Nocin de Sistema El ser humano en si es un sistema, y como tal, vive rodeado de sistemas que varan en funcin de su complejidad y actuacin

para con el medio, la premisa bsica para entender y analizar una organizacin es tener una visin de sistema, por lo cual el enfoque sistmico en su aplicacin y anlisis de una organizacin, sostiene la aplicacin

del pensamiento deductivo (ir de lo general a lo particular), es decir analizar primero la organizacin como sistema para luego descender a los detalles de los subsistemas. Con relacin a esto, Senn (1988) seala que al analizar una organizacin se debe analizar el sistema organizacional como un todo y despus los detalles de los sistemas de informacin. Un Sistema Es un todo organizacional y unitario, compuesto de dos o mas partes interdependientes, componentes o subsistemas y

delineados por limites identificables que lo separan de su supra sistema ambiental. Se considera la Organizacin como un sistema socio tcnico abierto integrado de varios subsistemas, con estas perspectivas, una organizacin no es simplemente un sistema tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de actividades humanas entorno de varias tecnologas. La Organizacin es un sistema dinmico constantemente

en cambio y en adaptacin a las presiones internas y externas, y esta en un proceso continuo de evolucin. Chiavenato (2000) seala que las organizaciones son un sistema de actividades, que estn coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en comn: asi mismo, afirma que existe organizacin a partir de la interaccin de 2 o mas personas. Los principales requisitos para la existencia de un sistema que sea efectivo son los siguientes: Hay personas capaces de comunicarse

Estn dispuestas a actuar conjuntamente Desean obtener un objetivo en comn

Sistema Organizacional Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc; relacionado con el logro de algn objetivo u objetivos. Los componentes bsicos del sistema organizacional son: 1) Estructura Organizacional. 2) Especializacin del Trabajo. 3) Cadena de mando. 4) Tramo de control o tramo administrativo. 5) Departamentalizacin. 6) Centralizacin o Descentralizacin en la toma de decisiones. Estos componentes definen la forma que tendr la organizacin. La forma es sumamente importante por lo que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena de mandos y tramos de control corto no va a favorecer el trabajo en equipo por el contrario si queremos incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura mas horizontal. Por qu? Pues pregntese lo siguiente Dnde se sentir mas libre de dar sus opiniones en una reunin de trabajo: Con compaeros de jerarqua similar a las suya, o con su jefe o con el jefe de su jefe? Fundamentos de la Estructura Organizacional La estructura organizacional, es la manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal las tareas del trabajo. Se pueden considerar seis elementos bsicos en los que es necesario enfocarse para disear la estructura de la organizacin. Tales son:

Divisin del Trabajo Este trmino es empleado para describir el nivel en que se encuentran divididas o fragmentadas las tareas, en trabajos separados dentro de la organizacin. Por tanto, en vez de que un empleado lleve a cabo todo el trabajo, se divide el mismo en varios pasos, y cada individuo culmina con uno de los pasos por separado, es decir cada trabajador se especializa en realizar parte de una tarea completa en lugar de toda. En la primera mitad de los cuarenta, los gerentes observaron la especializacin como una fuente inacabable de incremento de la productividad. Ya para finales de esa dcada, la gran parte de los trabajos que se dedicaban a la fabricacin de productos en pases industrializados, se llevaban a cabo con un alto nivel de especializacin en el trabajo, pues los gerentes de dichas organizaciones lo observaron como la forma ms eficiente de emplear las habilidades de sus empleados. Esto en el sentido que si todos los empleados se encontraran involucrados en cada parte del proceso de fabricacin en la organizacin, todos se veran en la necesidad de tener las habilidades necesarias para hacer los trabajos exigentes as como los que no lo son tanto. Se obtendra como resultado que, a excepcin de cuando se hagan tareas complejas y que requieran por lo tanto grandes habilidades, los trabajadores tienen que trabajar por debajo de sus niveles de calificacin. Por esto pagar a los trabajadores que poseen ms destrezas para llevar a cabo tareas sencillas, se convierte en un empleo ineficaz de los recursos que la organizacin posea. La habilidad del trabajador para llevar a cabo una tarea exitosamente aumenta a travs de la repeticin, Se necesita menos tiempo en el cambio de las tareas, en guardar instrumentos y maquinarais que fueron utilizadas en un paso anterior del proceso de trabajo y en alistarse para el siguiente da de jornada de trabajo. Es ms sencillo y menos costoso hallar y capacitar empleados que realicen tareas especficas y repetitivas, sobre todo en las operaciones ms complejas que se realicen. Para los sesenta, se llegaba a un punto en que la especializacin, haba

trado

como

consecuencias aburrimiento,

tensin,

altas tasa

de

ausentismo y rotacin, baja productividad, cansancio y mala calidad; de esta manera las ventajas econmicas que traa, se vean hasta cierto punto opacado por todos estos efectos negativos.Actualmente los gerentes reconocen que la especializacin origina grandes economas en ciertos trabajos, pero adems reconocen que crea problemas cuando es llevada demasiado lejos. Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. Estructura Formal Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se

refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Estructura Informal Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.

