GESTI~N DE LA NTEGRACI~NDEL PROYECTO

La Gestin de la Integrhcin del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la direccin de proyecb dentro de los grupos de procesos de la direccin de proyectos. En el contexto de la direccin de proyectos, la integracin incluye caractensticas de unificacin, consolidacin, articulacin, as como las acciones integradoras que son cruciales para la terminacin del proyecto, la gestin exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. La gestin de la integracin del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignacin de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las reas de conocimiento de la direccin de proyectos. Los procesos de la direccin de proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la prctica se superponen e interactan de formas que no pueden detallarse totalmenteen la Guia del PMBOP. El Grfico 4-1 brinda una descripcin general de los procesos de Gestin de la Integracindel Proyecto, a saber:
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyec&Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. ; 4.2 Desarrollar el plan para la Direccibn del Proyect-Es el procesb que consiste en documentar las acciones necesarias pamdefinir, preparar, integrar y coordinar t d o s los planes subsidiarios.

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucibn del Proyecto-Es el proceso que.consisteen ejecutar el trabajo definido en el plan para la.direccin del proyecto.para cumplir con (os objetivos del mismo.
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyectc+Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.

4.5 Real'ir el Contml Integrado de C a m b H s el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organizacin, en los documentos del proyecto y en el plan para la direccin del proyecto. 4.6 Cenar el Proyecto o Fase-Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de la direccin de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

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02008 Project Management Institute,Guia de los Fundamentos para la Direccidn de Proyectos (Guia del PMBOKQJ- Cuarta edicin

En los casos de interaccin de procesos individuales, la necesidad de una gestin de la integracin del proyecto se torna evidente. Por ejemplo, una estimacion de costos necesaria para un plan de contingencias implica la integracin de los procesos en las reas de conocimiento relativas al costo, al tiempo y a los riesgos. La identificacin de riesgos adicionales asociados .-. a diversas alternativas de adquisicin de personal puede generar la necesidad de reconsiderar uno o varios de estos procesos. Tambin puede ser necesario integrar los entregables del proyecto a las operaciones en curso, ya sea por parte de la organizacin ejecutante o la organizacin del cliente, o a la planificacin estratgica a largo plazo que toma en cuenta los problemas y oportunidades futuros. La gestin de la integracindel proyectotambin abarca lasactividades necesarias para gestionar los documentosdel proyecto, para asegurar la coherencia con el plan para la direccion del proyecto y los entregables del producto.
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La mayora de los profesionales con experiencia en la direccin de proyectos saben que no existe una nica forma de dirigir los proyectos. Aplican sus conocimientos, sus habilidades, e implementan los procesos necesarios de direccin de proyectos en un orden diferente y segn niveles de rigor variables para lograr el desempeiio esperado del proyecto. Sin embargo, la percepcin de que un determinado proceso no es necesario no significa que no deba ser considerado. El director del proyecto y su equipo deben abordar cada proceso para determinar el nivel de implementacin de cada uno de ellos para cada proyecto. Si un proyecto consta de mas de una fase, debe aplicarse el mismo nivel de rigor a los procesos que integran cada fase del proyecto. Es posible comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la direccin de proyectos si se consideran los otros tipos de actividades realizadas durante su ejecucin. Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de direccin del proyecto: Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto, criterios, supuestcs, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que ellas se gestionarn o abordarn dentro del proyecto. Entender de qu manera utilizar la informacin identificada y transformarla luego en un plan para la direccin del proyecto con un enfoque estructurado, como se describe en la Guia del PM80P. Realizar actividades para producir los entregables del proyecto. Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones apropiadas para cumplir con los objetivos del mismo. Los vnculos entre los procesos de los grupos de procesos del proyecto son frecuentemente iterados. El Grupo del Proceso de Planificacin proporciona al Grupo del Proceso de Ejecucin un plan documentado para la direccion del proyecto en una de las etapas iniciales del proyecto; luego provee actualizaciones al plan en cuestin en el caso de que se produzcan cambios conforme avanza el proyecto.

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Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, tal como un patrocinador, una ofrcina de direccin de proyectos (PMO)o un comit ejecutivo del portafolio. El iniciador del proyecto o el patrocinador debe encontrarse a un nivel apropiado para financiar el proyecto. Cualquiera de ellos elaborara el acta de cmstituci6n del proyecto o delegar esta tarea al director del proyecto. El proyecto queda autorizado con la firmadel iniciador en el acta. Los proyectos se autorizan en funcidn de necesidades internas de la empresa o de influencias externas. Esto r~orrnalmente desencadena la realizacin de un anlisis de necesidades, de un caso de negocio o la descnpciOn de la situacion que el proyecto abordar. La elaboracin del acta de constitucin de un proyecto vincula el proyecto en cuestin con la estrategia y el trabajo en curso de la organizacion.
El Grfico 4-2 iriuestra las entradas, las herramientas y tcnicas, y las salidas de este proceso. y el Grafico 4-3 mueslra el diagrama de flyo de datos.

