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Teora Estructuralista
Los orgenes de la teora Estructuralista en la Administracin fueron los siguientes: 1.) La opcin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas; hizo necesaria una posicin ms amplia y ms comprensi a! "ue a#arcara los aspectos "ue! considerados por una! eran omitidos por otra y ice ersa. La teora Estructuralista pretende ser una sntesis de la teora clsica $formal) y de las relaciones humanas $informal)! inspirndose en el enfo"ue de %a& 'e#er y hasta cierto punto en los tra#a(os de )arl %ar&. *.) La necesidad de isualizar +la organizacin como una unidad social grande y comple(a! donde interact,an muchos grupos sociales- "ue comparten algunos o#(eti os de la organizacin. ..) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de /stas en el estudio de las organizaciones. 0.) 1ue o concepto flu(o ininterrumpido del de enir y lo torna inteligi#le. La estructura en el con(unto formal de dos o ms elementos y "ue su#siste inalterado sea el cam#io. 2ea en la di ersidad de contenidos! o sea! la estructura se mantiene a,n con la alteracin de uno de sus elementos o relaciones. 3on el estructuralismo sede estructura. El concepto de estructura es #astante antiguo. 4erclito. En los inicios de la historia de la filosofa! ya conce#a el +logos- como una unidad estructural "ue domina el present la preocupacin e&clusi a por las +estructuras-! en per(uicio de otros modos de comprender la realidad. Estructuralismo es un m/todo analtico y comparati o "ue estudia los elementos o fenmenos en la relacin con una totalidad! destacando su alor de posicin. El concepto de estructura significa el anlisis interno de una totalidad en sus elementos constituti os! su disposicin! sus interrelaciones! etc.! permitiendo una comparacin! pues puede ser aplicado a cosas diferentes entre s. E&iste estructura +cuando los elementos son reunidos en una totalidad y cuando las propiedades de los elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad-. As! +toda modificacin de un elemento acarrea la modificacin de los otros elementos y relaciones-.

Orgenes de la Teora Estructuralista

LA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
2eg,n Etzioni! las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo a tra /s de cuatro etapas! a sa#er: 1.) Etapa de la naturaleza: es la etapa inicial! donde los factores naturales! o sea! los elementos de la naturaleza! constituan la #ase ,nica de su#sistencia de la humanidad. *.) Etapa de trabajo: a partir de la naturaleza! surge un factor pertur#ador "ue determina una erdadera re olucin en el desarrollo de la humanidad. ..) Etapa del capital: es la tercera etapa por la cual pas la humanidad. El capital pasa a pre alecer so#re la naturaleza y el tra#a(o! ol i/ndose uno de los factores #sicos de la ida social. 0.) Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad lle gradualmente a las fuerzas naturales! el tra#a(o y el capital aun sometimiento a la organizacin. 5a(o una forma rudimentaria! la organizacin ya e&ista desde los inicios de la e olucin humana! del mismo modo "ue el capital e&istiera antes de la

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fase capitalista! pues! desde el momento en "ue surgieron los instrumentos de tra#a(o! el capital esta#a all presente. 6n anlisis de la sucesin histrica de las organizaciones permite esta#lecer las relaciones de causa y efecto en los fenmenos econmicos y sacar conclusiones interesantes. 7esde un punto de ista mas amplio! la sociedad moderna! en la actualidad! en uel e un continuo crecimiento y e olucin de las organizaciones! cada ez ms comple(as en formas muy ariadas y cumpliendo papeles di ersos.

1. LAS ORGANIZACIONES:
3onstituyen la forma dominante de institucin en nuestra sociedad: son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e interdependiente! "ue se caracteriza por un creciente estndar de ida. Las organizaciones in aden todos los aspectos de la ida moderna y comprometen la atencin! tiempo y energa de numerosas personas. La teora Estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones! principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones. Las organizaciones son conce#idas como +unidades sociales$o agrupamientos humanos) internacionalmente construidas y reconstruidas! con el fin de alcanzar o#(eti os especficos-. 6n tipo especifico de organizacin son las llamadas organizaciones formales; estas constituyen una forma de agrupamiento social! "ue se esta#lece de una manera deli#erada o con el propsito de alcanzar un o#(eti o especifico. Entre las organizaciones formales surgen las llamadas organizaciones comple(as. En las organizaciones comple(as! la estructura y el proceso presentan ele ado grado de comple(idad de#ido al gran tama8o o la naturaleza complicada de las operaciones $como los hospitales y uni ersidades). En las organizaciones comple(as la con ergencia de los esfuerzos entre las partes componentes es ms difcil! e&isten innumera#les aria#les "ue complican enormemente su funcionamiento.

.! EL "O#$RE ORGANIZACIONAL:
%ientras "ue la teora clsica caracteriza el +homo economicus- y la teora de las relaciones humanas! el +hom#re social-! la teora Estructuralista caracteriza al +hom#re organizacional-! o sea! el hom#re "ue desempe8a papeles en diferentes organizaciones. ; el hom#re organizacional necesita tener las siguientes caractersticas de personalidad para tener /&ito: 1.) Flexibilidad : frente a los constantes cam#ios "ue ocurren en la ida moderna! como tam#i/n en la di ersidad de los papeles desempe8ado en las ariadas organizaciones. *.) Tolerancia a las frustraciones: para e itar el desgaste emocional como consecuencia del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades indi iduales.

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..) Capacidad de diferir las recompensas: y poder compensar el tra#a(o rutinario dentro de la organizacin! en detrimento de las preferencias y ocaciones personales por otros tipos de acti idad profesional. 0.) Permanente deseo de realizacin: para garantizar la conformidad y cooperacin con las normas "ue controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin.

ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES

Los estructuralistas estudian las organizaciones a tra /s de un anlisis organizacional mucho ms amplio "ue cual"uier teora anterior. En este sentido! la teora Estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas! #asndose tam#i/n en la teora de la #urocracia. As. El anlisis de las organizaciones! desde el punto de ista Estructuralista! se hace a partir de un enfo"ue m,ltiple "ue toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica! los de la teora de las relaciones humanas y los de la teora de la #urocracia. 1.) Enfoque mltiple: organizacin formal e informal

%ientras "ue la teora clsica se concentra#a e&clusi amente en la organizacin formal y la teora de las relaciones humanas se concentra#a solamente en la organizacin informal! la teora Estructuralista estudia las relaciones entre am#os tipos de organizaciones: la formal y la informal en un enfo"ue m,ltiple. *.) Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales Los estructuralistas destacan "ue tanto el enfo"ue de la teora clsica como el de la teora de las relaciones humanas son grafmentarios y parciales. 3oncluyen "ue es tan grande la significacin de las recompensas salariales! como la de las sociales y "ue todo lo "ue se incluye en los sm#olos de posicin es importante en la ida de cual"uier organizacin. A pesar de "ue las recompensas sociales y sim#licas sean eficientes! "uien las reci#e de#e estar identificado con la organizacin "ue las concede. ..) Enfoque mltiple: los diferentes enfo"ues y diferentes ni eles de la 9rganizacin. 2eg,n los estructuralistas! las organizaciones pueden conce#irse seg,n dos concepciones diferentes: a.) %odelo racional de la organizacin: 3onci#e la organizacin como un medio deli#erado y racional de alcanzar metas conocidas. :odo en la organizacin esta su(eto a control y el control se e(erce de acuerdo con un plan maestro! "ue relaciona las causas y los efectos de modo ms econmico al o#(eti o maestro. Las partes de la organizacin son completamente sometidas a una red monoltica de control

#.) %odelo natural de organizacin: 3onci#e la organizacin como un con(unto de partes interdependientes "ue (untas constituyen un todo: cada parte contri#uye con alguna cosa y reci#e alguna cosa del todo! el cual a su ez! esta en una relacin de interdependencia con un am#iente ms amplio! #usca hacer todo funcional o e"uili#rado! pudiendo presentarse disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental "ue espontanea o naturalmente

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go#ierna las relaciones entre las partes y sus acti idades! manteniendo el sistema e"uili#rado y esta#le ante las pertur#aciones pro enientes del am#iente e&terno. El modo del sistema natural trae como consecuencia! la ine ita#le aparicin de la organizacin informal en la organizacin es adems! no e&iste ninguna organizacin "ue est/ cerrada al am#iente o "ue est/ enteramente de acuerdo con los planes o "ue consiga completo poder so#re todos sus componentes. ..) Enfoque mltiple: los diferentes ni eles de la organizacin Las organizaciones se caracterizan por una diferenciacin de poder! esto es! por una (erar"uizacin de la autoridad.

LOS TRES NI%ELES ORGANIZACIONALES

Enfoque mltiple la di!ersidad de organizaciones

%ientras las relaciones humanas y la administracin cientfica enfocaron casi "ue e&clusi amente las f#ricas! el enfo"ue Estructuralista ampli el campo de anlisis de la organizacin! con el fin de incluir mayor ariedad de organizaciones. A partir del estructuralismo; se pas a analizar otros tipos diferentes de organizaciones! adems de las f#ricas. As: organizaciones pe"ue8as! medianas y grandes! p,#licas y pri adas! empresas de los ms di ersos tipos $industriales o productoras. de #ienes! prestadoras de ser icios! comerciales! agrcolas! etc.)! organizaciones militares $e(/rcito; marina! aeronutica)! organizaciones religiosas $iglesia)! organizaciones filantrpicas! partidos polticos! prisiones! sindicatos! etc. A partir del estructuralismo! la administracin no "ueda ya restringida a las f#ricas! sino "ue se e&tiende a todos los tipos posi#les d/ organizaciones. :oda organizacin! a medida "ue crece! s/ uel e comple(a y necesita ser adecuadamente administrada. Las organizaciones comple(as por sus caractersticas de tama8o y comple(idad! interesaron profundamente a autores estructuralistas

Enfoque mltiple an"lisis #nter $ organizacional

:odas las teoras administrati as anteriores se preocuparon e&clusi amente por los fenmenos "ue ocurren dentro de la organizacin :anto as "ue esas teoras son criticadas por el hecho de #asarse en un enfo"ue del sistema cerrado! o sea; por el hecho de utilizar el modelo racional de organizacin! corno #ase para sus estudios. Los estructuralistas amplan grandemente ese enfo"ue limitado y restricti o y se preocupan por los fenmenos "ue ocurren e&ternamente a las organizaciones. ;ero "ue afectan poderosamente: los fenmenos "ue ocurren dentro de ellas. Adems! muchos fenmenos internos son me(or comprendidos cuanto se conocen los fenmenos e&ternos "ue los pro ocan; As! los estructuralistas se #asan en un enfo"ue de sistema a#ierto y utilizan el modelo natural de organizacin como #ase de estudios de este modo! el anlisis organizacional se hace a tra /s de un enfo"ue m,ltiple! o sea a tra /s! del anlisis intra < organizacional $fenmenos internos) y el anlisis nter < organizacionial $fenmenos internos en funcin de las relaciones de la organizacin estudiada con otras organizaciones del medio am#iente < As! adems del anlisis interno de las organizaciones! los estructuralistas fueron los primeros en preocuparse con anlisis interorganizacional. Adems! el anlisis del comportamiento interorganizacional solamente se ol i significati o a partir de la creificados y categorizados para "ue la responsa#ilidad por la solucin de esos pro#lemas sea atri#uida a diferentes ni eles (err"uicos de la organizacin. En ese sentido! ;arsons destaca "ue las organizaciones poseen tres grandes ni eles organizacionales a sa#er:

