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UNIDAD 3

III. Etapas de la

Administracin de Proyectos

UNIDAD 3
III. Etapas de la Administracin

de Proyectos
1. Inicio del Proyecto
2. Planeacin del Proyecto 3. Ejecucin del Proyecto

4. Control del Proyecto


5. Cierre del Proyecto

III. Etapas de la

Administracin de Proyectos

INICIO

PLANEACIN

EJECUCIN

CONTROL

CIERRE

I. Inicio del Proyecto

1
INICIO

Identificar necesidades y seleccionar proyectos.

2 3

Desarrollar solicitudes de propuestas.

El proceso de solicitar propuestas.

1. Inicio del Proyecto

Identificar necesidades y seleccionar proyectos.

inicia con el reconocimiento de:

UNA NECESIDAD. UN PROBLEMA. UNA OPORTUNIDAD.


Y termina con la emisin de una SOLICITUD DE PROPUESTA (SDP).

1. Inicio del Proyecto


Los proyectos surgen generalmente de alguna o varias de las siguientes causas:

Demanda del mercado

Avances tecnolgicos

Dnde nace un proyecto?

Peticin del cliente

Requerim ientos legales

Necesidad de negocio

1. Inicio del Proyecto


Demanda del mercado La compaa de electricidad autoriza el proyecto para construir una nueva subestacin con el fin de cubrir la demanda de energa de cierta zona . Una empresa de desarrollo de software autoriza el diseo de un nuevo sistema de informacin, a solicitud de un de cliente.

Peticin del cliente


Necesidad de negocio

J
E M

Una compaa de capacitacin autoriza el proyecto para la elaboracin de un nuevo curso con el fin de incrementar sus utilidades. Requerimientos legales Una fbrica de pintura autoriza un proyecto para establecer una serie de guas para el manejo de materiales txicos.

P
L O S

Avances tecnolgicos

Despus de la introduccin del Internet, una compaa de electrnica autoriza un nuevo proyecto para el desarrollo de un aparato de videojuegos.

1. Inicio del Proyecto

PROCEDIMIENTO PARA IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD


Recopilar toda la informacin necesaria para definir con claridad en qu consiste la necesidad, problema u oportunidad:

En qu consiste. Qu dimensin tiene ( dnde, cundo,


en qu circunstancias).

Qu efectos est produciendo y cmo


han ido evolucionando en el tiempo.

Qu beneficios podra aportar su solucin:

Para quienes. De qu cuanta. Cmo se medirn. Costo. Tiempo. Beneficios:- Tangibles o cuantificables.
- Intangibles o cualitativos.

Qu caractersticas y lmites debe tener la solucin que se proponga, los cules funcionarn como bases para la SDP:

Facilidad para aprovechar lo que ya se


tiene. Autonoma para darle seguimiento sin ayuda externa.

1. Inicio del Proyecto

Avances tecnolgicos

Requerimientos legales
Necesidad de negocio Peticin del cliente Demanda del mercado

Se concreta la realizacin del proyecto. SDP o Charter

Iniciativa Formal

Iniciativa Informal
Evala la factibilidad del proyecto

1. Inicio del Proyecto


LA PREPARACION DE UNA SOLICITUD DE PROPUESTA El propsito de una SOLICITUD DE PROPUESTA es describir en forma amplia y detallada lo que desea obtener el cliente con el proyecto.

Una buena SDP permite a los equipos de proyecto, a los contratistas o prestadores de servicios en su caso, qu espera el cliente, de modo que con base en ello, puedan stos elaborar una buena propuesta, trabajando todos con las mismas bases, con lo que se facilitar su evaluacin, es decir, comparar peras con peras.

1. Inicio del Proyecto


Una solicitud de propuesta debe incluir:
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: Resultados o productos que deben alcanzar con el proyecto. 2. DESCRIPCION DEL TRABAJO (DDT): Alcance del proyecto, exponiendo en forma muy general las tareas que el cliente desea que realice el contratista o el equipo de proyecto, para alcanzar el objetivo. 3. REQUISITOS DEL CLIENTE: Se refieren a las especificaciones de calidad del trabajo que se exigirn en el proyecto. 4. ESPECIFICACION DE LAS ENTREGAS QUE DEBEN HACER EL CONTRATISTA O EL EQUIPO DE PROYECTO: Elementos o contenidos que deber entregar el contratista o equipo de proyecto al cliente: reportes, folletos, carpetas, discos para computadora 5. INFORMACION QUE EL CLIENTE ENTREGARA AL CONTRATISTA O AL EQUIPO DE PROYECTO, BAJO EL COMPROMISO DE CONFIDENCIALIDAD.

6. APROBACIONES QUE DEBERA OTORGAR EL CLIENTE. Por ejemplo, aprobacin de programas, metodologas, presupuestos

1. Inicio del Proyecto

Una solicitud de propuesta debe incluir: (continuacin)

7. TIPO DE CONTRATO QUE SE DEBERA ENTREGAR AL CLIENTE, HACIENDO CONSTAR LAS OBLIGACIONES CONTRATADAS.
8. PRECIO MAXIMO QUE DEBERA TENER EL PROYECTO Y FORMA DE PAGO QUE SE PREFIERE POR PARTE DEL CLIENTE. Por ejemplo, 25 % al aceptarse el contrato y 75 % contra la entrega total del trabajo. 9. FECHA MAXIMA DE ENTREGA DEL TRABAJO. 10. CRITERIOS DE EVALUACION: a)Experiencia en proyectos similares. b)Metodologa y enfoque tcnico. c)Programa de trabajo y fecha de entrega. d)Precio y forma de pago.

UNIDAD 3

RESUMEN

Etapas de la administracin de un proyecto: Inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre. Dnde nace una necesidad?:
Demanda de mercado, peticin del cliente, necesidad de negocio, requerimientos legales o de avances tecnolgicos..

