una organizacin tiene una funcin que se mezcla con la de los dems y la fusin de todas lleva a la consecucin de los objetivos empresariales. *l conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que existan suficientes canales de comunicacin que permitan a todos los miembros conocer los objetivos generales que gu-an su trabajo, adems se debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos del grupo y de la organizacin en general. *dems de los tres factores bsicos, para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan resultados y en los cuales se presente una m-nima cantidad de conflictos es necesario tener muy claras las funciones que desempe,ar cada miembro y las caracter-sticas del individuo que va a desempe,ar estas funciones. http$%%&&&.gestiopolis.com%canales%gerencial%articulos%<)%mngmnteam.htm 1.0 I1PORTANCIA DE PERTENECER A UN EQUIPO DE TRABAJO. *unque en los /ltimos a,os se ha evidenciado el poder de los equipos de trabajo para mejorar el desempe,o corporativo, los esfuerzos por dise,ar estos equipos se ha enfatizado en la parte media de las organizaciones, es muy poco el trabajo desarrollado en las esferas directivas. !iferentes estudios han demostrado que aunque se intenta la creacin de equipos de trabajo directivos, realmente estos no producen los resultados esperados. #l equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa. *lgunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. "or desconocimiento, porque no conf-an en su eficacia, porque le resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias. os proyectos iniciales pierden inter.s y el equipo va quedando sin cometido. * veces lo que falla es la adaptacin de la organizacin a esta nueva forma de organizar el trabajo.

=e potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo unos esquemas de evaluacin y remuneracin enfocados /nicamente en el individuo. >alta de reconocimiento$ =i el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles econmicamente. !ificultades de relacin dentro del equipo. ?nicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando. a tensin del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros 2caracteres problemticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.3, los peque,os roces personales, etc, van enturbiando las relaciones. #l estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmsfera de trabajo se haga insoportable 2miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan informacin, etc.3. o que s- suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta dif-cil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo. !e ah- la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo experiencia. 4ay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan slo comenzar a funcionar ya que el da,o resultante puede ser dif-cil de superar. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/22/podeqdir.htm http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-22.htm 1.8 ETAPAS Y DURACIN DE 3IDA DE 9OS EQUIPOS. Et!p!$ de & e&i(iento de equipo$. Formacin$ #n esta etapa las personas se consideran adscritas al grupo, pero experimentan una gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del mismo. #sta etapa termina cuando los miembros se consideran personas relevantes dentro de este. Formacin de subgrupos $ as personas tienden a formarlos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior, o sea, personas con las cuales sentirse ms seguro. Conflicto y confrontacin: se produce hostilidad abierta entre los subgrupos. =e generan conflictos entre los intereses individuales, de los subgrupos y de la organizacin. #sto es bueno porque favorece el que las personas se expresen abiertamente. #sta etapa finaliza cuando advierte una estructura ms clara para ejercer el liderazgo. Cohesin en la diferencia: #sta es una etapa agradable, en la que las personas estn comprobando las posibilidades de cada cual y estableciendo confianzas mutuas. #sto permite centrarse definitivamente en las obtenciones de los objetivos.

Responsabilidad compartida: #s la etapa ptima, el trabajo de equipo se centra solamente en la ejecucin de los objetivos y las tareas. #n esta etapa se puede decir que 5cada persona es capaz de hacerse cargo de una parte diferente del trabajo total, pero asume el <@@A de responsabilidad por el .xito del conjunto.

http$%%&&&.clubdomingosavio.cl%recursos%ejs%temadeformcionparatodaslasetapas.d oc 1.: TECNICAS RECO1ENDADAS. ;Qu< e$ un equipo= #quipo es un n/mero peque,o de personas con destrezas complementarias que estn comprometidas con un propsito com/n, un conjunto de metas de desempe,o, y un enfoque 2estilo3B por lo cual se consideran mutuamente responsables. C! !&te .$ti&!$ de* equipo. os miembros se sienten personalmente comprometidos con el cumplimiento de los objetivos. a responsabilidad es tanto individual como conjunta. a comunicacin entre los miembros es habitual, abierta y emptica. #xiste confianza y mutuo apoyo. os miembros tienen claro sus propios roles, pero asumen otros si es necesario. os miembros estn empe,ados en alcanzar las metas del grupo. as diferencias son percibidas como complementos y oportunidades para aprender. os conflictos se enfrentan y se resuelven. Codos los miembros se benefician con los .xitos de grupo. #l liderazgo es compartida por varios. os resultados se miden de forma directa mediante la evaluacin del producto colectivo.

E* t !"!#o en equipo de"e tene ... Comunicacin: elemento bsico para lograr los objetivos del equipo. #sta debe ser frecuente, franca y constructiva. Dependencia Mutua: nosotros necesitamos a los dems y ellos nos necesitan. Empata: ser capaz de ponerse en el lugar de los dems y sentir tal y como ellos sienten Sinergia: es la suma de los esfuerzos individuales.

Apro echamiento de habilidades: detectar y utilizar el potencial y aportes espec-ficos de cada miembro.

;T<&ni&!$ e&o(end!d!$ p! ! que e* equipo &on$i%! e$u*t!do$ de$e!do$= Crear un sentido de urgencia, establecer niveles de exigencia y proporcionar directrices. 4acer la seleccin de los futuros integrantes de equipo en funcin de sus capacidades y potencial, no de personalidad. "restar especial atencin a las primeras reuniones y actuaciones. >ijar reglas de comportamiento claras. >ijar y aprovechar al mximo unos pocos objetivos y tareas de inmediata consecucin. #ntregar al equipo informacin y datos nuevos, de forma peridica, de manera que se enfrente constantemente a nuevos retos. "asar mucho tiempo junto.

http$%%&&&.clubdomingosavio.cl%recursos%ejs%temadeformcionparatodaslasetapas.d oc 1.> ESTI9OS DE TRABAJO EN QUIPO. 4ay varios enfoques para analizar el trabajo en equipo en este art-culo nos vamos a centrar en uno de ellos. #ste enfoque parte de dos criterios generales que son inter.s por las personas e inter.s por la produccin. !e la combinacin en diferentes grados de estos dos factores se derivan siete criterios de clasificacin en la descripcin de un grupo de trabajo. os estilos definidos son los siguientes$ <. 1?@i(o inte <$ po *! p odu&&i'n 5 (.ni(o po *!$ pe $on!$ . #l logro de los objetivos ests por encima de las personas. D. 1.ni(o inte <$ po *! p odu&&i'n 5 (?@i(o po *!$ pe $on!$ . as relaciones personales estn por encima de lograr determinados objetivos. #l grupo se centra en la evitacin de conflictos y la comodidad. (. 1.ni(o inte <$ t!nto po *! p odu&&i'n &o(o po *!$ pe $on!$ . a autoproteccin, la escasa aceptacin de riesgos y el individualismo son las normas de estilo ms probables de este tipo de equipos. E. Inte <$ inte (edio ent e pe $on!$ 5 p odu&&i'n . =e desarrolla un sentido de equipo y se busca asegurar la conformidad hacia la empresa. "ero no se llega a desarrollar todo el potencial de la organizacin. '. E*e+!do inte <$ t!nto po pe $on!$ &o(o po o"#eti+o$ . *dems de sentido de equipo como en el caso anterior, aqu- s- se logra desarrollar todo el potencial de la empresa.

F. P!te n!*i$t!$ hay elevado inter.s tanto por los resultados como por las personas pero de forma consecutiva. "rima un gran inter.s por la produccin que una vez logrado le sucede un elevado inter.s por las personas una vez logrados los objetivos. #l estilo dominante centrado en la produccin una vez logrados los objetivos se desplaza hacia en buen trato del personal en sueldos y ventajas laborales. 4ay recompensa a cambio de sumisin y se rechaza la falta de conformidad. as recompensas alivian al l-der del sentimiento de culpabilidad que podr-a asociarse al fracaso en la delegacin de responsabilidades. * cambio los miembros del equipo se hacen obedientes por un precio. G. Opo tuni$(o$ =e utilizan varios estilos de forma intercambiable, dependiendo de la persona de que se trate. =i es una igual busca minimizar los conflictos. *nte un superior ser condescendiente y ante los inferiores ser autoritario. "riman los objetivos personales por encima de los organizacionales. http$%%&&&.puntoclaveD<.com%paginas%articulos%trabajoHenHequipo.htm 1.A TIPOS DE EQUIPO DE TRABAJO. *l dise,ar un nuevo puesto o cargo o al reestructurar uno ya existente, es imprescindible poder identificar las actividades esenciales o cruciales que el encargado de tal puesto deber desempe,ar. =eg/n Ceam ;anagement =ystems cuando se analiza un puesto, este concepto de lo que se considera crucial para tal puesto o cargo es fundamental.

Rued! De Tipo$ De T !"!#o 1! %e i$onB1&C!nn

as investigaciones han demostrado que a/n cuando muchas de las actividades cruciales de un cargo pueden ser desempe,adas por una gran variedad de individuos, es necesario que ciertas actividades clave sean llevadas a cabo por personas con habilidades, preferencias y destrezas espec-ficas. #n la mayor-a de los cargos, es muy posible que haya dos o tres actividades que se consideren clave para un desempe,o positivo. =i estas actividades se llevan a cabo con efectividad, ellas marcarn la diferencia entre el logro de un buen desempe,o o un desempe,o inferior.

A$e$o ! I Jecolectar y presentar informacin Inno+! I +enerar y experimentar con nuevas ideas P o(o+e I #xplorar y presentar oportunidades De$! o**! I #valuar y comprobar la aplicabilidad de nuevos enfoques O %!ni6! I #stablecer y poner en prctica maneras de hacer funcionar las cosas P odu&i I Completar y entregar productos o resultados In$pe&&ion! I Controlar y efectuar auditor-as del funcionamiento de los sistemas 1!ntene I ;antener y salvaguardar las normas y los procesos En*!6! I Coordinar e integrar las labores de los dems

#l Cuestionario !e "erfil =obre Cipos !e Crabajo est basado en FE preguntas y se puede llevar a cabo ya sea como evaluacin individual o a trav.s de varios asesores. 4a sido dise,ado para determinar las reas de actividad 2seg/n han sido definidas por la Jueda !e Cipos !e Crabajo3 cr-ticas para el .xito de una labor o un cargo en particular. #l Cuestionario !e "erfil =obre Cipos !e Crabajo y el "erfil que lo acompa,a son herramientas verstiles que se pueden utilizar en cualquiera de las reas siguientes$

*nlisis de puestos existentes !ise,o y redise,o de puestos #valuacin individual de un puesto !iferentes aspectos del mismo puesto

a evaluacin constante es un requisito indispensable para que un equipo de trabajo logre un mximo desempe,o. #l Cuestionario !e "erfil =obre #l !esempe,o !el #quipo y el "erfil que lo acompa,a son herramientas dise,adas con este fin. #l Cuestionario !e "erfil =obre #l !esempe,o !el #quipo es una evaluacin de asesores m/ltiples basada en 'E preguntas y se concentra en evaluar el desempe,o de equipos de trabajo en funcin de nueve factores relacionados con equipos de alto desempe,o.