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a) ni el institucional: es el ni el organizacional ms. ele ado! compuesto por los dirigentes o altos funcionarios. Es tam#i/n denominado ni el estrat/gico! pues es el responsa#le de la definicin de. los principales o#(eti os y estrategias de la organizacin. Es el ni el "ue se relaciona con el am#iente e&terno de la organizacin; #) ni el gerencial: es el ni el intermedio situado entre el ni el institucional y el ni el t/cnico! cuidando la relacin y la integracin de esos dos ni eles. 6na ez tomadas las decisiones en el ni el institucional! el ni el gerencial es el responsa#le por su transformacin en planes y programas para "ue el ni el t/cnico los e(ecute. El ni el gerencial se encarga de detallar los pro#lemas! captar los recursos necesarios! u#icndolos dentro de las di ersas partes de la organizacin y de la distri#ucin y colocacin de los productos y ser icios de la organizacin; e) ni el t/cnico: es el ni el ms #a(o de la organizacin. :am#i/n es denominado ni el operacional! es el ni el donde las tareas son e(ecutadas! los programas son desarrollados! las t/cnicas son aplicadas. Es el ni el "ue se encarga de la e(ecucin de las operaciones y tareas! orientado al corto plazo y "ue sigue los programas y rutinas desarrollados en el ni el gerencial E&isten muchas organizaciones "ue! simultnea y legtimamente! tienen dos o ms o#(eti os. Algunas a8aden nue os o#(eti os a los originales y mu chas otras se formaron inicialmente para alcanzar ms de un o#(eti o al mis mo tiempo. En el campo acad/mico! por e(emplo! e&isten ms organizaciones "ue com#inan la ense8anza e in estigacin "ue organizaciones "ue se dedican = separadamente a la ense8anza o a la in estigacin. Algunos hospitales funcionan funcionan tam#i/n como centro de preparacin para m/dicos o como centros de in estigacin. Los o#(eti os organizacionales tienen muchas funciones! a sa#er: a) por la presentacin de una situacin futura! indican una orientacin "ue la organizacin #usca seguir. 7e esa forma! esta#lecen guas maestras para la acti idad de la organizacin; #) los o#(eti os constituyen una fuente de legitimidad "ue (ustifica las acti idades de una organizacin! y en erdad hasta su e&istencia; c) los o#(eti os sir en como estndares a tra /s de los cuales los miem#ros de una organizacin y los e&tra8os a ella pueden e aluar el /&ito de la organizacin! esto es su eficiencia y su rendimiento; d) los o#(eti os sir en de manera seme(ante! como unidad de medida para el estudioso de las organizaciones "ue intenta erificar y comparar su producti idad. Los o#(eti os son unidades sim#licas! son ideales "ue la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. :oda organizacin de#e #uscar condiciones para poder mantenerse y funcionar con eficiencia. En este sentido! sentido! Etzioni se refiere a dos modelos de organizacin! a sa#er: a) modelos de super i encia: es cuando la organizacin desarrolla o#(eti os "ue le permiten e&istir simplemente y mantener su continuidad; #) modelo de eficiencia: cuando la organizacin desarrolla o#(eti os "ue le permiten permiten no slo e&istir! sino tam#i/n funcionar dentro de estndares de creciente eficiencia. eficiencia. El esta#lecimiento de o#(eti os por una organizacin es intencional! pero no necesariamente racional! pues es un proceso de interaccin entre la organizacin y el am#iente: consiste en determinar las relaciones de la organizacin organizacin con la sociedad ms amplia! lo "ue la sociedad desea "ue sea hecho o puede ser persuadida a apoyar. E&isten cinco categoras de o#(eti os organizacionales:

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1. 9#(eti os de la sociedad: cuyo punto de referencia es la sociedad en general. E(.: producir #ienes y ser icios! mantener /l orden p,#lico! elar y mantener alores alores culturales. 5uscan satisfacer las necesidades de la sociedad. *. 9#(eti os de produccin: tuyo punto de referencia es el p,#lico "ue entra en contacto con la organizacin. E(.: #ienes de consumo! ser icios a empresas! edu cacin 2e trata de tipos de produccin definidos en t/rminos de las funciones del consumidor. .. 9#(eti os de sistemas: cuyo punto de referencia es el estado manera de fun cionar de la organizacin! independientemente de los #ienes y ser icios "ue produce! produce! o de los o#(eti os de all resultantes. E(.: /nfasis en las utilidades! en el cre cimiento y en la esta#ilidad d/ la organizacin. 2e trata de la manera como funciona el sistema y lo "ue /ste crea! independientemente de los productos o ser icios "ue produce y "ue puede ol erse el o#(eti o para los participantes de la organizacin. 0. 9#(eti os de productos: cuyo punto de referencia son las caractersticas de los #ienes y ser icios producidos. E(.: /nfasis so#re calidad o cantidad de productos! ariedad! estilo! disponi#ilidad! originalidad o inno acin de los productos. >. 9#(eti os deri ados: cuyo punto de referencia son los usos "ue la organizacin hace del poder originado en la consecucin de otros o#(eti os. E(.: metas polti cas! ser icios comunitarios! poltica de in ersiones y localizacin de las instala = 3lones! de manera "ue afectan la economa y el futuro de comunidades especfi cas. Las organizaciones crean considera#le poder! "ue puede ser utilizado para influenciar sus propios miem#ros y el am#iente. Ese poder es utilizado independientemente independientemente de los o#(eti os del producto o del sistema. El estudio de los o#(eti os de las organizaciones permite identificar a las organizaciones por la sociedad en general. 6no de los asuntos preferidos por los estructuralistas son los cam#ios organizacionales. 3omo las organizaciones son unidades sociales planificadas! orientadas ?hacia los o#(eti os especficos! #a( un liderazgo relati amente racional y autoconsciente! representan! pro#a#lemente! mayor inclinacin hacia el cam#io de lo "ue pre / otra unidad social < Las organizaciones pue den alterar profundamente sus o#(eti os! as como tam#i/n alterarlos en el proceso de a(uste a pro#lemas y situaciones de emergencia e impre istas. A su ez! tales alteraciones pueden crear nue as necesidades de cam#io "ue an a e&igir a(ustes adicionales 7eterminados factores internos o e&ternos pue den pro ocar los cam#ios organizacionales. 2u estudio! a pesar de esto! constituye constituye a,n un rea poco desarrollada. 6no de los asuntos preferidos por los estructuralistas son los cam#ios organizacionales. 3omo las organizaciones son unidades sociales planificadas! orientadas ?hacia los o#(eti os especficos! #a( un liderazgo relati amente racional y autoconsciente! representan! pro#a#lemente! mayor inclinacin hacia el cam#io de lo "ue pre / otra unidad social