Procedimiento para identificar una necesidad: 1. Recopilar toda la informacin necesaria; 2. Determinar qu beneficios podra aportar su solucin y 3. Qu caractersticas y lmites debe tener la solucin que se proponga, los cules funcionarn como bases para la SDP

Propsito de una Solicitud de Propuesta (SDP). Describir en forma amplia y detallada lo que desea obtener el cliente con el proyecto.
Lo que debe incluir una SDP. 1.Objetivo, 2. Descripcin del trabajo (alcance); 3. Requisitos del cliente, 4. Especificacin de las entregas que deben hacer el contratista o equipo del proyecto; 5. Informacin que el cliente entregara al contratista o al equipo de proyecto, bajo el compromiso de confidencialidad; 6. Aprobaciones que deber otorgar el cliente; 7. Tipo de contrato que se deber entregar al cliente, haciendo constar las obligaciones contratadas; 8. Precio mximo que deber tener el proyecto Y forma de pago que se prefiere por parte del cliente; 9. Fecha mxima de entrega del trabajo y 10. Criterios d evaluacin.

1. Inicio del Proyecto


Carta del proyecto (CHARTER)
Es una declaracin del alcance, los objetivos y los participantes en un proyecto. Proporciona una delimitacin preliminar de las funciones y responsabilidades, se exponen los objetivos del proyecto, identifica las principales partes interesadas, y define la autoridad del director del proyecto. Sirve como una referencia de autoridad para el futuro del proyecto.

1. Inicio del Proyecto


Para que sirve?
- Formaliza el inicio del proyecto. - Asigna al Gerente y le responsabilidad requeridas. otorga la autoridad y

- Facilita que el Gerente y su equipo comprendan el negocio, el porque del proyecto y sus riesgos. (restricciones y supuestos) - Documenta las expectativas para atenderlas.

- Capitaliza experiencias al revisar la informacin histrica relevante de proyectos anteriores de similar naturaleza.

1. Inicio del Proyecto


El charter nos sirve para enfocar los esfuerzos del equipo

Stephen Covey, en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, menciona como habito el comenzar con el fin en la mente, basado en el principio de la visin, ya que la visin es poderosa.

El adentrarse en la sensacin de visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito para orientar los esfuerzos y actuar con base en lo que realmente une e importa mas. Tener una visin clara del porque del proyecto, es decir, lo que se espera lograr, permite confirmar el compromiso de los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en equipo. Es saber exactamente a donde vamos como equipo y estar comprometidos a lograrlo.

1. Inicio del Proyecto


Que incluye?
1. Justificacion y/o propsito del proyecto. 2. Descripcin del producto o servicio proyecto. 3. Entregables finales del proyecto. 4. Involucrados clave y sus expectativas. 5. Restricciones y supuestos. que generara el

6. Informacin histrica relevante.


7. Nombre y firma patrocinador. del Gerente del Proyecto y el

1. Inicio del Proyecto


Como desarrollarla?
1. Justificacin y/o propsito del proyecto: Delimitar la descripcin a tres prrafos. 2. Descripcin concisa del producto o servicio proyecto lograra. que el

Descripcin detallada y medible de los productos que el proyecto generara. 3. Entregables finales del proyecto. Descripcin especifica de los productos o servicios que el proyecto debe entregar.

1. Inicio del Proyecto


4. Involucrados clave y sus expectativas. Identificar a las personas y organizaciones activamente involucradas en el proyecto o aquellos cuyos intereses sern afectados positiva o negativamente por el desarrollo o termino del mismo. Definir y documentar quien es el Gerente, el Patrocinador y el Cliente. Determinar que problemas desea resolver el Cliente al utilizar algunos de los entregables especficos (NECESIDADES DEL CLIENTE). Identificar si el Cliente espera ciertas funciones especificas del entregable final o ha definido especificaciones para el mismo (REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE). Tan importante es documentar las expectativas como conciliarlas, pues es nuestra responsaIMPORTANTE: bilidad aclarar desde un inicio, cuales expectativas podemos cumplir y cuales no son realistas.

1. Inicio del Proyecto


Como documentar las expectativas de los involucrados?
Identificar a las personas y organizaciones que seran beneficiadas o afectadas por el proyecto. Ademas debemos considerar al menos las expectativas de los clientes y proveedores de la empresa. - Cual es su vision del proyecto? - Que aspectos importantes debe cumplir para que sea un exito? - Cual debe ser el resultado para que usted considere que tiene la acalidad adeciuada? - Precisar respuestas: cuando usted dice: ______________ a que se refiere?

1. Inicio del Proyecto

5. Restricciones y supuestos. Entender limites y riesgos.

Restricciones

Factores que limitan al equipo ejecutor.

Supuestos

Factores que consideramos como verdaderos para efectos de planeacin y que tendrn que confirmarse a medida que avance el proyecto.

1. Inicio del Proyecto


Restricciones

Para que nos sirven???

Es de gran importancia documentar las restricciones del proyecto pues limitan el campo de accin del equipo ejecutor.

No existen proyectos sin restricciones de recursos, de tiempos de entrega, de forma de operar, etc.
La practica nos obliga a trabajar con un marco de restricciones y debemos obtener los resultados esperados, tomando en cuenta factores como:

Una fecha de entrega final y parciales. Un presupuesto con un monto mximo. Limitaciones de personal y/o recursos disponibles. Restricciones de horario de trabajo del personal y/o equipo. Restricciones de limpieza y seguridad. Apego a estndares de calidad y metodologas, etc.

1. Inicio del Proyecto


Supuestos

Para que nos sirven???

Al iniciar la planeacin es indispensable confirmar dichos supuestos y desarrollar planes de contingencia en caso de no suceder aquellos, para que no afecten el proyecto.