1 Acta de Const<tuciiin

2 Cosa de Negocio 5 C~ntraro 4 Factores Ambientales ds la Emprasa 5 Activos de los Procesas d@ia Organizacibn

Grfico 4-2. Desamillar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas, Herramientasy Tcnicas, y Salidas

Grfico 4-3. Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Desamltar el Acta de Constitucibn del Proyecto

82006 P~GIK~ Maria~enlent tnstrtute. Gua de ios iunrismontos para la Direccrn de Proyectos ( G mdel PIMBOPC") -C u a m edlcion

4.1.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto: Entradas

.1 Enunciado del Trabajo del Proyecto

El Enunciado delTrabajo del Proyecto (SOW) es una descripcin narrativa de los productos o servicios que debe entrega! el proyecto. Para proyectos internos, el iniciador del proyecto o el patrocinador proporciona el enunciado del trabajo basado en las necesidades de la empresa o en los requisitos del producto o del servicio. Para proyectos externos el enunciado del trabajo puede ser proporcionado por el cliente como parte del documento de licitacin; por ejemplo, una peticin de propuesta, una solicitud de informacin, una solicitud de oferta, o como parte de un contrato. El enunciado del trabajo del proyecto hace referencia a: Una necesidad comercial. Las necesidades comerciales de una organizacin pueden basarse en una demanda del mercado, un avance tecnolgico, un requisito legal o una regulacindel gobierno. Una descripcibn del alcance del producto. Documenta las caractersticas del producto que el proyecto se encargara de crear. La descripcin tambin debe documentar la relacin entre los productos o servicios que se estn creando y la necesidad comercial que el proyecto atender. Un plan estrategico, Todos los proyectos deben sustentar las metas estratgicas de la organizacin. El plan estratbgico de la organizacin ejecutante' debe considerarse corno un factor de decisin y de priorizacin al seleccionar el proyecto.
.2 Caso de Negocio

El caso de negocio o undocumento similar proporcionala informacinnecesariadesde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale o no la inversin requerida. Normalmente, la necesidad comercial y el anlisis de costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el proyecto. En el caso de proyectos externos, la organizacion solicitante o el cliente pueden elaborar el caso de negocio. El caso de negocio se crea corno resultado de una o ms de las siguientes razones: demanda del mercado (por ejemplo, una compaa'automotriz que autoriza un proyecto para construir ms automviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible), necesidad comercial (por ejemplo, un centro de capacitacin que autoriza un proyecto de creacin de un curso nuevo, para aumentar sus ingresos), solicitud de un cliente (por ejemplo, una empresa elctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestacin a fin de abastecer un nuevo parque industrial),

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02008 Pmject Managemenl Instltute, Gua de los Fundamentospan la Direccin de Pmyectos (Gua del PMBOK@)- Cuarta edicin

adelantos tecnolgicos (por ejemplo, una compaa de productos electrnicos que autoriza un proyecto nuevo para desarrollar una computadora porttil ms pequeiia, ms econmica y mas veloz, a partir de adelantos'en materia de memorias de computadoras y tecnologa . . . c electrnica), , i .
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requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer pautas sobre la manipulacin de materiales txicos), impacto ecolgico (por ejemplo, una compaa que emprende un proyecto para disminuir su impacto ambiental) y necesidades sociales (por ejemplo, una organizacin no' gubernamental en un pas en vas de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable, baos y educacin sanitaria a comunidades que padecen altos indices de,clera). En el caso de proyectos de fases mltiples, el caso de negocio puede ser revisado peridicamente para asegurarse de que el proyecto sigue orientado hacia el logro de los beneficios comerciales. En las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto, la revisin peridica del caso de negocio por parte de la organizacin patrocinadoratambin ayuda a confirmar que el proyecto aun es necesario.

.3 Contrato
Si el proyecto se esta ejecutando para un cliente externo, el contrato constituye una entrada.
A Factores Ambientales de la Empresa
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Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto incluyen, entre otros: las normas gubernamentales o industriales la infraestructura de la organizacin las condiciones del mercado
.5 Activos de los Procesos de la Organirac6n

Los activos de los procesos de la organizacin que pueden influir en el proceso Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto incluyen, entre otros:

02008 Project Management Institute, Guia de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMB0R)- Cuarta edicibn

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* los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito del proyecto, quien decide si
el proyecto es exitoso y quin firma la aprobacin del proyecto) el director del proyecto asignado, su responsabjlidad y su nivel de alitoridad

* el nombre y el nivel de autoridad del patrocinadoro de quienes autorizan el acta de constitucin

del proyecto

4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Direccin des Proyecto es el proceso que consiste sri documentar las acciones para definir, preparar, integrar y coordinar todas los planes subctdtanos. El plan para la direccin del proyecto define ia manera en que el proyecto se ejecuta, se rnonrtorea, se controla y se Cierra. El contenido del plan para la direccin del proyecto vadar en funcin del $ea de apltcaciiin y de la complqKiad del proyecto. El plan para la direcc~on del proyectose desarrolla a tmves de una serie de procesos iritegradas hasta llegar al clerre d d proyecto. Este proceso da lugar a un plan para la direccion del proyecto que se elabora gradualmente por medio de actualizaciones. y se controla y se aptueba a travds del proceso Realizar el Contrd Integradode Cambios (Seccin 4 51.
necesarias

El Grfico 4-4 muestra las entradas, las herramientas y tecnlcas, y las sahdas de este proceso, y el Grafica
4-5 muestra el diagrama de flujo de datos.

de Conanuctob del Proyecto 2 Salidas de o s Pfoeesos de Fta~iihcacroa. 3 Fanolas Fmbteritalrs de s a Empresa 3 An~ves de los Pr<icosoa
i Acta

Grfico 4-4. Desamltar el Plan para Ea Dimcion dtol Proyecta: Entradas, Hemientas y Tcni,y Saldas

4.2.1 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto: Entradas

.1 Acta de Constuci$n del Proyecto

Descrita en )a Seccion 4.1.3.1

.2 Saldas de los Procesos de Planificacion

Las salidas de muchos de los procesos de planificacin que se describen en los Captulos 5 a 12 se integran para crear el plan para la direccin del proyecto. Cualquier linea base y planes de gestin subsidiarios que son una salida de los otros procesos de planrficacin constituyen entradas para este proceso. Por otra parte, las actualizaciones a. estos documentos pueden necesitar actualizaciones al plan para la direcci~n del proyecto.

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