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III. Etapas de la
Administracin de Proyectos
UNIDAD 3
III. Etapas de la Administracin
de Proyectos
1. Inicio del Proyecto
2. Planeacin del Proyecto 3. Ejecucin del Proyecto
III. Etapas de la
Administracin de Proyectos
INICIO
PLANEACIN
EJECUCIN
CONTROL
CIERRE
1
INICIO
2 3
Avances tecnolgicos
Necesidad de negocio
J
E M
Una compaa de capacitacin autoriza el proyecto para la elaboracin de un nuevo curso con el fin de incrementar sus utilidades. Requerimientos legales Una fbrica de pintura autoriza un proyecto para establecer una serie de guas para el manejo de materiales txicos.
P
L O S
Avances tecnolgicos
Despus de la introduccin del Internet, una compaa de electrnica autoriza un nuevo proyecto para el desarrollo de un aparato de videojuegos.
Para quienes. De qu cuanta. Cmo se medirn. Costo. Tiempo. Beneficios:- Tangibles o cuantificables.
- Intangibles o cualitativos.
Qu caractersticas y lmites debe tener la solucin que se proponga, los cules funcionarn como bases para la SDP:
Avances tecnolgicos
Requerimientos legales
Necesidad de negocio Peticin del cliente Demanda del mercado
Iniciativa Formal
Iniciativa Informal
Evala la factibilidad del proyecto
Una buena SDP permite a los equipos de proyecto, a los contratistas o prestadores de servicios en su caso, qu espera el cliente, de modo que con base en ello, puedan stos elaborar una buena propuesta, trabajando todos con las mismas bases, con lo que se facilitar su evaluacin, es decir, comparar peras con peras.
6. APROBACIONES QUE DEBERA OTORGAR EL CLIENTE. Por ejemplo, aprobacin de programas, metodologas, presupuestos
7. TIPO DE CONTRATO QUE SE DEBERA ENTREGAR AL CLIENTE, HACIENDO CONSTAR LAS OBLIGACIONES CONTRATADAS.
8. PRECIO MAXIMO QUE DEBERA TENER EL PROYECTO Y FORMA DE PAGO QUE SE PREFIERE POR PARTE DEL CLIENTE. Por ejemplo, 25 % al aceptarse el contrato y 75 % contra la entrega total del trabajo. 9. FECHA MAXIMA DE ENTREGA DEL TRABAJO. 10. CRITERIOS DE EVALUACION: a)Experiencia en proyectos similares. b)Metodologa y enfoque tcnico. c)Programa de trabajo y fecha de entrega. d)Precio y forma de pago.
UNIDAD 3
RESUMEN
Etapas de la administracin de un proyecto: Inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre. Dnde nace una necesidad?:
Demanda de mercado, peticin del cliente, necesidad de negocio, requerimientos legales o de avances tecnolgicos..
Procedimiento para identificar una necesidad: 1. Recopilar toda la informacin necesaria; 2. Determinar qu beneficios podra aportar su solucin y 3. Qu caractersticas y lmites debe tener la solucin que se proponga, los cules funcionarn como bases para la SDP
Propsito de una Solicitud de Propuesta (SDP). Describir en forma amplia y detallada lo que desea obtener el cliente con el proyecto.
Lo que debe incluir una SDP. 1.Objetivo, 2. Descripcin del trabajo (alcance); 3. Requisitos del cliente, 4. Especificacin de las entregas que deben hacer el contratista o equipo del proyecto; 5. Informacin que el cliente entregara al contratista o al equipo de proyecto, bajo el compromiso de confidencialidad; 6. Aprobaciones que deber otorgar el cliente; 7. Tipo de contrato que se deber entregar al cliente, haciendo constar las obligaciones contratadas; 8. Precio mximo que deber tener el proyecto Y forma de pago que se prefiere por parte del cliente; 9. Fecha mxima de entrega del trabajo y 10. Criterios d evaluacin.
- Facilita que el Gerente y su equipo comprendan el negocio, el porque del proyecto y sus riesgos. (restricciones y supuestos) - Documenta las expectativas para atenderlas.
- Capitaliza experiencias al revisar la informacin histrica relevante de proyectos anteriores de similar naturaleza.
Stephen Covey, en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, menciona como habito el comenzar con el fin en la mente, basado en el principio de la visin, ya que la visin es poderosa.
El adentrarse en la sensacin de visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito para orientar los esfuerzos y actuar con base en lo que realmente une e importa mas. Tener una visin clara del porque del proyecto, es decir, lo que se espera lograr, permite confirmar el compromiso de los involucrados y alinear sus esfuerzos hacia el trabajo en equipo. Es saber exactamente a donde vamos como equipo y estar comprometidos a lograrlo.
