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MANUAL DIRECCIN ESTRATGICA

AUTOR: PROFESOR GUSTAVO MATA

PROFESOR: PEDRO PALENCIA ALACID

de accin mucho ms creativas e innovadoras que las que resultaran de un anlisis individual. Los conceptos que vamos a manejar en un anlisis estratgico son sutiles y, aunque estn bien definidos y delimitados, corren, constantemente, el riesgo de ser desenfocados. El trabajo en grupo garantiza la interpretacin exacta de los conceptos y una mayor fiabilidad en las valoraciones que sern as ms equilibradas y objetivas. Por otro lado, aunque los grupos son mucho ms lentos para razonar, si queremos creatividad, y eso es muy importante en estrategia, nada mejor que un grupo para lograr propuestas innovadoras, siempre que se le d libertad a cada miembro del grupo para proponer sus ideas. No olvidemos que los individuos muy creativos proponen muchas tonteras por cada genialidad que aportan - a los genios se les ocurren mucho ms que diez tonteras por cada idea vlida -, por lo tanto, si queremos creatividad en un grupo, preparmonos a or bobadas, porque si no las consintisemos, o las descalificsemos rpidamente, las personas imaginativas se inhibiran y jams a llegaramos a or ninguna genialidad. Pero, sobre todo, lo ms trascendental es que el trabajo en grupo implica el compromiso del equipo con las conclusiones y con las propuestas hechas. No tiene sentido reflexionar sobre la estrategia si no se piensa que las conclusiones del anlisis estratgico estn destinadas a ponerse en prctica; el anlisis estratgico slo tiene sentido si est destinado a la accin. Pues bien, toda la participacin que hayamos dado al equipo en la etapa de reflexin, ser trabajo que nos ahorraremos para conseguir su compromiso en la fase de puesta en prctica. Si han participado en el anlisis estarn comprometidos, y de qu modo!; pero si no se han sentido partcipes del diagnstico nadie ser capaz de implicarlos realmente en la accin con un compromiso pleno; a pesar de las apariencias, no estarn comprometidos de verdad con algo en lo que no han tenido parte. 1.3. CRTICA GENRICA DE LA PRCTICA DEL ANLISIS ESTRATGICO Y DE LA FORMACIN EN ESTRATEGIA La formacin en planificacin estratgica, la que se imparte en las universidades y en muchas escuelas de negocios, est orientada a proporcionar un marco que facilite la comprensin del entorno estratgico en el que se desenvuelve la actividad empresarial y a entender mejor las claves de posible actuacin de las empresas en esos entornos; pero no tanto a adiestrar en la utilizacin de las herramientas de anlisis estratgico para el desarrollo, en la prctica, de un Plan Estratgico real para un negocio concreto. Las herramientas de anlisis se presentan - en los cursos y en los manuales de texto de forma no integrada; son modelos inconexos que aproximan al estudioso a la realidad estratgica de la empresa o a las caractersticas del sector de actividad, pero no forman parte de un mtodo integrado de anlisis ni suelen servir para la generacin de propuestas concretas de actuacin. As, los alumnos, cuando han de abordar casos prcticos, aunque conozcan los modelos, suelen encontrar muchas dificultades para ordenar su anlisis; utilizan las herramientas, s, pero no suelen saber encadenarlas ni integrarlas adecuadamente, ni tampoco suelen saber cmo explotarlas para generar propuestas de actuacin. A veces, algunas herramientas concebidas para caracterizar genricamente los entornos sectoriales son aplicadas, directamente, a la empresa, como modelos para analizarla de forma especfica. As, no es inslito encontrar un anlisis de las cinco fuerzas de Porter1 - las fuerzas que mueven la competencia en un sector, segn el

As, antes de nada, deberemos aislar los factores relevantes del entorno y los factores clave de xito en el sector - ambos genricos -, y, despus, buscar, entre los factores relevantes del entorno, aquellos que son amenazas u oportunidades, y, entre los factores clave de xito, los que son fortalezas y los que son debilidades. De esta forma - distinguiendo bien el anlisis genrico del anlisis especfico; y no slo separando bien lo que es el anlisis externo del interno - evitaremos los errores comentados. Con este anlisis ultimado es cuando generaremos tanto propuestas de mejora en las factores internos que son claves para el xito en el sector, como propuestas de actuacin estratgica para aprovechar las oportunidades y para defenderse de las amenazas detectadas. Hasta aqu, habramos completado las fases primera y segunda; sabramos dnde estamos y qu podramos hacer; slo faltara saber qu queremos hacer - definir la misin y los objetivos - y escoger entre las propuestas las que mejor nos lleven a lograr las metas que nos hayamos propuesto. En resumen, y repasando lo dicho hasta ahora sobre el mtodo, seleccionaramos las unidades estratgicas de anlisis, y para cada una de ellas definiremos el sector de referencia, aplicando un proceso que, paso a paso, nos permitir:

El atractivo genrico de cada mercado o segmento de mercado en el que la empresa acte ser distinto y su posicin competitiva en cada uno de ellos ser diferente; por todo ello, en el anlisis estratgico no vamos a poder contemplar la empresa como un todo; hemos de aislar unidades ms reducidas, que sean lo suficientemente homogneas como para poder ser objeto de un anlisis consistente. Esta obviedad es pasada a menudo por alto en los anlisis estratgicos en los que se suele contemplar a la empresa como un todo; es un error demasiado frecuente. Antes de nada debemos identificar cules son las unidades estratgicas de anlisis sobre las que vamos a trabajar. Las UEA son un conjunto de actividades agrupables desde el punto de vista estratgico, para las que es posible formular una estrategia comn y diferenciada de otras UEAs. La estrategia de cada UEA ser autnoma aunque no independiente. Las unidades estratgicas de anlisis sern las agrupaciones de actividades de la empresa que tengan un contexto estratgico interno y externo suficientemente homogneo e identificable sobre el que podamos extraer conclusiones; esto es, que se enfrenten a un entorno competitivo comn definible en el que se puedan detectar despus oportunidades y amenazas especficas y que dentro de ellas permitan identificar fortalezas y debilidades. Se trata de que se pueda caracterizar, de forma suficientemente consistente, el sector de actividad al que se dirige cada una de las unidades estratgicas de anlisis: determinar claramente el producto, la necesidad cubierta, el pblico objetivo, los competidores y los productos sustitutos si los hubiera - tanto si finalmente se considerasen como competidores directos, por prximos, o como productos sustitutos, en sentido estricto -. Los criterios por los que una empresa estructura las diferentes unidades en su organigrama no suelen coincidir con los que se deben emplear para definir las unidades estratgicas de anlisis. Lo normal es que lo que haya guiado a la empresa, a la hora de disear la estructura, haya sido la historia, los recursos compartidos, lo supervisado por un mismo responsable, las funciones de un mismo oficio o, simplemente, el deseo de tener unidades manejables, ni demasiado grandes ni demasiado pequeas. Por contra, lo que debe guiarnos para identificar las unidades estratgicas de anlisis es que estas se enfrenten a un contexto estratgico externo que podamos caracterizar y en el que podamos identificar claramente oportunidades y amenazas para la unidad y que, en su interior, nos permita identificar, de forma consistente, fortalezas y debilidades para actuar frente a ese entorno. Son criterios diferentes en un caso o en el otro que, al aplicarlos, normalmente, darn lugar a agrupaciones distintas para las unidades estratgicas y las unidades organizativas. A veces un departamento puede tener bajo su responsabilidad ms de una unidad estratgica yotras veces varias divisiones, por ejemplo geogrficas, trabajan para una misma unidad estratgica de anlisis. Por ello, a la hora de identificar las unidades estratgicas, debemos olvidarnos de las unidades organizativas de la empresa; ese es otro de los errores de bulto que se suelen cometer en el anlisis estratgico. No tengamos pues en cuenta la estructura organizativa de la empresa a la hora de pensar en cules son las unidades

Cada uno de los productos en cada uno de los mercados, lo que podramos llamar cada actividad elemental de la empresa, podra constituir por s una unidad de anlisis diferenciada, aunque es seguro que algunas de esas actividades elementales, o cruces producto-mercado, sern, a efectos del anlisis, agrupables en una nica unidad estratgica. Intentemos hacer agrupaciones lgicas; tiene sentido que agrupemos los distintos productos que se dirigen un mismo mercado?; eso es lo usual; especialmente en actividades maduras y tratndose de bienes de consumo suele ser el criterio; otras veces el criterio adecuado ser agrupar diversos mercados de un mismo producto - eso ser ms probable en actividades emergentes o, especialmente, en servicios -; otras veces lo mejor ser combinar ambos criterios; tampoco aqu valen las reglas fijas y es fundamental hacerlo bien para facilitar el anlisis posterior.

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3. ANLISIS EXTERNO GENRICO: ANLISIS DEL ENTORNO 3.1. ANLISIS DEL MACRO ENTORNO. ANLISIS PEST Denominamos entorno a todo lo que rodea la actividad de las empresas del sector condicionndola. Distinguiremos el macro entorno: aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, legales, medioambientales, climticos, etc., del micro entorno, ms cercano a las empresas que el macro entorno, del que formaran parte: los proveedores, los clientes, los competidores, los sustitutivos, la estructura de la oferta sectorial y su evolucin, los cambios cuantitativos y cualitativos en la demanda, etc. El macro entorno condiciona la actividad de las empresas fundamentalmente a travs de su influencia en el macro entorno.

