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Los programas de mejora Seis Sigma. 1

1. Antecedentes: Los programas de mejora
Hasta los aos 70/80 las actividades de mejora de las organizaciones no estaban estructuradas, se mejoraba a base de iniciativas personales de directivos u otras personas que se hartaban de sufrir el mismo problema repetidamente y conseguan movilizar los recursos (personales y materiales) necesarios para resolverlo. O incluso por iniciativas de esas mismas personas que vean maneras ms eficientes o baratas de hacer las cosas y se ilusionaban con aprovechar esa oportunidad. En general las mejoras se realizaban de manera muy poco sistemtica, por iniciativas personales y muy frecuentemente conllevaban inversiones. Es a partir de la publicacin del libro Managerial breakthrough de J.M. Juran, en el que se defina la mejora como una actividad sistemtica y organizada encaminada a: Corregir las deficiencias de todo tipo creadas en nuestros procesos, productos y servicios por no haberlos diseado y planificado perfectamente Adaptarse a un entorno y a unas demandas de los clientes que cambian con rapidez Adquirir e incorporar nuevos conocimientos Reducir costes que las organizaciones comenzaron a establecer sistemas de mejora dedicados a detectar oportunidades de mejora y ver la manera de llevarlas a cabo de la mejor manera. La frase de Eiji Toyoda, primo del fundador de Toyota e impulsor de su crecimiento: Para mejorar use su cabeza, no su bolsillo define perfectamente la situacin. 1.1 La triloga de Juran

Para explicar claramente lo que se entiende por gestionar la calidad Juran explica que se hace a travs de tres procesos: planificar, controlar y mejorar. Y esta explicacin permite adems entender claramente a qu nos referimos cuando hablamos de mejorar la calidad y el porqu de su importancia. Planificacin: Conjunto de actividades que se desarrollan antes del inicio de la fabricacin (o de la prestacin del servicio) para asegurar que todo saldr bien. Control: Los sistemas de control que se ocupan de detectar y posteriormente solventar situaciones en las que las cosas se ponen a funcionar peor de lo que es habitual o de lo que estaba previsto, son los picos de la figura. Es decir, detectar y solucionar problemas "espordicos" es tarea de los sistemas de control. Este tipo de actividades las realizan de manera ms o menos estructurada todas las organizaciones, y son en muchas ocasiones

Este material ha sido elaborado por los profesores de la asignatura Tcniques Estadstiques per a la Qualitat (ETSEIB) para uso de los estudiantes. Septiembre 2013. Los programas de mejora Seis Sigma 1

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bautizadas como mejoras. No es esto a lo que nos referimos al hablar de Mejora, sin que ello signifique que solucionar estos problemas espordicos no sea importante. Mejora: Actividades para salir de la zona habitual en busca de mayor satisfaccin de los clientes, menos costes, ms eficiencia, Se trata de detectar problemas crnicos u oportunidades latentes y solucionarlos definitivamente, tarea en muchas ocasiones difcil tanto por lo que respecta a la deteccin como a la solucin- ya que hemos aprendido a convivir con esos problemas e ignorar esas oportunidades. La figura muestra claramente la diferencia entre los problemas crnicos y los espordicos.

Figura 1: Triloga de Juran

Las actividades de la triloga se cierran con la idea de aprovechar las lecciones aprendidas al mejorar el proceso de planificacin y cometer la siguiente vez menos deficiencias, y por tanto tener un nivel de partida mejor. 1.2 Fundamentos de los programas de mejora

1. La mayor parte de problemas crnicos son responsabilidad de los sistemas (procesos no suficientemente bien pensados, mal establecidos) y no de las personas. Todo trabajo se desarrolla a travs de procesos interconectados y en general en la mayora de organizaciones estos procesos suelen discurrir en varios departamentos. En otras palabras, diferentes partes del proceso que se llevan a cabo en diferentes departamentos, esto provoca que la responsabilidad del proceso est troceada y que cada responsable de departamento se preocupe ms del trozo que est bajo su responsabilidad que del total.