Algunos ejemplos podran ser: El Gerente se incorpora tiempo completo al proyecto el lunes 15 de febrero. Los fondos estarn disponibles a partir del 25 de febrero. La mayora de los invitados al evento podrn asistir el 30 de marzo.

1. Inicio del Proyecto


6. Informacin histrica relevante. Documentacin de proyectos anteriores y similares. Esta metodologa nos permite estandarizar la manera para manejar proyectos, documentando los procesos de inicio a fin. Al iniciar un nuevo proyecto, nos ser de gran utilidad contar con los Charters y planes de proyectos anteriores, de similar naturaleza. 7. Nombre y firma del Gerente del Proyecto y el patrocinador. Con ello obtenemos la autorizacin formal y adems de la firma del patrocinador, se debe incluir el nombre del Gerente del Proyecto dado que el Chrter le da autoridad al Gerente. Si el Gerente del Proyecto es asignado a un proyecto sin Charter, este deber prepararlo y presentarlo al patrocinador para su aprobacin.

1. Inicio del Proyecto Conclusiones sobre el Charter


El Charter es desarrollado para ser confirmado por el equipo ejecutor, donde comnmente iniciamos la planeacin, definiendo el alcance y confirmando las restricciones de tiempo, costo y calidad.
Es difcil concebir proyectos que a lo largo de su desarrollo no sufran cambios. Dado que todo proyecto es nico y sus caractersticas requieren gradualmente ser desarrolladas, el mismo proceso implica asimilar la informacin y ajustarla segn obtengamos mas profundidad en su conocimiento. Por lo tanto, lo importante es como administrar dichos cambios para asegurar que aadan valor al proyecto. Al no desarrollar el Charter, todo este proceso de anlisis y definicin se ir presentando informalmente sobre la marcha, generando confusin y retrabajos pues nos encontraremos con muchos cambios y opiniones encontradas y/o conflictivas.

1. Inicio del Proyecto


Ejemplo
Justificacin / Propsito La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesora, S.A. de C.V. (DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarrollos integrales de software, asesora y soporte tcnico, recientemente dio a conocer a todos sus empleados un documento con un plan de accin para los prximos 5 aos, resultado de la junta de planeacin estratgica.
Entre las prioridades del plan de accin encontramos el proyecto de cambio de oficinas, pues debido al crecimiento que la empresa ha tenido durante los ltimos dos aos y al incremento de personal en un 40%, se requiere aumentar el numero de estaciones de trabajo y ciertas reas comunes para que la operacin sea mas eficiente. Adems de las necesidades de espacio, el contrato de las oficinas que actualmente renta, se termina dentro de siete meses y acaba de recibir un comunicado solicitndole la entrega del local al finalizar este plazo.

1. Inicio del Proyecto

1. Inicio del Proyecto


Ejemplo
Justificacin / Propsito
DESSA S.A. de C.V. requiere cambiar sus oficinas a un nuevo edificio en los prximos siete meses por terminacin de contrato de renta vigente. Las nueve oficinas requieren cubrir sus necesidades de crecimiento e imagen, de acuerdo con su planeacin estratgica.

Descripcin del Producto o Servicio


Requerimos adaptar en siete meses 500 metros cuadrados de oficinas e infraestructura de sistemas adecuada a las necesidades de la organizacin. La mudanza deber realizarse de manera ordenada sin afectar a los clientes y proveedores, quienes debern estar enterados del cambio con oportunidad. Entregamos a la Administracin toda la papelera de la empresa incluyendo el cambio de direccin. Debemos organizar dos eventos de inauguracin: uno para integrar a toda la organizacin y otro para presentar las oficinas a los clientes y proveedores.

1. Inicio del Proyecto


Entregables finales
Edificio nuevo adaptado, con los servicios necesarios funcionando, mobiliario, equipo e infraestructura de sistemas. Cambio de imagen en papelera, coordinacin de la movilizacin de la mudanza y aviso oportuno de cambio a clientes y proveedores. Un evento de inauguracin interno y otro para clientes y proveedores. Toda la documentacin del proyecto.

Informacin Histrica
Informacin de la fiesta de aniversario del ao pasado.

Supuestos
Cuando as convenga podremos trabajar dos o tres turnos para hacer las adecuaciones. El presupuesto ser autorizado el 10 de febrero. Podremos reutilizar todo el equipo de sistemas actual. Podremos hacer el enlace con el nuevo edificio por las noches. Todos los empleados ayudaran empacando sus objetos de trabajo y pertenencias. El arrendador permitir dejar, por un mes, el anuncio de cambio en la oficina actual.

1. Inicio del Proyecto


Restricciones
Entregar el edificio actual en siete meses, el 31 de agosto. En ningn momento podemos dejar de dar servicio a clientes y proveedores. Las oficinas debern tener fcil acceso y estacionamiento suficiente. En agosto 31 la oficina deber estar operando al 100% en el nuevo edificio. El presupuesto disponible para el proyecto es de $1,600,000 pesos para adaptacin y construccin, 500,000 para mobiliario y equipamiento, 230,000 para sistemas y 200,000 para los eventos, comunicacin y papelera. Reutilizar el equipo actual de sistemas. El personal deber estar localizable en todo momento. Mantener el enlace de la red todos los das sin excepcin, durante el cambio realizar las conexiones por la noche. La mudanza deber hacer en fines de semana para no interrumpir la operacin habitual. El diseo de la nueva papelera deber tener como base el diseo actual. El evento de inauguracin interno deber hacerse en viernes por la tarde. El evento de inauguracin para clientes y proveedores deber hacerse para un mximo de 250 personas y un da por la tarde entre semana, una semana despus del evento interno.

1. Inicio del Proyecto


Patrocinador y Gerente del Proyecto

Enrique Gonzlez Patrocinador

Mauricio Torres Gerente del proyecto

1. Inicio del Proyecto

III. Etapas de la

Administracin de Proyectos 2.
INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL

CIERRE

Despus de visualizar la misin por cumplir y sus objetivos, en la planeacin elaboramos el Plan del Proyecto que prev el cmo vamos a lograrlos.