En un anlisis PEST no se trata de exponer cmo el macro entorno econmico, social, tecnolgico o legal condiciona, en general, las actividades de las empresas, sino de concretar cmo ese macro entorno comn condiciona la actividad de las empresas de un sector determinado. Trataremos de explicarlo mediante un sencillo ejemplo. Qu duda cabe que los tipos de inters condicionan la actividad de cualquier sector: todas las empresas tienen deudas o activos lquidos y se ven afectadas directamente por el coste del dinero; adems, los tipos de inters bajo estimulan la demanda y los tipos de inters altos la

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retraen. Sin embargo, dependiendo del sector de actividad, la influencia de los cambios en los tipos de inters es bien diferente. Cuando los tipos de inters suben, las cadenas de hipermercados se ven afectadas: de una parte la subida de tipos de inters retrae algo el consumo, no tan fuertemente como en otros sectores, pues alimentacin y droguera - el surtido bsico de stas cadenas - son bastante independientes de los tipos de inters por tratarse de bienes de primera necesidad, pero, de otra parte, y esto es lo substancial, al tratarse de negocios con fondo de maniobra fuertemente negativo estn muy endeudados con sus proveedores y cobran a casi todos sus clientes al contado - se ven muy fuertemente favorecidos por la subida de los tipos de inters. Sin embargo, para el sector de la promocin inmobiliaria de viviendas, en donde los clientes se endeudan a largo plazo, casi de por vida, para adquirir una vivienda, una subida de tipos de inters significa una retraccin, o casi un colapso, de la demanda; el impacto sobre el sector es enorme y negativo. En un anlisis PEST de un sector no se trata de describir slo la posible evolucin de los tipos de inters sino que se trata de determinar el impacto que sobre el sector tendra esa evolucin previsible, sobre la demanda o sobre la rentabilidad alcanzable en el sector, bien diferente para cada sector, en muchos casos, como hemos podido ver. Para describir el macro entorno econmico se suele acudir a un informe de coyuntura de un banco de primera lnea, en donde se describen las proyecciones de las cifras macro econmicas con bastante precisin, y se reproducen. Este es el defecto comn que suelen tener los anlisis PEST. No se trata de eso! Lo que nos interesa es estimar el impacto, ms o menos relevante, que la previsible evolucin de cada dato macroeconmico va a tener para el sector que estemos analizando. Lo mismo ocurrira con el macro entorno social: no nos interesa la evolucin demogrfica, el incremento de la poblacin emigrante, los cambios de modelos de familia o la emancipacin retardada de los hijos; lo que nos interesa es el impacto que esos factores u otros, en el macro entorno social, tienen sobre el sector analizado: en la demanda, en la rentabilidad alcanzable, en la sostenibilidad de la misma, etc. As mismo en el entorno normativo, tampoco interesa la descripcin detallada de todos los reglamentos y disposiciones legales que afectan al sector, sino la descripcin concreta de cmo afecta y cuanto afecta al sector cualquier cambio en esas normas y reglamentos. Ya sabemos que el desarrollo constante de las tecnologas de la informacin o de la red internet afecta a todos los sectores, pero lo que nos interesa en un anlisis PEST de un sector no es eso sino la descripcin concreta de cada aspecto que evoluciona en el macro entorno tecnolgico analizado, y cmo afecta y cunto afecta a la actividad del sector: a la demanda, a la rentabilidad, a la forma de alcanzarla o a la sostenibilidad de la misma. El hilo conductor de un anlisis PEST es se: describir cada factor, bien sea poltico, econmico, social, tecnolgico, medioambiental, legal, climtico, etc., describir la forma en la que impacta al sector y cuantificar el impacto. Lo que hace a un informe atractivo

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La cuestin obvia que se puede plantear es: por qu no intentar ambas cosas - ser lder en coste y ser el lder en exclusividad percibida - a la vez; sera posible? Porter seala, en general, no es fcil conseguir que ambosplanteamientos puedan coexistir. Si buscsemos el liderazgo en costes deberamos tener recursos para invertir o, al menos, acceso a financiacin para poder disponer en cada momento de los medios de produccin idneos para abaratar los costes; tendramos que disear los productos de forma que se facilitase su produccin y, por tanto, habra que dominar la ingeniera del proceso; sera necesario disponer de una organizacin muy estructurada con procedimientos y normas claras; sera inexcusable controlar estrictamente los costes de la mano de obra y de todos los aprovisionamientos de bienes y servicios; deberamos buscar los sistemas de distribucin ms baratos y masivos, haciendo tambin un buen manejo de la dialctica de confrontacin entre fabricante y distribuidor para preservar los mrgenes; etc. Por contra, si buscsemos ser percibidos cmo exclusivos, deberamos tener creatividad y ser muy innovadores, ser lderes tecnolgicos en el sector y dominar la ingeniera del producto; tambin sera imprescindible tener altos estndares de calidad; habra que mantener la excelencia de la red de ventas; tendramos que cooperar con el canal de distribucin que sera, con toda probabilidad, tambin exclusivo y no buscar la confrontacin con l; la organizacin habra de ser muy flexible y tener una excelente

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3.2.3. UNA NUEVA INTERPRETACIN DEL MODELO DE LOS ENTORNOS GENRICOS 3.2.3.1. INTRODUCCIN Una precisin previa, cuando Porter dice que sus dos estrategias genricas se diferenciacin o de coste bajo sepueden dar en todo el mercado o slo en un

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entrantes, en barreras de acceso al mismo, y la competencia se vera as restringida a los ya instalados, por lo que aparecera, para ellos, la posibilidad de obtener beneficios. El tamao de las barreras de acceso a un sector, si es que se pudiera hablar as, de tamao de las barreras, o lo que seralo mismo, el tamao de las ventajas competitivas necesarias para competir en l de forma eficiente, son una condicin necesaria para que en el sector haya rentabilidad, puesto que de no haberlas la competencia provocada por los nuevos entrantes arruinara, en un corto plazo de tiempo, sta. Las barreras de acceso a un sector de actividad se pueden deber a dos grandes grupos de condiciones: si el mercado global estuviera al alcance de todos los competidores y no hubiera diferenciacin posible entre ellos stas slo podran deberse a la necesidad de tener un coste lo suficientemente bajo para ser viable, una condicin que s tendran los instalados pero que no sera posible o fcil de conseguir para los otros; si en el sector hubiera segmentos diferenciados susceptibles de ser atendidos con una oferta especfica que fuera preferible a las dems ofertas, las barreras se deberan a la necesidad de ser percibido como muy diferenciado o exclusivo por uno de los segmentos del mercado para poder operar en l, siempre que esa condicin no estuviera al alcance de los otros o, cuando menos, no fuera fcil alcanzarla. 3.2.3.3. EL ORIGEN DE LAS BARRERAS Las barreras de acceso a un sector de actividad se deben a dos grandes grupos de condiciones: si el mercado global est al alcance de todos los competidores y no hay diferenciacin posible entre ellos, stas slo pueden deberse a la necesidad de tener un coste lo suficientemente bajo para ser viable, una condicin que s tendran los instalados y que no sera posible o fcil de conseguir para los otros; si en el sector hay segmentos diferenciados susceptibles de ser atendidos con una oferta especfica que sea preferible a las dems ofertas, stas deberan deberse a la necesidad de ser percibido comomuy diferenciado o exclusivo por uno de los segmentos del mercado, para poder operar en l, siempre que esa condicin no estuviera al alcance de los otros o, cuando menos, no fuera fcil alcanzarla. Para los instalados, las ventajas competitivas por bajo coste se deben, fundamentalmente, a economas de escala, a curva de experiencia, o a ambas. Cuando hay economas de escala, los costes son ms bajos para quien ha alcanzado el tamao eficiente; pero el que haya ventaja por tamao no quiere decir que, necesariamente, pueda haber barreras y beneficios en el sector: si porque el tamao eficiente no fuera excesivo en comparacin al tamao del mercado fueran muchos los que tuvieran esa cuota de mercado mnima para ser viables no seran conscientes de su mutua dependencia y pretendiendo incrementar sus beneficios a ttulo particular se enzarzaran en una guerra de precios que acabara con todos vendiendo a su coste medio mnimo; slo cuando el tamao eficiente est muy cerca del tamao del mercado, cuando el grupo sea muy pequeo, oligopolstico, los competidores seran conscientes de su mutua dependencia, actuando en la prctica como un cartel manteniendo los precios altos sin que eso pusiera el ingreso al alcance de un nuevo competidor, el cual no podra alcanzar el tamao mnimo para ser viable, porque no cabra en el mercado con ese tamao.

Con una estructura de la oferta sectorial muy concentrada, con pocos concurrentes y un lder claro, todos actan, en la prctica, con un acuerdo colusorio tcito sobre los
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precios, lo que da lugar a que los instalados tengan rentabilidad - tanto mayor para cada uno de ellos cuanto mayor sea la cuota de mercado alcanzada -, aunque uno ms no cabra en el mercado; entonces, habra una barrera de entrada - es cierto que esta barrera sera slo disuasoria y no absoluta, porque un potencial nuevoentrante podra entrar pensando que, aunque sobrara uno, tal vez fuera uno de los ya instalados el que tuviera que abandonar y no l; tambin sealar que mientras el sector est en crecimiento se aminora el efecto disuasorio a la entrada de nuevos competidores -. Si los instalados accedieran, por mor de su experiencia acumulada, a unos costes slo alcanzables cuando se tuviera mucha experiencia, los competidores nuevos no tendran acceso a los costes de los instalados desde mucho tiempo atrs hasta que, despus de ingresar y estar en perdidas por largo tiempo, adquirieran esa experiencia. Si los instalados fueran pocos estaramos en el caso anterior de restriccin de la competencia y si fueran muchos tambin como en el caso anterior competiran y anularan los beneficios como decamos ms arriba. En un sector con productos diferenciados habra, para cada segmento de mercado, una modalidad de producto que sera preferible a las dems. Si pensamos, simplemente, en la diferenciacin mnima que provoca la ubicacin, tenemos muchos sectores de actividad en los que el producto ofertado es, fundamentalmente, el mismo, salvo que cada competidor lo ofrece en una ubicacin diferente, que, para el segmento de mercado ms prximo, lo hace preferible a los dems. Por ejemplo: el comercio detallista y muchos servicios personales, dada su inseparabilidad, son as; tambin en otros muchos sectores en los que hay mnima diferenciacin y sta no es de origen espacial ocurre lo mismo: los productos son diferenciados aunque sustitutivos muy prximos entre s. La diferenciacin no da lugar, necesariamente, a que haya beneficios. En un sector con diferenciacin puede ocurrir, como de hecho ocurre en los sectores mencionados ms arriba, que los dems productos, aun no siendo los preferidospara el segmento, sean sustitutivos cuasi perfectos de la opcin escogida, en cuyo caso no habra beneficios, o que no lo sean, en cuyo caso s aparece la posibilidad de que los haya. Es decir: puede que el segmento atendido por cada competidor sea totalmente compartido con otros productos de otros competidores, los sustitutivos prximos, o que no lo sea, porque cada competidor tenga una parte del segmento, o todo l, para l solo o para un grupo pequeo que consciente de su mutua dependencia actuara como si fuera uno slo. Eso es lo que ocurre en los sectores de alta especializacin en donde slo uno, o un grupo muy pequeo, puede acceder a cada segmento de mercado. Como ejemplos podemos citar sectores de productos de lujo - bienes o servicios -, o de alta exclusividad en donde la competencia est atemperada por la alta diferenciacin entre los competidores, cada uno de los cuales compite en un solo segmento y no en todo el mercado. Para acceder a determinados sectores de actividad puede ser necesaria una combinacin cualquiera de ambos requisitos. Puede que el origen de las barreras sean