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Cuando el proceso no est bien pensado: responsabilidades poco claras, sistemas de medicin confusos, objetivos contradictorios, etc. intentar mejorar el proceso a base de convencer a las personas que trabajan en l (desde el personal de base hasta los mandos intermedios) de que pongan ms inters, que trabajen ms y ms duro, que lo hagan ms motivados es totalmente intil. Diversos estudios ponen de manifiesto que la mayor parte (entre el 80% y el 95%) de los problemas crnicos y oportunidades de mejora residen en actuar sobre los sistemas y no sobre las personas. Esto significa que si no se modifica el sistema, no se mejorar. De hecho a las personas nos gusta trabajar y nos motivamos y aportamos al mximo de nuestras capacidades cuando estamos en entornos en los que las cosas funcionan bien (responsabilidades y objetivos claros, capacidad de decidir) y por el contrario nos desmotivamos cuando el sistema en el que trabajamos no funciona correctamente y supone una barrera constante para nuestras actividades. 2. Las relaciones entre los diversos departamentos o reas de la organizacin son el origen de casi todos los problemas y de muchas oportunidades. La razn es clara. Cuando en un departamento, o un rea bien establecida en el organigrama y la estructura formal de la organizacin, se presenta una oportunidad de mejora esta se aprovecha ya que hay una persona responsable al frente del mismo. En muchas ocasiones la obsesin de esos responsables por optimizar su rea provoca ineficiencias y problemas en otras reas de la empresa. Algunos ejemplos tpicos: las relaciones entre compras cuyo inters es comprar barato y produccin cuyo inters es producir sin que las materias primas provoquen problemas o retrasos, las dificultades para que dos software desarrollados segn las necesidades de dos reas distintas y perfectamente tiles para cada una de ellas encajen y se comuniquen sirviendo los intereses superiores de los procesos de la organizacin, o los problemas para que las cifras proporcionadas por los departamentos de produccin y almacn cuadren a fin de mes ya que cada uno de ellos reporta en funcin de sus objetivos de acuerdo con lo que ocurre el da 30 o el da 1. 3. Todas las mejoras se obtienen trabajando en oportunidades concretas. No hay atajos. Los programas del tipo todos juntos vamos a mejorar o entre todos trabajando como un equipo somos capaces no funcionan. La nica manera de mejorar es hacer una lista de problemas y oportunidades y ponerse a trabajar en cada uno de ellos. Si se desea mejorar mucho muy rpido habr que ponerse a trabajar en muchos de los temas de la lista simultneamente; el ritmo de mejora viene marcado por el nmero de problemas que estamos dispuestos a abordar. Llamamos proyecto de mejora a un problema u oportunidad escogido para ser solucionado 2.

Con frecuencia se confunde Programa de mejora (la manera organizada y sistemtica de trabajar en mejorar) con Proyecto de mejora (un problema u oportunidad concreto sobre el que vamos a trabajar)
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Teniendo en consideracin estas tres caractersticas resulta claro que para que un programa de mejora funcione como una actividad sistemtica y organizada tal como deca Juran, se fundamenta en equipos de directivos y mandos intermedios (personas con autoridad para cambiar sistemas) de varios departamentos (los problemas por resolver son, en general, interdepartamentales) trabajando en proyectos concretos. Y naturalmente esto requiere organizacin y metodologa.

2. Programas Seis Sigma

Desde que se puso de manifiesto la necesidad de que las organizaciones pusiesen en marcha programas de mejora ha habido diversas variantes, que a pesar de estar todas ellas basadas en los mismos principios han tenido diversos grados de xito y por tanto de divulgacin y aceptacin. En la actualidad y desde hace ya algunos aos el sistema ms difundido y utilizado es Six Sigma (Seis Sigma). Sus orgenes se remontan a mediados de los aos ochenta cuando la empresa Motorola, acuciada por la cada vez ms fuerte competencia japonesa, puso en marcha un intenso programa de mejora basado en las mejores prcticas del momento: equipos interdepartamentales atacando problemas concretos con la metodologa y herramientas del mtodo cientfico. A ello le aadieron como objetivo la reduccin de la variabilidad y tener siempre muy en cuenta la satisfaccin de los clientes. Esto implic algunos cambios: ms nfasis en medir y en la estadstica; a ellos se debe el nombre de Seis Sigma. A partir de dicho momento otras empresas fueron aadiendo mejoras a la recin nacida metodologa Seis Sigma, pero no fue hasta el ao 1995 que empez su gran expansin gracias a la difusin de los excelentes resultados logrados por General Electric. Seis Sigma tiene dos caractersticas distintivas importantes con respecto a otros programas de mejora que podramos considerar como sus antecesores: Centrarse en mejoras (oportunidades concretas) relacionadas con los costes y la satisfaccin de los clientes. En ocasiones se han criticado programas de calidad o de mejora (ISO 9000, TQM) con el argumento de que persiguen la calidad como valor en s mismo, sin tener en cuenta si se estaba mejorando o no el negocio. Se argumenta que han cado en optimizaciones locales y en la persecucin de resultados intermedios o parciales, sin tener claro de qu forma afectan a los resultados finales del negocio. Es decir, que los esfuerzos no estaban suficientemente concentrados en los aspectos clave y estratgicos de la organizacin. Por ello Seis Sigma centra las mejoras en: la satisfaccin del cliente y los costos. Y siempre midindolo en Euros, la medida que realmente muestra la importancia del programa de mejora y de su continuidad. Potenciar la medida y considerar la reduccin de la variacin como un objetivo de mejora en si mismo. La idea fundamental es mejorar a base de entender mejor las relaciones entre las diversas actividades que se desarrollan en el proceso (Xs) y los resultados del mismo (Ys), y eso slo se puede conseguir de manera cientfica: midiendo y analizando. El ideal sera encontrar una relacin del tipo: Y = f (X1, X2), donde: X1: inputs del proceso
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X2: variables controlables del proceso en cuestin Y: resultados deseados

La figura 2 ilustra esta situacin.

