INTRODUCCION La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han

enfrentado emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el punto de la planificacin. Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una maximizacin de los mismos. El PERT / CPM es bsico para controlar los tiempos y costos durante el desarrollo de un proyecto en la industria moderna, como por ejemplo la minera, en base a esto se hacen los estudios de pre factibilidad y factibilidad. Actualmente, se usan softwares como el mdulo de Gestin de Proyectos del sistema SAP, el cual facilita estimar la rentabilidad previendo los tiempos y costos en la ruta crtica. Durante el desarrollo de un proyecto en minera, cuando aplicamos PERT deben considerarse los tiempos de las actividades que pueden implicar retrasos imprevistos (por cuestiones climticas, logsticas, etc.) debido a que muchas veces los tiempos estimados para cada actividad son subjetivas y dependen del juicio del equipo de Proyectos. Debido a esto, otras trayectorias pueden llegar a convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas. El PERT / CPM es una herramienta muy til para la administracin de proyectos, empleada en las reas de conocimiento de la Gestin de Tiempo y Costos. Sin embargo el PERT no es prctico para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que requiere cada actividad, adems actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo implica mayores recursos de los que asigna normalmente. El CPM lo aplicamos ms frecuentemente en proyectos que tienen gran similitud con proyectos pasados, aunque no sean exactamente iguales nos ayuda a tener tiempos estimados bastante cercanos al tiempo esperado.

OBJETIVO GENERAL Comprender los metodos PERT y CPM

OBJETIVOS ESPECIFICOS Determinar las diferencias entre los metodos. Determinar las Ventajas entre los metodos. Explicar la metodologia del CPM Explicar la metodologia del PERT

TERMINOLOGA Para lograr una adecuada comprensin del tema a desarrollar se consider prioritario desarrollar un glosario que sirva como gua para comprender la terminologa empleada. PERT. La traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT. Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto. Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto.

Rama. Son las flechas que forman Parte del actividades en el proyecto.

diagrama de red y significan las

Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto. Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas. Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red. Actividad ficticia. Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada. Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total. Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado con a. Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.

Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.

Los mtodos CPM y PERT se basan en redes y tiene por objetiv auxiliar en la planeacin, programacin y control de proyectos. Se define un proyecto como conjunto de actividades interrelacionadas, en la que programar las actividades. Primero se define las actividades del proyecto, sus relaciones de procedencia y sus necesidades de tiempo. A continuacin, el proyecto se traduce en una red que muestre las relaciones de precedencia entre las actividades. El tercer paso implica clculos especficos de redes, que forman la base del desarrollo del programa del proyecto en funcin del tiempo. Las dos tcnicas, CPM y PERT, que se desarrollan en forma independiente cada actividad consume tiempo y recursos. El objetivo del CPM y del PERT es contar con un mtodo analtico para

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades. Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grafica de este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B. A B

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.
A 1 B
1

Proyecto de tres actividades

1 A
1

Proyecto de tres actividades

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin, se puede construir una representacin grafica de acuerdo a las siguientes reglas: El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras. El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las actividades incluidas en la red. Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red. Dos nodos deben estar conectados por a lo ms un arco. Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera representacin podra ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura

La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3. A
1

Fig. 3 A y B predecesoras de C A
1 2

Dummy Fig. 4

Incorporacin de una actividad artificial.

MTODO CPM (CRITICAL PATH METHOD) Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM 1. Especifique las actividades individuales. 2. Determine la secuencia de esas actividades. 3. Dibuje un diagrama de la red. 4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad. 5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red) 6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto. 7. Especifique las actividades individuales Especifique las actividades individuales. De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la informacin de la secuencia y de la duracin en pasos ms ltimos.

Determine la secuencia de las actividades Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del CPM. Dibuje el diagrama de la red Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos. Estime la poca de la terminacin para cada actividad. El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del tiempo de una actividad. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red) La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracin a travs de la red. La significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto. La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros siguientes para cada actividad: ES, Principio temprano. EF, principio tardo. LS, terminacin temprana. LF, terminacin tarda.

La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el proyecto. La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la trayectoria crtica.