los costes bajos o que sea la estanqueidad de cada segmento; o puede que sean ambos simultneamente. Adems, si el segmento fuera estanco no para un solo competidor sino para varios que hubieran alcanzado la condicin de diferenciacin a la vez, podra darse que el efecto de que las economas de escala, que tal vez no fueran
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eficaces como barrera en el mercado en su conjunto, lo fueran en el segmento estanco, siempre de tamao menor. Es decir puede haber barreras por una u otra, o por ambas causas; y adems los efectos de las economas de escala pueden verse reforzados por la existencia de segmentos del mercado estancos. Si las barreras de acceso fueran irrelevantes, casi inexistentes, es decir si cualquiera pudiera acceder al sectorde actividad, ni por diferenciacin, ni por coste bajo, habra para nadie ventajas, todos los competidores estaran en las mismas condiciones, incluidos los potenciales entrantes, y no habr rentabilidad para nadie, ms all de la retribucin de los factores a su coste. Tambin cuando las barreras fueran poco relevantes, es decir ineficaces para disuadir la entrada de concurrentes nuevos, stas podran deberse bien a que hiciera falta un cierto tamao, aunque muy pequeo an en relacin al tamao del mercado, y por tanto alcanzable para otros competidores, o a que para competir fuera preciso alcanzar una cierta diferenciacin en un segmento determinado del mercado, aunque esta diferenciacin no llegase a generar tampoco un barrera significativa para que otros pudieran acceder, a pesar de que el acceso al segmento no fuera obvio. Los modelos microeconmicos tericos aplicables en cada uno de estos dos casos seran: la competencia perfecta, cuando el mercado no tuviera segmentos diferenciables, o la competencia monopolstica4 cuando los hubiera, pero recordemos que en cualquiera de ambos modelos no hay beneficios para nadie. Tambin pudiera ocurrir que fueran necesarias ambas condiciones simultneamente: un cierto tamao y una cierta especializacin en el segmento, aunque tampoco en este caso la barrera fuese eficaz para impedir el acceso de cualquier nuevo entrante: ni se podra conseguir coste ms bajo que el de otros aumentando tamao, ni se podra conseguir diferenciacin en un segmento porque casi cualquiera podra entrar en el segmento. A partir de que las barreras para el acceso fuesen relevantes se empezara a producir el efecto de que stas fuesen ms y ms disuasorias para la entrada de nuevos concurrentes y lacompetencia se vera, por tanto, cada vez ms restringida, por lo que aparecera la posibilidad de que en el sector hubiera rentabilidad significativa para los que hubieran sido capaces de alcanzar los requisitos necesarios para competir de forma viable. Pero, tambin ahora, las barreras para acceder podran deberse a cualquiera de las dos causas: bien a la necesidad de lograr exclusividad en un segmento del mercado; bien a la necesidad de disponer de coste bajos por acceder a tamao suficiente para alcanzarlos; bien a la necesidad de disponer de ambos en mayor o menor grado. En cualquier caso el tamao de la barrera lo marcar la condicin ms difcil de alcanzar en cada caso.

3.2.3.4. LOS DIFERENTES TIPOS DE ENTORNOS GENRICOS SEGN NUESTRA INTERPRETACIN

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En un entorno tipo B, asimilable a un entorno perfectamente competitivo, la rentabilidad sera muy baja, la correspondiente al tipo de inters a largo plazo ms la prima de riesgo que el sector pudiera tener por incertidumbre; y sta no dependera de la cuota de mercado que se alcanzara, sera la misma para todos a partir de un tamao muy pequeo en relacin al tamao del mercado. En estos sectores la estructura de la oferta sectorial puede estar atomizada y haber slo empresas pequeas, aunque tambin puede ocurrir que haya empresas grandes aunque el tamao no supone mayor rentabilidad; lo probable es que haya cualquier mezcla de empresas grandes y pequeas atacando el mercado global. Un mercado real parecido sera el de cualquier commodity agrcola - trigo, maz, soja, girasol, etc. -. Puede haber explotaciones enormes, grandes o ms pequeas, todas con la misma rentabilidad, la competitiva, pues a partir de un tamao pequeo en relacin al tamao del mercado ya no hay economas de escala. En un entorno tipo A el crecimiento por penetracin del mercado es posible, pues el mercado est al alcance de todos, aunque, como decamos, disponer de mayor tamao no incrementa la rentabilidad. Es claro que en este tipo de entornos crecer supone tener un negocio ms grande, pero no ms rentable. En un entorno tipo A, asimilable a la competencia monopolstica, la rentabilidad sera tambin muy pequea, como en el caso anterior, y tampoco dependera de la cuota de mercado alcanzada, que, adems, en este caso, sera siempre muy escasa para cada competidor, pues la segmentacin del mercado no permitira a cada uno dirigirse a todo el mercado sino slo a una pequea parte de l. Eso es lo que condiciona que en este caso laestructura de la oferta sectorial slo pueda ser fragmentada: con muchos competidores muy pequeos. Un mercado real parecido sera el de la confeccin no especializada, o servicios como el pequeo comercio, peluqueras, tintoreras, etc. En un entorno tipo B la penetracin de todo el mercado es imposible porque cada competidor tiene a su alcance slo una parte de l; la nica forma de penetrarlo sera por adicin de diferentes operadores en cada segmento; es decir, un negocio para ser grande, en un sector fragmentado as, tendra que disponer de muchas sucursales, cada una de las cuales actuara en su nicho, aunque ese hecho tampoco le pondra en ventaja respecto de la rentabilidad alcanzable por el conjunto, que seguira siendo la rentabilidad competitiva. En un entorno tipo C, asimilable a un oligopolio natural, las economas de escala conducen a una estructura de pocos competidores; la rentabilidad es mayor cuanto mayor cuota se tiene. Ejemplos: los servicios de telefona para el mercado domstico y PYMES, las cadenas de hipermercados, la banca de particulares, etc. Todos tienen todo el mercado a su alcance, y compiten de la nica forma posible: luchan con las mismas armas por alcanzar la mxima cuota de mercado; esa lucha se establece en torno al precio bajo que marca quien accede al coste ms bajo que, de esa manera, pone a los otros en desventaja y se apropia del crecimiento del mercado mientras este crece, ganando ms y ms cuota. En este tipo de segmentos la rentabilidad no es nunca muy alta, porque la competencia se basa en el coste, aunque el tamao alcanzable es enorme.

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3.3.1.1. 1 FUERZA: LA POSIBILIDAD DE NUEVOS INGRESOS Para Porter, la posibilidad de nuevos ingresos a un sector de actividad est relacionada con el tamao de las barreras de acceso al mismo. 3.3.1.1.1. BARRERAS DE ENTRADA SEGN M.E. PORTER 3.3.1.1.1.1. ECONOMAS DE ESCALA En muchos sectores de actividad hay un tamao crtico para ser viable. O se tiene ese tamao mnimo o no se puede competir. Las economas de escala pueden aparecer en cada una de las actividades de la empresa y no slo en la fabricacin. Las ms de las veces, la bsqueda de las economas de escala es la causa de lasintegraciones verticales hacia atrs o hacia delante de algunos sectores de actividad. Porter seala tambin, dentro de este apartado, las economas derivadas de los costes conjuntos, cuando hay activos que se pueden compartir entre diferentes producciones. Para algunos fabricantes ha sido ms fcil introducirse en sectores relacionados, en los que puedan compartir activos y bajar por ello sus costes; para los dems sera un barrera.

3.3.1.1.1.2. DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO

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Si las empresas establecidas tienen lealtad de sus clientes, por la diferenciacin del propio producto, por haber sido el primero en entrar o por la publicidad realizada hasta el momento, habra una barrera para el ingreso de otros; los nuevos entrantes necesitaran realizar un gran esfuerzo, el que representan esos gastos iniciales, en conseguir la identificacin, que no seran recuperables si se abandonase el sector. 3.3.1.1.1.3. INVERSIN NECESARIA, REQUISITOS DE CAPITAL En muchos sectores se precisa una alta inversin para poder instalarse en condiciones de viabilidad. Esto supone una barrera para el acceso de los competidores. La inversin puede ser necesaria no slo para instalaciones, tambin para inversin publicitaria -no recuperable-, cubrir prdidas iniciales, otorgar crdito a los clientes, etc. 3.3.1.1.1.4. COSTOS DEL CAMBIO DE PROVEEDOR Cuando los clientes, para cambiar de proveedor, necesiten efectuar fuertes inversiones para adaptarse a losrequisitos de un nuevo proveedor se ven disuadidos de hacerlo. Esto dificulta el establecimiento de nuevos competidores, pues todos los clientes estaran fidelizados por su proveedor. 3.3.1.1.1.5. ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN Para los productos de consumo an mayor barrera que la que pone el consumidor, para aceptar nuevas marcas frente a las establecidas, es la que pone la distribucin, a la que no le interesa ampliar indefinidamente las referencias en una misma categora de productos. 3.3.1.1.1.6. VENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMAS DE ESCALA Procesos idneos patentados, acceso preferencial o exclusivo a algn suministro clave para los concurrentes instalados; ubicaciones idneas ya ocupadas y no accesibles para nuevos entrantes; subsidios de las administraciones pblicas a los instalados anteriormente; curva de experiencia: las ms de las veces los primeros que han entrado tienen ventajas en coste derivadas del aprendizaje acumulado ya que los costes aadidos en el proceso disminuyen a medida que se incrementa el nmero de unidades de producto fabricadas. 3.3.1.1.1.7. POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN Estas barreras polticas son muy frecuentes: basta pensar en taxis, farmacias, operadores de telecomunicaciones, etc., para darse cuenta que, pese a la tendencia moderna hacia la desregulacin de los mercados, an suele haber muchas barreras de este tipo.