#l Cuestionario !e "erfil =obre #l !esempe,o !el #quipo$

9rinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluacin del desempe,o de un equipo, ya que ofrece un lenguaje com/n y un entendimiento compartido de los factores considerados como claves para el alto desempe,o. *ct/a como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su efectividad, permiti.ndole a los integrantes del equipo concentrarse en las reas que necesitan atencin o accin. #s una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipoB el perfil inicial del equipo puede repetirse ms adelante para evaluar cmo el equipo ha mejorado en su desempe,o.

http$%%&&&.tms.com.au%tms@FHlas.html 1.A.1. 1ANEJO DE CONF9ICTOS INTERGRUPA9ES. Cuando dos personas o ms no se llevan bien, una de las explicaciones ms comunes es decir que sus personalidades chocan. >undamentalmente, se supone que la personalidad de uno 2 un conjunto de actitudes, valores, sentimientos, necesidades y experiencias3 es tan diferente a la personalidad del otro, que no pueden funcionar de manera compatible. "or tanto se puede deducir que , quizs las habilidades ms importantes dentro de un equipo de trabajo , de parte de sus integrantes, para que su desarrollo sea eficiente son$ !e comunicacin, empticas, tolerancia, respeto, anal-ticas. ;anejo de los conflictos al interior del equipo de trabajo$ ;Qui<n di#o que *o$ &on,*i&to$ $ie(p e e$ un e*e(ento ne%!ti+o= a :erdad es que un buen manejo del conflicto permite a las personas y a la organizacin, en oportunidades, salir fortalecidas de .sta instancia. a solucin acertada del conflicto al interior de un quipo de trabajo puede mejorar la calidad, los costos, elevar el liderazgo, estimular la generacin de las ideas y el trabajo en equipo, etc. os beneficios del conflicto se pueden resumir en$ ;ayor conciencia del problema, un cambio organizacional, soluciones mejoradas, moral, mayor percepcin del desarrollo personal, conciencia de s- mismo , de los dems, madurez psicolgica, diversin, etc. #l problema del conflicto dentro de un equipo de trabajo no es el conflicto mismo, sino la evasin de .l y no desarrollarlo en una organizacin equipada para manejarlo "ara finalizar es importante que el equipo fije condiciones de comportamiento para sus componentes 2 algo as- como un mini cdigo de .tica3. #sto es importante para definir los marcos m-nimos de respeto y comunicacin dentro del equipo y,

genera condiciones para la solucin de los conflictos internos o roces entre los participantes. C9ASES DE CONF9ICTO 9sicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva. o Con,*i&to ,un&ion!*. #s una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. "or, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. =i en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habr-a pocos motivos para introducir cambios. !e all- que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa". o Con,*i&to di$,un&ion!* #s cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que .sta alcance sus objetivos. a direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. 1n conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. #n la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. 1n nivel id.ntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo 2o incluso en el mismo grupo en otro momento3. a tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambi.n puede depender del tipo de organizacin. CONF9ICTO Y RENDI1IENTO #l conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organizacin, seg/n sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. #n toda organizacin existe un nivel ptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. "or un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organizacin. #s dif-cil realizar cambios e innovaciones y la organizacin puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. "or otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organizacin. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deber-an eliminarse y que los funcionales habr-an de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayor-a de las organizaciones. #n la prctica, la

mayor-a de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. *dems, la mayor-a de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. #s frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que son responsables. CAUSAS DE CONF9ICTO o Inte dependen&i! *!"o !* a interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. #n estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas$ ?nterdependencia combinada$ no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno act/a independientemente. 7o obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el .xito de la organizacin. a posibilidad de conflictos es relativamente escasa. ?nterdependencia secuencial$ exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. #n estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. ?nterdependencia rec-proca$ requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. as posibilidades e que surjan conflictos son elevadas. Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms dif-cil ser la tarea que debe realizar la direccin. CONSECUENCIAS DE9 CONF9ICTO DISFUNCIONA9 ENTRE GRUPOS #s probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son slo una peque,a muestra$ 1!5o &o7e$i'n de % upo) cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. ;ayor liderazgo autocrtico$ es muy probable que pierdan popularidad los m.todos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. ;ayor valoracin de la actividad$ cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. #l grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as- como la preocupacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. ;ayor valoracin de la lealtad$ aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.

Di$to $i'n de *!$ pe &ep&ione$) se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems. E$te eotipo$ ne%!ti+o$) a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones contin/an distorsionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. !escenso en la comunicacin$ lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. =us efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o rec-proca entre los grupos en conflicto. =e puede alterar el proceso de toma de decisiones. http$%%&&&.gestiopolis.com%canales%derrhh%articulos%noAD@F%conflicto.htm http$%%&&&.profesiones.cl%papers%equipo.htm UNIDAD 0 DIRECCIN Y DESARRO99O DE9 CAPITA9 4U1ANO 0.1 RESPONSABI9IDAD DE 9A GERENCIA DE9 CAPITA9 4U1ANO. a jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes empresas, por una posicin que exige un visin estrat.gica de la gestin del capital humano que trabaja en nuestra empresa. !efinir las caracter-sticas del se,o 2o se,ora3 que aparentemente reg-an los destinos de los empelados de cualquier empresa de cierta magnitud en el pasado parec-a tarea sencilla. 4aciendo abstraccin de la categor-a histrica y ubicndonos en el presente, la existencia de un jefe de personal o de un gerente de recursos humanos, no depende del volumen o de la importancia de la empresa, sino del tama,o del "cerebro" del empresario. as grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan de el factor empleo como una cuestin estrat.gica, dando prioridad desde el rea de capital humano a todo lo que sea capacitacin, gestin, organizacin y t.cnicas de estimuloB en tanto que las empresas peque,as y familiares no cuentan con recursos econmicos para pensar en t.rminos de estrategias elaboradas. a gran incgnita es saber que pasa con esa franja de organizaciones medianas, en las que se advierte la coexistencia de esquemas actualizados con estructuras paternalistas, seg/n las cuales, en ultima instancia siempre decide el due,o.

K es aqu- donde se pone en juego el tama,o cerebral del empresario, porque si el rgano pensante es peque,o, se insistir con el jefe de personalB en cambio, si es mas grande, se actuara en t.rminos de capital humano. os jefes de personal tradicionales eran Iy en muchos casos siguen si.ndoloI empleados jerrquicos y en.rgicos que ten-an y tienen como tarea especifica el encuadre estad-stico y disciplinario de la plantilla de trabajadores de una organizacin$ seguimiento de solicitudes de empleo, control de horarios y ausentismos, reportes sobre conductas y control de lo actuado en materia de liquidacin salarial. as funciones, en cambio, de un gerente del departamento de capital humano, son de una naturaleza mas estrat.gica. #stas gerencias trabajan en intima relacin con cada una de las unidades de negocio de las corporaciones y centran su actividad en la gestin integral del factor capital humano$ pol-ticas de contratacin y empleo, mecanismos de integracin y estimulo mediante la participacin activa del capital humano, capacitacin y desarrollo personal. Cuando se crearon las gerencias de relaciones industriales, ya entrada la d.cada de los G@Ls del siglo MM, las responsabilidades comenzaron a repartirse y las tareas estad-sticas, disciplinarias y de relaciones con las organizaciones sindicales quedaron en manos de distintas jefaturas. >ueron las funciones de mayor contenido estrat.gico las que pasaron a depender del departamento de capital humano en sus tres divisiones operacionales$ capacitacin y desarrollo, remuneraciones y comunicacin con el personal. *ctual y afortunadamente aquellos esquemas de tradicionales quedaron superados a punto tal que una empresa como la japonesa Coyota, creo un sistema de produccin, que se basa entre otras cosas, en la filosof-a oriental llamada "Naizen" que traducida literalmente al espa,ol significa "desarrollo constante", donde cualquier empleado de la corporacin esta capacitado para plantear innovaciones productivas, tecnolgicas o de comercializacin a sus superiores y ante un comit. especializado. http$%%&&&.mailxmail.com%curso%empresa%capitalhumano%capituloD.htm 0.0 CO1PETENCIA DE 9A GERENCIA DE9 CAPITA9 4U1ANO. 0.8 INTEGRACION Y DIRECCIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO. #n estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de informacin, es indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor competitividad. *hora cada uno solo, no puede dar solucin a todos los problemas que se presentan. 7o podemos ser especialistas en todas las disciplinas. a opcin est en formar un equipo multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas. a sinergia probablemente es el resultado ms significativo de formar equipos de trabajo. =inergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor

a la suma de los resultados individuales. *l trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad. 1n equipo es$ "un grupo de individuos unidos con un objetivo com/nB usando una metodolog-a com/nB actuando en un espacio y tiempo determinadoB teniendo habilidades complementariasB basndose en valores compartidosB y con responsabilidad mutua". os equipos tienen un proceso de formacin antes de llegar a la madurez. ?nician con la afiliacin, despu.s el poder, realizacin y finalmente madurez. a afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo. os miembros se conocen entre s-B aprenden y fijan las reglas del equipoB y comparten los valores en los que el grupo se sustentar. as caracter-sticas de esta etapa son$ inseguridad de los integrantes ante los dems, timidez de actuacin, falta de liderazgo, carencia de aceptacin de algunos miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos. #n esta etapa debern formularse pol-ticas para normar la actuacin del grupo, los miembros debern designar un l-derImoderador para el mejor desempe,o del grupo. os integrantes establecern fronteras y objetivos. #n la etapa de poder se va formado ese esp-ritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. os integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. a confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. #n este punto se inicia la dinmica del equipo. =e gesta la figura de un l-der, cuya funcin es estimular la comunicacin e interaccinB modera a los integrantesB y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. #n esta etapa deber quedar acordado qui.n ser el l-der. Oste a su vez deber motivar y facilitar la integracin del equipo. #s muy importante notar que la presencia del l-der es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un l-der. a etapa de realizacin es en la que se llega a la productividad. "roductividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. "ara esta etapa el equipo ya est integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. =e aplica un m.todo com/n, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. #n esta etapa el l-der del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. #l l-der apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solucin a la que se ha llegado. #l l-der ayuda tambi.n a trazar el plan de accin relativo a la solucin del problema. #n esta etapa el l-der lograra la completa integracin de los miembros y resaltar las cualidades de cada uno. os integrantes debern crear un mecanismo para

toma de decisiones en grupo. =e trazarn planes de trabajo para las acciones acordadas. >inalmente la madurez es la etapa donde los miembros act/an de manera interdependiente. Cada miembro act/a de manera individual, pero apoyando y apoyndose en el equipo. os miembros responden automticamente a los problemas. os objetivos se logran con base en decisiones sinerg-sticas. #l l-der en la etapa de madurez se retira como tal, slo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo. *hora deber ponerse .nfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua. #l equipo deber establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia. =ugerencias para mejorar el trabajo en equipo$ PJevisar peridicamente el desempe,oQ PJeconocer el .xitoQ P=olucionar problemasQ P"lanificar los pasos de la accinQ PCompartir informacinQ PComunicar y coordinarQ http$%%&&&.gestiopolis.com%canales'%emp%pymecommx%G.htm 0.: DESARRO99O DE 9A SENSIBI9ICACION DE9 CAPITA9 4U1ANO. 0.> DIRECION INTEGRADOR. DE9 CAPITA9 4U1ANO 1EDIANTE UN 9IDERACGO

7o nos debe sorprender que se comente, que la dinmica en la competitividad de la gerencia moderna, demande de las nuevas gestiones administrativas del mbito organizacional, conocimiento y aplicacin de herramientas adaptadas al manejo y administracin del capital humano, para que puedan llegar al .xito en el mercado en que se desarrollan. !e ah-, que en este art-culo nos adentremos en exponer las ventajas que se manifiestan al saber gerenciar adecuadamente el capital humano de la empresa. A9GUNAS 3ENTAJAS

#n la medida que la gerencia se identifique en la relevancia de saber integrarse, manejar adecuadamente el capital humano de su empresa ello conllevar a obtener ventajas en beneficios de todos. o que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. 1na herramienta indispensable para enfrentar este desaf-o es el adentrarse en el alcance, repercusiones que se originan al saber gerenciar adecuadamente al capital humano de toda empresa. *l respecto, ;ileydi *rteaga en un foro realizado sobre este tema en el "rograma de calidad y productividad de la 1niversidad de Carabobo, nos se,ala que entre las ventajas ms resaltantes de una administracin moderna, enfocada en el capital humano, se resaltan las siguientes$ .I Jeconocimiento del espacio existente dentro de la organizacin que permita el desarrollo de las potencialidades del individuo. .IJeconocimiento y aplicacin de t.cnicas de gestin que permiten la expresin del potencial del individuo o sean facilitadotas de condiciones propias. .I?dentificacin y ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integracin de una administracin en pro del capital humano. ;ediante la gestin de este factor, se permite plantear estrategias que van de la mano hacia una visin de futuro para llevar al desarrollo de una empresa moderna, productiva e inteligente. *lida Rlvarez por su parte nos relata, que una buena administracin del capital humano impulsa el rendimiento operativo, generando valor en toda la empresa y la ayuda a$ !irigir al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento de la organizacin. *segurar la posicin de la empresa dentro del mercado. 4acer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. ;ejorar la productividad, y de esta manera hacerla mas competitiva dentro del mercado.