Ponga al da el diagrama del cpm Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian. METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique) En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la experiencia personal del informador Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

a + 4m + b 6 2 (b a ) V [Tij ] = 36 E [Tij ]e (Z ) =
En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:
(ijRuta )

[Tij ]

= Duracin esperada de la ruta = Variacin de la duracin de la ruta

(ijRuta )

[Vij ]

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

a + 4m + b 6 ba (Z ) = 6 Te (Z ) =
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT 1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes: 2. Identifique las actividades y duracin especifica, 3. determine la secuencia apropiada de las actividades, 4. construya un diagrama de red, 5. determine el tiempo requerido para cada actividad, 6. determine la trayectoria critica, 7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

Identifique las actividades y los precedentes Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y duracin. Determine la secuencia de la actividad Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas Construya el diagrama de red Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas. Determine la trayectoria crtica La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el tiempo ( dentro de los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duracin del denomina como tiempo flojo. Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad: ES, Principio temprano. EF, principio tardo. LS, terminacin temprana. LF, terminacin tarda. proyecto se

Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red.

La diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura. La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica. Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

CP =

(ijRuta )

Tij

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la poca para las actividades en la trayectoria crtica.

DIFERENCIAS ENTRE LOS MTODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT

Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM

Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

VENTAJAS DEL PERT/CPM 1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin. LIMITACIONES DEL PERT Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin.

Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente.

Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.

PROBLEMA ILUSTRATIVO Una unidad minera, con intencin de minimizar los tiempos y costos de ejecucin, encomend a sus ingenieros realizar un proyecto de preparacin y desarrollo de una veta con minerales de plomo, zinc y cobre; la cual ha de ser explotada mediante subniveles.

Las labores a realizarse son chimeneas de acceso (1), chimenea de coladero de mineral (2), chimenea de ventilacin (3), chimenea de corte I (4), parte final de la galera de rastrillaje (7), subnivel I(8), subnivel II (9), transversal II (10), socavn (10) instalaciones de tolvas e instalaciones para el cabrestante, etc. (ver figura 1.20). En el siguiente cuadro, se detalla la matriz de tiempos y resumen de secuencias, de la red de actividades de preparacin y desarrollo:
ACTIVIDAD DESCRIPCION TIEMPO OPTIMO (das):a TIEMPO ESTANDAR (das):m TIEMPO PESIMO (das):b

01 02 04 06 13 29 34 56 38 45 67 78 89 910

Chimeneadeacceso TransversalII Coladerodelmineral Chimeneadeventilacin Inicionivelderastrilleo SubnivelII Montacarga(ficticio) Instalacindecabrestante SubnivelI Terminacinnivelderastrillaje Instalacindetolvas Socavacin ChimeneadecorteI ChimeneadecorteII

63 4 16 18 8 38 0 11 35 13 11 25 16 17

68 6 17 22 11 39 0 14 39 17 14 28 17 18

79 8 24 26 14 46 0 17 43 21 17 31 24 25

El proyecto est programado para comenzar el 05/03/2009 y debe culminar el 18/09/09.

Asimismo se muestran los costos normales de cada actividad y sus costos de quiebra cuando stas son aceleradas por completo.
Tiempo de quiebra

ACTIVIDAD

COSTODEQUIEBRA

Tdij

Cdij

CDij

01 02 04 06 13 29 34 56 38 45 67 78 89 910

64 5 15 20 10 38 12 34 15 13 23 16 17

59820 9000 34020 16170 21400 60000 24980 57900 33060 10220 7780 13340 14520

49680 8820 33480 15840 21120 59400 24680 57330 32640 10080 7560 12960 13680

Con la informacin dada, se desea saber: 1. Diagrama de red PERT/CPM correspondiente al proyecto. 2. Holguras libres y totales para cada actividad. 3. Cul es el tiempo total requerido para terminar el proyecto si no ocurren retrasos? 4. Cules son las actividades cuello de botella crtica, en las que se deben evitar retrasos que afecten la culminacin del proyecto? 5. Cul es la probabilidad que el proyecto termine en el plazo fijado? 6. Cul es el costo adicional que se necesitar para culminar el proyecto 4 das antes del plazo fijado?