2. Planeacin

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto?


El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo de navegacin contra el cual compararemos el avance, para evaluar peridicamente el desempeo del proyecto.

El Charter nos indica qu queremos lograr y el Plan del Proyecto incluye las estrategias y esquemas de cmo vamos a lograrlo.
El Charter nos indica qu queremos lograr y el Plan del Proyecto incluye las estrategias y esquemas de cmo vamos a lograrlo.

2. Planeacin

Para qu sirve?
Gua la ejecucin y el control del proyecto. Establece el estndar o punto de referencia contra el cual se va a evaluar el apego al cumplimiento. (xito del proyecto) Facilita la comunicacin entre los involucrados. Documenta los criterios de las nueve reas y su aprobacin.

Qu incluye?

2. Planeacin

Documentos y herramientas utilizadas en la planeacin: Alcance: Charter Declaracin del Alcance WBS (Work Breakdown Structure) Recursos humanos: Diagrama organizacional del proyecto. Matriz de roles y funciones. Comunicacin: Matriz de comunicacin Calendario de eventos Estatus semanal Reporte mensual

Tiempo: Programa del proyecto Ruta Critica

Costo: Estimados de costos Presupuesto base Programa de erogaciones Flujo de efectivo-

2. Planeacin
Calidad: Listas de verificacin Diagrama Causa / Efecto Anlisis de precedentes (Benchmarking)

Riesgo: Mapa de riesgos Matriz de Administracin de riesgos Abastecimientos: Matriz de abastecimientos Integracin: Control de cambios Lecciones aprendidas

2. Planeacin

Cmo desarrollarla?
A partir del Charter, elaborar la declaracion del Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de los planes de cada area. .

Cundo utilizarla?
Elaborarla en la planeacin y actualizarla a lo largo del proyecto.

2. Planeacin
Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y slo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente.

Declaracin del Alcance

A partir del Charter, El Gerente y su equipo podrn ampliar la Declaracin del Alcance del proyecto para asegurar que el Cliente, el Patrocinador y el equipo confirmen como sern los entregables del proyecto. Es como realizar pequeos Charters de cada entregable final, desglosndolos, describindolos, especificando como deber quedar para ser aceptados por el cliente. Se establecen los criterios de aceptacin. Es importante que los entregables cumplan con el criterio SMART, es decir, eSpecifico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido. Esto nos orienta para clarificar las expectativas por cumplir.

2. Planeacin
Declaracin del Alcance
Asegura que el Cliente, el Patrocinador y el equipo del proyecto confirmen como sern los entregables finales del proyecto. Descripcin de los entregables finales y subentregables con el criterio SMART. Criterios de aceptacin para entregables y subentregables. Fases del proyecto, cuando as convenga.
Describir en 2 o 3 prrafos cada uno de los entregables finales. Determinar los criterios de aceptacin de cada entregable final. Definir las fases del proyecto cuando as sea conveniente. Obtener o definir sub-entregables. (Mapa mental) Describir cada sub-entregable. Determinar criterio de aceptacin de cada sub-entregable.

Para qu sirve?

Qu incluye?

Cmo desarrollarla?

Cundo utilizarla?

Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla a o largo del proyecto, en caso de que cambie el Alcance.

2. Planeacin
DESSA, S.A. de C.V.

EJEMPLO

Administracin del Proyecto

Adaptacin del edificio

Entregables Finales

Eventos de Inauguracin

Cambio de edificio

2. Planeacin
DECLARACION DEL ALCANCE DEL CAMBIO Entregable Final 1 1. Adaptacin del edificio Descripcin
Edificio con un rea mnima de 500m2 con los siguientes requisitos: Espacios funcionales que propicien una operacin integrada con todo el personal. Infraestructura necesaria para los equipos especializados, voz y datos, servidor, equipo y sistemas para la administracin del conocimiento, etc. Espacios agradables para atencin a clientes, entrevistas y ventas.

Criterio de Aceptacin
Entrega definitiva del edificio el 31 de agosto. Cumplir con las especificaciones y estndares de calidad aprobados en el paquete de diseo. Todos los sistemas y servicios operando al 100% para el 31 de agosto.

Subentregables 1.1 Programa de necesidades 1.2 Diseo


arquitectnico e ingenieras

Descripcin
Anlisis de todos los requisitos de espacio, servicios y acabados para cada departamento.

Criterio de Aceptacin
Anlisis completo y acordado de cada una de las reas de la empresa, especificando tamao de espacios, requerimientos de servicios y acabados con recomendaciones por parte del arquitecto. Planos completos, a tiempo, numerados, con catalogo de conceptos y cuantificaciones detalladas. Incluir memorias de calculo, especificaciones y estimados de costos de cada especialidad.

Solucin de espacios y servicios de acuerdo con el programa de necesidades y al concepto de innovacin y profesionalismo.

2. Planeacin

1.3 Construccin

Ejecucin del proyecto arquitectnico, instalacin e implementacin de todas las ingenieras, equipos y sistemas.

Apego a estndares y especificaciones aprobadas. Entregas parciales y final en las fechas autorizadas. Instalaciones y servicios operando al 100%. Inversin dentro de presupuesto autorizado. Garanta de calidad por un ao. Estaciones de trabajo no menores a 2.25 m2. Instaladas completamente para el 21 de agosto. Esperamos garanta por 3 aos. Sillera ergonmica ajustable y de uso rudo, con tapiz oscuro lavable. Todos los sistemas y servicios deben operar al 100%. Todas las estaciones de trabajo listas para conectar equipos.

1.4 Mobiliario

Muebles adecuados para cada uno de los espacios definidos en el programa de necesidades.