#n la econom-a actual, la tecnolog-a y la informacin estn al alcance de toda organizacin, por lo que la /nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. #sto se logra mediante la capacitacin y aprendizaje continuo de los empleados a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms a/n, valorizadas conforme a un sistema de competencias. 4aynell >ernndez nos comenta, que el hecho de que los directivos de recursos humanos estudien el capital humano, contribuye a un efecto positivo en el rendimiento financiero de la empresa. #l nuevo papel de la funcin de recursos humanos y principalmente del director es$ recurso humanos centrados en los resultados mercantiles. a prioridad para crear valor agregado es desarrollar perspectiva y competencia que resuelvan los problemas del mercado. os recursos humanos son importantes cuando se,alan los problemas del capital humano que limitan el logro de prioridades del mercado y aportan soluciones, recursos humanos convertidos en competencia estrat.gica. *simismo, el valor mas importante para una competencia de recursos humanos es comprender la dimensin del capital humano de cada prioridad clave organizacional y poder comunicar las soluciones que afectaran al rendimiento operativo. =e sabe que la tecnolog-a de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero actualmente se observa tambi.n que el .xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin. *dems en la era actual, la tecnolog-a y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la /nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. #sto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms a/n, valorizadas conforme aun sistema de competencias. "or /ltimo 7athaly Rlvarez nos dice, que una buena administracin del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a$ I4acer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. I;ejorar la productividad.

I*linear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. I*segurar la posicin de la empresa dentro del mercado. >inalmente *da ".rez sobre este anlisis nos indica que , el estudio del capital humano en la gestin moderna proporciona ventajas a las organizaciones que han visto en este recurso una fuente inagotable de riqueza$ a diferencia entre una organizacin u otra en el marco de una econom-a actual no viene dada por su nivel de tecnolog-a e informacin, ya que estas se encuentran al alcance de todasB sino por el nivel de capacitacin e innovacin que tiene la gente que la conforma, as- como por su flexibilidad ante los cambios que se susciten. #l capital humano es el que origina los diferentes tipos de capital intelectual de las organizaciones. =u estudio permite tener una visin clara de los pasos a seguir para alcanzar su mximo desarrollo y efectividad. #l estudio del desempe,o de los individuos que conforman el Capital 4umano de una organizacin constituye una herramienta sensible para determinar el valor de los activos intangibles y, mediante comparaciones peridicas, permite analizar los resultados de la gestin empresarial y proyectar tendencias de evolucin futura. "ermite el planteamiento de estrategias dirigidas a captar, capacitar, fidelizar y evaluar al recurso humano, en pro de incrementar el nivel de productividad de la organizacin. http$%%&&&.gestiopolis.com%canales'%rrhh%vencapi.htm 0.A IDENTIFICACION DE 9OS E9E1ENTOS QUE INTEGRAN 9A CU9TURA ORGANICACIONA9. a realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto estn regidas por procesos dinmicos. a dinmica hace que el cambio sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. */n sus elementos ms arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad. a organizacin, como acabamos de referir, es un sistema social integrado por procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en com/n. =e compone a su vez por

subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnolog-a y social humano 2D3. os subsistemas organizacionales son interdependientes entre s- y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los dems. #s por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema. as personas que integran el subsistema social humano comparten actitudes, creencias, motivaciones, valores, t.cnicas, instrumentos y en general un comportamiento com/n constituyendo una cultura organizacional. a cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental en el desarrollo de la misma ya que esta define l-mites, la identifica, facilita el compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social. os componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes grupos$ los formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y pol-ticas escritas y establecidas por la empresaB siendo los ms importantes la misin y la visin de la empresa. "or otro lado encontramos a los componentes informales que existen pero no se encuentran documentados ni formalmente establecidos. #stos /ltimos suelen tener mayor por la participacin directa de los trabajadores en su implementacin, y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema organizacional. Como sistema la organizacin interact/a constantemente con el medio ambiente lo que la contribuye a su dinmica. #sto implica que debe de tener una capacidad de flexibilidad, prevencin y reaccin al cambio que le permita adaptarse a las demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen elementos estticos se generan focos de problema que empiezan a aletargarla y que hacen a/n ms evidente la necesidad de cambio. Jobert 0.Sriegel y ouis "atler llaman a este tipo de organizaciones 5vacas sagradas6 que como hab-amos mencionado son sistemas, estrategias, pol-ticas, procedimientos y rutinas que se han convertido en 5procedimientos operativos estandarizados6. =on factores sagrados porque 5as- se han hecho siempre6 . #l resultado es un desgaste de tiempo, energ-a y dinero sosteniendo el sistema en lugar de que este progrese y rec-procamente sostenga a los miembros que la integran a trav.s del cambio. #l cambio en la cultura es uno de los ms dif-ciles de lograr ya que conlleva una transformacin profunda que impacta a los valores, pol-ticas, conductas y normas que la definen. #sta dificultad radica en que una vez que los valores estn bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuosB al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que se han compartido en la organizacin y que han sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la

implantacin de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las 5zonas de confort6 2las cosas como estn3. Codos los miembros de la organizacin cuentan con un rol cultural establecido que se le ha transmitido cuando se integr a la misma. #sta transmisin se pudo haber dado por la interaccin humana o por sistemas organizacionales gerenciales de planeacin y de recursos humanos. #n el cumplimiento de su papel organizacional asignado, el individuo hace aportaciones propias, de acuerdo a su formacin e historia personal y estas pueden ser adoptadas por los dems miembros de su grupo modificando la cultura inicial. #stas innovaciones no se incorporan a la cultura como tal sino hasta que son adoptadas por los dems y consecuentemente transmitidas. a transmisin no es momentnea sino que se refuerza en las actividades cotidianas del individuo dentro de su rea laboral. 8tra manera en la que se inicia la modificacin cultural es conocida como aculturacin aplicndose a 5los procesos que se desarrollan cuando dos o ms culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente para producir cambios importantes en una de ellas o en ambas6 2(3. "uede ser que se adopten modos de vida diferentes o que se combinen con los propios reinterpretndolos manteniendo su funcin original dndose as- el proceso de sincretismo. #l sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya que la resistencia disminuye cuando la innovacin encuentra factores de identificacin similares con su cultura. "ara que los cambios culturales puedan tener .xito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazndose hacia los niveles inferioresB apoyndose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo facilitarn la recepcin de dicho cambio en los equipos de trabajo. Cambiar una cultura, no es fcil, por todo lo presentado anteriormente. =in embargo, por complejo que resulte, principalmente por cmo se involucra al factor humanoB no es una misin imposible, aunque s- debe ser un trabajo cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organizacin. http$%%&&&.abcformacion.com%contenidos%direccionHmanagementH@@@).htm 0.D ORIENTACION A 9A INNO3ACIN DE 9AS NUE3AS TECNO9OGEAS. UNIDAD 8 3A9UACIN DE PUESTOS 8.1 CONCEPTO Y UTI9IDAD DE 9A 3A9UACIN DE PUESTOS.

os =istemas de :aluacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. "ara poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. #l *nlisis de "uestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto. os pasos para realizar el anlisis del puesto son$ 1. APROBACIN DE 9A GERENCIA. os costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto. 0. OBJETI3OS. Con el fin de ver en qu. nos va a ayudar el anlisis de puesto. 8. INFOR1ACIN A 9OS TRABAJADORES. Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con .sta. os trabajadores deben de conocer en qu. consiste este anlisis. as actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican$ <. C#7#J #7C*9#T*!8$ !ebe de tener el t-tulo de que se trata el puesto. *qu- se pone el n/mero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organizacin. !ebe de tener jerarqu-a, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. =e debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis. D. !#=CJ?"C?U7 !# "1#=C8$ "referentemente debe realizarse a trav.s de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados. 1na entrevista tiene ( etapas$ Japort$ #s donde se entabla una relacin interpersonal entre el entrevistador y el entrevistado, es la parte ms importante de la entrevista. Cima$ #s la parte esencial del contenido de la entrevista. =e le hacen preguntas al entrevistado sobre su experiencia laboral, el porqu. desea trabajar en la empresa, etc. Cierre$ #s dar las gracias, aclarar dudas, darle oportunidad al entrevistado de que haga preguntas con respecto a la empresa y puesto solicitado.

a entrevista es el elemento en el que se basa para llevar a cabo la descripcin de puestos. a descripcin de puestos se divide en$

a3 Descripcin gen!rica: #s explicar el conjunto de actividades del puesto. b3 Descripcin especfica: !etallar las actividades del puesto. #s decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador. a descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento$ a3 C9ARIDAD) Con verbos en infinitivo y acciones espec-ficas, con el fin de evitar confusiones. b3 SENCI99EC) !ebe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en .se puesto. c3 CONCISIN) =e debe de utilizar el menor n/mero de palabras. d3 PRECISIN) #vitar palabras ambiguas para evitar las confusiones. e3 3I3ECA) a descripcin debe despertar el inter.s de la persona que lo est leyendo. a redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar t.rminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional. os beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes$ PARA 9A E1PRESA <. agunas o problemas que puede tener la organizacin. D. #stablece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos. (. >ija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. =e delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos.

PARA 9OS SUPER3ISORES <. "ermite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto. D. #vita interferencia en el mando. (. a organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas. PARA E9 TRABAJADOR <. =e,ala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.

D. ?mpide que invada las actividades de otro trabajador. (. =e,ala las fallas o aciertos del trabajador. PARA E9 DEPARTA1ENTO DE PERSONA9 <. >acilita la conduccin de entrevistas. D. "ermite calificar los m.ritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que .ste realiza. (. "ermite colocar al trabajador en el puesto adecuado. os mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal y establecerlo en el puesto ms adecuado. "ara organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqu-a dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems. a jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. a importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos dif-ciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayor-a de los cuales estn en relacin con la influencia que el trabajo tiene sobre la produccin. a importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por .l se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de .l, una distancia relativa proporcional a la categor-a o valor de los puestos correspondientes. a ey >ederal del Crabajo en su art-culo VF, precisando un principio constitucional, establece que 5a trabajo igual, desempe,ado en puesto y condiciones de eficiencia tambi.n iguales, debe corresponder salario igual6. a afirmacin del principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y la remuneracin que por ellas se paga, es clara y expl-cita. ' ;s en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario$ el puesto se jerarquiza o se val/a en razn del salario que se paga. *lgunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores$ F a3 b3 c3 d3 e3 os favoritismos. a presin sindical para proteger a ciertos trabajadores. a falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. a fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo. a escasez de un tipo determinado de trabajadores.

'

J#K#= "87C#, *gust-n, *dministracin de "ersonal$ =ueldos y =alarios. ;.xico. #d. imusa. "g. (). F J#K#= "87C#, *gust-n, *dministracin de "ersonal$ =ueldos y =alarios. ;.xico. #d. imusa. "g. E@. http$%%&&&.universidadabierta.edu.mx%9iblio%J%Jamon>dz"ilarH:aluacion"uestos. htm 8.0 NECESIDAD 9EGA92 SOCIA9 Y ECONO1ICA. * veces se dice que el anlisis del puesto es la piedra angular de la *J4, porque la informacin que re/ne es /til para mucha de sus funciones. #l anlisis de puesto es el proceso que consiste en obtener informacin acerca de los puestos determinando cuales son los deberes, tareas o actividades de los mismos. #l procedimiento conlleva a realizar una investigacin sistemtica de los puestos, siguiendo un n/mero de pasos establecidos antes del estudio. Cuando esta completo el anlisis del puesto se elabora un escrito que resume la informacin obtenida del anlisis de D@ o (@ tareas o actividades individuales del puesto. os gerentes de J4 usarn estos datos para desarrollar las descripciones de puestos y especificaciones de puestos. =e puede elaborar las especificaciones del puesto como un documento aparte, o se le puede incluir como un elemento mas de la descripcin del puesto. #l anlisis de puestos tiene diferentes tipos de requisitos, algunos de los cuales se se,alan a continuacin$ o Ne&e$id!d 9e%!* #l *rt. D' frac. ( establece que deber tenerse por escrito 5el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinaran con la mayor precisin posible6B el *rt. EG frac. << !ice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, 5al desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado6 #l *rt. <(E frac. E marca como obligacin de los trabajadores 5ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos6W o Ne&e$id!d So&i!* #l hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. =i a esto agregamos que las V horas diarias que destina a ello constituyen un '@A de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inter.s, sentimientos, etc. K que

por tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus potencialidades. "or el contrario las labores que desempe,a le causan ansiedad, monoton-a o simplemente les disgustan, se tendr un nombre que ha sido rebajado a la categor-a de componente de la maquinaria productiva.W o Ne&e$id!de$ E&on'(i&! a eficiencia y productividad en el trabajo son motivo de preocupacin constante entre los administradoresB es por ello que la especializacin, la divisin del mismo, la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos, se buscan afanosamente. =in embargo para llegar a una aut.ntica divisin de funciones y a una mayor productividad se requiere empezar con un estudio anal-tico del trabajo en el mbito de los puestos que compone una organizacin.W 8.8 1ETODO DE GRADACIN PRE3IA. 8.: 1ETODO DE A9INEA1IENTO. 8.> 1ETODO DE CO1PARACIN DE FACTORES. o 1<todo De Co(p! !&i'n De F!&to e$) Consiste en la identificacin y definicin de factores de evaluacin, los cuales se dividen a su vez en niveles con su correspondiente valor monetario. 1<todo De Co(p! !&i'n Po F!&to e$) #s una t.cnica anal-tica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin. a creacin del m.todo de comparacin de factores se atribuye a #ugene 9enge, qui.n en principio propone cinco factores gen.ricos , a saber$ X Jequisitos intelectuales X 4abilidades exigidas X Jequisitos f-sicos X Jesponsabilidad X Condiciones de trabajo. #l m.todo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despu.s del anlisis de cargos$ <. #leccin de factores de evaluacin. os factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se eval/en. a eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caracter-sticas de los cargos que van a evaluarse. a idea bsica de este m.todo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. D. !efinicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del m.todo. (. #leccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. os cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. E. #scalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se eval/a mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. =upongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