A#$IENTE ORGANIZAClONAL
+Las organizaciones i en en un mundo humano! social! poltico! econmi co-. Am#iente es todo lo "ue en uel e e&ternamente una organizacin. ;ara los estructuralistas! el am#iente est constituido por las otras organizaciones "ue forman la sociedad. Los estructuralistas critican el hecho de "ue conocemos mucho respecto de la interaccin entre personas! alguna cosa so#re la interaccin entre grupos y muy poco so#re la interaccin interaccin entre organizaciones y sus am#ientes. 391@LA3:92 9BCA1ADA3A91ALE2

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;ara los estructuralistas! los conflictos as no todos sean desea#les! son los elementos generadores de los cam#ios y del desarrollo de la organizacin. 3onflicto y cooperacin son elementos integrantes de la ida de una or ganizacin. Am#os han reci#ido mucha atencin! por parte de las recientes teoras de la organizacin. Las teoras administrati as anteriores ignoraron completamente el pro#lema con conflicto < cooperacin. 4oy! se consideran coo < peracin y conflicto como dos aspectos de la acti idad social! o me(or a,n! dos lados de una misma moneda! a pesar de "ue estos estn insepara#lemente unidos en ?la prctica. La resolucin del conflicto es ista ms: como una fase del es"uema +conflicto<cooperacin- "ue un +fin del conflicto- o una +reso lucin finaldel conflicto. Los estructuralistas indican las numerosas e importantes funciones so ciales del conflicto y no estn de acuerdo con cual"uier represin artificial de /ste. El conflicto genera cam#ios y pro oca inno a cin! en la medida en "ue las soluciones son alcanzadas. 2in em#argo! esas so luciones constituirn la #ase de unos conflictos "ue generarn nue os cam#ios! cam#ios! los cuales pro ocarn otras inno aciones! y as sucesi amente. E&isten arios tipos de situaciones dentro de las organizaciones "ue pro ocan conflictos. Eeamos algunas de ellas. 1. 3onflicto entre a autoridad del especialista $conocimiento) y autoridad administrati a $(erar"ua)

6na de las situaciones conflicti as tpicas es la tensin impuesta a la organizacin organizacin por la utilizacin del conocimiento: cmo crear! culti ar y aplicar el conocimiento sin traslapar la estructura (err"uica de la organizacin. La autoridad del especialista $"ue se #asa en el conocimiento) choca frecuentemente con la autoridad administrati a $"ue se #asa en la (erar"ua). *. 7ilemas de la organizacin seg,n 5lau y 2cott ;ara 5lau y 2cott e&isten dos tipos de conflictos! en un proceso fundamen talmente dinmico y dial/ctico! importantes en el desarrollo de las organizaciones! organizaciones! a sa#er: el conflicto entre la organizacin in formal y la organizacin formal; #) el conflicto e&istente en la relacin entre! clientes y la organizacin. ;ara los dos autores e&iste una relacin de mutua dependencia entre conflicto y cam#io! pues los cam#ios precipitan conflictos y los conflictos generan inno aciones. E&isten procesos de cam#ios #asados en algunos conflictos conflictos de la organizacin. Esos conflictos! as sean ocultos o reprimidos por la rigidez #urocrtica! se uel en la fuente ine ita#le del cam#io organizacio nal. As! los conflictos entre los funcionarios y clientes lle an a la aparicin de nue as prcticas y nue as t/cnicas! "ue ayudan a resol er esos conflictos y reducir temporalmente las tensiones.

..

3onflictos entre lnea y asesora $+2taff-)

La estructura lnea +2taff- se caracteriza por posi#les enfrentamientos entre el personal de lnea "ue detenta la autoridad lineal y el personal de asesora "ue detenta la auto ridad de +2taff-. 3omo necesitan con i ir entre s! en una dependencia mutua! mutua! surgen ine&ora#lemente conflictos entre lnea y asesora < :ales conflictos tienden a surgir por tres moti os #sicos:

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a) la am#icin desmesurada y el comportamiento indi idualista de los funcionarios "ue ocupan posiciones ele adas en la lnea; #) la constante oferta de ser icios de la asesora para (ustificar su e&istencia c) cuando la promocin hacia posiciones ms altas de la asesora depende de la apro#acin de funcionarios de lnea o ice ersa. 6no de los conceptos de la teora Estructuralista es el hom#re organiza cional! esto es! el hom#re "ue tiene "ue adaptarse no slo a una organizacin! organizacin! sino a m,ltiples organizaciones! e(erciendo! muchas eces concomitantemente! concomitantemente! arios papeles diferentes y sometido a presiones resultantes de conflictos. conflictos.

SATIRAS A LA ORGANIZACION .
Los estructuralistas a#ordan la organizacin desde un punto de ista eminen temente crtico. 3on todo! surgieron ,ltimamente li#ros con sa#or humorstico! humorstico! pintoresco e irre erente! "ue e&ponen la stira y la parado(a y el aparente aparente a#surdo de ciertos aspectos tradicionalmente aceptados dentro de las organizaciones. Los autores de esos li#ros #uscan demostrar el ridculo de ciertos principios dogmticos utilizan afirmaciones (ocosas y a#solutas! e(emplos superficiales! y so#re todo! demuestran; una isin apocalptica de la irrepara#le entropa de las organizaciones. 2e incluye a tales autores en el enfo"ue Estructuralista de#ido solo a la dificultad de encuadrarlos adecuadamente en la teora administrati a. En realidad! tales autores solamente tienen en com,n la crtica acer#a y contundente contundente a la organizacin! aspecto "ue se nota en casi todos los autores estructuralistas. estructuralistas. 1. Ley de ;arFinson ;arFinson! ingl/s! catedrtico de historia en la uni ersidad de %a lasia es autor de di ersas o#ras so#re historia na al y militar! pu#lic un li#ro en el "ue hace un anlisis irre erente e implaca#le de la administracin #urocrtica. #urocrtica. Eeamos rpidamente sus tesis fundamentales: a) +Ley del tra#a(o +: es ms conocida como la +ley de ;arFinsonG el tra#a(o aumenta con el fin de llenar el tiempo disponi#le para su e(ecucin-. Esta ley #usca demostrar "ue +un tra#a(o siempre se prolonga de manera "ue tome todo el tiempo "ue para /l se tiene disponi#le-. En otros t/rminos! cuanto ms tiempo se tiene para hacer una cosa! tanto ms tiempo se tomar en hacerla-. 7e la +ley del tra#a(o- se deri an dos principios "ue ocasionan la llamada +pirmide +pirmide en ascensin +! a sa#er: H Ley de la multiplicacin de su#ordinados: un (efe de seccin desea! siempre! aumentar el n,mero de sus su#ordinados! desde "ue no sean sus ri ales. H Ley de la multiplicacin del tra#a(o: un (efe de seccin siempre in enta tra#a(o tra#a(o para otros funcionarios. 2eg,n esos dos principios! todo (efe #usca pro ocar la impresin de gran acti i dad y de gran responsa#ilidad en funcin del n,mero de su#ordinados! y con esto! ascender a posiciones ms ele adas dentro de la organizacin. #) +Ley de la #analidad-: 2eg,n ;arFinson! la discusin de una directriz es corta y ta(ante cuando se trata de asuntos relati os a grandes gastos y se hace larga y detallada cuando se trata de asuntos #anales y sin importancia importancia alguna. c) +;rincipio de los comit/s-: ?+un comit/ es orgnico en lugar de mecnico en su naturaleza. 6n comit/ no es! una estructura; pero es una planta "ue echa races! crece! florece! se marchita y muere! esparciendo