Organigrama Los organigramas ayudan a visualizar de la mejor manera la estructura formal o informal de la organizacin. Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. Herbert Simon ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero si no aparecen en el plan formal no son congruentes con l. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. As mismo, de empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le

puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sitema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en un organizacion conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard. quien seal que las realciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. Cadena de mando Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser considerado por los gerentes de la actualidad. Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a quin. Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de: Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede acceder en el mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto an existen organizaciones que opinan que el nico modo de salir

adelante es con el empleo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas. Centralizacin Definicin: La Centralizacin es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo reducido de personas; no hay delegacin. Toda actividad es realizada por el administrador, que tiene reservados para s la iniciativa y el poder decisin, la potestad de ejercer las funciones respectivas, existiendo una obvia subordinacin de los rganos locales a aquel. La accin depende del Jefe del rgano directamente, pues su posicin implica una gran responsabilidad. Definimos a la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado. La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite favorable a la empresa.

Tipos de centralizacin: Centralizacin del desempeo: Nos referimos a que hay concentracin geogrfica; es caracterstica de, por ejemplo, una compaa que opera en un solo lugar.

Centralizacin departamental: Cuando generalmente las actividades especializadas se

concentran en un departamento; el mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. La centralizacin como un aspecto de la administracin: Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones. En la estructura organizacional, los administradores que mantienen un elevado grado de autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo. Ventajas y desventajas: Ventajas: Menores costos, por tener que disponer de menor cantidad de personal de apoyo repartido en las actividades primarias. Unidad de manejo y de criterios en la organizacin y mayor control. Desventajas: La demora en la toma de decisiones y en la atencin a las necesidades de las actividades primarias puede resultar muy onerosa por los costos de un personal que no puede actuar y eventualmente de unos ingresos que se dejan de percibir. Puede generar paquidermia en la organizacin. Por los bajos niveles de autonoma, hay tambin bajos niveles de autocontrol en la medida en que los resultados slo dependen en pequea medida del nivel local.

Descentralizacin Definicin: La descentralizacin es el proceso durante el cual partes del poder gubernamental y de la responsabilidad de ste se traspasa desde el nivel

central nacional a los niveles municipales y/o estatales/provinciales. Esto significa que los servicios ofrecidos por el Estado, por ejemplo salud, asistencia mdica, educacin, autoridades policiales etc. se trasladan a la responsabilidad local y/o regional. Normalmente, tres criterios o condiciones fundamentales se mencionan al discutir la descentralizacin: la existencia de entidades territoriales para administrar, el derecho del pueblo a elegir sus propios lderes locales/regionales, y la capacidad de autofinanciamiento de las distintas entidades territoriales. La

descentralizacin supone una transferencia del ejercicio de poder; en s acerca las decisiones econmicas y polticas a quienes conciernen, y asimismo contribuye a una mayor posibilidad en cada individuo de influir ms en su propio futuro socio-poltico-econmico. El significado del concepto de descentralizacin se puede comprender mejor cuando se compara con su opuesto: la centralizacin: La centralizacin y descentralizacin poltica y administrativa describen sobretodo una jerarqua espacial de poder. La centralizacin puede describirse como un esquema piramidal de gobierno en donde las decisiones se concentran en el mximo vrtice del Estado. En la prctica probablemente no funcionara un sistema completamente centralizado ni descentralizado, por lo menos no hasta el grado de calificarse como un sistema. Descentralizacin es por ende ms un proceso que un sistema y adems se presenta tan multi-dimensional que tericamente funciona ms bien como un concepto paraguas para cubrir las descripciones de varios procesos. Tipos de descentralizacin: La descentralizacin vertical: Consiste en la delegacin del poder de toma de decisin que desciende por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. El enfoque aqu es sobre el poder formal.

La descentralizacin horizontal: Se refiere al desplazamiento del poder fuera de la estructura de lnea. Normalmente, el poder formal recae en los funcionarios de lnea (gerentes, jefes, etc.). Sin embargo, los analistas y asesores que constituyen el "staff", a pesar de no ser investidos formalmente de poder, recordemos el llamado principio de lnea y staff, en la realidad suelen pesar en la toma de decisiones en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de normalizacin y tambin de su conocimiento especializado, que les dota frecuentemente de prestigio (poder del experto). Ventajas Y Desventajas: Ventajas: Libera a la Alta Direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y responsabilidad. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar decisiones. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden aumentar la motivacin. Hace posible las comparaciones de desempeo de diferentes unidades organizacionales. Fomenta el desarrollo de gerentes de todo nivel. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.