SOLUCION 1. Diagrama de red PERT/CPM Primero segn el PERT-CPM debemos hallar el valor de los tiempos medio de duracin de cada actividad que se calcularan como. Dij = cada actividad:
ACTIVIDAD a (das) m (das) b (das)
Tiempoestimado

, haciendo los clculos para

Varianza

Dij

01 02 04 06 13 29 34 56 38 45 67 78 89 910

63 4 16 18 8 38 0 11 35 13 11 25 16 17

68 6 17 22 11 39 0 14 39 17 14 28 17 18

79 8 24 26 14 46 0 17 43 21 17 31 24 25

69 6 18 22 11 40 0 14 39 17 14 28 18 19

2 7.11 0.44 1.78 1.78 1.00 1.78 0 1.00 1.78 1.78 1.00 1.00 1.78 1.78

Calculemos la ruta crtica, la cual ser quien cumpla los tres teoremas, por ello planteamos nuestros datos para hallar la ruta crtica:
ES 0 : Max ES 1 : Max ES 2 : Max ES 3 : Max ES 4 : Max 0 0 + 69 0+6 69 + 11 80 + 0 0 + 18 80 +17 97 + 14 0 + 22 111 + 14 =0 = 69 =6 = 80 = 80 LC10 : Min LC 9 : Min LC 8 : Min LC 7 : Min LC 6 : Min 190 190 - 19 171 - 18 153 - 28 125 - 14 = 190 = 171 = 153 = 125 = 111

ES 5 : Max

= 97

LC 5 : Min

111 - 14

= 97

ES 6 : Max

= 111

LC 4 : Min

97 - 17

= 80

ES 7 : Max

= 125

LC 3 : Min

80 - 0 153 - 39

= 80

ES 8 : Max ES 9 : Max

125 + 8 77 + 14 0 + 22 171 + 19

= 153

LC 2 : Min LC 1 : Min

171 - 40 80 - 11 131 - 6

= 131 = 69

= 171

ES10 : Max

= 190

LC 0 : Min

80 - 18 69 - 69 111 - 22

=0

Con la informacin de actividades secuenciales de la tabla y los clculos de tiempos de inicio ms temprano y tiempos de terminacin ms tarda, tenemos lo siguiente:

11 -14

-17

-28 25 -31 -1 16 4 7-2

Las actividades que pertenecen a la ruta crtica deben cumplir con tres condiciones: ESi = LCi ESj = LCj Dij = ESj ESi = LCj LCi

Los eventos (nodos) que cumplen con estos son: 0,1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10.

-8 4-6

2. Holguras libres y totales para cada actividad

Tiempoestimado

ACTIVIDAD

Temprano

Tardo

HolguraTotal

HolguraLibre

Dij

ESi

ESj

LCi

LCj

TFij

FFij

01 02 04 06 13 29 34 56 38 45 67 78 89 910

69 6 18 22 11 40 0 14 39 17 14 28 18 19

0 0 0 0 69 6 80 97 80 80 111 125 153 171

69 6 80 111 80 171 80 111 153 97 125 153 171 190

0 0 0 0 69 131 80 97 80 80 111 125 153 171

69 131 80 111 80 171 80 111 153 97 125 153 171 190

0 125 62 89 0 125 0 0 34 0 0 0 0 0

0 0 62 89 0 125 0 0 34 0 0 0 0 0

Ruta crtica si no no no si no si si no si si si si si

3. Tiempo requerido para la culminacin (sin retrasos) del proyecto: Con los clculos realizados, tenemos el siguiente diagrama:
111 111 125 125

11-14-17

-2 6 18 -2 2

80 80

11 -1

4-1 7

25 -3 -28

4
0 0

13-17-21

97 97

16-17

-24
153

63-68-79

1
69 69

8-11-14

3
80 80

35-39-43

153

-17 16

La duracin estimada del proyecto es la longitud de la ruta ms larga a travs de la red; esta trayectoria ms larga es la: Ruta crtica (R.C.) = 0 1 3 --- 4 5 6 7 8 9 10 Luego el tiempo requerido para culminar el proyecto sin retrasos es 190 das.

4-6 -8
131 6

-24

171 171

190 190

38-39-46

17-18-25

10

4. Actividades cuello de botella crtica: Las actividades de la ruta crtica son las actividades cuello de botella crtica en las que debe evitarse cualquier demora en su terminacin para prevenir que la culminacin del proyecto se atrase; por ello tenemos: (0,1) (1,3) (3,4) (4,5) (5,6) (6,7) (7,8) (8,9) (9,10) 5. Probabilidad de culminar el proyecto en los plazos fijados: Tiempo proyectado (Ts): 198 Tiempo estimado (Te.): 190 Sabemos que: K = (Ts - Te) / (RC) = (198 - 190) / (4.06) = 1.97 Con ello determinamos la probabilidad de terminar el proyecto en 198 das: P (t K) = 97.56% De forma anloga si deseramos que el proyecto culmine en: 193, 190 o 185 das tendremos: P (t 0.73) = 76.73%, P (t 0) = 50% y P (t -1.23) = 10.93%