1.5 Sistemas

Sistema de voz y datos. Red de voz y datos instalada para todo el personal, incluye cableado, equipo, servidores y enlace-

2. Planeacin

WBS Work Breakdown Structure


O desglose estructurado del trabajo. Herramienta que nos ayuda a desglosar aun mas los sub-entregables, hasta llegar a un nivel de control en el que cada elemento pueda ser: - Asignado a una persona o empresa responsable, - programado, - costeado y - monitoreado. El WBS es la columna vertebral del proyecto ya que de l parte la estimacin de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribucin de roles y funciones, la evaluacin de riesgos, etc.

2. Planeacin
WBS Work Breakdown Structure
Organiza y define el alcance total del proyecto mediante una estructura orientada a entregables, que incluye a todos lo elementos del proyecto. El trabajo ajeno al WBS esta fuera del alcance del proyecto, y por lo tanto no ser realizado. Fases del proyecto y APP. Entregables, sub-entregables, sub-sub-entregables, etc., donde cada nivel inferior de la estructura representa una descripcin detallada de los elementos del proyecto.
Desarrollar un mapa mental, partiendo de la declaracin del Alcance, desglosando el proyecto de entregables y sub-entregables. Decidir formato por utilizar; pasar el mapa mental a formato tabular o grfico. Identificar entregables adicionales al nivel supeior necesarios para completar el alcance del proyecto. Analizar cada entregable de Nivel 1, para determinar determinar su elemento de nivel inferior prximo. (Nivel 2)

Para qu sirve?

Qu incluye?

Cmo desarrollarla?

2. Planeacin
CONTINUACION . . . .

Cmo desarrollarla?

Analizar cada entregable de Nivel 2, para determinar su elemento del nivel inferior prximo. (Nivel 3) Continuar el desglose con suficiente detalle de manera que permita estimar, monitorear y controlar efectivamente. Validad el WBS y obtener su aprobacin.

Cundo utilizarla?

Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla a lo largo del proyecto en caso de que cambie el Alcance.

2. Planeacin

2. Planeacin

2. Planeacin
Mapa Mental del WBS
Inicio Administracin Profesional de Proyectos Albailera Muros Cielos Acabados Pre diseo Planeacin Ejecucin Control Cierre

Tramites y permisos
Programas de necesidades

Pisos Electricas
Hidrosanitarias A/C Mobiliario Site Servidor Cableado Conmutador Lneas Voz Equipos Diseo Datos Sistemas Instalaciones Construccin

Elctrica Ingeniera Aire Acondicionado Site Sistemas Servidor Datos Cableado Conmutador Voz Arquitectura Lneas

2. Planeacin
WBS Adaptacin del edificio

1.1. APP 1.1.1 Inicio


1.1.2 Plann 1.1.3 Ejecn

1.2 Prediseo 1.2.1 T. y P.. 1.2.2 P.N.

1.3 Diseo 1.3.1 Ingen


1.3.1.1 Elec
1.3.1.2 A.A.

1.4 Construccion

1.3.2 Sistem 1.1.4 Contro 1.1.5 Cierre


1.3.2.1 Site 1.3.2.2 Dato
1.3.2.1.1 S. 1.3.2.1.2 C.

1.3.2.3 Voz

1.3.3 Arq.

2. Planeacin
WBS
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

Adaptacin del Edificio


APP Inicio Planeacin Ejecucin Control

1.1.5
1.2 1.2.1 1.2.2.

Cierre
Prediseo Programa de necesidades Trmites y permisos

1.3
1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.2

Diseo
Ingeniera Elctrica Aire acondicionado Sistemas

2. Planeacin

El Gerente del Proyecto deber identificar los conocimientos y habilidades necesarias por parte de los integrantes del equipo para seleccionar los mejores elementos.

2. Planeacin
Diagrama Organizacional del Proyecto
Es una representacin grafica que utilizamos para definir la lnea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones. Personas, compaas y dependencias organizacionales. Deben considerarse todas las organizaciones involucradas, tanto internas como externas, directivos y ejecutores.
Elaborar organigrama indicando el orden jerrquico de las organizaciones involucradas y personas a cargo.

Para qu sirve?

Qu incluye?

Cmo desarrollarla?

Cundo utilizarla?

Prepararla durante el desarrollo del Plan y actualizarla a lo largo del proyecto.

2. Planeacin
Equipo externo
Cliente

Consejo Directivo
Patrocinador Enrique Gonzalez Gerente del Proyecto Mauricio Torres Staff Interno

Equipo Directivo

Equipo Ejecutor

Arquitecto

Obra Civil

Acabados

Electromecnicos

Mobiliario

Sistemas

2. Planeacin
Matriz de Roles y Funciones
Herramienta basada en la WBS, que integra a los involucrados en el proyecto y asegura la distribucin adecuada de roles (quin hace qu) y funciones (quin decide qu) Incluye todo el trabajo expuesto en el WBS (APP) y las personas clave, sus roles y funciones.
Elaborar una matriz, donde en la columna izquierda se incluyan todos los entregables del WBS y en el rengln superior los nombres de los involucrados. En cada una de las celdas incorporar el rol o la responsabilidad.

Para qu sirve?

Qu incluye?

Cmo desarrollarla?

Cundo utilizarla?

Se disea durante el desarrollo del Plan y actualizarla a lo largo del proyecto.

2. Planeacin
E ejecuta, P participa, C coordina, R revisa, A autoriza.
Gte. Proyecto Mauricio T. Patrocinador Enrique Glz.

WBS

Matriz de Roles y Funciones

1.1 1.1.1
1.1.1.1 1.1.1.2.

APP Inicio Mapa Mental Charter Planeacin Plan del Proyecto Declaracion del Alcance WBS P P A A A C C/E E E P P R R R P P P P P
C/E C/E

1.1.2
1.1.2.1 1.1.2.1.1 1.1.2.1.2.

Proveedores

Staff Interno

Arquitecto

Consejo Directivo

2. Planeacin

Lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin, distribucin, archivo y disposicin final de la informacin del proyecto.