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sus semillas "ue harn "ue otros comit/s florezcan a su ez-. ;arFinson propone una nue a ciencia la comitologa! para cl de#ido estudio de la paga de los comit/s. d) +;rincipio del #lo"ueo de la administracin 3uando una organizacin alcanza su perfeccin ya se ol i o#soleta o est en el fin de su ida.G Las organizaciones son imperfectas y sus o#(eti os slo son alcanzados alcanzados muy tardamente y cuando son alcanzados ya son o#soletos. e) +4iptesis de la parlisis de las organizaciones-; +si el (efe de la organizacin no es de los me(ores! tratar de rodearse de empleados "ue sean a,n peores "ue /l; y ellos a su ez! tratarn de tener su#ordinados "ue sean peores "ue todos. 4a#r luego una erdadera competencia de estupidez! en "ue las personas fingen ser toda toda a ms est,pidas de lo "ueG realmente son-. f) +4iptesis de la demora < estndar- es el tiempo normal transcurrido entre el re ci#o de una correspondencia o; documentacin en una organizacinG #urocrtica y su posterior distri#ucin y respuesta. Ceneralmente! la reaccin de la organizacin es lenta y demorada! dentro de un estndar de tiempo "ue el autor implaca#lemente trata de e&agerar. g) +;rincipio de la (u#ilacin-: algunas tri#us primiti as li"uida#an al (efe cuando sus fuerzas itales ya se ha#an consumido. :am#i/n la organizacin moderna #usca li"uidar al (efe programando ia(es y conferencias! informes repletos de formularios etc.! "ue pasan a ocupar totalmente su tiempo! des indolo de sus funciones. La o#ra de. ;arFinson refle(a una e&periencia personal del autor en la ad ministracin p,#lica de su pas "ue puede ser tran"uilamente transferida a la 9rganizacin pri ada de cual"uier localidad. 2us feroces crticas se encuadran perfectamente en el re isionismo de los estructuralistas *! ;rincipio de ;eter ;eter y 4uli pu#licaron un li#ro dentro de la misma orientacin de ;arFinson ;arFinson y del enfo"ue del +nonsense-. 5uscan demostrar "ue la accin administrati trati a re ela siempre una #,s"ueda de (ustificaciones para el adminis desempe8o ineficiente. En el fondo! su tesis es "ue las organizaciones parecen predestinadas a la presencia constante de la mediocridad y de la incompetencia. El principio de ;eter! tam#i/n llamado principio de la incompetencia! se enuncia as: en una (erar"ua! todo empleado tiende a su#ir hasta llegar a su ni el de incompetencia. As Iel tra#a(o es hecho por los dems funcionarios "ue aun no han alcanzado su ni el de incompetenciaI. 3omo principio tiene sus e&cepciones el principio de ;eterI tam#i/n presenta las siguientes e&cepciones a sa#er: a) #) c) I2u#limaca persuasi a: cuando un funcionario incompetente #lo"uea el ser icio! es promo ido para una posicin "ue a pesar de ser m s ele ada! no podr impedir "ue el tra#a(o sea hecho. IAra#esco lateralI: cuando un funcionario incompetente reci#e un cargo o titulo nue o o mayor y es transferido para una oficina en un sitio mas distante "ue el "ue tenia. IAn ersin de ;eterI: cuando el reglamento interno tiene m s alor "ue el ser icio eficiente. Es el caso del hospital! donde la persona "ue atiende gasta un enorme y precioso tiempo en llenar los formularios antes de atender a la ctima accidentada! pues "uien e al,a su competencia no es el paciente o /l pu#lico! sino su (efe inmediato a tra /s del cumplimiento de los reglamentos. promo ido! es retirado de su puesto! pues su supercompetencia es mucho m s condena#le "ue la incompetencia por lo tanto atenta contra la (erar"ua y acrecienta un comportamiento no esperado. I;ista paterna I: cuando el (efe de la organizacin admite al hi(o en un puesto ele ado! sin pasar por los escalones inferiores! o cuando no ha#iendo un cargo para una persona se crea uno nue o.

e)

&racaso.