ORDEN DE ESCA9ONA1IENTO ASEADOR DE FACTORES < D ( E ' Jequisitos f-sicos

RECEPCIONISTA 4abilidades exigidas

Condiciones de Jesponsabilidad trabajo 4abilidades exigidas Jequisitos ?ndividuales Jequisitos intelectuales Condiciones trabajo de

Jesponsabilidad Jequisitos f-sicos

'. os escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores en los cargos de referencia. F. *l tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en t.rminos absolutos para cada factor. G. ;ontaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. *hora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. #n la practica esta tarea no es fcil. #l medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. V. #scala comparativa de cargos. #l siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. * trav.s de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo. http$%%&&&.gestiopolis.com%recursos%experto%catsexp%pagans%rh%noE%compfactpunto s.htm http$%%html.rincondelvago.com%analisisIdeIpuestoIdeItrabajo.html 8.A 1ETODO DE 3A9UACIN POR PUNTOS. #s el mas usado, tanto en organizaciones publicas como privadas. Consiste en el estudio de las partes componentes del puesto para clasificarlo de acuerdo a la acumulacin de puntos factoriales.

#l m.todo de puntos comprende 2E3 fases$

?dentificacin y definicin de factores. :aloracin de factores. +radacin de factores. :aloracin de trabajo.

1<todo De E+!*u!&i'n Po Punto$) este m.todo fue creado por el norteamericano ;erril J. ott y es el ms perfeccionado y utilizado de los m.todos para la evaluacin de cargos. #s una t.cnica cuantitativa en donde se asignan valores num.ricos 2puntos3 a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores num.ricos. #l m.todo de evaluacin por puntos se basan en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas$ <. eleccin de factores de evaluacin. a identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. ;as que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores$ a. Jequisitos intelectuales b. Jequisitos f-sicos c. Jesponsabilidades implicadas d. Condiciones de trabajo #stos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores$ >*CC8J#= !# #:* 1*C?U7 *. J#Y1?=?C8= ?7C# #CC1* #= <. ?nstruccin bsica D. #xperiencia previa (. ?niciativa e ingenio 9. J#Y1?=?C8= >Z=?C8= <. #sfuerzo f-sico necesario D. Concentracin mental o visual C. J#="87=*9? ?!*! "8J <. =upervisn de personal D. ;aterial o equipo (. ;.todos o procesos E. ?nformaciones confidenciales !. C87!?C?87#= !# CJ*9*08 <. *mbiente de trabajo D. Jiesgos. D. ponderacin de los factores de evaluacin la ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que .stos no sean id.nticos en su contribucin al desempe,o de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios. <. montaje de la escala de puntos . #s la atribucin de valores num.ricos 2puntos3 a los diversos grados de cada factor. "or lo general, el grado ms bajo de cada factor 2grado *3 corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. #s decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado * de cada factor. #stablecidos los valores num.ricos 2puntos3 para el grado * de cada factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados 9, C, ! y as- sucesivamente. D. ;ontaje del manual de evaluacin de cargos. 1na vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. =e trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gu-a o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual. "*=8 ($ *+J1"*J 8= "1#=C8= =?;? *J#= #7 +J*!8= !# J#;17#J*C?U7 http$%%&&&.gestiopolis.com%recursos%experto%catsexp%pagans%rh%noE%compfactpunto s.htm

http$%%html.rincondelvago.com%analisisIdeIpuestoIdeItrabajo.html 8.D 1ETODO DE ESCA9AS2 GUIAS Y PERFI9ES. 8.F ENCUESTA SA9ARIA9 GCONCEPTOH.

UNIDAD : E3A9UACION DE9 DESE1PEIO :.1 BENEFICIOS DE 9A E3A9UACIN DE9 DESE1PEIO. a evaluacin del desempe,o es una apreciacin del desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es /til para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisin de personal, en cuanto a la integracin de un empleado a la organizacin, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado quien podr-a desempe,arse mejor en otro cargo, etc. #n resumidas cuentas, puede decirse que la evaluacin del desempe,o es determinante para verificar si la pol-tica de recursos humanos de una organizacin es la correcta o no. Yui.n mejor para realizar una evaluacin que el jefe que se tenga en el momentoQ. #l es quien conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y cmo y cunto le estn funcionando sus empleadosB pero esta tarea no puede realizarla el slo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha labor. #ste grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del manejo del personal en la empresa. BENEFICIOS DE 9A E3A9UACIN DE9 DESE1PEIO Como primera medida, se busca medir el potencial humano y determinar su plena aplicacin por parte del empleado. =eguidamente se busca que la administracin de recursos humanos, se constituya en una herramienta indispensable para el buen funcionamiento de la organizacin. "or ultimo, un objetivo primordial es dar cabida y participacin a los empleados dentro de la empresa, as- como permitirles crecer dentro de la misma, uniendo los objetivos individuales con los empresariales, tema que

tiene gran importancia dentro del !esarrollo 8rganizacional, cuyo art-culo puedes encontrar aqu- mismo. Jecordemos que cualquier tipo de evaluacin es de suma importancia en nuestra vida. *lgunas veces evaluamos cmo nos desempe,amos frente a los compa,eros, la familia, etc., y sacamos conclusiones que nos sirven para tratar de mejorar nuestras actitudes. Cuando somos evaluados en nuestro sitio de estudio o trabajo, nuestros superiores conocen qu. y cmo estamos haciendo determinada labor, as- mismo nosotros sabemos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario debemos mejorar.

A5ud! !* que *o ne&e$ite 5 p o(o+e !* que e$t? !de*!nt!do2 !*%un!$ de *!$ +ent!#!$ de *! E+!*u!&i'n de* De$e(peJo

"or tal razn, una evaluacin del desempe,o trae beneficios tanto al que la realiza como al que se la aplican. "ara un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y tomar medidas correctivas y establecer una comunicacin ms fluida y directa con sus subordinados. *s- mismo, para los subordinados, a quienes se les realiza la evaluacin, .sta es de gran ayuda ya que conocen los aspectos de comportamiento y desempe,o que la empresa valora ms en ellos, conoce cules son las expectativas de su superior en cuanto a fortalezas y debilidades en el desempe,o de su trabajo, sabe qu. medidas est tomando el supervisor para mejorar el desempe,o y lo ms importante, sirve para adquirir un sistema de autoevaluacin y autocr-tica para mejorar su desarrollo en la labor que se est. realizando. "ara una empresa, los beneficios son que .sta est en condiciones de evaluar el potencial humano con el que cuenta y define qu. le est aportando cada empleadoB as- mismo puede identificar aquellas personas que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas seg/n su desempe,o. K lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados. #xisten muchos m.todos para realizar una evaluacin del desempe,o en una empresa, sin embargo .stos se tratarn de una manera especial en prximas entregas que sern publicadas pronto.

#s importante por lo tanto, tener la capacidad de retroalimentacin con base en los resultados que se hayan obtenido en la evaluacin del desempe,o, porque no existe nada peor que saber que se est por mal camino y continuar en el... http$%%&&&.gestiopolis.com%canales%derrhh%articulos%7o AD@D%evaluaciondeldesempeo.htm

:.0 1KTODOS DE E3A9UACIN. !iversos autores coinciden en cuanto a se,alar los objetivos de cualquier programa de evaluacin del desempe,o. #ntre estos, pueden mencionarse los siguientes$ *decuar el trabajador al cargoB distribuir incentivos salarialesB permitir el mejoramiento de las relaciones empresaIempleadoB establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conductaB detectar necesidades de adiestramientoB tomar decisiones de despidoB manejar la pol-tica de sueldos y salarios. =in embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano. #xisten diversas metodolog-as de evaluacin, entre estas pueden mencionarse las siguientes$ de escalas grficas, de comparacin, de comprobacin, 4ay de evaluacin del desempe,o, el m.todo #C9C, por incidentes cr-ticos. 7o obstante, con frecuencia los resultados de la aplicacin de este tipo de m.todos no son los esperados, haciendo necesario la utilizacin de una metodolog-a que se fundamente en los siguientes factores$

*ceptacin del trabajador por participar en la fijacin de objetivos y programas de actividades +eneracin de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado 9asado en datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva Yue utilice metas cuantitativas Yue permita revisiones peridicas del desempe,o para ajustes Yue permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias. Yue se permita la participacin en el desarrollo inicial, dise,o de herramientas Yue permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.

*poyado en procesos de Capacitacin para todo el personal Yue el evaluadorIsupervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

E* 1<todo de E+!*u!&i'n de* De$e(peJo po Re$u*t!do$. #l m.todo de evaluacin por resultados se fundamenta en la fijacin de metas como t.cnica unida a la evaluacin del desempe,o. Oste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadasB tal retroalimentacin personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad. Jevisar el desempe,o es tan importante como fijar metas. a fijacin de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales$ planificar el desempe,o y determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempe,ando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, d.biles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales. as actividades espec-ficas del m.todo son$ <. #stablecer las metas de la organizacin D. !eterminar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para .sta. (. #laborar la descripcin del puesto conjuntamente entre subordinadoI evaluado y supervisorIevaluador. legar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempe,o para cada una de ellas. E. 8btener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior. '. >ijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente per-odo y ponerse de acuerdo en los m.todos para lograrlos. F. !efinir puntos de comprobacin para la evaluacin del progreso G. #valuar el desempe,o real al final del per-odo determinado.

9o$ C ite io$ de de$e(peJo =on indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecucin de alguna tarea. os criterios de desempe,o estn relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no slo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempe,o de su puesto. >ijar criterios de desempe,o permite minimizar la aparicin de elementos de subjetividad en el proceso de evaluacin.

#n el m.todo de evaluacin por resultados, la fijacin de criterios de desempe,o supone la fijacin de una norma o nivel esperado de 5produccin6, y la comparacin de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. !e la misma manera como se mide el desempe,o de una organizacin mediante datos, el desempe,o de las personas hay que administrarlo con datos. http$%%&&&.rrhhmagazine.com%inicio.aspQurl[%articulo%rrhh<(.asp :.8 PROCESO DE E3A9UACIN. :.: CONSECUENCIAS DE 9A E3A9UACIN DE9 DESE1PEIO. :.:.1 ASCENSOS2 TRANSFERENCIAS Y PRO1OCIN. o A$&en$o #n la carrera diplomtica, al igual que en cualquier otra carrera jerarquizada 2militar, judicial3, el ascenso es el paso a una categor-a superior a la que se ostenta. o P o(o&i'n 5 t !n$,e en&i! #n marNeting, la promocin de ventas es una de las cuatro patas de publicidad. as otras tres partes son realizacin de anuncios, venta personal y publicidad%relaciones p/blicas. as promociones son esfuerzos no personales que no estn dirigidos a tener un impacto inmediato en las ventas. #stn dirigidas a incrementar la demanda del consumidor, a estimular la demanda del mercado o a mejorar la disponibilidad del producto por un periodo limitado de tiempo.