3.3.1.1.1.8. REACCIN ESPERADA


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tacionalidad en la actividad lo que obligara a mantener stocks altos, con el riesgo de que las tensiones de liquidez llevasen a algn competidor a vender a bajo precio

3.3.1.2.1. BARRERAS DE SALIDA SEGN M.E. PORTER 3.3.1.2.1.1. ACTIVOS ESPECIALIZADOS Los activos especficos para una actividad concreta, que no puedan ser utilizados para otra actividad, ni fcilmente realizables, son barreras de salida que invitan a permanecer en la actividad. 3.3.1.2.1.2. COSTOS FIJOS DE SALIDA Las indemnizaciones a las plantillas, los costos de cancelacin de contratos con proveedores de servicios o de materiales y la obligacin de mantener durante aos un servicio de mantenimiento y repuestos de los productos o servicios vendidos son factores que actan como barreras disuadiendo eventuales salidas. 3.3.1.2.1.3. INTERRELACIONES ESTRATGICAS A veces se ha de permanecer en un sector, independientemente de la rentabilidad del mismo, por el efecto que la salida de este puede tener en el resto de los negocios de la cartera, bien sea por prestigio o imagen, por mejor acceso al mercado de capitales, o por instalaciones compartidas con otros negocios. 3.3.1.2.1.4. BARRERAS EMOCIONALES La mayor parte de las empresas se mantienen en actividades que deberan haber abandonado debido a las barreras emocionales. Todas las empresas se preocupan del lanzamiento de nuevos productos pero casi ninguna se ocupa de eliminar de su cartera los productos que no han tenido xito; la consecuencia es que la mayora de las empresas tienen en su cartera productos que slo suponen un lastre y sobre los que nadie toma ninguna iniciativa para su eliminacin; por qu?: simplemente, por barreras emocionales. 3.3.1.2.1.5. RESTRICCIONES SOCIALES Los previsibles conflictos derivados de la salida, como problemas sociales, sindicales o polticos, pueden actuar, tambin, como barreras. 3.3.1.2.2. BARRERAS DE ENTRADA Y BARRERAS DE SALIDA La capacidad para obtener beneficios reales en un sector -es decir, conseguir retribuciones al capital por encima del inters del dinero a largo plazo- est determinada por las barreras de entrada al sector. Son las barreras de acceso las que determinan la posibilidad de tener beneficios reales. Las barreras de entrada

condicionan la rentabilidad esperable, pues si para entrar en un sector las barreras fueran pequeas la rentabilidad que podra esperarse sera baja -ya que en cuanto
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subiera acudiran ms competidores y la rentabilidad bajara-; por contra, si las barreras de entrada fueran grandes la rentabilidad sera alta. Las barreras a la salida condicionan el riesgo del sector pues si para salir de un sector las barreras fueran pequeas el riesgo para los competidores, si hubiera cambios en las expectativas, sera bajo: podran salir fcilmente; por el contrario, si las barreras de salida fuesen grandes, cuando las cosas no fueran bien quedaran atrapados: el riesgo sera alto.

3.3.1.3. 3 FUERZA: LA EXISTENCIA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los productos -bienes o servicios- tienen sentido no por s mismos, sino por las necesidades que satisfacen. Muchas veces la misma necesidad puede ser atendida a travs de productos distintos. Esto significara que las empresas de un sector no slo estaran compitiendo entre ellas, lo haran, tambin, con las de los dems sectores que pudieran satisfacer con sus productos esa misma necesidad. Se debera prestar atencin especial a los sustitutivos si stos resuelven de forma ventajosa la necesidad o si proceden de sectores con altas rentabilidades.

3.3.1.4. 4 FUERZA EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES


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Estamos de acuerdo en que el anlisis de las barreras de entrada al sector y su relacin con la posibilidad de tener beneficios en l es fundamental, pero no es sencillo llevarlo a trmino; es bastante ms complejo de lo que parece a primera vista. Lo que est claro es que si no hay barreras al acceso de nuevos competidores no habr beneficios en el sector, pero no se puede decir, como si se tratara de un dogma, que a mayores barreras de entrada habr mayores beneficios; no es cierto; para empezar habra que precisar mejor la definicin de barrera que para Porter es todo aquello que impide o dificulta el acceso de loscompetidores potenciales al sector; es errneo mantener que la existencia de barreras a la entrada se puede resumir, finalmente, en la posibilidad para los instalados de practicar precios disuasorios para el ingreso de competidores potenciales; a este respecto decimos que, en primer lugar, hay veces en las que no es posible el acceso independientemente del precio que haya en el mercado; en segundo lugar, sostenemos que si un nuevo entrante supiera que la fijacin de precios bajos slo se hace para disuadir su entrada, sabra tambin, que de entrar, todos se veran en la necesidad de subir el precio para poder tener beneficios, con lo que la seal sera falsa y, por tanto, invlida. Relacionar biunvocamente el tamao de las barreras de entrada con los beneficios esperables en el sector es, cuando menos, poco riguroso. Habra que definir con precisin, para empezar, cmo se mide el tamao de las barreras. Podemos, en principio, diferenciar entre barreras absolutas, las que impiden el acceso -como la exclusividad o el domino total sobre un factor de produccin indispensable o sobre el nico canal de distribucin posible, que pueden dar lugar, o no, a que haya beneficios en la actividad- y barreras relativas, que si bien disuaden, no llegan a impedir el acceso de competidores potenciales; pero no se puede establecer, en nuestra opinin, en modo alguno, una correlacin simple entre el tamao de las barreras de acceso a un sector, tal y como las define Porter, y la cuanta de los beneficios obtenibles en l. Entre otras cosas porque barreras eficaces, absolutas, dan lugar a rentabilidades discretas sobre los activos en entornos concentrados, en los que la competencia se basa en bajar el precio y aumentar la cuota de mercado, y a altas rentabilidades cuando se trata de entornos de alta especializacin, endonde cada competidor se dirige a un segmento especfico para el que es el exclusivo, si bien, el tamao de los segmentos de mercado es muy pequeo. 3.3.1.6.5. BARRERAS DE SALIDA, RENTABILIDAD Y RIESGO Las barreras de salida tampoco tienen, en nuestra opinin, una correlacin directa con el riesgo en el sector. Las barreras de salida tienen, cuando menos, dos efectos: el que presentan stas para los instalados que, en efecto, de haberlas, podra incrementarse el riesgo para ellos, que de no haberlas se reducira; y el efecto para los competidores potenciales, que, de no haberlas, sabedores de la facilidad con la que podran deshacer su operacin de entrada, no tendran grandes reparos en entrar, por lo que, pese a la existencia de barreras de entrada, entraran, aumentando as el riesgo para los instalados, convirtiendo el sector en un mercado contestable. Considerando pues el segundo efecto, la no existencia de barreras a la salida convertira al sector en competitivo pese a la existencia de barreras de entrada y, por lo tanto, su no existencia aumentara el riesgo para los instalados en lugar de disminuirlo.

En cualquier caso, como decamos, un aspecto tan fundamental en la actividad empresarial como el riesgo no se puede despachar relacionndolo simplemente con las barreras de salida. El anlisis de factor riesgo es algo mucho ms complejo que la visin que Porter hace de l, relacionndolo slo con las barreras de salida; est relacionado con la mayor o menor incertidumbre con la quese pueden prever las
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Si, para Porter, la competencia en un sector se ve afectada por los productos sustitutivos, como una de las cinco fuerzas determinantes de la misma, considerar que en un sector hay posible diferenciacin, como l hace, incluye una contradiccin terminolgica o, cuando menos, una imprecisin que afecta a la propia definicin de los lmitesde un sector: cules seran los productos del sector y cules seran los sustitutivos?; si se incluyeran los sustitutivos dentro del sector, hasta que punto el sector sera caracterizable?; todos los sustitutivos seran igualmente prximos entre s?. Un sector de actividad es un espacio virtual en el que concurren oferentes y demandantes de un producto. Para definir un sector de actividad habra que identificar cul es el producto, cul es la necesidad objetiva cubierta por el producto, quines son los demandantes, quines son los oferentes -los que producen el producto- y cules son los productos sustitutivos y su grado de proximidad al producto del sector como tales sustitutivos. En la prctica, hay algo natural en la seleccin de los lmites un sector. Las restricciones geogrficas condicionan el mercado al alcance de los grupos de competidores y consumidores. Tambin las restricciones polticas o culturales influyen en la determinacin de los lmites de un sector de actividad. Pero tambin hay un criterio formal a la hora de definir un sector de actividad que hace difcil precisar los conceptos. Para poder definir un sector de actividad, en sentido estricto, tendra que haber un producto absolutamente indiferenciable y ser perfectamente equivalente el acceso de cada competidor a cada oferente. En un sector en el que haya diferenciacin, cada segmento del mercado percibe de forma diferenciada a los distintos productos, de forma que cada modalidad especfica de producto es la preferida para cada segmento diferenciado, que considera a losdems productos sustitutivos prximos pero no perfectos del que prefieren.

