Desarrollo del Personal

1 - Presentacin del caso: El personal no desarrollado

Sergio, el gerente de diseo de equipo de una empresa de tamao medio, afirma que l no cree en capacitar a su equipo. Adems, dice que hay suficiente talento en el mercado para cubrir cualquier necesidad cuando sta surja. Se niega a desarrollar a ninguna persona de su equipo para avanzar y piensa que hacer eso sera un desperdicio de tiempo y dinero de la empresa. Adems, explica que la gente siempre quiere la vida fcil. Un da, en la cafetera de la compaa, dos de sus ingenieros de diseo mantenan una acalorada discusin acerca de su poltica. - Sencillamente ya no puedo soportarlo ms! - le deca Marcelo a su colega, Mara Estoy harto de que Sergio me trate como si yo no existiera. Acaso no se da cuenta el hombre que yo soy bueno en lo que hago? No sabe que quiero progresar en la empresa? Tal parece que quisiera frenarme. Recuerdo cuando Sergio sola darme responsabilidades; de hecho, me alentaba a hacerlo para que l pudiera tener tiempo para otra cosa. Pero eso no dur mucho. Desde aqul da en que "el gran jefe" me dijo, enfrente de l, que yo estaba haciendo un gran trabajo, l se ha estado reservando esos trabajos buenos y me ha puesto a realizar toda clase de labor basura. - Yo entiendo exactamente lo que ests diciendo - se quej Mara - Yo tambin estoy preocupada por mi futuro aqu. Le he pedido capacitacin y responsabilidades adicionales, pero l se limita a ignorarme, como si mis necesidades de carrera no fueran importantes. Por la manera como l se comporta, se pensara que yo quiero su puesto. Y si nos ponemos a pensar en ello, no sera tan mala idea!

2 - Anlisis del caso:

Es una verdadera pena que Sergio no haya escuchado esta conversacin. De haberlo hecho, podra haberse dado cuenta que cuando no se desarrolla a los empleados se produce con frecuencia un efecto domin. En esta situacin, los empleados de Sergio estn absolutamente frustrados y resentidos debido a que l se ha negado a reconocer sus necesidades de carrera y proporcionarles oportunidades para el desarrollo. Como resultado de esto, recurren unos a otros para darse consuelo y para ponerse contra l. El desarrollo profesional y el avance de carrera son metas importantes para muchos empleados. Por consiguiente, es necesario que los gerentes reconozcan a aquellos individuos que poseen poderosas aspiraciones de carrera y trabajar con ellos para alcanzar sus metas. Tal compromiso con el desarrollo del empleado fomenta la iniciativa y lealtad del trabajador y proporciona un fondo comn de talento calificado para las necesidades organizacionales futuras.

3 - Herramientas de accin:
Para desarrollar apropiadamente a su personal, considere las siguientes herramientas de accin: Renase con los miembros de su equipo de manera individual para identificar sus aspiraciones profesionales y sus metas de carrera. Recuerde, es importante alinear a un posible sucesor de modo que usted pueda seguir avanzando, en caso de que as lo desee. Delegue responsabilidades de nivel superior a personas capaces que muestren el deseo de avanzar. Recuerde darles la autoridad apropiada de modo que sean capaces de realizar el trabajo. Haga seguimiento en una base regular para ver cmo manejan sus tareas de desarrollo de carrera los miembros de su equipo. Proporcione a sus empleados retroalimentacin regular acerca de su progreso para alcanzar estas metas de carrera.

Manejar las revisiones de desempeo

1 - Presentacin del caso: Las revisiones de ltimo minuto.

La semana pasada Alicia comenz en su nuevo puesto como gerente de servicio al cliente. Haba dejado otra empresa donde fue lder de equipo de servicio al cliente para comenzar en este trabajo prometedor que ofreca verdadera responsabilidad administrativa y mayores oportunidades de carrera. Al hacer esto se haba prometido a s misma ser la mejor gerente posible. El da de hoy, 10 de abril, mientras coma en compaa de uno de sus representantes de servicio al cliente, se enter de que las revisiones de desempeo siempre se llevan a cabo en el mes de junio. Carlos, uno de sus representantes, le pregunta: - Alicia, algunos de nosotros nos preguntamos cmo podrs hacer nuestras revisiones en el mes de junio. Faltan pocas semanas y t eres nueva en el puesto y en la empresa. Tomado por sorpresa con esta pregunta, Alicia se da cuenta de que ella y el director del centro nunca haban discutido a fondo el tema de las revisiones de desempeo en las reuniones del staff de los lunes. Mientras se encamina de regreso a su oficina, Alicia se pregunta: "cmo voy a organizar estas revisiones de ltimo minuto y realizar las reuniones de revisin de desempeo a tiempo? No s absolutamente nada acerca de estas personas".

2 - Anlisis del caso:

En este caso, el nuevo gerente se encuentra en un dilema: o hacer las revisiones de la gente con quienes no tiene experiencia de primera mano o abandonar las revisiones de desempeo, concentrndose en vez de ello en la planeacin de desempeo del ao siguiente. Durante los ltimos 10 meses los representantes de Alicia quizs han trabajado bien, han resuelto problemas de negocios, se han desarrollado y han dedicado energa personal en beneficio de la empresa. Es un error, en este caso, cancelar las revisiones de desempeo debido a un cambio de administracin. Tal accin enva un mensaje a los empleados en el sentido de que sus esfuerzos durante el transcurso del ao no son lo bastante importantes para ser reconocidos. La solucin ms inteligente para Alicia es avanzar inmediatamente y organizar las revisiones de los empleados, tratar con la dificultad de la situacin lo mejor posibles y empezar a desarrollar relaciones productivas con su equipo ahora mismo. Este enfoque mantiene la integridad y continuidad del proceso de administracin de desempeo y la credibilidad de la gerencia.

3 - Herramientas de accin:
Muchos gerentes asumen sus puestos con el desafo de revisiones de desempeo en poco tiempo. Si esto le sucede, considere las siguientes herramientas de accin: Pdales a sus empleados que le proporcionen sus metas e informacin que describa su desempeo durante todo el ao. Verifique con otros gerentes los registros de compromisos y progreso de meta del empleado. Consulte con su antecesor, si es posible, para obtener planes de desempeo, incluyendo revisiones a mitad del perodo. Contacte a su representante de recursos humanos en busca de informacin o revisiones anteriores del desempeo del empleado. Obtenga retroalimentacin de lderes de equipo, y de otros con quienes hayan colaborado sus subordinados, sobre el desempeo y contribucin de estos. Verifique con los compaeros y recabe informacin acerca de cada uno de sus empleados. Si est a cargo de supervisores, solicite retroalimentacin de sus empleados acerca de la calidad de la eficacia de cada supervisor en la direccin del trabajo y el desarrollo de la gente. Dirija revisiones de desempeo participativas con los empleados. Como parte del proceso, aliente a cada empleado a que describa sus propios logros en la consecucin de sus metas. Entonces, comparta sus resultados acerca de las contribuciones y logros del empleado, y negocie acuerdos entre aquellas reas donde pueda haber alguna diferencia de opinin.