*lgunos ejemplos son$

cupones descuentos en producto concursos regalos de producto

as promociones pueden estar destinadas al consumidor, al personal de la empresa o a miembros del canal de distribucin 2por ejemplo, minoristas3. http$%%es.&iNipedia.org%&iNi%"romociAC(A9(nH2marNeting3 http$%%&&&.sre.gob.mx%acerca%glosario%a.htm :.:.1 DESPIDOS.

as &!u$!$ que pueden dar lugar a la extincin del contrato son las siguientes$

a fuerza mayor

o #l despido colectivo o #l despido disciplinario o o o o o o o as causas objetivas a dimisin del trabajador os incumplimientos contractuales del empresario as causas establecidas en el contrato a terminacin de la duracin pactada o la realizacin de la obra o servicio objeto del contrato a muerte, jubilacin, gran invalidez, incapacidad permanente total o absoluta del trabajador a muerte, jubilacin, incapacidad o extincin de la personalidad jur-dica del empresario

o #l mutuo acuerdo

9! Fue 6! 1!5o "or >uerza ;ayor se entienden aquellos hechos extraordinarios, imprevisibles o inevitables que imposibilitan definitivamente el desarrollo del trabajo 2inundacin, incendio, guerras, etc.3 a extincin de contratos por causa de fuerza mayor debe ser autorizada por el organismo correspondiente tras la instruccin de un expediente en el que se verificar si han concurrido dichas causas de fuerza mayor y si es o no posible la continuacin de la prestacin de servicios por parte del trabajador. #ste procedimiento es muy rpido ya que la autoridad laboral debe pronunciarse sobre si procede o no la extincin de los contratos de trabajo en un plazo de ' d-as. a extincin dar derecho a que el trabajador perciba una indemnizacin por importe de D@ d-as de salario por cada a,o trabajado con un tope mximo del importe de <D mensualidades. #n las empresas de menos de D' trabajadores el E@ A de esta indemnizacin ser abonada por el >ondo de +arant-a =alarial 2>8+*=*3

#l despido colectivo fundado en causas econmicas, t.cnicas, organizativas o de produccin =e entiende que concurren estas causas econmicas, organizativas, t.cnicas o de produccin cuando est. en peligro la viabilidad futura de la empresa y se considere que el despido colectivo de trabajadores contribuir a superar el estado de 5crisis6, o cuando directamente esta viabilidad futura no sea posible. E* de$pido di$&ip*in! io #s la extincin del contrato de trabajo por decisin del empresario motivada por un incumplimiento grave y culpable de las obligaciones del trabajador. as causas que pueden dar lugar al despido son las siguientes$ o F!*t!$ epetid!$ o in#u$ti,i&!d!$ de !$i$ten&i! o puntu!*id!d. o Indi$&ip*in! o de$o"edien&i!. o O,en$!$ +e "!*e$ o ,.$i&!$ !* e(p e$! io2 ! *!$ pe $on!$ que t !"!#!n en *! e(p e$! o ! *o$ ,!(i*i! e$ que &on+i+!n &on e**o$. o T !$% e$i'n de *! "uen! ,e &ont !&tu!* 5 !"u$o de &on,i!n6! en e* de$e(peJo de* t !"!#o. o Di$(inu&i'n &ontinu!d! 5 +o*unt! i! en e* endi(iento de* t !"!#o no (!* o p!&t!do.
o

E(" i!%ue6 7!"itu!* o to@i&o(!n.! $i epe &uten ne%!ti+!(ente en *! !&ti+id!d *!"o !*.

o >altas repetidas o injustificadas de asistencia o puntualidad. =e considera que hay una falta de asistencia cuando el trabajador no acude al puesto de trabajo 2incluso aunque se encuentre en el centro de trabajo3, durante toda o parte de la jornada. "or impuntualidad se considera tanto llegar tarde al puesto de trabajo como salir antes. "ara saber cuntas faltas de asistencia o puntualidad son suficientes para conducir a la extincin del contrato de trabajo, habr de estarse a lo que regule al respecto el convenio colectivo aplicable. Indi$&ip*in! o de$o"edien&i! a desobediencia es el incumplimiento de las rdenes e instrucciones del empresario o de la persona en quien este delegue las funciones de direccin, mientras que se entiende por indisciplina el incumplimiento del deber de diligencia

y de colaboracin en el trabajo, esto es, la desobediencia, acompa,ada de insubordinacin lo que se manifiesta en enfrentamientos directos con el empresario. !ebe tenerse en cuenta que las rdenes del empresario deben ser obedecidas siempre, independientemente de que el trabajador pueda reclamar despu.s contra el empresario, a excepcin de que el cumplimiento de lo ordenado suponga un perjuicio irreparable para el trabajador en su integridad personal o constituya un abuso de derecho por parte del empresario, en cuyo caso la desobediencia estar justificada. O,en$!$ +e "!*e$ o ,.$i&!$ !* e(p e$! io2 ! *!$ pe $on!$ que t !"!#!n en *! e(p e$! o ! *o$ ,!(i*i! e$ que &on+i+!n &on e**o$ a ofensa verbal ser toda expresin oral o escrita que suponga una ofensa moral para la persona que la recibe, y la ofensa f-sica supondr el ataque o agresin f-sica de una persona a otra, realizada por el propio trabajador o sus familiares y por motivos laborales. =er irrelevante para que concurra esta causa de despido el que dichas ofensas se produzcan o no en centro de trabajo y durante la jornada laboral o fuera de ella. T !$% e$i'n de *! "uen! ,e &ont !&tu!* 5 !"u$o de &on,i!n6! en e* de$e(peJo de* t !"!#o =upondr un abuso de confianza en el desempe,o del trabajo por parte del trabajador y se refiere principalmente al incumplimiento de las obligaciones de fidelidad, diligencia y lealtad as- como de aquellas obligaciones exigibles en cumplimiento de los intereses empresariales. #sta trasgresin de la buena fe contractual se dar en situaciones de fraude, de negligencia del trabajador en el desarrollo de sus funciones, de deslealtad para con el empresario y los intereses de la empresa. Di$(inu&i'n &ontinu!d! 5 +o*unt! i! en e* endi(iento de* t !"!#o no (!* o p!&t!do "ara que esta causa de lugar al despido disciplinario se requiere que exista una efectiva disminucin continuada en el rendimiento y que .sta se produzca por voluntad del trabajador. E(" i!%ue6 7!"itu!* o to@i&o(!n.! $i epe &uten ne%!ti+!(ente en *! !&ti+id!d *!"o !* =ern causa de despido siempre y cuando repercutan negativamente en el trabajo.

"or su parte, la embriaguez no habitual podr ser causa de despido si constituye desobediencia o trasgresin de la buena fe contractual por ejemplo, en el supuesto de conduccin de veh-culos bajo la influencia de bebidas alcohlicas o drogas. ;C'(o $e de$! o**! e* p o&edi(iento= a empresa dispondr de un plazo de F@ d-as para despedir al trabajador en el caso de que se trate de faltas muy graves, a contar desde la fecha en que adquiera conocimiento de su comisin y, en cualquier caso, F meses desde que la falta se hubiese cometido. #l despido deber ser notificado por escrito al trabajador, haciendo figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendr efectos, aunque por convenio colectivo podrn establecerse otras exigencias formales. =i el trabajador fuera representante legal de los trabajadores, delegado sindical, o estuviese afiliado a un sindicato, se abrir un expediente contradictorio en el que podrn formular sus alegaciones el interesado, los restantes miembros de la representacin a la que pertenece, o los delegados sindicales. =i el despido se realizara sin respetar los anteriores requisitos, ser nulo por lo que el empresario podr realizar un nuevo despido en el plazo de D@ d-as desde la fecha del primer despido, debiendo poner a disposicin del trabajador los salarios devengados en los d-as intermedios en los cuales tambi.n deber mantenerle en situacin de alta en =eguridad =ocial. #l empresario proceder a liquidar las retribuciones pendientes del trabajador mediante la confeccin de un recibo de finiquito en el que debern figurar los salarios pendientes de pago, la parte proporcional de las pagas extraordinarias y de las vacaciones que hasta la fecha no haya disfrutado el trabajador. a firma de este finiquito supondr la aceptacin del despido por parte del trabajador por lo que no podr reclamar contra el mismo con posterioridad. :.:.8CAPACITACIN DE AJUSTE. Capacitar al personal reclutado para la log-stica electoral es una inversin valiosa en la integridad del proceso electoral. #s un componente necesario e integral de cada eleccin y asegura que todo el personal tenga la capacidad de aplicar los procedimientos electorales de manera precisa, imparcial y consistente en cada oficina administrativa, sitio de votacin y centro de escrutinio. =on los oficiales a cargo de estas sedes los que hacen o destruyen la eleccin. a capacitacin para la log-stica forma parte del programa general de capacitacin del organismo electoral 2para informacin adicional sobre las necesidades

generales de capacitacin para el personal del organismo electoral, ver "rograma de Capacitacin y 7ombramiento y Capacitacin del "ersonal.3 De$! o**o de *! &o(peten&i! #n la capacitacin para la log-stica, la palabra clave es "competencia", el desarrollo de la capacidad del personal para aplicar los procedimientos de la manera debida, no slo saber de ellos. #ste objetivo bsico es el que rige la forma en que se lleva a cabo la capacitacin del personal de los sitios de votacin ya que requiere mucho ms de la simple familiaridad con las disposiciones legales. #l personal de votacin est comprometido con un evento /nico, debe trabajar bajo presin intensa y con mrgenes muy peque,os de error. =in la oportunidad de practicar previamente lo que deben hacer, los riesgos de fallar son elevados. "or tanto, sin importar cul haya sido su aprendizaje o experiencia en el pasado en una etapa prxima a las elecciones, el personal de votacin necesita la oportunidad de ser capacitado en las tareas efectivas de las que sern responsables. */n si el personal ha trabajado previamente en elecciones o si los procedimientos son de sentido com/n, persiste esa exigencia. os procedimientos y las expectativas de desempe,o cambian de eleccin a eleccin y sin oportunidad de aplicarlas constantemente, las habilidades o conocimientos adquiridos se deterioran. C!p!&it!&i'n o"*i%!to i! Comar la capacitacin debe ser un requisito para confirmar el empleo como oficial de votacin. !e preferencia esta capacitacin debe ser directa 2cara a cara3, pero cuando no sea posible hacerlo as-, se le podr-a sustituir por un programa de aprendizaje dom.stico con textos de trabajo especialmente dise,ados para la evaluacin. ?ncluso cuando se requiera asistir a sesiones de capacitacin directa, la iniciacin o el reforzamiento de este aprendizaje mediante lecturas y ejercicios en casa complementar y har ms efectivos sus programas de capacitacin. Si$te(!$ de &!p!&it!&i'n &ontinu! #ste sistema de capacitacin ser menos desafiante si el personal de votacin cuenta con una base de conocimientos ms desarrollada. =u puesta en prctica requiere el mantenimiento de registro sobre el personal empleado y un contacto continuo con ellos 2para una mayor discusin sobre este asunto, ver ;omento *decuado para ?mpartir la Capacitacin.3 E$t!"i*id!d de* (! &o *e%!* 5 p o&edi(ent!* #s importante para una capacitacin efectiva y el consecuente desempe,o del personal, que las leyes, regulaciones y procedimientos para la log-stica sean fijados oportunamente y no sufran modificaciones durante el periodo electoral. #l

desarrollo de los materiales de referencia y los programas de capacitacin toma tiempo. os cambios que se introduzcan despu.s de que se han finalizado los materiales y, especialmente, despu.s de que han concluido las sesiones de capacitacin, suelen provocar mucha confusin. Conducir programas contingentes de recapacitacin plantea enormes dificultades de retencin informativa, ya que exigen que el personal olvide los aprendizajes previos y se concentre en los nuevos m.todos. P*!ne!&i'n de *o$ p o% !(!$ de &!p!&it!&i'n a capacitacin del personal de votacin es uno de los programas ms amplios y exigentes que puede llevar a cabo cualquier institucin, adems de que impone fuertes exigencias sobre la planeacin y la capacidad de servicio de la institucin. =in una debida planeacin estrat.gica de los objetivos de la capacitacin, las audiencias objetivo, los resultados esperados y una planeacin detallada de todas las actividades puede fcilmente ocurrir que$

=e pierdan la efectividad y enfoque de la capacitacinB a instrumentacin de la capacitacin se vuelva riesgosa.