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el poder de negociacin del sector sobre los diferentes sectores proveedores tengan sobre la rentabilidad genrica alcanzable en el sector. Cuando un sector proveedor tenga poder de negociacin sobre el precio del factor suministrado, depender de la elasticidad de la demanda del factor de la influencia del coste del factor suministrado en el coste total del producto, el que ese poder tenga una mayor o menor repercusin. El proveedor persigue la optimizacin de sus beneficios: si la demanda es muy inelstica el proveedor subir mucho los precios para garantizarse la optimizacin de sus beneficios pues la cantidad demandada se ver poco afectada por las subidas, mientras que si la demanda es muy elstica lo que le interesar ser aumentar la cantidad demandada moviendo poco los precios a la baja. Pero el impacto sobre la rentabilidad depender adems, como decamos, de lo que el factor suponga en los costes de produccin. Para que el poder de negociacin de los proveedores de un factor determinado sobre el sector o del sector sobre los sectores proveedores tenga impacto sobre la rentabilidad del sector es necesario que haya poder de negociacin, que la elasticidad de la demanda del factor sea escasa y, sobre todo, que el coste del factor tenga un impacto grandeen los costes. An cuando haya poder de negociacin, si la demanda es muy elstica y el factor supone muy poco en los costes del sector, esa influencia ser irrelevante, por ms que el poder de negociacin sea muy alto. 3.3.1.7.2. LA INFLUENCIA DEL PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES EN LA RENTABILIDAD DEL SECTOR Evidentemente, lo mismo que ocurre cuando se analiza el poder de negociacin de los proveedores ocurre cuando se analiza el poder de negociacin de los clientes; cuando el cliente tenga poder de monopsonio detraer beneficios del proveedor y obligar a bajar el precio, hasta el coste medio si puede. Pero, tambin en este caso, habra que analizar, adems del poder de negociacin de los clientes frente a las empresas del sector, el poder de las empresas del sector frente a los clientes; tambin aqu, son aspectos diferentes. Adems, an ms trascendental que lo mencionado resulta los siguiente: el que las empresas tengan poder de negociacin del precio frente a los clientes o no lo tengan, est en la esencia de que haya posibilidad de beneficios en el sector o no. En efecto, si una empresa tiene poder para negociar el precio frente a sus clientes es porque tiene cierto poder de monopolio sobre su mercado o sus mercados. Por tanto, no tiene demasiado sentido el anlisis del poder de negociacin de los clientes de forma independiente, como si de otra fuerza se tratase: algo diferente de que el poder de negociacin del precio -es decir, poder de monopolio- es la esencia que determina la posibilidad de que haya beneficios o no.

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insuficiente para atender a la demanda; los productos son de poca calidad; los gastos de comercializacin son altos - ya que an no se han ido desarrollando ni configurando bien los canales de distribucin - y los precios tambin son altos. Fase de crecimiento: las barreras para acceder van resultando cada vez mayores y el entorno suele entrar en franca evolucin: hacia el volumen -si se hubiera impuesto una determinada forma de hacer a las dems- o hacia la especializacin -si fuese viable especializarse en un nicho de mercado en el que defender la exclusividad percibida por los clientes, basndose en la diferenciacin-. Distinguiremos en esta fase dos etapas: la primera, en la que la demanda crece mucho y crece cada vez ms, y la segunda en la que hay, tambin, un fuerte crecimiento, pero se crece cada vez menos. El punto de inflexin en la curva es el que marca el cambio de etapa. En el caso de que se hubiera evolucionado hacia un entorno de volumen, se producira, en esta primera etapa, la batalla por apropiarse del crecimiento y se conformara la estructura del sector con un lder claro. En la segunda etapa, en la que el crecimiento an siendo alto se atempera, se podran todava producir fusiones y adquisiciones, pero el juego, y las posibilidades de ganarlo, se habra desarrollado antes, en la etapa primera. En el caso de que se evolucionase hacia la alta especializacin, sera tambin en esta primera etapa de la fase de crecimiento cuando cada competidorse dirigiera hacia un nicho especfico del mercado en el que lograr la exclusividad; es ahora cuando se configurara la estructura. En estos entornos de alta especializacin la fase de crecimiento en ms lenta pero se prologa durante un largo tiempo. Fase de madurez: el mercado se masifica y se satura. Todos los productos tienen ya calidad suficiente. Tanto en fabricacin como en distribucin hay ya capacidad sobrada. Se desarrollan los enfoques de marketing centrndose la atencin en el consumidor ms que en el producto, se buscan ventajas en cualquier fuente de segmentacin adicional, se amplan las lneas, se comercializa por canales diversos, etc. En entornos de volumen la competencia es dursima, la distribucin reclama su papel y aparecen las marcas blancas. Fase de declive: los compradores se tornan muy sofisticados. Baja la diferenciacin y la exclusividad de los productos. La comercializacin es barata y no hay apenas publicidad. Los mrgenes bajan y el riesgo es muy alto. Comienza la salida de empresas, las que pueden, pero los que se quedan atrapados compiten fortsimamente. 3.4.2. FASE DEL CICLO Y EVOLUCIN PREVISIBLE DE LA DEMANDA Y DE LA ESTRUCTURA DE LA OFERTA SECTORIAL Tomando en cuenta el entorno estratgico en que se desenvuelve la actividad sectorial y la fase del ciclo de vida en que sta est, podemos deducir cul ser la evolucin de la demanda y si habr cambios en la estructura sectorial: fusiones, adquisiciones, alianzas, concentraciones, etc. En las primeras etapas, crecimiento e introduccin la demanda crecer mucho; despus en la madurez bajar el crecimiento de sta y en el declive decrecer.

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se analizar de forma independiente para cada tipo de sustitutivo; el impacto del poder negociador de losproveedores sobre la rentabilidad del sector y el impacto sobre la rentabilidad del sector del poder del sector sobre los sectores proveedores se analizar para cada tipo de proveedores, finalmente analizaremos si el poder negociador de los clientes afecta a la rentabilidad del sector. La rivalidad competitiva, es decir, la rentabilidad esperable en el sector, se reflejar en el poder de fijacin de los precios que tenga el sector, que, lgicamente, ser tanto mayor cuanto ms altas sean la barreras, tanto mayor si stas se deben a la diferenciacin en un segmento y tanto menor si se deben a la necesidad de acceder a coste bajo - pues en esos sectores la competencia se establece en torno a un precio lo suficientemente bajo como para expulsar del sector a los que no pueden acceder a un coste bajo al que solo se accede si se tiene mucha cuota de mercado global -, tanto mayor si no hay

influencia de sustitutivos sobre esa rentabilidad y tanto mayor si hay impacto del poder de fijacin de precio a los suministros y no hay impacto del poder negociador de los proveedores.

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Utilizaremos unaescala Likert para estimar el impacto de cada factor: 1 significa que el impacto es irrelevante, 2 que es poco relevante, 3 que es relevante, es decir digno de ser tomado en cuenta, 4, que es muy relevante y 5 que el impacto es extraordinariamente relevante. Figura 16. Factores relevantes en el entorno de un sector (elaboracin propia) 4. ANLISIS INTERNO GENRICO: LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR 4.1. DESCRIPCIN DEL MODELO La herramienta para el anlisis interno de cada unidad estratgica de anlisis que Porter propone es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad no pueden ser comprendidas viendo a la unidad de anlisis como un todo; para poder aislarlas es preciso examinar todas y cada una de las actividades para desempear la funcin de produccin, en un sentido amplio, actividad, de forma sistemtica, para analizar, en cada eslabn de esa cadena de valor, el desempeo en trminos comparativos al desempeo del resto de las empresa con unidades actuando en el sector, la posibilidad de lograr ventajas competitivas, bien sea por coste ms bajo, bien sea por diferenciacin. El valor del producto es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar a la empresa por lo que sta les proporciona. Crear valor para los compradores, de modo que el valor generado exceda el costo de conseguirlo, es la meta de cualquier estrategia genrica, tanto si sta est basada en lograr coste bajo como si lo est en buscar la diferenciacin. El modelo de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones de produccin discretas pero relacionadas; cada funcin de produccin consume factores y genera mayor valor para elproducto; en la cadena de valor las funciones de produccin se definen como actividades. Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Hay cinco categoras genricas de actividades primarias:

Hay cuatro categoras genricas de actividades de apoyo:

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Todas estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor como la mostrada en la figura.

Figura 17. La cadena de valor (adaptada de M.E. Porter Ventaja Competitiva, CECSA, Mxico, 1987,)
Donde empieza la cadena de valor de la actividad termina la cadena de valor de sus sectores proveedores y donde termina la cadena de valor de la actividad comienza la de sus clientes.

