Los Principios Bsicos

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos. La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es necesario, ya que todas las cosas varan. El control estadstico no significa la ausencia de productos o servicios defectuosos, sino que ms bien permite predecir los lmites de las variaciones. Hay dos tipos de variacin: fortuitas e imputables. Es intil tratar de erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difcil distinguir entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las especificaciones; tambin es necesario reducir la variacin. Deming critica severamente el estilo de administracin en Estados Unidos y es un defensor de la participacin del trabajador en el proceso de la toma de decisiones. Afirma que la direccin es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y seala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con ms entusiasmo y no con ms esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas de la administracin es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar una tarea eficiente. Los programas de motivacin que ofrecen slo palabreras no tienen lugar aqu; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrera y compromiso. La inspeccin de los productos que ingresan o que salen es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La inspeccin no mejora ni garantiza la calidad. Adems, habitualmente admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer a un vendedor de calidad es recompensarlo con ms operaciones. Deming aboga por una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con mltiples proveedores como medida de proteccin es una prctica costosa. Las ventajas del proveedor nico incluyen un mayor compromiso del mismo. Adems, se eliminan las pequeas diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de que un nico proveedor puede significar pagar un precio ms alto, Deming sostiene que la poltica de intentar una reduccin del precio de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos vendedores y los buenos servicios. A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstculos. Estos elementos se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del

servicio. La visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin. Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo,

y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de la economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas

modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas, el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que no se puede inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la

prctica de asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente

con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles

de la organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y

las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas

laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los factores inherentes al sistema tambin pueden generar

temor, como las evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un

equipo, en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los

programas o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una administracin por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas

para la direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la

tarea. Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el

personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga

trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propsito. La falta de visin da por resultado una

ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro del ambiente laboral y de la organizacin.
2. nfasis

sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto alcance.Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mencin especial. Que el informe trimestral sea la nica finalidad de la empresa es un suicidio empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales que actan en contra de este aspecto de la transformacin. anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones deperformance son devastadores. La administracin por objetivos inconsistente es lo mismo. Una administracin por el temor para manejar al personal puede ser mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras.

3. Evaluaciones

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad occidental

se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo durante aos y de rendir al mximo.
5. Utilice cifras tangibles slo para los ejecutivos. Si la informacin fuera relevante

para su trabajo, ellos necesitan estar informados.

6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrs abundan. La razn es la

gran insatisfaccin que se experimenta en el mbito laboral de las empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes. Dicho en trminos ms simples, la gente que disfruta con su trabajo es ms saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los problemas.
7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los abogados

que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad que cotiza muy alto una profesin que brinda escaso o ningn valor agregado.

LOS OBSTACULOS DE DEMING 1. 2. Descuidar la planificacin y la transformacin de largo plazo. La idea de que los problemas se resuelven con la automatizacin, dispositivos y otros elementos. Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la calidad sin seguir los principios bsicos resultar desastroso.

3.

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La actitud nuestros problemas son diferentes lleva a ignorar los principios bsicos. La desactualizacin en la enseanza, tanto en los colegios como en las escuelas para graduados, tiene que ser superada. Basarse en los departamentos de control de calidad para resolver todos nuestros problemas de calidad. La calidad debe llegar a ser parte de la tarea de todos. Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento del sistema as como del producto. Un producto libre de defectos no significa nada si se fabrica el producto inadecuado. Calidad por inspeccin. La calidad no se puede inspeccionar. Responder a las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo. Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitacin masiva con escasa orientacin a la implementacin. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser implementada requerir aos de transformacin cultural. Deming remite al ejemplo de los crculos de control de calidad que han sido escasamente implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensin y de accin por parte de la direccin.

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10. Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo tedioso de los clculos, pero no la necesidad de interpretacin. Los sistemas no han evolucionado hasta el punto de una fbrica de robots, y es bastante probable que esto no ocurra por un largo tiempo. 11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un fracaso masivo en la produccin. La fabricacin asistida por la computacin permite producir prototipos simples que son fciles de modificar y hacen un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo complejo se puede construir despus de experimentar con diferentes prototipos simples. 12. Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de nuestra empresa, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organizacin, provenir de los consultores externos y de otras fuentes.

Los Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:

Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta ms. Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la planificacin de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su triloga, muestra cmo se relacionan entre s dichos procesos. Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente manera:
1. Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr

calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad 3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario. 4. Le dieron participacin a la mano de obra. 5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administracin), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. 2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o

funcin.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para

el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad. 5. Analizar los progresos en forma regular. 6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. 7. Promocionar los resultados. 8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. 9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de

mejoramiento de la calidad. Segn Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo descuidado estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor

potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor. 3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los

consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las

condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.

Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real. 2. Compararla con la meta. 3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos. Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

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Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas actividades relacionadas con la calidad: La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad. Las metas de despliegan a los niveles de accin. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles. La medicin se efecta en cada rea. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. Se reconoce la performance superior. Se replantea el sistema de recompensas. Los Puntos de vista de Juran acerca del la participacin del trabajador Juran tiene una poco favorable opinin de las campaas para exhortar a los empleados a resolver los problemas de calidad de las compaas. Constat hace algunas dcadas que ms del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos directivos. Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificacin de la ejecucin, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho ms amplia formacin y capacitacin del trabajador. Esta evolucin ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema Taylor debera ser reemplazado, y promueve la experimentacin con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados, autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos. Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarn a ser muy probablemente los principales sucesores del sistema Taylor. La opinin de Juran sobre otras cuestiones importantes Segn Juran, ciertas prcticas que eran importantes en el pasado se deberan someter a un cambio profundo:

1. El ciclo de desarrollo de un producto debera ser reducido a travs de la planificacin

participativa, la ingeniera conjunta y la capacitacin de los planificadores en los mtodos y herramientas de la administracin para lograr calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de proveedores

debera ser reducida. Es necesario establecer una relacin de cooperacin con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza mutua. La actitud antagnica tradicional debera ser suprimida. Se debera ampliar la duracin de los contratos.
3. La capacitacin debera estar orientada a los resultados antes que a los medios. El

propsito fundamental de la capacitacin debera ser el cambio de conducta ms que la formacin. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad tendran que estar precedidos por la asignacin a un proyecto especfico. Por tanto, la misin de la capacitacin estribara en ayudar al equipo a completar el proyecto.