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;eter y 4uli tam#i/n dieron gran importancia a la Iciencia del arreglo del escritorio del oficinistaI y catalogan las siguientes categoras de comportamientos de arreglos de escritorio: a) fono filia es la instalacin de di ersos tel/fonos e intercomunicadores para (ustificar la falta de contacto con los compa8eros. El fonolico acostum#ra utilizarlos o mas tel/fonos al mismo tiempo; #) paper fo#ia: es la intolerancia a los papeles o li#ros so#re. el escritorio. El papifo#o tiene erdadera fo#ia a los papeles! por"ue pro#a#lemente estos podrn recordarle el tra#a(o "ue de#era hacerse; e) papiromanola: es el opuesto de la papirofo#ia. El papiromano acostum#ra acumular pilas de papeles so#re su escritirio en el intento de enmascarar su incompetencia dando la impresiJn de "ue tiene muchas cosas por hacer; d) fileo filia: es una manera de coleccionar y clasificar papeles! generalmente acompa8ada de un m Jr#idomiedo de perder cual"uier documento; e) gigantismo ta#ulotono; es la o#sesin por los escritorios grandes! mayores "ue el de sus colegas; f) ta#ulo fo#ia pri ada: es la fo#ia a los escritorios o#ser ada en los e(ecuti os de los ni eles m s ele ados. .. 7ramaturgia administrati a de :hompson Ector A. :hompson pu#lico un li#ro! en el cual dedica todo un capitulo a a"uello "ue denomina Idramaturgia administrati aI. 7efiende la tesis de "ue! en una organizacin! e&isten siempre un fuerte dese"uili#rio entre el derecho de decidir $"ue es la autoridad) y el poder de realizar $"ue es la ha#ilidad y especializacin). As! ha#ilidad! especializacin y competencia son aspectos "ue entran continuamente en cho"ue con la autoridad! generalizacin y (erar"ua. El tema central escogido por :hompson es el (uego del conocimiento y de la inno acin dentro del proceso #urocrtico! actuando como fuerzas dinmicas dinmicas de auto actualizacin de la organizacin! en oposicin a las fuerzas conser adoras "ue #uscan mantener el status "uo Es el conflicto entre el co nocimiento $inno acin) y la (erar"ua $conser acin). 7e ese conflicto entre las fuerzas inno adoras y las fuerzas conser adoras! :hompson concluye "ue la (erar"ua monocromtica pasta en decadencia frente al creciente poder de los especialistas! toda ez "ue /stos tienen mayor competencia t/cnica. Ese conflicto genera gran tensin e inseguridad en el sistema de autori dad de las organizaciones! de#ilitando la capacidad de controlar la situacin por parte de los administradores! como resultado de la creciente especializacin. As! los administradores! e(ecuti os y #urcratas tienden a desarrollar una serie de mecanismos de defensa para reforzar su posicin de autoridad a costa de la racionalidad de la organizacin. Los mecanismos de defensa de la (erar"ua son los siguientes: a) manipulacin del sistema de informaciones: para protegerse y reforzar sus posiciones de mando los (efas toman gran precaucin en el control y distri#ucin de la informacin! manipulndola como medio de poder; #) desarrollo del comportamiento dramat,rgico: la ha#ilidad dramtica se hace fundamental en el desempe8o de los! papeles (err"uicos. Los (efes #uscan siempre dar la impresin de ser los ms capaces! los ms honestos! los ms ocupados! y principalmente los ms indispensa#les; c) implantacin de la ideologa administrati a: es el desarrollo dentro de la organizacin de una creencia de "ue el (efe es un h/roe so#rehumano! atri#uy/ndole rasgos carismticos para ayudarle a legitimar su posicin (err"uica y a des iar la atencin so#re la necesidad de cam#ios en la institucin. La propia constitucin de la organizacin ofrece oportunidades para la llamada +administracin de im < presiones. Los (efes toman sus refrigerios en cafeteras aisladas! disponen de ehculo y conductor de la empresa! oficina indi idual con tapete y aire acondicionado! acondicionado! teniendo la posi#ilidad de distanciarse socialmente de las otras personas. personas. Esos recursos son manipulados para crear una relacin sagrada entre el

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hom#re hom#re y el tra#a(o: cuando una persona ocupa una posicin ele ada! se deduce automticamente "ue tiene las calificaciones necesarias para ocuparla; d) desarrollo de la #uropata: cada (efe se apega a los reglamentos y a las rutinas! a los su#(eti os y a las categoras preesta#lecidas de (uzgamiento y resiste a cual"uier cual"uier forma de cam#io en la organizacin. El comportamiento #uroptico del (efe tiene su origen en los sentimientos de inseguridad por el temor a perder el cargo. 3omo la (erar"ua detenta el monopolio del /&ito! cada (efe mantiene la o#ediencia a las normas y a los reglamentos y controla a los su#ordinados! a(ustndolos a(ustndolos a los estndares preesta#lecidos. A su ez! cada funcionario respeta religiosamente religiosamente la rutina y los reglamentos! se resiste al cam#io! insiste. en sus derechos! derechos! so#re todo! se uel e aptico e indiferente al cam#io. 7e all la a ersin "ue el cliente ad"uiere por la organizacin $#urosisG)! frustrado al no er su caso tratado indi idual y personalizadamente. 2urge en consecuencia! un crculo icioso cioso entre #uropata y #urosis! "ue lle a a la i alienacin y p/rdida del cliente! "ue es la propia finalidad de la organizacin. Analizando el origen de la (erar"ua! :hompson destaca "ue /sta es mgica y religiosa. La (erar"ua pas a ser #urocrtica cuando fue organizada racional< mente a tra /s de una cadena de ni eles! donde las funciones se dispusieron en una relacin escalar del poder del superior so#re el respecti o su#alterno. Las funciones (err"uicas pasaron as a ser estrechamente disciplinadas. 2in em#argo! no siempre laG (erar"ua detenta la competencia de conocimientos nue os capaz de proporcionar decisiones y desempe8o t/cnico adecuado. La e olucin de la especializacin io llegar enormes presiones en el sentido de modificar las funciones (err"uicas! e :hompson cita las siguientes deficiencias de la (erar"ua: a) coloca e&agerado /nfasis al derecho de eto y de negacin a la inno acin y poca importancia a su apro#acin; #) destaca el derecho de esperar o#ediencia y lealtad de los su#alternos! lo! "ue difi culta las sugerencias de inno acin; c) coloca en el (efe el monopolio de la comunicacin! lo "ue le permite #lo"uear la informacin tanto hacia arri#a como hacia a#a(o; d) la relacin (err"uica es incompati#le con la amistad y con la relacin informal. Elimina la sensi#ilidad del (efe para "ue las necesidades personales de los su#ordinados; su#ordinados; . . . e) la posicin (err"uica es tpicamente #asada en el mando! y por lo tanto! incompati#le con la igualdad democrtica; < f) la (erar"ua permite cierta confusin entre el cargo del (efe y su persona! da la oportunidad al carisma! como tam#i/n a la utilizacin de distri#ucin de satisfacciones a los su#ordinados $como salario! status! consideracin! poder! etc.) como medios para el (efe de alcanzar o#(eti os personales.