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Cuando Porter separa las actividades primarias, en las que est pensando que la empresa crea valor directamente, de las actividades de apoyo, qu papel les est asignando, en la creacin de valor, a estas? No est siendo poco leal con su propuesta inicial de descomponer la actividad en categoras de creacin de valor?; si estamos hablando de actividades de la cadena de valor, cmo se entiende que se segreguenactividades primarias y actividades de apoyo?; cul es el papel de unas y otras en la creacin de valor: el mismo o diferente? La cadena de valor sugiere que los procesos productivos son secuenciales y consecutivos; y as suele ser en muchos casos de la produccin de bienes: un campo de trigo maduro tiene un precio, pero cosechado, con la paja separada y empacada y el grano ensacado, vale ms; si el grano se ha molido y se ha separado el salvado de la harina vale an ms; si la harina se ha mezclado y amasado con agua y levadura, se ha reposado y se ha horneado para hacer pan, el valor ha aumentado; y si, el pan se ha expuesto en un anaquel de un establecimiento comercial exhalando su aroma de pan recin hecho, su valor se ha incrementado todava ms. En cada paso est aumentando la usabilidad del producto, su valor. En el caso de muchos bienes materiales el proceso de produccin es secuencial y se comprende de forma intuitiva como una cadena de valor; aunque siempre, incluso en el caso de la produccin de bienes, se plantean dificultades para entender todo el proceso as, como algo secuencial. Por ejemplo: cul es el papel del marketing en el proceso: algo previo a la fabricacin, ligado al estudio del mercado para determinar el diseo del producto y el precio, o algo posterior, ligado a la distribucin y promocin del mismo?. No olvidemos que son productos tanto los bienes materiales, fungibles o duraderos, como los servicios y que, hoy en da, la terciarizacin de las economas desarrolladas es un hecho incontrovertible: la mayora de las actividades son servicios. Y, precisamente, la idea de que el proceso de aadir valor es secuencial y consecutivo es an ms difcil de asumir si se piensa en la produccin de servicios. Cuando se trata de la produccin de algo intangible y muchas veces inseparable, por tanto no transportable ni almacenable, una cadena de valor secuencial, con logstica interna y externa como categoras, es directamente inaplicable. Hoy en da no se trata de fabricar productos y de generar transacciones con la venta de los mismos, se trata de conseguir y mantener clientes, enfocarse a la satisfaccin de sus necesidades. Hoy el marketing ya no es, fundamentalmente, transaccional, sino relacional. Pensemos, adems, que las modernas tecnologas de la informacin y el desarrollo de las comunicaciones ha propiciado una des-estructuracin de muchas de las cadenas de valor productivas que caracterizaban a los sectores de actividad antes de su aparicin y divulgacin masiva. En conjunto, debemos concluir que cada vez es ms difcil emplear las cadenas de valor - como Porter las concibe - a los sectores de actividad. Cmo aprovechar, entonces, la excelente idea de Porter de analizar las actividades de la empresa desde la ptica de cmo contribuyen a la creacin de valor, sin caer en estas contradicciones?; es cierto que la idea de considerar la actividad productiva como una cadena de valor ya no es aplicable, como algunos postulan?: no, en nuestra opinin.

Cada vez que oigo a algn consultor especializado en estrategia proponer el abandono de las ideas de Porter, nunca lo critico al momento, espero a que contine con su
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cin Realizacin del Proyecto

Subcontratacin

Direccin de Obra responsabilidad constructiva y de diseo

Y al desarrollar las actividades de apoyo, otros dieciocho: Estructura y Direccin

organizativa

Administracin

Sistemas

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Recursos financieros e infraestructuras

Know-how

Imagen y notoriedad

Recursos humanos in

4.4. LOS FACTORES CLAVE DE XITO En todo caso, cada uno de los eslabones, en las actividades primarias y en las actividades de apoyo, puede tener una mayor o menor trascendencia segn el sector en el que cada unidad de anlisis estratgico se est desenvolviendo; un eslabn, siempre imprescindible para llevar adelante la actividad, puede ser trascendental o casi irrelevante para el xito segn el sector de que se trate. Debemos seleccionar, de entre los eslabones, slo los que sean factores clave de xito para el sector. No es lo mismo fabricar productos de consumo, que bienes durables, o que proporcionar servicios; ni tampoco es lo mismo una actividad de empresa a empresa, que de empresa a consumidor final; en cada caso, los factores clave para alcanzar el xito sern unos u otros. Repasemos tambin el entorno estratgico; en qu entorno genrico se desenvuelve la actividad?; en los entornos de volumen los factores clave son diferentes que en los entornos de alta especializacin. Preguntmonos con qu criterios deciden la compra los clientes en nuestro sector; se piensa inmediatamente en el precio como el criterio ms importante pero, usualmente,

no es as, hay otros factores que suelen ser ms relevantes; jerarquicemos los criterios de compra de los clientes, asocindolos a la excelencia que demandan en los
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diferentes eslabones de la cadena de valor del sector, antes de decidir sobre los factores clave para alcanzar el xito en el sector de actividad.

A veces, seleccionar los factores clave de xito encierra alguna dificultad; se confunde lo que es clave a efectos del xito en el sector con lo que es importante para llevar adelante la actividad. Todos los eslabones - insisto, todos - son, no slo importantes, como decamos ms arriba, son ms que eso, son imprescindibles para realizar la actividad. No se trata aqu de lo prescindible o imprescindible que resulte determinado eslabn, se trata de escoger, entre ellos, aquellos en los que un desempeo superior resulta ms crtico a efectos de alcanzar el xito en la actividad. Recordemos tambin que el tamao de las ventajas competitivas de los instalados en el sector es el mismo que el tamao de las barreras que es necesario superar para acceder al sector: son lo mismo. Si tenemos claro que para entrar al sector hace falta superar ciertas barreras, analizando las causas de esas barreras detectaremos el origen de las ventajas competitivas de los que ya estn en el sector, es decir podremos detectar los factores clave de xito, pues estas ventajas competitivas estn construidas slo sobre ellos.

5. ANLISIS ESPECFICO, INTERNO Y EXTERNO PARA LA UNIDAD: EL ANLISIS DAFO

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A continuacin exponemos un mtodo original para realizar un DAFO estratgico para una unidad de negocio, basndose en los anlisis genricos externo e interno del sector; esto nos va a permitir, de una parte, aislar los factores relevantes del entorno, en donde podremos buscar despus las oportunidades y las amenazas especficas, y, de otra, los factores crticos de xito -aquellos eslabones de la cadena de valor crticos para lograra el xito en el sector- en donde podremos buscar las ventajas competitivas o las debilidades significativas.

Para caracterizar genricamente un sector de actividad las herramientas comnmente utilizadas son, del lado externo:

Y del lado interno:

Entre los factores del entorno que fueran relevantes para todo el sector deberan estar bien las oportunidades o bien las amenazas para cada unidad.
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Resulta sorprendente que, rara vez, el anlisis DAFO se utilice, en la prctica, para lo que fue concebido: para generar propuestas de actuacin estratgica. Pareciera que el DAFO fuera una herramienta descriptiva en lugar de una herramienta para generar ideas destinadas a la accin. No tiene sentido hacer un DAFO si no es para explotarlo proponiendo estrategias ofensivas, reactivas, adaptativas y defensivas; la idea central de esta herramienta es que las fortalezas han de permitir aprovechar las oportunidades y reaccionar ante las amenazas y las debilidades han de tomarse en cuenta para adaptarse frente a las oportunidades y defenderse de las amenazas. Ese es el sentido verdadero del anlisis DAFO. 5.3.1. PLANES DE MEJORA EN LOS FCE Las estrategias no son planes de mejora que pueden ser cambios de procedimiento o actuaciones concretas slo destinadas a mejorar un factor interno de la empresa. Por eso, antes de proponer la formulacin de opciones estratgicas de actuacin, debemos analizar cada factor crtico de xito y, tanto si ese factor fuese una fortaleza, como si fuese una debilidad, debemos formular planes especficos de mejora para ellos. Cada factor distintivo de la unidad que est entre los factores crticos de xito del sector de actividad, si fuera sostenible, ser una ventaja competitiva: cmo punta la unidad en esos factores crticos de xito?; presenta en esos factores ms fortalezas que debilidades?; tiene entre ellos algn factor en el que punte 5, es decir algn factor distintivo?; tiene posibles ventajas competitivas? Sin ventajas competitivas no podr sostener su competitividad en el sector de actividad; el xito no es posible sin ellas: las estrategias de xito dependen, precisamente, del aprovechamiento de esas ventajas competitivas. Ahora bien, desde que se crea una ventaja competitiva sta empieza a estar amenazada por la competencia que puede copiarla; para mantenerla se necesitan barreras que se han de reforzar para protegerla de la apropiacin por parte de los competidores; los competidores tratan de copiar y, por tanto, destruir las barreras y la empresa debe reforzarlas permanentemente. Si se quiere alcanzar la excelencia, antes que corregir las deficiencias, es preciso asegurarse de la permanente optimizacin de las potencialidades; es mejorando lasvirtudes, ms que corrigiendo los defectos, como se alcanza la excelencia. Cada unidad de negocio debe sostener, acrecentar y, si es posible, blindar sus ventajas competitivas; pensemos para cada ventaja competitiva: cmo sostenerla?; cmo acrecentarla?; y cmo blindarla?. Desarrollaremos un anlisis creativo para explotar todas las oportunidades de sostener, mejorar y, en su caso, blindar las ventajas competitivas: para cada ventaja competitiva preguntmonos: cmo sostenerla?; cmo acrecentarla?; cmo blindarla?.

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El atractivo de un sector depender de la rentabilidad genrica alcanzable, de la sostenibilidad de la misma y del tamao del sector; estamos hablando del atractivo considerado genricamente, es decir, independientemente de la posicin competitiva que una determinada UEA pueda tener dentro de l, que debera ser valorado de la misma forma por todos y cada uno de los concurrentes, siempre que dispusiesen de la misma informacin. La posicin competitiva de cada UEA depender de cuntas ventajas competitivas tenga; si una unidad tuviera el mejor desempeo de su sector en mayor nmero de los factores clave de xito que otra, es decir tuviera ms ventajas competitivas, tendra mejor posicin competitiva que sta. El atractivo depende sobre todo de la rentabilidad alcanzable. Lo que condiciona en primer lugar la posibilidad de que haya rentabilidad en un sector es que haya barreras de entrada al mismo. Por tanto, un sector ser tanto ms atractivo cunto ms altas sean las barreras de entrada. Cuntas menos posibilidades haya para nuevos entrantes ser ms atractiva la actividad pues la competencia estar restringida. Si no estuviramos en l y las barreras de acceso fuesen altas, tal vez podramos pensar que no es atractivo. Pero, no nos equivoquemos!; que no nos pase como a la zorra de la fbula que al no alcanzar las uvas deca: estn verdes! Un sector es tanto ms atractivo, genricamente, cunto ms altas sean las barreras para acceder, independientemente de que estemos o no estemos en l. Las barreras son las que generan la posibilidad de beneficios reales y eso condiciona absolutamente el atractivo del sector. Sectores en entornos de alta especializacin, o de volumen, tendrn, debido a las barreras de acceso, ms atractivo que si estuvieran en entornos indiferentes o atomizados. Pero, las barreras altas pueden ser debidas a diversas causas; cules sern ms atractivos los entornos especializados o los de volumen? Las barreras por dificultad de acceder a coste bajo, que son las que se generan en los entornos de volumen, condicionan que en estos entornos la competencia sea por precio, tratando cada competidor de captar la mayor cuota de mercado posible que le lleve a dominar el mercado, nica va para acceder al coste ms bajo. Evidentemente en estos sectores la rentabilidad sobre los activos no es muy alta, lo que disminuye el atractivo, pero el tamao de los mercados suele ser enorme, lo que lo incrementa. De otro lado, estn las barreras derivadas de las posibilidades de que en un sector haya segmentos susceptibles de ser atendidos con propuestas especficas que ofrezcan diversidad de enfoques para competir basndose en la bsqueda de la diferenciacin. Las barreras derivadas de la necesidad de alcanzar la exclusividad en un segmento del mercado, que son las que se desarrollan para condicionar y restringir el acceso en los entornos especializados, permiten una rentabilidad sobre los activos mucho ms alta, lo que los hace ms atractivos, pero al dirigirse a un solo segmento, el tamao del mercado objetivo suele ser mucho menor, lo que disminuye el atractivo. El poder del sector de fijar el precio a los clientes es la esencia de la rentabilidad alcanzable. Cuanto mayor sea este poder mayor ser larentabilidad alcanzable. Para