2"ara asuntos relacionados con la planeacin de la capacitacin del personal de la mesa de votacin, ver !efinicin de los 8bjetivos de la Capacitacin y "lan de Capacitacin.3 a definicin del tiempo propicio para llevar a cabo la capacitacin es importante para asegurar que se retengan las habilidades esperadas y que la capacitacin se ajuste a otras prioridades electorales 2para aspectos relativos a la oportunidad ver ;omento *decuado para ?mpartir la Capacitacin.3

1etodo*o%.! de *! &!p!&it!&i'n 4ay varias metodolog-as que se pueden aplicar a la capacitacin de un gran volumen de personal. #l uso de modelos centralizados o descentralizados depender en gran medida de los recursos y tiempos disponibles. os modelos disponibles se examinan en ;etodolog-a para la Capacitacin. !entro de estos modelos, la forma en que se desenvuelva la capacitacin influir de manera significativa en la efectividad de las experiencias de aprendizaje, incluyendo$

#l contenido de la capacitacin 2ver Contenido de las =esiones de Capacitacin y ;ateriales de Jeferencia con "ropsitos de Capacitacin3B a calidad de la instrumentacin de las t.cnicas de presentacin autodirigidas o cara cara 2ver #stilo para ?mpartir la Capacitacin3B os apoyos y las facilidades f-sicas utilizadas 2ver ;ateriales de Capacitacin, #quipo y =itios de :otacin y #ntorno para la Capacitacin3B

os materiales disponibles como referencia continua para el personal de votacin 2ver ;anuales3.

>rente al reto de capacitar a grandes vol/menes de personal en un tiempo reducido, puede ser que los organismos electorales no sean capaces de hacerlo con sus recursos de personal ordinarios. a identificacin y reclutamiento de personal apropiado para conducir la capacitacin de los oficiales de votacin 2ver Jesponsabilidades para ?mpartir la Capacitacin3y el proveer a estos capacitadores con los conocimientos o recursos necesarios para hacerlo exitosamente 2ver Capacitacin de los Capacitadores3, pueden ser empresas de gran magnitud, sobre todo cuando se utilizan modelos de capacitacin descentralizados. #s importante que quienes han sido empleados para capacitar al personal, sean capacitadores profesionales, educadores o personal electoral, cuenten con$

1n conocimiento prctico exhaustivo sobre los procedimientos de votacinB a capacidad para transmitir este conocimiento y proveer orientacin para desarrollar la competencia del personal de votacin.

1onito eo 5 e+i$i'n a naturaleza /nica de la votacin, que en la mayor-a de los casos ocurre en un lapso muy reducido de tiempo y con muy poca oportunidad de corregir errores, significa que es esencial que se instituyan medidas para asegurar la capacidad del personal al momento de la capacitacin. #sas medidas tienen un doble propsito$

?nstrumentar programas para evaluar el conocimiento del potencial personal de votacin antes de que se involucren activamente en sus responsabilidades 2ver #valuacin del Conocimiento3, para que cualquier insuficiencia pueda ser identificada y, en su caso, se pueda concluir la relacin laboralB ;onitorear y evaluar los programas de capacitacin 2ver #valuacin del Jeclutamiento y la Capacitacin3.

Ot !$ o %!ni6!&ione$ os organismos electorales tambi.n pueden participar en los programas de capacitacin de otras organizaciones que tomen parte en las actividades de log-stica. #starn interesados en que los representantes de partidos pol-ticos y candidatos, los observadores electorales independientes y las fuerzas de seguridad est.n bien informados sobre sus derechos y responsabilidades, ascomo sobre los procedimientos de votacin que se van a seguir 2para una mayor discusin sobre las potenciales responsabilidades de capacitacin en esta materia, ver Capacitacin de "artidos y Candidatos, Capacitacin de los 8bservadores y Capacitacin de las >uerzas de =eguridad.3

http$%%&&&.aceproject.org%main%espanol%po%poe@'.htm :.:.: 9IQUIDACIONES. 9iquid!&i'n #s una compra o venta que cancela una posicin existente. #sto puede hacerse al vender una opcin comprada con anterioridad, o al comprar una opcin que se hab-a vendido con anterioridad 2transaccin de cierre3. 9iquid!&i'n) Conclusin de un negocio o proyecto mediante la venta de todos sus activos y la cancelacin de todas sus deudas. !arle vencimiento a un activo financiero mediante su conversin a efectivo, t-picamente por medio de su venta. 9iquid!&i'n) *cto final de una operacin burstil por el que el vendedor entrega los t-tulos al comprador y .ste le paga el importe de los mismos al precio de realizacin. Cambi.n se entiende por liquidacin la realizacin del activo y pago de las deudas por una sociedad al disolverse. http$%%&&&.pelayomondiale.com%=ervicios%!iccionario%l.html http$%%&&&.infoaserca.gob.mx%glosario.htm http://www.biblioteca.co.cr/html/glosariofinaciero.shtml#L UNIDAD > AUDITORIA DE9 CAPITA9 4U1ANO >.1 CONCEPTO Y BENEFICIOS DE 9A AUDITOREA DE9 CAPITA9 4U1ANO. C!pit!* 7u(!no)

#l conocimiento, las habilidades y la competencia del personal de la organizacin. http$%%&&&.bvsct.sld.cu%html%es%glosario.html

>.0 LREAS EN 9A QUE SE PRACTICA 9A AUDITOREA DE9 CAPITA9 4U1ANO >.8 I1PORTANCIA Y 9I1ITACIONES DE 9A TO1A DE DECISIONES CON BASE EN E9 COSTOBBENEFICIO DE9 CAPITA9 4U1ANO GROTACIN DE PERSONA92 INCAPACIDADES2 ENTRE OTROSH >.: PROCESO PARA 9A REA9ICACIN DE 9A AUDITOREA. >.:.1 P9AN DE AUDITOREA. #n un medio cambiante y en especial en las nuevas tecnolog-as informticas y de comunicacin, no ha pasado mucho tiempo sin que las condiciones var-en, esto puede llevar a nuevos riesgos y debe actuarse proactivamente para lograr los sistemas auto controlados que tanto se pregonan. a labor de auditoria entendida como la evaluacin y anlisis de esa realidad, en forma critica, objetiva e independiente, con el objeto de evaluar el grado de proteccin que presenta una instalacin ante las amenazas a que est expuestaB es parte importante del dise,o e implantacin de "ol-ticas de =eguridad. 7o basta con dise,ar buenas pol-ticas es necesario llevarlas a la prctica en forma correcta y garantizar que se adecuan a nuevas condiciones. http$%%&&&.virtual.unal.edu.co%cursos%sedes%manizales%E@F@@('%lecciones%CapDI *uditoriaHJetroalim.htmlhttp$%%&&&.virtual.unal.edu.co%cursos%sedes%manizales%E@ F@@('%lecciones%CapDI*uditoriaHJetroalim.html

>.:.0 PROGRA1A DE AUDITOREA. "ara validar la informacin que la empresa ha suministrado con respecto al rubro disponible, se fija el programa de auditoria y control interno desarrollando los puntos que se describen a continuacin$ 1. Re+i$! 5 e+!*u! *! $o*ide6 5Mo de"i*id!de$ de* $i$te(! de Cont o* Inte no 5 &on "!$e en di&7! e+!*u!&i'n) Jealizar las pruebas de cumplimiento y determinar la extensin y oportunidad de los procedimientos de auditoria aplicables de acuerdo a las circunstancias. "reparar un memorando o informe con el resultado del trabajo, las conclusiones alcanzadas y los comentarios acerca de la solidez y%o debilidades del control interno, que requieren tomar una accin inmediata o pueden ser puntos apropiados para la carta de recomendaciones.

0. P*!ne! 5 e!*i6! *!$ p ue"!$ $u$t!nti+!$ de *!$ &i, !$ que (ue$t !n *o$ e$t!do$ ,in!n&ie o$ 5 que $e!n ne&e$! i!$ de !&ue do &on *!$ &i &un$t!n&i!$. DESCRIPCIN) #l disponible es definido como el grupo que comprende las cuentas que registran los recursos de liquidez inmediata, total o parcial, con que cuenta el ente econmico y puede utilizar para fines generales o espec-ficos, dentro de los cuales podemos mencionar la caja, los depsitos en bancos y otras entidades financieras. 1!ne#o de* Di$poni"*e. W !eterminar claramente las funciones, responsabilidades y obligaciones del personal que tienen a su cargo la custodia del efectivo y la autorizacin de pagos previos W #n b/squeda de mayor seguridad al manejo de efectivo en caja se aconseja determinar una suma mxima para pagos individuales W Controlar quien y como se realizan los pagos hechos por la caja. W Jealizar contratos respaldados con plizas de garant-a para el resguardo de efectivo.

PRUEBAS DE CU1P9I1IENTO) #stas buscan obtener evidencia sobre los procedimientos de control interno, en los que el auditor encontrara confianza sobre el sistema para determinar si estn siendo aplicados en la forma establecida. #l auditor buscar asegurarse de la existencia del control, de la efectividad con la que se desempe,a dicho control y de determinar si los controles han sido aplicados continuamente durante todo el periodo.

Tipo de T !n$!&&i'n) 3e i,i&! *! ent !d! de* e,e&ti+o) A. #l objetivo es determinar si los controles establecidos operan seg/n lo planeado y observar la existencia y empleo responsable de equipos utilizados en el proceso de recibo de efectivo. B. 8bservacin de las labores realizadas por los encargados tanto de caja general y las cajas menores, para determinar si cumple con los procedimientos de recibo de efectivo y que su manejo sea acorde con el manejo de pol-ticas de la empresa preestablecidas con anterioridad. C. Jealizacin de entrevistas con el personal de la Compa,-a para determinar si concuerdan los procedimientos por ellos descritos en cuanto al efectivo con los determinados en los manuales de funciones y planes de control interno. D. Jepeticin de los procedimientos de control interno con el fin de determinar si el proceso de manejo de efectivo paso por los controles respectivos que permitan total veracidad y responsabilidad del encargado de manejar las cajas general y menor.
Confirmar

el porte de carn.s para los visitantes con el fin de evitar confusiones al interior de la organizacin. 8bservar que realmente haya separacin de funciones entre quien autoriza el pago de una cuenta y el cajero. #xaminar la existencia de documentos que soporten los arqueos diarios de efectivo como un medio de control de las entradas y salidas de este, determinando cumplimiento de normas preestablecidas para su manejo. 8bservar los requisitos de ingresos de personal a las dependencias de tesorer-a para determinar si se necesitan controles adicionales para dar mayor seguridad al manejo de caja general, o el acceso directo a las oficinas de las personas que manejan cajas menores. :erificacin de la elaboracin de ajustes a las cuentas de bancos cuando se han recibido las respectivas conciliaciones controlando de esta manera los saldos de las diferentes cuentas. :erificar la existencia y aplicacin de una pol-tica de manejo de disponible. !eterminar la eficiencia de la pol-tica de disponible de la compa,-a. :erificar que los soportes de las cuentas registradas como disponible, se encuentren en orden y de acuerdo a las disposiciones legales. 8bservar si los abonos en cuenta de los disponible se registran adecuadamente. Jevisar que exista un completo anlisis del manejo de disponible para identificar fallas y aplicar las correcciones necesarias

 Jevisar

si la informacin acerca de los disponible de la compa,-a, debidamente actualizada se hace llegar oportunamente a la administracin y a los encargados dentro de la compa,-a. :erificar la existencia de un manual de funciones del personal encargado de las cuentas de disponible. *l igual que el conocimiento y cumplimiento de este por parte de los empleados. =e debe mantener en un lugar seguro, preferiblemente por medios mecnicos, como cajas de seguridad, documentos importantes como talonarios de cheques, t-tulos valores, tarjetas con las firmas autorizadas para expedir cheques, claves de seguridad, etc.