#a'uia(elis)o en las organi*aciones

6n productor de la :. E. inglesa! Antony Kay! pu#lic un li#ro en el cual #usca demostrar "ue +la nue a ciencia de la administracin no es! en erdad! ms "ue una optimizacin del ie(o arte de go#ernar-! #asndose en el li#ro +El ;rncipe- de %a"uia elo. El autor #usca demostrar "ue el ma"uia elismo es plenamente aplicado en las organizaciones de hoy con una frecuencia impresionante y #usca li#rar el nom#re de %a"uia elo de las intrigas del oportunismo y de la astucia inescrupulos. %a"uia elo fue un conse(ero de prncipes "ue hizo su primer intento de Leerizacin del go#ierno como arte de dominicacion Kay utiliza el m/todo comparati o haciendo paralelos entre la historia moderna y la historia de la empresa.

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Kay e&trae de %a"uia elo algunos principios de direccin. El (efe: a) #) c) d) e) de#e mantener la e idencia in"uietante entre los su#ordinados; de#e tender siempre hacia el grupo ms poderoso de la organizacin; de#e asumir la responsa#ilidad ms pesada; de#e conseguir la adhesin de los opositores o lle arlos a la neutralidad! nunca dirigiendo contra ellos su e(/rcito; de#e usar su ha#ilidad profesional no para su defensa! sino para su a ance calcu lador.

Adems de eso! Kay se refiere a la llamada +religin industrial-: las grandes organizaciones tam#i/n culti an una fe: algunas empresas son e&tremadamente e&tremadamente religiosas. 9rganizan! peridicamente! sesiones de +re italizacin de la fe-! donde se cantan himnos solemnes! para la gloria de la compa8a y de sus productos! y donde los endedores son impulsados a prestar apasiona dos testimonios personales de los moti os de su fe-. E&isten incisi os sermones del predicador $el (efe ms antiguo) y ata"ues al dia#lo $el competidor ms fuerte). 4ay tam#i/n una infinidad de prcticas religiosas y de formas de o#ediencia religiosa dentro de las organizaciones modernas a sa#er: los #autismos: como almuerzos ofrecidos al nue o empleado de la seccin; los funer"ues: como comidas de despedida! acompa8ados de discursos< sermones! ofrecidos a los "ue se retiran o se (u#ilan; las misas regulares: como las reuniones departamentales o regionales! con los ser mones i#rantes del gerente! reafirmando puntos de fe o de doctrina! siempre "ue surgen se8ales de di ergencia o de la&itud; las comuniones: como las reuniones de (efes! donde hechos altamente confidenciales! confidenciales! relati os a la direccin general! son di ulgados entre los crispados y mantenidos mantenidos en secreto para el resto de la congregacin; las sesiones ecurnenicas: ! como las reuniones de los (efes. y lderes de todas las partes de la organizacin; la recompensa del ms all: +la religin industrial tam#i/n tiene su ms all! en la diferencia de "ue surge a los sesenta o setenta y cinco a8os y no despu/s de la muerte. La promesa es deG una (u#ilacin conforta#le y razona#lemente rica; la amenaza es el asilo de ie(os y nada ms "ue ?unas pareas economas. El plan de (u#ilacin es! frecuentemente! el instrumento por medio del cual operan /sas esperanzas y esos temores; la (aula de oro "ue agarra al empleado a la firma! a medida "ue /ste en e(ece. Las antiguas esperanzas y los antiguos sue8os an desapa reciendo! el empleado comprende "ue no alcanzar los ele ados puestos "ue espera#a alcanzar! y la (u#ilacin! como una pensin moderadamente satisfactoria! satisfactoria! se ol er el ,nico o#(eti o real de su ida

A;BL3AA3A91 3BA:A3A 7EL E2:B63:6BALA2%9 A pesar de "ue el estructuralismo no constituya una teora propia y perfectamente perfectamente distinta en la :.C.A.! gan en esta o#ra un lugar especial! para efectos didcticos. 7e hecho! el estructuralismo tra(o a la teora administrati a una considera#le contri#ucin. En una rgida apreciacin! se puede rele ar lo siguiente: 3on ergencia de arios enfo"ues di ergentes En el estructuralismo! se nota una con ergencia gradual de arios enfo"ues! a sa#er: la teora clsica! la teora de las relaciones humanas y la teora de la #urocracia! en un ntido intento de integracin y de ampliacin de los conceptos conceptos de esas teoras. Es el llamado enfo"ue m,ltiple en el anlisis de las organizaciones.

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Ampliacin del enfo"ue

El estructuralismo cam#ia el foco de atencin orientado hacia el indi iduo $teora clsica) y hacia el grupo $teora de las relaciones humanas)! hacia la estructura de la organizacin como un todo. En este conte&to! la teora Estructuralista no se interesa ms en cmo el indi iduo perci#e la organizacin y su medio am#iente! sino "ue se preocupa por la organizacin total como un sistema social! cuya estructura de#e ser estudiada en s misma. La relacin indi iduo < organizacin se estudiada; sin em#argo el /nfasis se u#ica totalmente totalmente en la organizacin. Esta se ol i el foco principal de atencin del analista. analista. La isin es ms amplia. 3on el neo<estructuralismo surge la preocupacin cin por el am#iente. preocupa