Descripcin detallada y medible de los productos que el proyecto generara. 3. Entregables finales del proyecto. Descripcin especifica de los productos o servicios que el proyecto debe entregar.
Restricciones
Supuestos
Factores que consideramos como verdaderos para efectos de planeacin y que tendrn que confirmarse a medida que avance el proyecto.
Es de gran importancia documentar las restricciones del proyecto pues limitan el campo de accin del equipo ejecutor.
No existen proyectos sin restricciones de recursos, de tiempos de entrega, de forma de operar, etc.
La practica nos obliga a trabajar con un marco de restricciones y debemos obtener los resultados esperados, tomando en cuenta factores como:
Una fecha de entrega final y parciales. Un presupuesto con un monto mximo. Limitaciones de personal y/o recursos disponibles. Restricciones de horario de trabajo del personal y/o equipo. Restricciones de limpieza y seguridad. Apego a estndares de calidad y metodologas, etc.
Al iniciar la planeacin es indispensable confirmar dichos supuestos y desarrollar planes de contingencia en caso de no suceder aquellos, para que no afecten el proyecto.
Algunos ejemplos podran ser: El Gerente se incorpora tiempo completo al proyecto el lunes 15 de febrero. Los fondos estarn disponibles a partir del 25 de febrero. La mayora de los invitados al evento podrn asistir el 30 de marzo.
Informacin Histrica
Informacin de la fiesta de aniversario del ao pasado.
Supuestos
Cuando as convenga podremos trabajar dos o tres turnos para hacer las adecuaciones. El presupuesto ser autorizado el 10 de febrero. Podremos reutilizar todo el equipo de sistemas actual. Podremos hacer el enlace con el nuevo edificio por las noches. Todos los empleados ayudaran empacando sus objetos de trabajo y pertenencias. El arrendador permitir dejar, por un mes, el anuncio de cambio en la oficina actual.
III. Etapas de la
Administracin de Proyectos 2.
INICIO PLANEACIN EJECUCIN CONTROL
CIERRE
Despus de visualizar la misin por cumplir y sus objetivos, en la planeacin elaboramos el Plan del Proyecto que prev el cmo vamos a lograrlos.
2. Planeacin
El Charter nos indica qu queremos lograr y el Plan del Proyecto incluye las estrategias y esquemas de cmo vamos a lograrlo.
El Charter nos indica qu queremos lograr y el Plan del Proyecto incluye las estrategias y esquemas de cmo vamos a lograrlo.
2. Planeacin
Para qu sirve?
Gua la ejecucin y el control del proyecto. Establece el estndar o punto de referencia contra el cual se va a evaluar el apego al cumplimiento. (xito del proyecto) Facilita la comunicacin entre los involucrados. Documenta los criterios de las nueve reas y su aprobacin.
Qu incluye?
2. Planeacin
Documentos y herramientas utilizadas en la planeacin: Alcance: Charter Declaracin del Alcance WBS (Work Breakdown Structure) Recursos humanos: Diagrama organizacional del proyecto. Matriz de roles y funciones. Comunicacin: Matriz de comunicacin Calendario de eventos Estatus semanal Reporte mensual
2. Planeacin
Calidad: Listas de verificacin Diagrama Causa / Efecto Anlisis de precedentes (Benchmarking)
Riesgo: Mapa de riesgos Matriz de Administracin de riesgos Abastecimientos: Matriz de abastecimientos Integracin: Control de cambios Lecciones aprendidas
2. Planeacin
Cmo desarrollarla?
A partir del Charter, elaborar la declaracion del Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de los planes de cada area. .
Cundo utilizarla?
Elaborarla en la planeacin y actualizarla a lo largo del proyecto.
2. Planeacin
Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y slo el trabajo requerido para terminar el proyecto exitosamente.
A partir del Charter, El Gerente y su equipo podrn ampliar la Declaracin del Alcance del proyecto para asegurar que el Cliente, el Patrocinador y el equipo confirmen como sern los entregables del proyecto. Es como realizar pequeos Charters de cada entregable final, desglosndolos, describindolos, especificando como deber quedar para ser aceptados por el cliente. Se establecen los criterios de aceptacin. Es importante que los entregables cumplan con el criterio SMART, es decir, eSpecifico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo establecido. Esto nos orienta para clarificar las expectativas por cumplir.
2. Planeacin
Declaracin del Alcance
Asegura que el Cliente, el Patrocinador y el equipo del proyecto confirmen como sern los entregables finales del proyecto. Descripcin de los entregables finales y subentregables con el criterio SMART. Criterios de aceptacin para entregables y subentregables. Fases del proyecto, cuando as convenga.