PRUEBAS DE SUSTANTI3AS) Tipo de T !n$!&&i'n) E,e&ti+o en C!#! 5 B!n&o$ O"#eti+o$) !eterminar la correccin de los saldos. A. Correccin *ritm.tica
=umar

algunas relaciones que presenta la empresa y que pudieran ser incluidas dentro de los papeles de trabajo de *uditoria. Conciliar los auxiliares con los saldos de las cuentas del mayor general. B. #xistencia o suceso, derechos y obligaciones y valuacin o asignacin, Re&uento de* e,e&ti+o en &!#!)
Controlar

todo el efectivo e instrumentos negociables pose-dos por la empresa hasta que todos los fondos se hayan contado, insistir que el encargado del efectivo este presente durante el arqueo. 8btener un recibo firmado por el encargado del fondo como constancia que le fueron devueltos los fondos al cliente de entera conformidad, *segurarse que todos los cheques pendientes de depositarse est.n librados a la orden del cliente ya sea en forma directa o a trav.s de endoso. Con,i (!&i'n de *o$ $!*do$ "!n&! io$)

 =e

acostumbra confirmar los saldos en deposito en cuentas bancarias a la fecha del balance general para tal efecto se elabora un modelo de confirmacin bancaria, solicitada como parte de las pruebas de saldo en bancos.

C. Co e&&i'n e In&*u$i'n) Re!*i6! p ue"!$ p! ! &e &io ! $e que tod!$ *!$ p! tid!$ que de"!n e$t! in&*uid!$ e$t<n 5 e*i(in! !que**!$ p! tid!$ que no de"en e$t! in&*uid!$.
*l

final del a,o se considera indispensable que exista un corte de las transacciones de entradas y salidas del efectivo si se debe presentar el saldo correcto del efectivo en el balance general y que los estados financieros revelen razonablemente la informacin financiera y los resultados de la operacin.

Re+i$! o e*!"o ! &on&i*i!&ione$ B!n&! i!$)

Cotejar

los saldos bancarios con las respuestas de confirmaciones bancarias. :erificar la validez de las partidas que componen la conciliacin, tal como los depsitos en transito y cheques expedidos por la empresa y aun pendientes de pago por el banco a veces denominados cheques en transito #xaminar los estados bancarios en b/squeda de alteraciones o modificaciones de cifras. Cuando el control interno sea deficiente, el auditor podr personalmente proceder a efectuar la conciliacin bancaria. O"tene 5 uti*i6! *o$ e$t!do$ de &uent! "!n&! io$ ! un! ,e&7! po$te io !* &ie e) a empresa deber solicitar a su banco que le env-en los estados de cuenta, que debern ser remitidos directamente al auditor. *l recibir el estado de cuenta bancario de fecha posterior al cierre, y los cheques pagados en ese intervalo y los avisos de cargos y cr.ditos, se comparan todos los cheques expedidos en el a,o anterior con el listado de cheques pendientes de pago, seg/n conste en la conciliacin de fin de periodo. Cambi.n se asegura que los depsitos en transito en la conciliacin bancaria de fin de periodo hayan sido acreditados por el banco como depsitos en el estado posterior al cierre, adems se examinara el estado de cuenta bancario y dems comprobantes en busca de partidas sospechosas.

R!$t e! t !n$,e en&i!$ "!n&! i!$)

Cuando

ocurre una transferencia bancaria, varios d-as transcurrirn antes de que el cheque sea pagado por el banco sobre el cual se expidi. "or lo tanto, el efectivo depositado seg/n los registros contables estar sobrestimado durante este periodo, dado que el cheque se incluir dentro del saldo en el cual se deposito y no aparecer restado del banco sobre el cual se libro. "ara obtener evidencia respecto a la validez de las transferencias bancarias o comprobar errores o irregularidades se elabora una c.dula de los cheques a una fecha cercana al cierre en la fecha del cierre.

P ep! ! p ue"!$ de* E,e&ti+o)

8btener

los totales bancarios y en libros del estado de cuenta bancario y de la cuenta de efectivo en bancos, respectivamente. 8btener las partidas motivo de conciliacin tanto de las conciliaciones iniciales de los saldos como de las finales de los saldos. !eterminar las partidas de conciliacin. Re!*i6!
=e

e+i$ione$ An!*.ti&!$)

debern comparar los saldos en caja con las expectativas de lo presupuestado y realizar estudios de los informes de variaciones en el presupuesto mensual de efectivo.

D. P e$ent!&i'n en *o$ E$t!do$ Fin!n&ie o$ 5 Re+e*!&i'n Su,i&iente. Jealizar investigaciones e inspeccionar documentacin para las restricciones de efectivo y gravmenes. Considerar la presentacin de estados y revelacin con los principios de contabilidad generalmente aceptados. http$%%&&&.gestiopolis.com%canales%financiera%articulos%no<D%progctrlinter.htm >.:.8 EJECUCIN. >.:.: INFOR1E. >.:.> SEGUI1IENTO >.> ANL9ISIS2 INTERPRETACIN E INFOR1E DE9 CONTRO9 DE9 CAPITA9 4U1ANO UNIDAD A

9A AD1NISTRACION INTERNACIONA9 DE9 CAPITA9 4U1ANO A.1 9A FUNCIN DE9 CAPITA9 4U1ANO ANTE 9A G9OBA9ICACIN. #l capital humano se enfrenta a un pensamiento /nico que limita su imaginacin y su desarrollo en una era marcada por la econom-a del conocimiento. #sta paradoja viene dada por la econom-a de mercado y su marcha elevada a potencia exponencial hac-a la #conom-aI;undo y el #stadoI;undo. 1n tercer milenio en el que todas las ?nstituciones ?nternacionales as- como los #conomistas nos hemos convertido todos en neoliberales. #l 7uevo 8rden #conmico ?nternacional todav-a no est definido ni tratado ni votado ni consensuado por unas 7aciones 1nidas ms desunidas hoy que nunca, por lo que tal decisin pol-tica, parece responder a los designios que el mercado le depara. a situacin de los pa-ses subdesarrollados o en v-as de desarrollo y los pa-ses pobres y los del cuarto mundo no mejora desde hace ya un siglo. a pol-tica econmica se dirige hac-a un solo fin, la acumulacin de capital a trav.s de un intercambio a todas luces desigual en el que el capital humano est sometido a las imperfectas fluctuaciones del mercado. #sto implica que existe una inadecuacin entre el imaginario capitalista en el que se funda el crecimiento y el desarrollo y la dura realidad que pretende explicar o representar. #l destino de las sociedades se encuentra en manos de un mercado plagado de imperfecciones y es causa de importantes desequilibrios econmicos y desastres humanos. 8tras formas de econom-a complementan el modelo de pensamiento /nico a trav.s de econom-as solidarias, de autogestin y de autoI produccin capaces de regenerar y desarrollar el capital humano. #l /nico intercambio que se realiza en condiciones de igualdad es el que opera entre los pa-ses de la 1nin #uropea, 1=* y 0apn a pesar de su proteccionismo. #l resto del mundo, opera en condiciones adversas. a concepcin liberal afirmaba que los pa-ses pobres saldr-an de su pobreza con el slo hecho de insertarse en la rbita del comercio internacional, 5 Trade, not aid6. #n realidad, el intercambio comercial de las riquezas que tanto han preconizado los neoliberales, se ha convertido en el fundamento mismo del avance de la econom-a de mercado hac-a una acumulacin brutal de capital. #l intercambio desigual ratifica la tesis de que la acumulacin del capital viene dada desde el exterior y no desde el interior mismo de los pa-ses. "orque no es suficiente intercambiar mercanc-as con un pa-s sino que es condicin necesaria que haya una ventaja en esta transaccin que suponga una plusval-a para el pa-s exportador. #s pues indiscutible que la intensificacin del comercio internacional ha sido el factor esencial de la prosperidad de algunos pa-ses, para otros ha sido un empobrecimiento abrirse hac-a el exterior en un intento desesperado por progresar y situarse por fin sobre el camino hac-a el desarrollo. os pa-ses que ms se han beneficiado de este intercambio desigual han sido #stados 1nidos, 0apn y #uropa. os dems estn hoy peor de lo que estaban puesto que sus gobernantes tambi.n han ayudado al desastre humano.

os nuevos pa-ses industrializados que han surgido de este intercambio se sit/an y se localizan justo en el sudeste asitico y en ning/n otro enclave geogrfico del planeta. "ara algunos, son considerados como vitrinas de la econom-a capitalista ante los pa-ses comunistas de su entorno geopol-tico. *lgunos pa-ses, productores de petrleo, subdeIsarrollados en un principio, han logrado avanzar hac-a delante como los #miratos Rrabes. a gran mayor-a del tercer y cuarto mundo se sienten enga,ados y v-ctimas de un intercambio desigual con los pa-ses del 7orte. os pa-ses africanos as- como los del subIcontinente indio, cuya econom-a bsica #structura #jecutiva #conmica 8rganismos 9; >;? 8C!# 8;C *sia 27eocol.3 Jegiones #uropa 8riental

"ol-tica +obierno +lobal 2+abinete +IG3

871 Consejo de =eguridad

Rfrica

*m.rica atina

=ocialI ?deolgica

871 *samblea +eneral 17#=C8 "71;* 8?C

2*rgentina, 9rasil, Centroam.rica, Chile, Colombia, ;.jico, "er/, :enezuela3

;ilitar

8C*7

radica en la produccin y exportacin de productos agr-colas y minerales. #stas producciones dependen en gran medida de la climatolog-a y de la inestabilidad de los precios. os precios de los minerales dependen en gran medida de la evolucin que va experimentando la industria de los pa-ses deIsarrollados. #sto es, los precios van a depender de la coyuntura econmica de los pa-ses receptores. 1na tentativa de crear fondos de compensacin para estabilizar los precios tanto agr-colas como minerales, nunca ha llegado. 8tros pa-ses, medianamente industrializados, como *rgentina 2antes de su desastre3, 9rasil y ;.jico han abierto sus puertas al intercambio internacional y han conocido un falso crecimiento que acab en los a,os V@. *rgentina, en el a,o D@@<, entr en una profunda crisis desde <))). #l 9anco ;undial y el >ondo ;onetario ?nternacional no perdonan. #l d.ficit exterior perdura y la deuda externa se ha hecho una bola de nieve. #l intercambio no ha dado los frutos que los pa-ses del tercer y cuarto mundo esperaban. a agricultura es tambi.n objeto de negocio y de intercambio de los #stados ricos como 1=* y la 1#. #stos pa-ses dominan ampliamente el mercado agr-cola, cereales como el trigo, el ma-z y las oleaginosas como la soja, el lino el tomate, la patata, etc. !e manera que las exportaciones de los pa-ses pobres no son sostenidas regularmente por los pa-ses del 7orte. *dems, no se pueden cambiar tomates por material de transporte o maquinaria pesada. PCuntas toneladas de tomates cuesta pagar una maquinariaQ 8 PCuntas toneladas de patatas cuesta un Nilmetro de carretera en los pa-ses del tercer y cuarto mundoQ a fuerza motriz de este intercambio desigual que caracteriza la +lobalizacin de la econom-a es la competencia pura y perfecta de las empresas, ya sea a escala nacional o internacional. ;. "orter \<)VD], siguiendo la ptica liberal de que el intercambio es uno de los factores de crecimiento tanto a nivel interno como exterior, explica que 5... las empresas competitivas en el mbito local lo son tambi.n a escala internacional6. #ste orden imperante supone la autorregulacin de las relaciones de intercambio por la mano invisible o por la ley de la oferta y de la demanda. P"ero, en realidad, qui.n dirige este concierto econmicoQ