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atractivo la fase del ciclo de vida tambin influye. Cuanto mayor sea el crecimiento en el sector ms atractivo resultar. Seran ms atractivos los sectores en los perodos de introduccin y crecimiento que en las fases de madurez y, sobre todo, de declive. Los factores mencionados estn relacionados entre s. Si las barreras fuesen altas la entrada de nuevos competidores no sera fcil; en las fases iniciales el acceso sera posible - los papeles estn sin repartir - pero luego se van construyendo las barreras; si las barreras de acceso fuesen bajas el clima competitivo resultara muy hostil, pero si adems el crecimiento fuera bajo, sera an peor; tambin en los sectores con mayores posibilidades derivadas de la segmentacin el clima competitivo ser menos hostil, al contrario que en los que haga falta disponer de cuota, que sern muy hostiles; etc. Tambin la estacionalidad de la actividad y la mayor o menor influencia del ciclo econmico en la actividad influyen en el atractivo de una actividad. Un mercado grande es siempre ms atractivo que un mercado muy pequeo y, evidentemente, un mercado estacional es menos atractivo que un mercado que mantiene su demanda estable a lo largo del ao. Tambin los mercados cuya demanda no depende de los ciclos econmicos resultan ms atractivos que los muy cclicos. No resulta fcil medir el atractivo de un sector de actividad. En cada caso, lo idealmente deseable sera poder ponderar la importancia de cada factor de cara al atractivo del sector, individualmente. Esto no resulta muchas veces posible y los resultados comparativos del atractivo del sector entre las diferentes unidades de la empresa no son, enmuchos casos, fiables, al depender siempre de valoraciones y ponderaciones totalmente subjetivas. Nosotros proponemos aqu un mtodo de valoracin genrico, utilizable para todas las unidades estratgicas, que estarn normalmente en sectores relacionados, que aunque, obviamente, tambin depende de las valoraciones subjetivas que hayamos hecho antes, est normalizado por haber seguido el mismo mtodo en todos los casos; es decir, para cada unidad estratgica de anlisis es el mismo. Nos apoyaremos en las valoraciones hechas hasta ahora para cada sector de actividad de cada UEA. Otorgaremos puntuacin segn estas bases:

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Si una unidad se distinguiera de sus competidores de forma clara - valoracin 5 - en todos los factores, crticos de xito del sector, tendra todas las ventajas competitivas posibles. Eso es casi utpico. De hecho, en muchas ocasiones, basta con disponer de algunas ventajas competitivas para apoyndose en ellas competir adecuadamente. A este respecto, consideraremos que una unidad tiene ya la mejor posicin competitiva posible si dispone, al menos, de seis factores crticos de xito con valoracin 5 (en el caso de haber tomado en cuenta diez factores crticos de xito), siempre que no tenga ningn factor con valoracin 1 o 2. Cada factor con valoracin 1 restara 5 puntos y cada dos factores con valoracin 2 tambin restaran 5 puntos, esto es, 2,5 puntos cada uno; si bien cada dos factores con valoracin 4 sumaran como un factor con valor 5 - 10 puntos, 5 puntos por cada uno - y los factores con valoracin 3 no puntuaran ni a favor ni en contra. El valor mximo queconsideraremos es 60 - mxima competitividad - y el mnimo 0. Si suma ms de 60 valoraremos como 60 y si da valor negativo se considerar valor 0. La frmula que emplearemos, cuando hayamos considerado diez factores crticos de xito, sera: Posicin competitiva = nmero de factores crticos con valoracin 5 x 10 + nmero de factores con valor 4 x 10/4 - nmero de factores con valoracin 1 x 10/4 - nmero de factores con valoracin 2 x 10/4; con un mximo de valoracin de 60 puntos y un mnimo de 0 puntos. Para corregir la frmula y que sea vlida para cuando hayamos seleccionado ms o menos de diez factores crticos para el xito en el sector, multiplicaremos el valor anterior por 10 y lo dividiremos por el nmero de factores crticos que hayamos considerado. En este caso: Posicin competitiva = (nmero de factores crticos con valoracin 5 x 10 + nmero de factores con valor 4 x 10/4 - nmero de factores con valoracin 1 x 10/4 - nmero de factores con valoracin 2 x 10/4) x 10/nmero de factores crticos considerados, con un mximo de valoracin de 60 puntos y un mnimo de 0 puntos. Segn hemos expuesto ms arriba, emplearemos nuestro propio mtodo simplificado para medir el atractivo del sector de actividad y la posicin competitiva; no es exactamente el que emple Mc. Kinsey & Co. Se trata de tener un resumen comparativo de los anlisis realizados para todas las unidades y disponer de un primer criterio aproximativo, en absoluto concluyente, para la poltica corporativa a seguir.

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6.3. LA CUADRCULA DE ARTHUR D LITTLE En este modelo, desarrollado por Arthur D. Little, se toma en cuenta, especialmente, la fase del ciclo de vida en la que se encuentra el sector de actividad, de modo que el nivel de tolerancia a posiciones competitivas menos fuertes sera mayor en las primeras fases del ciclo. Adaptamos tambin nuestro mtodo al modelo, considerando que una posicin competitiva muy dbil es cuando la valoracin es de 0 a 10 puntos, dbil de 10 a 20 puntos, sostenible de 20 a 30, favorable de 30 a40, fuerte de 40 a 50, y dominante de 50 a 60 puntos, segn la valoracin que hemos propuesto ms arriba para la posicin competitiva. Tambin aqu consideraremos las recomendaciones del modelo de forma relativa; son, simplemente, un complemento ms del anlisis realizado.

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7. DETERMINACIN DE LA MISIN Y LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS 7.1. EL MOMENTO DE LA DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS Despus de analizar a fondo el entorno e internamente la unidad y de haber generado de forma creativa y abierta sugerencias de actuacin estratgica; y despus de haber considerado la situacin del conjunto de las unidades en el anlisis corporativo; es cuando podemos pensar en la misin de la empresa y en fijar los objetivos para la empresa y para cada unidad. Puede parecer extrao no empezar por fijar los objetivos pero cuando lo hacemos as, fijndolos despus del anlisis y de haberpensado en opciones de actuacin estratgica, somos, no slo ms realistas, pues antes hemos revisado sistemticamente el entorno estratgico y las caractersticas internas de la unidad para basar en este doble anlisis las ideas de actuacin, sino ms ambiciosos, pues hemos generado las opciones de actuacin y propuestas para la mejora en los factores crticos desde la plena libertad y desde la creatividad mxima para idearlas. Hasta ahora la secuencia del anlisis ha sido:

El paso siguiente es definir los objetivos

7.2. LA MISIN: EL PROPSITO BSICO DE LA EMPRESA A menudo, sino siempre, cuando empecemos a reflexionar sobre la misin, oiremos algo as: dejaos de sofisticaciones y de pamplinas!, la misin de la empresa es tener beneficios; evidentemente las empresas necesitan beneficios, pero, preguntmonos para qu queremos los beneficios?; e inmediatamente nos daremos cuenta que los beneficios son el medio para conseguir el propsito bsico. Los empresarios formulan permanentemente alternativas a la forma de emplear los recursos disponibles para satisfacer mejor las necesidades de individuos y organizaciones. El premio que obtienen cuando triunfan, cuando consiguen una reasignacin mejor de los recursos, es el beneficio; y es ese beneficio el que les va a permitir poder seguir formulando ms propuestas alternativas de reasignacin de los recursos.