2. Planeacin

La cantidad de informacin que transmitimos depende mucho de cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesario planear tanto los contenidos y las frecuencias, como considerar las personas involucradas en las comunicaciones del proyecto.

2. Planeacin
Matriz de Comunicacion
La utilizamos para ,mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicacin efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave. Lista de reportes de avance y contenidos. Documentos de planeacin relevantes y contenido. Lista de distribucin. Periodicidad de la distribucin. Medio de la distribucin de la informacin. Responsable de emitir el reporte.
Colocar en la primera columna de la izquierda, a los involucrados relevantes por empresa o departamento y en la segunda co0lumna su rol. Incluir en cada celda de los dos renglones superiores, el tipo de reporte o documento y periodicidad. Indicar en cada celda con smbolos el medio a utilizar: @ email, q impreso y (*) quien genera la informacion.

Para qu sirve?

Qu incluye?

Cmo desarrollarla?

Cundo utilizarla?

Se disea durante la planeacion y se actualiza a lo largo del proyecto.

2. Planeacin

2. Planeacin

Sugerencias:
Para el directivo la informacin debe de ser concisa, relevante y grfica. Para el Patrocinador, el equipo y los miembros debe de ser detallada para fines de control. No asuma que la persona que recibe un reporte lo ha ledo y entendido. Establezca contenidos en consenso, asegure el entendimiento del reporte y haga ajustes hasta confirmar que la persona lo comprenda y lo pueda explicar.

2. Planeacin

Calendario de Eventos
Para qu sirve?
Permite una visin grfica completa de los eventos mas importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la integracion de sus objetivos.

Qu incluye?

Fechas de los eventos repetitivos relevantes del proyecto como: reuniones, pagos, tramite de facturas, fechas de entregables, parciales y final, eventos clave, entrega de reportes peridicos, etc.

Cmo desarrollarla?

Sealar cada evento relevante en un calendario con todo el proyecto. Se utiliza simbologa grfica.

Cundo utilizarla?

Se elaboradurante la planeacion y se actualiza a lo largo del proyecto.

2. Planeacin

Calendario de Eventos

2. Planeacin
Estatus Semanal Para qu sirve?
Permite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales.
*Prioridades de la semana y plan de accin, es decir: qu debe hacerse la prxima semana? Amenazas, qu situaciones pueden volverse crticas? reas de oportunidad, qu se puede mejorar? WBS resumido, con fechas de inicio, avances y terminacin Lo programado contra lo real y sus diferencias Curva S de valor ganado (tcnica que se ver ms adelante) Fechas clave (cumplimiento de entregas parciales y final) Lecciones aprendidas Cambios relevantes de la ltima semana que integran el importe acumulado de costos por cambios a la fecha Control presupuestal

Qu incluye?

Cmo desarrollarla? Cundo utilizarla?

Se disea un formato para el proyecto que considere la informacin anterior, o la ms relevante en su caso.
Se establece el formato y los contenidos generales durante la elaboracin del plan y se genera y distribuye segn la matriz de comunicacin a lo largo del proyecto (se ajusta de acuerdo a las necesidades del cliente)

2. Planeacin

2. Planeacin
Reporte Mensual Para qu sirve?
Permite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales.
*Prioridades de la semana y plan de accin, es decir: qu debe hacerse la prxima semana? Amenazas, qu situaciones pueden volverse crticas? reas de oportunidad, qu se puede mejorar? WBS resumido, con fechas de inicio, avances y terminacin Lo programado contra lo real y sus diferencias Curva S de valor ganado (tcnica que se ver ms adelante) Fechas clave (cumplimiento de entregas parciales y final) Lecciones aprendidas Cambios relevantes de la ltima semana que integran el importe acumulado de costos por cambios a la fecha Control presupuestal

Qu incluye?

Cmo desarrollarla? Cundo utilizarla?

Se disea un formato para el proyecto que considere la informacin anterior, o la ms relevante en su caso.
Se establece el formato y los contenidos generales durante la elaboracin del plan y se genera y distribuye segn la matriz de comunicacin a lo largo del proyecto (se ajusta de acuerdo a las necesidades del cliente)

2. Planeacin

2. Planeacin

2. Planeacin

2. Planeacin

Tiempo: Programa del proyecto Ruta Critica

Es muy importante ya que provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes.

2. Planeacin
Programa del Proyecto Para qu sirve?
Herramienta que desglosa los entregables del WBS en trminos de actividades, incluyendo la interrelacin entre ellas y su secuencia a lo largo de la duracin del proyecto. Permite establecer las fechas de inicio y terminacin del proyecto, de cada fase, de cada entregable y de cada actividad.

Qu incluye?

WBS detallado en actividades. Duracin de actividades. Interrelacin entre actividades predecesoras y sucesoras. Fecha de inicio y termino.
Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS, definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades). Para cada actividad, identificar las actividades predecesoras y sucesoras. Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio. Utilizar un programa computacional como MsProject, Primavera, Timeline, etc.

Cmo desarrollarla? Cundo utilizarla?

Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla conforme acordemos con los involucrados.

2. Planeacin

Grfica de Gantt

2. Planeacin

2. Planeacin

Asegura que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado.

2. Planeacin Estimados de Costos


Se utiliza para calcular el costo del proyecto, que servir como soporte para desarrollar el presupuesto base. Qu Incluye? En una hoja de calculo de incluye en las columnas : WBS, unidad, cantidad, precio unitario e importe total.

2. Planeacin Presupuesto Base (baseline)


Es una grafica del presupuesto acumulado a lo largo del tiempo y sirve como base contra la cual comparar el desempeo del proyecto en tiempo y en costo Qu Incluye? Estimado de costos Programa del proyecto

2. Planeacin

2. Planeacin Programa de Erogaciones


Proyecta el importe de recursos financieros requeridos para el proyecto a travs de tiempo. Qu Incluye? Presupuesto base Programa del proyecto Forma de pago para cada paquete de contratacin

2. Planeacin

Asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales inici, identificar los estndares de calidad relevantes al proyecto y determinar como satisfacer dichos estndares.