Figura 2. Relacin entre las medidas (mtricas) de variables de proceso y de resultados

Naturalmente expresar esta relacin en forma de ecuacin en muchas ocasiones no es posible ya que los procesos son muy complejos, con frecuencia con actividades que dependen de la actuacin de personas, en especial en los procesos de servicios. Pero lo que siempre es posible y constituye la base de la metodologa Seis Sigma es saber cules son las Xs ms importantes que afectan a las Ys de inters y de qu manera lo hacen. Un aspecto diferencial de Seis Sigma y de gran importancia es la relevancia que se concede a la reduccin de la variabilidad. El papel que juega la variabilidad en todo proceso es ms importante de lo que uno puede esperar en un principio. Imagnese que usted trabaja con dos proveedores Ay B en los que todo es exactamente igual, la nica diferencia es el plazo de entrega. El proveedor A tarda en promedio 4,25 das en servirle y el proveedor B 5,75 das. Con qu proveedor preferir trabajar? Parece sensato trabajar con el proveedor A pues de media tarda menos. Ahora le presentamos los datos de dnde se han obtenido estos promedios: A B 3, 5, 4, 3, 7, 4, 2, 6 6, 5, 6, 6, 6, 5, 6, 6

Seguramente ahora preferir trabajar con el proveedor B ya que presenta una variabilidad menor y sabe que entre 5 y 6 das le servir los pedidos. Por contra, trabajando con el proveedor A lo nico cierto que sabe es que tendr sus pedidos en un tiempo comprendido entre 2 y 7 das.

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Es fundamental tener en cuenta que la variabilidad afecta en la calidad. Siguiendo con el ejemplo anterior, la incertidumbre sobre el tiempo de llegada de los pedidos del proveedor A causara en usted una mala imagen repercutiendo en la concepcin sobre la calidad de su proveedor. Es por este motivo que la variabilidad cobra tanta importancia. Han sido muchos los que han reflexionado sobre esta estrecha relacin entre la variabilidad y la calidad, por ejemplo: Genichi Taguchi (CEO American Supplier Institute): La variabilidad es el enemigo nmero uno de la calidad o Jack Welch (ExCEO General Electric): El cliente percibe la variacin, no la media

Naturalmente Seis Sigma es un programa de mejora que se basa en equipos interdepartamentales formados por personas (directivos y mandos intermedios) con capacidad de cambiar las maneras de hacer las cosas (procesos y sistemas de la organizacin) trabajando en oportunidades o problemas concretos (proyecto de mejora). Y lo hace con una organizacin y una metodologa especficas que explicamos brevemente a continuacin. 2.1 Organizacin para dar soporte al programa

La figura 3 resume la situacin de los implicados en el programa dentro de la pirmide organizativa de la empresa.

Altos directivos (Champions) + Director de Seis Sigma. (Mster Black Belt)

Black Belts (ms del 50 % del tiempo)

Green Belts (apoyo)

Figura 3: Situacin en la pirmide organizativa de los implicados en el programa Seis Sigma

El programa est liderado por la direccin, que frecuentemente incorpora (a tiempo completo o parcial) a un directivo de alto nivel (con cierta frecuencia es el director de calidad quien asume ese papel) como mximo responsable del programa. Este directivo tiene las siguientes tareas: Fijar los objetivos estratgicos y anuales del programa de acuerdo con los de la organizacin. Crear la infraestructura y proporcionar medios: Definir responsabilidades (Mster Black Belt, Black Belts y Green Belts), establecer un sistema de seguimiento (reporting), proporcionar tiempo a las personas ms involucradas, reconocimiento,
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Seleccionar proyectos y equipos de acuerdo con los objetivos Coordinacin y seguimiento del programa incluyendo la comunicacin y difusin.