A.0 ENFOQUES ACTUA9ES DE 9A AD1INISTRACIN DE9 CAPITA9 4U1ANO EN OTROS PAESES. a 8C!#, organismo que ha quedado reducida su funcin a surtir cifras y bautizar nuevos nacimientos, engloba los principales "a-ses ?ndustrializados 2"?3, populariz en <)'V la nocin de "a-ses en :-as de !esarrollo 2":!3B ;s tarde nos hemos encontrado con "a-ses en !esarrollo 2"#!3 y hoy se utiliza la expresin de "a-ses de #conom-a #mergente. "ero la disparidad de los niveles de desarrollo de la humanidad es un hecho que clama al cielo, independientemente de los indicadores que se utilicen 2?4! I?ndice de desarrollo humanoI, "79%hab.3 nos hace pensar que tendr-amos que hablar del QUINTO MUNDO. as econom-as industrializadas histricas dominan, estructuran y se benefician de la geograf-a

econmica del planeta. a poblacin de los "? representa el D@A del total mundial y gestiona ms del VEA de la produccin mundial cuando los ms pobres, todos juntos, no sobrepasan el <,EA del "79 global. #l "rograma de 7aciones 1nidas para el !esarrollo 2"71!3 cifr 2<))'3 en EF pa-ses que viv-an por debajo de la overt!"line, en el informe del D@@<, esta cifra se redujo a (F, <@ pa-ses menos en slo cinco a,os, cuando el mismo "71! los evocaba como sigue ### su$ren de una o varias limitaciones siguientes% un &N' or habitante de ()) * o menos, no tienen litoral, aislados geogr+$icamente, atacados or la deserti,acin ! or las cat+stro$es naturales# 8 sea, son pa-ses que no participan en el crecimiento econmico internacional. #stos pa-ses de QUINTO MUNDO, junto con los del 5cuarto6 y 5tercer mundo6, se les denomina pa-ses atrasados y que el desarrollo a la manera occidental se ha convertido en una supuesta necesidad determinante basada en 5etapas6 que hay que pasar para alcanzarlo, es decir hay que participar en la econom-a internacional de intercambio 5desigual6. 1na de las injusticias que caracterizan el modelo capitalista es el mecanismo de mercado que distribuye la riqueza entre una minor-a de la poblacin que ya tiene acumulada una renta ms que suficiente. a renta se distribuye multiplicndose de forma desigual. 8 sea, la riqueza recae sobre los mismos, los ms ricos. #l mercado es incapaz de lograr una distribucin equitativa. #stos fallos son aprovechados por los gurus para presentar planteamientos e indicaciones al gabinete del #stado +lobal 2+IG3 para regular, a/n ms si cabe, el mercado mundial a su antojo. 1n mercado c-clico, con unos tramos cada vez ms cortos y inestables. #l estancamiento es casi nulo y la etapa de recesin es inmediata y ms larga. os 5Creinta +loriosos6 son pues irrepetibles. "ero, como las desgracias no vienen solas, hemos de a,adir que el crecimiento econmico en la econom-a de mercado no hace crecer precisamente las ventajas y el bienestar de los miembros de la sociedad. os fabricantes de bombas y arsenales convencionales, de destruccin masiva o nuclear, participan en el crecimiento pero destruyen a los hombres y a los medios con que se han fabricado. as grandes sociedades madereras tambi.n aumentan la produccin y crean empleo pero devastan los bosques, el microclima, los ecosistemas, la fauna y la flora, y finalmente acaban destruyendo a la humanidad. *l igual que las industrias qu-micas que aportan beneficios y aumentan el valor a,adido contaminando el suelo, los r-os y el aire. 1n equilibrio medioambiental es impensable en la econom-a capitalista. #n numerosas regiones del mundo, los peque,os agricultores estn amenazados por aquellos que quieren hacer de la tierra una mercanc-a. a agricultura industrial y masiva provoca el .xodo rural. os campesinos con peque,as propiedades acuden a la agroIindustria. as peque,as explotaciones, ecolgicas, desaparecen. a calidad de vida se pierde en busca de la fortuna, de la acumulacin de capital. 0apn se niega a firmar acuerdos para evitar el exterminio de las ballenas. #stados 1nidos, despu.s de que Clinton anunciara la reduccin de la contaminacin, en la cumbre de Sioto, de la industria americana 2la que ms contamina3, 9ush, al llegar a la Casa 9lanca, anul el compromiso negndose a ratificarlo. #sto indica, entre otras cosas, la sinrazn del sistema y la obcecacin por el dinero. "olanyi \<)EE] dec-a que la econom-a de mercado, ermite slo a

este mecanismo dirigir el destino de los seres humanos ! de su medio natural , lo cual provocar-a efectos desastrosos. a democracia econmica es la gran ausente del debate pol-tico. 7i siquiera ha sido objeto de una reivindicacin sindical ni de formaciones pol-ticas. #s evidente el conformismo con las tesis Neynesianas de los subsidios por desempleo, ayudas sociales, salario m-nimo, etc. que slo ayudan a mantener el nivel de la demanda dom.stica. * partir de <)F@, estos problemas han sido objeto de discusin y de conflictos entre los economistas. os defensores del orden establecido hablan de la reconstruccin o reconduccin del concepto de desarrollo. 8tros, los defensores de una sociedad diferente, contraria a las desigualdades, a la exclusin y marginacin, a los etnocidas, etc., que podr-amos llamar antiI#conomistas son los que abogan por enfoques diferentes de la #conom-a. Cuando parec-a que todo el mundo, los economistas sobre todo, se hab-a convertido en neoliberal, en esta econom-a global y desigual del tercer milenio resurgen ideas ya planteadas en el pasado pero no por ello dejan de ser interesantes. 1no de los que se confesaba antiI#conomista fue "artant. "erroux \<)FE] habl de la necesidad de tomar en consideracin los costes del hombre porque el precio de la fuerza del trabajo estaba tratado como una mercanc-a ms, sometido a la decisin del ;ercado. Sarl "olanyi \<)EE], en una cr-tica magistral de la sociedad capitalista analiza los elementos de este modelo sin retomar las tesis sovi.ticas. Sarl "olanyi, economista h/ngaro, en su obra, explica que corres onde a la sociedad de orientar el $uncionamiento de los mercados ! no a los mercados de determinar cmo debe $uncionar la sociedad. "ara "olanyi, la sociedad de mercado, es decir, la sociedad guiada, como actor auxiliar del mercado, es algo muy reciente. "olanyi explica aun-ue la institucin del mercado ha!a sido mu! corriente desde la edad de iedra, su a el slo hab.a sido secundario en la vida econmica . 4asta el siglo M?M, ocurr-a todo lo contrario al modelo actual, es decir, el mercado era secundario. * partir de esta fecha, las cosas han ido cambiando en #uropa. =e pas a un sistema econmico dirigido, regulado y orientado slo por los mercados. a consecuencia de este cambio seg/n "olanyi es que en lugar de -ue la econom.a est/ em otrada en las relaciones sociales, como ha sido el caso de todas las sociedades -ue han recedido nuestra / oca moderna, son las relaciones sociales -ue est+n em otradas en el sistema econmico . "olanyi vaticinaba el hundimiento del sistema capitalista analizando la primera mitad del siglo MM, aunque su anlisis se puede extender hasta la actualidad. Cre-a que el periodo liberal del siglo M?M iba a cerrarse a medio plazo. * pesar de que el liberalismo haya salido reforzado dando lugar al moderno neoliberalismo, los hechos parecen darle la razn$ la +ran !epresin, el 7e& !eal, el aumento del fascismo y el nazismo, la segunda guerra mundial, el socialismo totalitario sovi.tico, chino y de los pa-ses de la periferia, los constantes focos de guerras a lo largo y ancho del planeta, etc. #l desmoronamiento de la civilizacin que preconiza "olanyi re osaba sobre $undamentos econmicos , una civilizacin

materialista que ha escogido como base de su existencia un mvil, el de las ganancias# S. "olanyi, rechazaba el modelo de la 5econom-a dirigida6, y negaba la concepcin de la econom-a como un instrumento para administrar bienes o recursos escasos, porque precisamente este postulado implica comportamientos racionales en la eleccin con el objeto de maximizar el resultado. #stimaba que la econom-a funciona dentro de un contexto de relaciones sociales y no exclusivamente econmicas. =eg/n S. "olanyi, en otras sociedades, diferentes a las del mercado, se encuentran tres tipos de conductas econmicas, que pueden ser combinadas$ la reciprocidad, la redistribucin o la administracin dom.stica. "ues es hora de dar oportunidad a otros valores y principios de organizacin de la vida econmica y social como la econom-a solidaria.

A.8 TENDENCIAS INTERNACIONA9ES Y SU PRLCTICA EN 1KNICO. #n los nuevos planteamientos ideolgicos en materia de educacin, en la #spa,a de los a,os V@, se vislumbraban programas, tanto de los partidos pol-ticos como en las corrientes residuales franquistas, cambios sustanciales. 1no de los objetivos era la adecuacin de los contenidos a la realidad sociocultural y al progreso cient-fico. !el enfoque socioIideolgico o pol-ticoIideolgico con condicionantes econmicos se ha pasado a la problemtica econmicoIideolgica. #sto es, se ha pasado a discutir la #ducacin desde el punto de vista de la rentabilidad econmica de la ideolog-a representada por el neoliberalismo. #n la actualidad, la disminucin del papel del #stado en materia educativa est siendo sustituido por los intereses de la econom-a +lobal. a intervencin se efect/a a trav.s de los organismos y colectivos como hemos visto la 8C!#, el >;? y el 9anco ;undial. "ero tambi.n a trav.s de distintos programas de unas 7aciones 1nidas, que /ltimamente est haciendo aguas en todos los mbitos, pol-tico, econmico y social. #l 9anco ;undial, en un informe de <))) sobre *m.rica atina destacaba entre otros obstculos para el desarrollo el sistema docente. #l director del rea de Jecursos 4umanos del 9anco ;undial volvi a incidir sobre el desarrollo en *m.rica atina y el Caribe diciendo$ 5 a insuficiencia en la formacin de capital humano es uno de los elementos bsicos que explica tanto el d.bil desempe,o de la econom-a latinoamericana en los /ltimos a,os como su falta de progreso en materia de pobreza, distribucin de ingresos y democracia6. *firm que la /nica manera de mejorar es fortalecer el 5capital humano6 con fuertes inversiones. =-, pero no hay que olvidar las otras magnitudes econmicas de mayor influencia sobre la pobreza como es la deuda externa, el proteccionismo arancelario de los pa-ses ricos y las barreras para la entrada de estudiantes y profesionales necesitados de formacin en esos pa-ses ricos, etc. *dems habr-a que preguntar a los latinoamericanos, caribe,os, africanos o a los mismos europeos y norteamericanos sobre Pqu. tipo de !esarrollo quieren aspirar y en qu. condicionesQ, sin que se pierda soberan-a y se degrade la naturaleza.

#l "rograma de las 7aciones 1nidas para el !esarrollo, en su /ltimo informe del D@@<, insiste en la formacin de Jecursos 4umanos para afrontar los retos del futuro. #l informe no slo instaba a la formacin y a la educacin de los individuos sino tambi.n aconsejando en el sentido de que a los pa-ses pobres habr-a que informatizarlos gratuitamente para que puedan seguir el ritmo de la econom-a +lobal. as nuevas tecnolog-as requieren mayoritariamente especialistas en producciones planas, al igual que las estructuras organizativas, con niveles educativos medios. #so s-, habr muchas empresas en redes virtuales 2recogida de pedidos v-a internet3 y muchos puestos de trabajo similares, auxiliares y de servicios t.cnicos medios, nivel de >ormacin "rofesional #spec-fica 2produccin3 as- como abundantes redes de distribucin 2ejecucin de pedidos3. a ense,anza superior ser pues innecesaria para muchos y slo al alcance de algunos privilegiados. *l igual que en .pocas anteriores, cuando empez el boom de la industria textil en +ran 9reta,a, slo se necesitaba a obreros que acud-an masivamente a los talleres. 7o se necesitaba mano de obra con estudios o cualificada. 4abr pues pocos ingenieros y muchos trabajadores de nivel inferior ^no universitario^, por lo que la disminucin de los salarios y la noIpromocin de los trabajadores se perfilan como consecuencia inmediata. 7o habr una movilidad de estos trabajadores no universitarios hacia puestos privilegiados. #l progreso de los empleados hacia los estratos ms privilegiados quedar congelado lo que producir una mayor pauperizacin y aumento de los trabajadores medios o mediocres \ChomsNy y !ieterich, <)))]. "ara el desarrollo del Capital 4umano y de una econom-a basada en el conocimiento har-a falta eliminar los obstculos a la promocin independientemente del nivel de estudios. !e manera que el recurso humano pueda hacer carrera dentro de la empresa dndole riendas sueltas a la imaginacin y no a la titulacin como es el caso de la empresa japonesa. http$%%laberinto.uma.es% ab)%*rt.<< ab)*bdul.htm A.: INF9UENCIAS ENTRANJERAS Y SU AP9ICACIN ACTUA9