2. Planeacin

Aspectos a considerar sobre CALIDAD:


Grado de Calidad: es una categora o rango otorgado a entidades que poseen el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos de calidad. Ejemplo puerta slida y otra de tambor. Responsabilidad sobre la Calidad: El cliente y el patrocinador coordinados por el Gerente del Proyecto determinan los Grados de Calidad, mientras que la entrega es responsabilidad del gerente del proyecto y su equipo.

2. Planeacin

Quines y con qu criterio determinan que el producto es de calidad?


En el Charter, as como en la declaracin del Alcance, establecemos con el Cliente los criterios de aceptacin de los entregables. El Cliente, el Gerente del Proyecto y su equipo de trabajo, son responsables de la calidad de los resultados. La Calidad no es negociable, los requerimientos s.

2. Planeacin

Herramientas para asegurar la calidad:


Listas de verificacin Diagrama Causa / Efecto Identifica todas las actividades necesarias para lograr satisfacer los requerimientos de calidad establecidos tanto en Charter y la declaracin del Alcance, as como durante el desarrollo del diseo. Se identificas las causas raz del problema de calidad para tomar la accin correctiva necesaria. Anlisis de precedentes (Benchmarking) Para definir los requerimientos de calidad de un determinado producto se compara con otros productos smejantes.

2. Planeacin

Anlisis de precedentes (Benchmarking)

2. Planeacin

Reducir la repercusin negativa de los riesgos en nuestro proyecto. Identificar las reas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar.

2. Planeacin

Aspectos a considerar sobre la Administracin del riesgo:


Areas de oportunidad: se considera como riesgo el no capitalizar las reas de oportunidad. Por ejemplo: si contratamos el mobiliario antes del 30 de diciembre, logramos un descuento del 25%, por lo que es un riesgo perder dicha oportunidad de ahorro. Escencia de la Admn. Del Riesgo: est en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo las acciones correctivas a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardas.

2. Planeacin

Herramientas para Administrar el riesgo:


Mapa de Riesgos Sirve para identificar y cuantificar riesgos, definiendo qu amenazas debemos controlar y qu oportunidades hay que aprovechar. El mapa debe incluir riesgos identificados, oportunidades, cuantificacin de riesgos y definicin de amenazas y oportunidades. Qu puede salir mal en el proyecto? Matriz de Administracin de Riesgos Sirve para desarrollar respuestas y asignar responsables para el manejo de riesgos. Incluye Amenazas y oportunidades seleccionadas, posibles respuestas, plan de accin e identificacin del responsable de administrar el riesgo.

2. Planeacin

Matriz de Administracin del Riesgos

2. Planeacin

Optimizar la adquisicin de bienes y servicios externos a la organizacin a cargo del proyecto.

2. Planeacin

Factores por considerar al planear los abastecimientos:


Numero de contratos Tipos de contratos Forma de pago

Esquemas de contratacin

2. Planeacin Herramientas para Administrar el Abastecimiento:


Matriz de Abastecimientos Permite definir cmo ser contratado cada paquete de trabajo asegurando que todo el WBS est cubierto. Esto tambin incluye trabajos a ejecutarse dentro de organizacin del cliente.
Incluye: WBS Paquetes de contratacin Esquema de contratacin Tipo de contrato Relacin contractual Criterio de seleccin Forma de pago Tipo de proveedor (Interno /externo) Importe del contrato Anticipo aproximado Fecha planeada del concurso Fecha planeada de contratacin

2. Planeacin

Asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados.

2. Planeacin

La integracin comprende:
El desarrollo del Plan del Proyecto El Sistema de Control de Cambios Las lecciones Aprendidas

Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente de acuerdo con el plan original; los cambios son inevitables y deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo de Gerencia responder y manejar los cambios del proyecto.

2. Planeacin

Herramientas para Administrar la Integracin:


Sistema de Control de Cambios Sirve para administrar los cambios acontecidos de tal forma que: Aadan valor al proyecto. Se logre la autorizacin tanto de los cambios como de sus efectos en tiempo, costo, calidad y alcance. Se actualicen todos los documentos correspondientes. Incluye: Solicitud de cambio Justificacin Evaluacin del impacto Autorizacin Relacin de cambios Actualizacin de documentos afectados.

2. Planeacin

Lecciones Aprendidas Permiten al equipo aprender, tanto de sus logros como de sus errores, para buscar un mejor desempeo en la prxima experiencia.

Incluye: Criterio de bsqueda efectiva para futuras consultas (9 reas) Situacin Consecuencias Evaluacin Con el conocimiento que tengo ahora, Qu haria diferente en esa situacin? Cmo lo resolvimos?

3. Ejecucin

III. Etapas de la

Administracin de Proyectos
1.
INICIO

2.
PLANEACIN

3.
EJECUCIN CONTROL

CIERRE

La ejecucin comienza durante el desarrollo del Plan del Proyecto, al seleccionar a los proveedores, administrar sus contratos, asegurar la calidad, integrar al equipo y distribuir la informacin de acuerdo con los criterios preestablecidos en el Plan del Proyecto.

3. Ejecucin

3. Ejecucin

Si al empezar la ejecucin hemos previsto las estrategias del proyecto tomando en cuenta las nueve reas del Plan del Proyecto, entonces podemos estar seguros de que logramos un sentido de direccin y seguridad hacia el logro de los objetivos.

3. Ejecucin

Ahora contamos con un mapa del camino por recorrer, que nos ira guiando.