Desventajas: Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme. Aumenta la complejidad de la coordinacin de unidades

organizacionales descentralizadas.

Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los administradores de los niveles ms altos. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y control. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados. Incremento de costos por la tendencia de las unidades

descentralizadas a formar sus propios equipos de especialistas. Problemas en los procesos de comunicacin que provocan distorsiones e ineficiencia. Riesgo de exagerar la importancia de las submetas, priorizndolas sobre las metas principales de la organizacin.

La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s, pudiendo ser adoptado o abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias; pero ella existe siempre, en mayor o menor grado.

Modelos De Centralizacin / Descentralizacin Mintzberg plantea la existencia de 5 tipos diferentes de descentralizacin, combinados tanto en la relacin centralizacin / descentralizacin, cuanto en la dimensin vertical / horizontal. Tipo A: Centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin recae en una sola persona, es decir en el director general, quien retiene tanto el poder formal como el informal. Es quien toma todas las decisiones importantes y coordina su ejecucin mediante la supervisin directa. Tipo B: Descentralizacin horizontal limitada (selectiva). Aqu se halla la organizacin burocrtica con tareas no especializadas cuya

coordinacin se opera a travs de la estandarizacin de los procesos de trabajo. La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismo coordinador, reduciendo por lo tanto tambin el poder de los gerentes de lnea media e inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal esta concentrado en la parte superior de la lnea jerrquica. Los analistas tienen algn poder informal, lo que significa descentralizacin horizontal limitada. Adems ser selectiva dado que los analistas estn involucrados slo en las decisiones concernientes a la formalizacin del trabajo. Tipo C: descentralizacin vertical limitada (paralela). Se manifiesta cuando la organizacin est dividida en unidades de negocio, o divisiones, en cuyos gerentes est delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero debido a que este poder no necesita ser delegado mas abajo por la cadena de autoridad, la descentralizacin vertical es limitada por naturaleza.

Tipo D: descentralizacin vertical y horizontal selectiva. En la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a grupos de trabajo en varios niveles de la jerarqua. Y en la dimensin horizontal, estos grupos hacen uso selectivo de los expertos de staff, segn cun tcnicas sean las decisiones que deben tomar. Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin aqu esta concentrado en su mayor parte en el ncleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est coordinado en su mayor parte por la estandarizacin de destrezas. La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin horizontal, ya que su poder descansa en gran cantidad de operarios.

La centralizacin y descentralizacin trata de una cuestin de equilibrio y decidir lo mejor, en funcin del tipo de empresa o industria, cultura

organizativa y el escenario en que se mueve o se mover la empresa. A la vez existen ventajas tanto en la centralizacin como en la descentralizacin; es decir todo es cuestin de calcular las ventajas de una y de otra, respecto a las necesidades que tiene cada una de empresas. Presentaremos un ejemplo de una organizacin centralizada: GENERAL MOTORS En la de dcada de 1920 ocurri la descentralizacin en general motors en la cual Alfredo sloan, fue presidente. Adems, sloan fue el primer presidente profesional de una gran organizacin, al contrario de la ford, que comenz quien comenz con una pequea industria individual y centralizada en extremo, general motors. Al asumir la presidencia sloan en 1921 el decidi sustituir los antiguos dueos por gerentes profesionales y desarrollo un programa de organizacin descentralizada que llevo a general motors a la posicin de mayor empresa automovilstica estadounidense en sus primeros 5 aos. As surgi el moderno concepto de corporacin. En otros trminos sloan buscaba que cada divisin de la compaa tomase sus propias dediciones dentro de lmites de ciertas directrices y polticas generales. Con esto fortaleca la alta administracin y se concentraba en las tareas ms importantes de la organizacin, al mismo tiempo que conceda cierto grado de libertad e independencia a sus divisiones operacionales. Sloam parti del supuesto de que el liderazgo dictatorial en una industria causaba profundos problemas a la moral interna de la organizacin. El primer paso de sloan fue transformar las antiguas industrias en divisiones de una corporacin. las

CONCLUSIONES

La cuestin de la centralizacin o descentralizacin no es ms que una simple cuestin de medida. Se trata nicamente de hallar el lmite que sea el favorable o adecuado para a la empresa. La centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en los altos niveles de una organizacin.En la

principalmente

centralizacin ocurre mayormente la demora para la toma de decisiones puesto que no hay distribucin de autoridad la, mientras que en la

descentralizacin ocurre lo contrario.La descentralizacin es la divisin o transferencia de la autoridad de toma de decisiones de niveles altos a niveles ms bajos dentro de una organizacin.

Anexos (El color oscuro representa la autoridad para la toma de decisiones)

Organizacin centralizada

Organizacin descentralizada