6. Costo adicional que se necesitar para culminar el proyecto 4 das antes del plazo fijado Con los costos normales de las actividades y sus costos de quiebra determinamos la pendiente costo-tiempo para cada una de ellas:
N ACTIVIDAD
Tiempoestimado DURACION COSTO Pendiente

Dij

Tdij

TDij

Cdij

CDij

Actividad crtica si no no no si no si si no si si si si si

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14

01 02 04 06 13 29 34 56 38 45 67 78 89 910

69 6 18 22 11 40 0 14 39 17 14 28 18 19

64 5 15 20 10 38 12 34 15 13 23 16 17

69 6 18 22 11 40 14 39 17 14 28 18 19

50820 9000 34020 16170 21400 60000 24980 57900 33060 10220 10620 13340 14520

49680 8820 33480 15840 21120 59400 24680 57330 32640 10080 9960 12960 13680

228 180 180 165 280 300 150 114 210 140 132 190 420

Del cuadro anterior tenemos para todo el proyecto: Costo Normal de Duracin (CDij) = U$ 349 670 Si se opta adelantar el proyecto en 4 das tenemos: Nuevo Costo Total (CDij) = U$ 349 670 + U$ 132 x 4 = U$ 350 198 Luego si deseamos optimizar todo el proyecto: Zmax = 228 X1 + 180 X2 + 180 X3 + 165 X4 + 280 X5 + 300 X6 + 150 X8 + 114 X9 + 210X10 + 140 X11 + 132 X12 + 190 X13 + 420 X14 X1 69 X1 -64 X5 11 -X5 -10 X10 17 - X10 -15 X14 19 X2 6 -X2 -5 X6 40 -X6 -38 X11 14 -X11 -13 -X14 -17 X3 18 -X3 -15 X8 14 -X8 -12 X12 28 -X12 -23 X7 = 0 X4 22 -X4 -20 X9 39 -X9 -34 X13 18 -X13 -16

X1 + X5 + X7 + X8 + X10 + X11 + X12 + X13 + X14 X2 + X6 + X14 X1 + X5 + X9 + X13 + X14 X3 + X8 + X10 + X11 + X12 + X13 + X14 X4 + X11 + X12 + X13 + X14 Xi

190 65 156 98 101 0 (i = 1, 2,.., 14)

CONCLUSIONES PERT/CPM genera informacin til de la programacin, para la gerencia de un proyecto, como: el tiempo de inicio ms cercano, de inicio ms lejano, la holgura de cada actividad y la ruta crtica. Como la ruta crtica es la ms larga de la red su longitud determina la duracin del proyecto, siempre que todas las actividades se realicen a tiempo. Un retraso en una de sus actividades significa demorar la terminacin de todo el proyecto. Es frecuente que exista la incertidumbre acerca de la duracin de una actividad; por ello PERT maneja esta situacin con 3 tipos de estimaciones para la duracin de cada actividad. Lo cual aproximando la media y la varianza hace posible determinar la probabilidad de que el proyecto termine con la fecha de entrega. El CPM mediante la relacin entre tiempo y costo, permite investigar el efecto total de cambiar la duracin estimada del proyecto por algunos otros valores. Por ello son necesarios el tiempo y costo de cada actividad cuando se ejecuta en modo normal y en tiempo de quiebre. En el presente mtodo la perforacin, voladura y carguo se hacen en forma independiente por lo que se tiene una alta disponibilidad de equipo, es por eso que para un mejor planeamiento estratgico se uso PERT-CPM. Al encontrarse un nudo de botella se elige el mximo valor de duracin de actividad porque esa es la que tiene que cumplirse para dar inicio a las posteriores, si eligiramos otra que no fuese esta no podra darse inicio la siguiente actividad.

 RECOMENDACION Durante el desarrollo de un proyecto en minera, cuando se aplique PERT/CPM deben considerarse los tiempos de las actividades que pueden implicar retrasos imprevistos (por cuestiones climticas, logsticas, etc.) debido a que muchas veces los tiempos estimados para cada actividad son subjetivas y dependen del juicio del equipo de proyectos. Debido a esto, otras trayectorias pueden llegar a convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas.

BIBLIOGRAFIA Investigacin de Operaciones, Teora y Problemas Introduccin a la Investigacin de Operaciones. Investigacin de Operaciones, Teora

Lieberman Dr. Carlos greda Taha