3. Ejecucin
Es lgico que iremos encontrando situaciones inesperadas, por lo que seguiremos identificando riesgos e implementando acciones preventivas y correctivas, es decir, iremos actualizando nuestro Plan segn sea necesario.

3. Ejecucin

Bases para EJECUTAR el Proyecto:


1. Seguir el Plan del Proyecto. 2. Integrar la equipo y distribuir efectivamente la informacin. 3. Asegurar la calidad. 4. Administrar concursos, cotizaciones y contratos.

1. Seguir el Plan del Proyecto.

3. Ejecucin

1. Seguir el Plan del Proyecto.

3. Ejecucin

1. Seguir el Plan del Proyecto.

2. Planeacin

1. Seguir el Plan del Proyecto.

2. Planeacin

3. Ejecucin
2. Integrar la equipo y distribuir efectivamente la informacin.

Durante la planeacin de recursos humanos el Gerente del Proyecto, con el apoyo del Patrocinador, identifica el equipo humano tanto interno como externo requerido para ejecutar todos los trabajos incluidos en el WBS.
El trabajo de los miembros del equipo ejecutor es esencial para el xito del proyecto. El Gerente actuar como integrador liderando los esfuerzos de todos sus colaboradores. Los miembros del equipo comnmente formulan supuestos incorrectos acerca del avance de quienes dependen y se sorprenden cuando no reciben la informacin segn el programa. El Gerente debe lograr la coordinacin adecuada entre los participantes, especialmente en actividades interdependientes.

3. Ejecucin
3. Asegurar la calidad.

Implica evaluar regularmente el desempeo del proyecto, para as generar confianza sobre la satisfaccin de los estndares de la calidad ms relevantes.
Es imperativo diferenciar dos conceptos: Control de Calidad: medicin, prueba y accin correctiva como parte del proceso de Aseguramiento de Calidad. Aseguramiento de Calidad: se incluye todo el proceso, desde el concepto hasta la entrega del bien o servicio

2. Planeacin
3. Asegurar la calidad.

En la etapa de planeacin se definieron los criterios de relevantes con el apoyo del Diagrama Causa Efecto y la Lista de Verificacin del proceso, para monitorear su desempeo. Durante la ejecucin se revisa este proceso, confirmando los siguientes puntos: Que el diseo est correcto. Que la seleccin del proveedor sea la adecuada. Que los materiales y la mano de obra sean los acordados en la seleccin del proveedor. Que las herramientas y equipos sean los convenientes. Que el procedimiento sea el requerido. Que se ejecuten las muestras fsicas comparando con los estndares de calidad relevantes establecidos en el plan de calidad.

3. Ejecucin
4. Administrar concursos, cotizaciones y contratos.

OBJETIVOS: Concursar competitivamente obteniendo los mejores precios por el mayor valor.
Establecer un slido principio para el desarrollo de relaciones a largo plazo. Lograr el manejo profesional, oportuno, transparente y tico de la licitaciones y contrataciones, generando confianza y orden ante el mbito laboral y profesional Debemos confirmar que las empresas seleccionadas integren en sus propuestas todo el Alcance requerido, conscientes de los criterios de aceptacin y restricciones estipuladas. El objetivo es lograr relaciones ganar / ganar donde el proveedor proporcione un servicio de calidad a un precio competitivo.

4. Administrar concursos, cotizaciones y contratos.

3. Ejecucin

Proceso para Concursar Trabajos.

4. Control

III. Etapas de la

Administracin de Proyectos
1.
INICIO

2.
PLANEACIN

3.
EJECUCIN

4.
CONTROL

CIERRE

Consiste en comparar lo ejecutado contra el Plan del Proyecto.

4. Control

4. Control

Herramientas que apoyan al Control del Programa


WBS Diagrama Organizacional Matriz de Roles y Funciones Matriz de Comunicacin Calendario de Eventos Programa del Proyecto Presupuesto Base Programa de Erogaciones Anlisis de Precedentes Lista de Verificacin Matriz de Administracin de Riesgos Matriz de Abastecimiento

2. Planeacin

Puntos importantes por considerar en el CONTROL del Proyecto:


El control del proyecto inicia y termina con la fase de ejecucin. El controlar implica el comprar la ejecucin contra nuestro Plan de Proyecto, para identificar oportunamente las desviaciones y actuar en consecuencia. El contar con el Plan del Proyecto nos facilita el proceso de control, ya que partimos de herramientas previstas para el manejo de tiempo, costo, comunicacin y cambios.

5. Cierre

III. Etapas de la

Administracin de Proyectos
1.
INICIO

2.
PLANEACIN

3.
EJECUCIN

4.
CONTROL

5.
CIERRE

El cierre considera la entrega ordenada de todos los documentos generados durante el desarrollo del proyecto, as como el cierre profesional de todos los acuerdos legales y evaluaciones de desempeo.

2. Planeacin

Puntos importantes por considerar en el CIERRE del Proyecto:


En el proceso de cierre del proyecto debemos considerar e incluir la satisfaccin del cliente, la entrega formal y recepcin de entregables y productos establecidos en el Charter, verificando y documentando los resultados del proyecto. Dicho proceso comienza despus de que el proyecto cumple con los objetivos o es suspendido o cancelado por otras razones. El cierre del proyecto incluye tanto el cierre contractual como el cierre administrativo.

2. Planeacin
Cierre contractual: se realiza al acercarnos a las etapas finales del proyecto, asegurando la conclusin profesional de los acuerdos legales, e incluimos documentos tales como: fianzas, garantas, manuales, comunicados, archivos de contratos, carta finiquito, etc. Cierre administrativo: con el objetivo de facilitar, tanto referencias posteriores a la informacin del proyecto como el desarrollo de futuros proyectos, llevamos a cabo el cierre administrativo, documentando el presupuesto y programa finales, con ndice de archivos, reporte de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas, entre otros documentos, lo cual permite a cualquier persona un agil acceso a la informacion sobre el proyecto.