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Si el enfoque de los empresarios fuera slo el de ganar dinero, difcilmente lo ganaran; para ganar dinero es necesario dar satisfaccin a todos los grupos que la actividad empresarial involucra. La misin es la respuesta de la organizacin a los intereses de los individuos o grupos - externos e internos - cuyos objetivos dependen de los resultados de la organizacin y de los que, a su vez, depende el resultado de la organizacin. Cul es el papel de la organizacin en la sociedad y cul es la responsabilidad de la empresa frente a accionistas, trabajadores, consumidores, proveedores, prestatarios, sindicatos, administracin pblica, etc.? Pensemos que los intereses de todos ellos sern casi siempre contrapuestos y de difcil conciliacin: el inters del cliente por tener el mejor producto al precio ms bajo posible difcilmente se compadecer con el del proveedor que espera recibir el mayor precio posible por sus suministros y con el del accionista que desear los mayores mrgenes y la mxima rentabilidad para su inversin; incluso el inters a corto plazo de los accionistas - la cotizacin - y a largo plazo - la rentabilidad de la accin - pueden ser contradictorios, o, al menos, difcilmente conciliables. Estas obligaciones de la empresa con trabajadores, consumidores, proveedores, prestatarios, autoridades, etc., sern mejor o peor atendidas, en cada caso, dependiendo de las decisiones que se tomen, de las estrategias que se sigan. Cul sera el papel de los Directivos y del Consejo de Administracin?; hay estrategias mejores y peores para sus intereses, y ellos son los responsables de un equilibrio tico entre los intereses de todos los grupos; pensemos que influyen en las expectativas de todos los grupos y que tienen la informacin y el poder; ese poder y esa responsabilidad les obliga a ser ntegros y equilibrados; y, miremos alrededor...: no resulta fcil!. Para ayudar a los responsables a definir la misin de la empresa, para determinar cules son los grupos o personas que estn involucrados y qu respuesta explcita concreta precisan cada uno de ellos, es mejor abordar la cuestin desde un punto de vista ms pragmtico. Lo ms adecuado sera mantener una conversacin a fondo con aquellos que estn en la condicin de definir la misin, que responda a las siguientes preguntas: a qu se dedica esta empresa?, quin lo decidi?, cundo y por qu lo decidi?; qu tipo de organizacin tienen ustedes?, quin lo decidi y por qu?; qu tipo de personas ocupan los puestos clave en la estructura organizativa?, quin lo decidi y por qu?; quines son sus accionistas?; cul es su poltica de endeudamiento?, quin la ha decidido y por qu?; cul es su poltica de reparto de dividendos?, quin la ha decidido y por qu?; a qu plazo real operan ustedes?, quin lo ha decidido y por qu?. Las respuestas a estas cuestiones irn desvelando, indirectamente, quienes son los grupos de inters con verdadera influencia en la actividad de la empresa: los grupos

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a los que habra que dar una respuesta. Que la respuesta sea implcita, o deba ser explicitada en la misin, depender de la necesidad de informacin que cada uno de estos grupos tenga y, en definitiva, de su poder e influencia en la empresa. La misin no es algo genrico sino algo que define a la empresa especficamente y la diferencia de las dems; la misin siempre ha de incluir la definicin del campo de actividad de la empresa, la identificacin de sus capacidades esenciales y su forma genrica de competir; y debe girar alrededor de los compromisos concretos de la mismas con clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, etc. que necesiten ser explicitados. Hemos de preguntarnos: quines somos?; para qu queremos que la empresa funcione?; a quines beneficia la empresa?; cmo se mide el xito de la empresa?; cul es el resultado que se pretende?. Las respuestas a estas cuestiones irn desvelando quienes son los grupos de inters con verdadera influencia en la actividad de la empresa; losgrupos a los que habra que dar respuesta. Que esta respuesta sea implcita, o deba ser explicitada en la misin, depender de la necesidad de informacin que estos grupos tengan y, en definitiva, de su poder e influencia. La respuesta a los diferentes grupos de inters involucrados en la actividad empresarial debe ser la misin de la compaa; para qu ha sido constituida?, para servir a qu intereses?; cmo se medir su xito o fracaso relativo?, en relacin a qu parmetros? Es evidente que la misin de la empresa debe ser visionaria, permanente, no coyuntural y vlida a largo plazo. Tampoco puede ser tan genrica que sirva para cualquier empresa - lo que equivale a decir que no servira para ninguna -; nada parecido a esto: la misin de la empresa es desarrollar su actividad con la mayor excelencia posible, para llegar a ser el lder de los mercados en los que acte, sirviendo honestamente a sus clientes, retribuyendo adecuadamente a sus trabajadores y logrando una rentabilidad superior para sus accionistas; a veces se paga un buen dinero por un asesoramiento externo para definir la misin y el resultado es algo as; lamentable!. La misin no es algo genrico sino algo que define a la empresa especficamente y la diferencia de las dems. La misin siempre ha de incluir la definicin del campo de actividad de la empresa, la identificacin de sus capacidades esenciales de la empresa y su forma genrica de competir en los mercados. 7.3. LOS OBJETIVOS Una vez definida la misin podemos definir los objetivos corporativos; para definir los objetivos corporativos son bsicos los trminos financieros, los relacionados con

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la cuenta de resultados, con la estructura del balance: facturacin a alcanzar, beneficios planeados, fondos propios, endeudamiento a largo y a corto, etc.; aunque no slo incluirn estos, los objetivos corporativos cada vez aluden ms directa y explcitamente a la respuesta que las empresas deben dar a los grupos de inters y a la comunidad en general. Desde esos objetivos corporativos se ha de descender a concretar objetivos para cada unidad de negocio, que, lgicamente, deben guardar coherencia con los objetivos corporativos. Pero a qu plazo formular los objetivos?. Decamos que la misin debera formularse con nimo no coyuntural, con vocacin de permanencia, lo que no excluye que, si cambiasen radicalmente los intereses de los grupos de inters, podra, y debera, redefinirse. Los objetivos corporativos, en consecuencia, deberan tambin formularse a largo plazo - entendiendo por largo plazo, ms de dos aos pero, en nuestro criterio, como mximo a cinco aos. Como deca Michael J. Kami, planificar ms all de donde se vislumbra es un ejercicio estril, aunque - aadimos nosotros - sin un objetivo casi utpico en el horizonte lejano es muy difcil ser lo suficientemente ambicioso en el medio y corto plazo. Pensemos, en primer lugar, en donde queremos estar en cinco aos; visualicemos ese futuro que deseamos y concretemos los objetivos genricos para la unidad a ese plazo para despus fijar objetivos especficos a dos aos y/o a un ao para cada unidad de negocio. Los objetivos han de ser difciles pero posibles; deben ser claros, concisos, cuantificables y mensurables; han de estar explicitados formalmente, tendran que estar bien definidos en el tiempo y en el espacio y con las responsabilidades fijadas claramente; y habran de ser, como decamos antes, coherentes con los objetivos globales y con los de las dems unidades. Estos objetivos especficos de cada unidad deben contemplar todas las reas de negocio. En ventas no slo sern los de facturacin global; habr que definir cules van a ser las lneas de producto, si habr o no ampliaciones de gama o nuevos productos. Para cada lnea de productos se definir el volumen de facturacin, la cuota de mercado a la que se aspira, los mrgenes y la rentabilidad; se fijar la distribucin numrica y ponderada objetivo, los tipos de canal de distribucin, los mrgenes objetivo en cada canal; la cartera de clientes en trminos de cuantos nuevos clientes se han de alcanzar, objetivos sobre la fidelidad de clientes; etc. Adems, estos objetivos no sern slo comerciales, sino tambin de produccin, de personal, etc.

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8. VALORACIN DE PROPUESTAS Y DEFINICIN DE LA FORMA DE COMPETIR 8.1. LAS CLAVES PARA LA VALORACIN DE LAS PROPUESTAS La misin y los objetivos deben ser el elemento que permita validar las opciones de actuacin estratgica. Todas las estrategias deben ser acordes con la misin y orientadas a los objetivos corporativos. Si hacen falta cambios en la empresa, algunas de las opciones estratgicas a considerar quizs deban ser poco concordantes con la cultura instalada en la empresa, ser rupturistas, pero todas se deben enmarcar rigurosamente en la misin y conducir al logro de los objetivos corporativos. Todas las propuestas de mejora en los factores crticos de xito que habamos sugerido al final del anlisis especfico y todas las opciones de actuacin estratgica formuladas para cada unidad estratgica de anlisis deben ser evaluadas ahora en funcin de su adecuacin a la misin, a los objetivos corporativos y a los objetivos de cada unidad definidos tambin ms arriba. Pero las propuestas no slo deben adecuarse a la misin, a los objetivos corporativos y a los objetivos de launidad; las propuestas idneas sern aquellas que se ajusten mejor a los recursos disponibles y, tambin, a la forma de ser de la empresa. Si una propuesta fuese muy continuista y, adems, se adaptase muy bien a la cultura de la empresa, sera muy fcil de implementar, aunque tal vez estaramos cayendo en el conformismo; pero, por el contrario, si una propuesta fuera muy rupturista y, a la vez, supusiera un cambio cultural importante, tal vez estaramos tomando un riesgo excesivo.

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El grfico de la Figura II -9-1 est adaptado basndose en las ideas de Schwartz y Davies11.

Este es el momento de escoger, entre todas aquellas iniciativas las que vamos a poner en juego, las propuestas que nos van a llevar, ms fcilmente, hacia los objetivos planteados. Evaluemos de acuerdo a suadecuacin a la misin, a los objetivos corporativos y a los objetivos especficos

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de la unidad todas las propuestas que hemos realizado, tanto de mejora en los factores crticos como de actuacin estratgica. 8.2. VALORACIN DE LAS SUGERENCIAS DE CORRECCIN Y MEJORA EN EL DESEMPEO DE LOS FCE Y VALORACIN DE ESTRATEGIAS

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8.3. SELECCIN DE SUGERENCIAS Y VERIFICACIN DE SU COMPATIBILIDAD Despus de valorar todas las sugerencias de actuacin estratgica y todas las medidas de mejora en los factores crticos de xito tendremos todos los datos para escoger las ms adecuadas. Escojmoslas y, a continuacin, verifiquemos su mutua compatibilidad; caso de aparecer alguna incompatibilidad tendremos que eliminar alguna.

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8.4. DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA PARA CADA UNIDAD Con las propuestas de mejora y las propuestas de actuacin estratgica idneas debemos hacer un trabajo de agrupacin entre las ms prximas y redactar una sntesis que ser la definicin genrica de la forma de competir de la unidad. Ahora es cuando estamos en condiciones de acometer la concrecin de los planes de accin y la realizacin de los presupuestos. Hacerlo antes hubiera sido estpido, sin embargo as se hacen en la prctica totalidad de las empresas, incluidas las que

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hacen planes estratgicos. Seamos consecuentes, empleemos nuestro esfuerzo de anlisis de forma secuencial, sino no ser efectivo. Y, sobre todo, no olvidemos que la reflexin estratgica es para la accin, si no es as, no tiene sentido. Suerte!; ahora, despus de haber trabajado duramente y analizado ordenadamente cada aspecto, s nos la merecemos; seguro que la vamos a tener; la suerte no existe en los negocios; el xito no est basado en la fortuna; slo quien conoce las reglas de juego y busca una estrategia adecuada para alcanzar el xito puede tener suerte.

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