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7o#le tendencia terica

3on el estructuralismo! se pueden notar dos tendencias tericas muy marca das: la de integracin y la de conflicto: a) Algunos autores dan mayor /nfasis a la estructura y a los aspectos de la integra cin de la organizacin. El o#(eto de anlisis es la organizacin corno un todo. #) 9tros autores dan mayor /nfasis a los aspectos de conflicto y de di isin en la organizacin. El o#(eto de anlisis son los conflictos. En el estudio de ciertos tipos de organizaciones! el punta de ista del conflicto puede ser ms rele ante $como en las empresas! en las prisiones! por e(emplo)! mientras "ue! en otros tipos de organizaciones! el enfo"ue de la integracin integracin parece ms ,til $como en organizaciones de (u entudes! en las coo perati as). ;arece o# io "ue una teora general de#e e&plicar tanto el aspecto de integracin como el de conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos enfo"ues Hel de la integracin y el de conflictoH pueden com#inarse! pues no hay contradiccin inherente entre am#os-. El estructuralismo conduce a una isin ms amplia! de "ue los conflictos y antagonismos no pueden ser relegados simplemente a la esfera de roces interpersonales: su comprensin e&ige una atencin mayor a su #ase! "ue es la estructura organizacional y sociotaria. El estructuralismo se preocupa por los pro#lemas de conflicto! social y por los pro#lemas de poder! los cuales a propsito se de(aron de lado en este li#ro. 0. Anlisis organizacional ms e&tenso La teora Estructuralista estimul el inter/s en el estudio de organizaciones no industriales y de organizaciones no lucrati as! como escuelas! uni ersidades! ersidades! hospitales! sindicatos! penitenciaras! etc. Esto indica una concentracin de lo inadecuado de ?los conceptos administrati os deri ados e&clusi amente de empresas industriales < campo de estudio preferido por la teora clsica y por la teora de las relaciones humanas. El estructuralismo trata so#re todo de las organizaciones comple(as y se anlisis de dirige predominantemente hacia el estudio y las organizaciones formales. El :t/rmino organizaciones formales: se refiere a las organizaciones sociales formalmente esta#lecidas para alcanzar propsitos e&plcitos. El t/rmino t/rmino incluye tanto los aspectos informales como los aspectos formalizados de tales organizaciones. Las organizaciones comple(as a"uellas cuya estructura estructura y proceso presentan ele ado grado de comple(idad! independientemente de su tama8o! como los hospitales y uni ersidadesH constituyen el o#(eto preferido de estudio de los estructuralistas. 3on toda la e&presin +organiza ciones comple(as Hal referirse a las organizaciones sociales de proporciones mayoresH parece referirse mucho ms a los

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autores estructuralistas "ue la utilizan profusamente "ue a las organizaciones en s. Algunos autores ha#lan de organizaciones formalesHcomo 5lau y 2cottH! sin em#argo! lo importan te es "ue el anlisis de la organizacin puede ser hecho a ni el total de la so ciedad $o macro ni el.)! o ni el nter grupal o a,n a ni el inter < personal $micro $micro ni el). Las organizaciones! en la forma como las conocemos! hacen parte de una sociedad ms general! intercam#iando con ella influencias recprocas. >. Anadecuacin de las tipologas organizacionales Las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el hecho de #asarse en un ,nico principio o aspecto #sico. 2u aplica#ilidad es discuti#le en ciertos casos y su alidez es tam#i/n igualmente discuti#le. Bealmente! +los proyectos de clasificacin son necesarios para el pen samiento y la accin en ?cada faceta de la ida social. A pesar de la necesidad de las tipologas! no se dispone de un es"uema adecuado para las organizaciones. organizaciones. Las di isiones de sentido com,n entre organizaciones lucrati as y no lucrati asG o gu#ernamentales y no < gu#ernamentales traen ms confusin "ue claridad. Las tipologas apoyadas en un simple principio #sico! como las de Etzioni y 5lau y 2cott! no discriminan suficientemente las organizaciones y solamente las di iden con #ase en un aspecto significati o. La intencin de deri ar una ta&onoma a partir de un con(unto de datos empricos peca por la de#ilidad de los datos y por las limitaciones so#re la importancia de las aria#les aria#les medidas-. En resumen! esas tipologas son simples y unidimensionales! unidimensionales! reduciendo las organizaciones a una ,nica dimensin para poder compararlas. compararlas.

Teora De Crisis
La teora estructura lista puede ser denominada +teora de crisis-! pues tiene ms "ue decir so#re los pro#lemas y patologas de las organizaciones comple(as comple(as "ue acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente profundamente crticos y se preocupan por localizaren las organizaciones la m/dula de sus pro#lemas.

Teora De Transicin Y De Cambio

La teora estructura lista es una teora de transicin y de cam#io! en la "ue el campo parece estar en un estado de crecimiento acelerado! faltando toda a una e&acta definicin de los componentes y relaciones "ue la teora de sistemas sistemas defini posteriormente. Los estructura listas se "ue(an frecuentemente de "ue ciertas reas de estudio carecen de /ste y de su definicin! como el estu dio del medio am#iente! de las relaciones inter < organizacion etc. El estructuralismo no es propiamente una teora! sino antes "ue todo! un m/todo "ue Le y<2trauss tra(o de la lingMstica e introdu(o en las ciencias sociales con #astante /&ito. Ese m/todo se e&tendi posteriormente al campo de estudio de la economa! de la psicologa! de la sociologa! llegando rpida mente a la administracin-. En el fondo! la idea de la integracin de los elementos en una totalidad! como lo pregona el estructuralismo es la misma idea #sica "ue sustenta la teora de los sistemas: la comprensin de la interdependencia recproca de todas las organizaciones y de la consecuente necesidad de integracin. La propia pala#ra sistema da la idea de plan! m/todo! orden! organizacin. En resumen! los autores estructuralistas son muy conocidos y su contri#ucin contri#ucin es muy grande en cl campo de la teora administrati a. El intento de conciliacin e integracin de los conceptos clsicos y humansticos! la isin crtica del modelo #urocrtico y su desarrollo terico! la ampliacin del enfo"ue en el estudio de las organizaciones! in olucrando el conte&to am#ien tal y las relaciones nter < organizacionales $ aria#les e&ternas)! adems de destacar destacar las aria#les organizacionales internas $el

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m,ltiple enfo"ue estructura< lista) y el a ance rum#o al enfo"ue sistemtico! son aspectos "ue marcaron profundamente la teora administrati a En resumen! el estructuralismo representa representa una ntida trayectoria en direccin al enfo"ue sistemtico. Adems! los autores neo<estructuralista. H"ue sern indicados ms adelanteH son los responsa#les del surgimiento de la teora de la contingencia.

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