El director de Seis Sigma, adems de ser un buen conocedor de la metodologa y de las herramientas y, por tanto, estar cualificado para valorar los objetivos, esfuerzos y medios necesarios, es el encargado de dar soporte a los Black Belts y de supervisar directamente los proyectos. Despacha directamente con el Director general. Los altos directivos actan adems como champions, esto es padrinos, de los proyectos de mejora que desarrollan los Black Belts. Su papel es por un lado ayudar al BB (dotar de medios, eliminar barreras, facilitar contactos, etc) para que puedan desarrollar con xito sus proyectos y por otro lado exigirles dedicacin al proyecto. El quid de la cuestin es que el champion se sienta y sea responsable de que el proyecto llegue a buen puerto. La figura del Master BB no siempre existe, hay organizaciones que no tienen o que la asume un profesional (consultor) externo. En ocasiones coincide con el directivo que hace de Director del programa Seis Sigma. Deben ser muy buenos conocedores de la metodologa y herramientas Seis Sigma y tener amplia experiencia en el desarrollo de proyectos. Adems actan como facilitadores de proyectos de gran relevancia y complejidad. Son como una especie de consultores internos expertos en todas las facetas del programa. Los Black Belts (BB) son directivos y mandos intermedios que reciben una amplia formacin (entre 120 y 150 horas, unas 4 semanas a tiempo completo) y por tanto son buenos conocedores del mtodo y las herramientas. La formacin siempre se lleva a cabo combinando la teora con el desarrollo prctico de un proyecto de mejora. Suelen dedicarse a hacer de BB durante un tiempo limitado: 2 o 3 aos y su dedicacin suele ser a tiempo parcial (en algunas organizaciones su dedicacin es a tiempo completo). Sus tareas son: Formar a los cinturones verdes, encontrar y proponer oportunidades de mejora que tengan impacto en el cliente y/o en el negocio y actuar como facilitadores de los equipos mejora. Los BB son seleccionados entre los directivos con ms potencial de progresin en la empresa. 2.2 Metodologa y herramientas

Entendemos por metodologa los pasos que ha de seguir un equipo de mejora al que se le ha asignado un proyecto. Se podra pensar que si se asigna la resolucin de un problema un equipo de directivos y mandos intermedios conocedores del tema, estos van a resolverlo sin necesidad de utilizar ninguna metodologa especfica. Lo cierto es que los datos demuestran que los equipos que siguen la metodologa DMAIC consiguen una mayor tasa de xitos en menor tiempo, y adems con menores inversiones (usando ms el cerebro y menos el bolsillo). La metodologa es muy lgica, est basada en el mtodo cientfico (induccin-deduccin) y sigue el esquema:

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Definir: concretar el objetivo del proyecto, los participantes y valorar el problema u oportunidad en trminos de aumento de satisfaccin del cliente y reduccin de costes Medir: entender el funcionamiento actual (con datos no a base de opiniones) Analizar: averiguar las causas reales (demostradas) de los problemas o ineficiencias Mejorar: conocidas las causas frecuentemente se encontraran maneras de mejorar que no impliquen inversiones (mejorar a base de cabeza y no de bolsillo) Controlar: tomar medidas para garantizar la continuidad de la mejora y valorar en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente la mejora realizada

Como se ve el mtodo no es ms que la adaptacin a los procesos empresariales de la idea de definir bien el problema y antes de saltar a la solucin realizar un buen diagnstico. Esta metodologa requiere la utilizacin de herramientas, muchas de ellas relacionadas con la recogida y anlisis de datos. Las ms tiles son: las 7 herramientas bsicas de Ishikawa, Estadstica descriptiva, Anlisis de procesos, Diseo de experimentos y diseos robustos, Control estadstico de procesos y Estudios de capacidad, Muestreo, Value Stream Mapping, Estudios de R&R, Contraste de hiptesis para la comparacin de medias y varianzas, AMFE, Poka-Yoke, y modelizacin a base regresin. En la asignatura Estadstica se vieron algunas de ellas y en esta asignatura se vern otras. Una cuestin remarcable es que con algunas pequeas excepciones (o adaptaciones) ni la metodologa ni las herramientas son nuevas, lo que es nuevo y motivo de su adopcin en muchas organizaciones es su utilizacin conjunta de forma estructurada y con una organizacin pensada para su buen funcionamiento.

Un ejemplo didctico de proyecto, el caso Motopizza, se encuentra en la intranet de la asignatura.

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Bibliografa
Harry, M.; Schroeder, R.: Six Sigma: the Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations. Currency. 2000 Imai, M.: Kaizen. The Key to Japans Competitive Success. Random House. 1986 Juran's Quality Handbook: The Complete Guide to Performance Excellence (6th Edition) Juran, J. M. and J. De Feo. McGraw-Hill. 2010 . En la biblioteca se puede encontrar la 5 edicion de Juran and Godfrey, es de 1999 (Hay relativamente pocos cambios): Pande, P. S.; Neuman, R. P.; Cavanagh, R. R.: The Six Sigma Way. McGraw Hill, 2000 (hay traduccin al espanyol) http://www.isixsigma.com http://www.asq.org/links/index.html

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