Describir en 2 o 3 prrafos cada uno de los entregables finales. Determinar los criterios de aceptacin de cada entregable final. Definir las fases del proyecto cuando as sea conveniente. Obtener o definir sub-entregables. (Mapa mental) Describir cada sub-entregable. Determinar criterio de aceptacin de cada sub-entregable.
Para qu sirve?
Qu incluye?
Cmo desarrollarla?
Cundo utilizarla?
Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla a o largo del proyecto, en caso de que cambie el Alcance.
2. Planeacin
DESSA, S.A. de C.V.
EJEMPLO
Entregables Finales
Eventos de Inauguracin
Cambio de edificio
2. Planeacin
DECLARACION DEL ALCANCE DEL CAMBIO Entregable Final 1 1. Adaptacin del edificio Descripcin
Edificio con un rea mnima de 500m2 con los siguientes requisitos: Espacios funcionales que propicien una operacin integrada con todo el personal. Infraestructura necesaria para los equipos especializados, voz y datos, servidor, equipo y sistemas para la administracin del conocimiento, etc. Espacios agradables para atencin a clientes, entrevistas y ventas.
Criterio de Aceptacin
Entrega definitiva del edificio el 31 de agosto. Cumplir con las especificaciones y estndares de calidad aprobados en el paquete de diseo. Todos los sistemas y servicios operando al 100% para el 31 de agosto.
Descripcin
Anlisis de todos los requisitos de espacio, servicios y acabados para cada departamento.
Criterio de Aceptacin
Anlisis completo y acordado de cada una de las reas de la empresa, especificando tamao de espacios, requerimientos de servicios y acabados con recomendaciones por parte del arquitecto. Planos completos, a tiempo, numerados, con catalogo de conceptos y cuantificaciones detalladas. Incluir memorias de calculo, especificaciones y estimados de costos de cada especialidad.
Solucin de espacios y servicios de acuerdo con el programa de necesidades y al concepto de innovacin y profesionalismo.
2. Planeacin
1.3 Construccin
Ejecucin del proyecto arquitectnico, instalacin e implementacin de todas las ingenieras, equipos y sistemas.
Apego a estndares y especificaciones aprobadas. Entregas parciales y final en las fechas autorizadas. Instalaciones y servicios operando al 100%. Inversin dentro de presupuesto autorizado. Garanta de calidad por un ao. Estaciones de trabajo no menores a 2.25 m2. Instaladas completamente para el 21 de agosto. Esperamos garanta por 3 aos. Sillera ergonmica ajustable y de uso rudo, con tapiz oscuro lavable. Todos los sistemas y servicios deben operar al 100%. Todas las estaciones de trabajo listas para conectar equipos.
1.4 Mobiliario
Muebles adecuados para cada uno de los espacios definidos en el programa de necesidades.
1.5 Sistemas
Sistema de voz y datos. Red de voz y datos instalada para todo el personal, incluye cableado, equipo, servidores y enlace-
2. Planeacin
2. Planeacin
WBS Work Breakdown Structure
Organiza y define el alcance total del proyecto mediante una estructura orientada a entregables, que incluye a todos lo elementos del proyecto. El trabajo ajeno al WBS esta fuera del alcance del proyecto, y por lo tanto no ser realizado. Fases del proyecto y APP. Entregables, sub-entregables, sub-sub-entregables, etc., donde cada nivel inferior de la estructura representa una descripcin detallada de los elementos del proyecto.
Desarrollar un mapa mental, partiendo de la declaracin del Alcance, desglosando el proyecto de entregables y sub-entregables. Decidir formato por utilizar; pasar el mapa mental a formato tabular o grfico. Identificar entregables adicionales al nivel supeior necesarios para completar el alcance del proyecto. Analizar cada entregable de Nivel 1, para determinar determinar su elemento de nivel inferior prximo. (Nivel 2)
Para qu sirve?
Qu incluye?
Cmo desarrollarla?
2. Planeacin
CONTINUACION . . . .
Cmo desarrollarla?
Analizar cada entregable de Nivel 2, para determinar su elemento del nivel inferior prximo. (Nivel 3) Continuar el desglose con suficiente detalle de manera que permita estimar, monitorear y controlar efectivamente. Validad el WBS y obtener su aprobacin.
Cundo utilizarla?
Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla a lo largo del proyecto en caso de que cambie el Alcance.
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
Mapa Mental del WBS
Inicio Administracin Profesional de Proyectos Albailera Muros Cielos Acabados Pre diseo Planeacin Ejecucin Control Cierre
Tramites y permisos
Programas de necesidades
Pisos Electricas
Hidrosanitarias A/C Mobiliario Site Servidor Cableado Conmutador Lneas Voz Equipos Diseo Datos Sistemas Instalaciones Construccin
Elctrica Ingeniera Aire Acondicionado Site Sistemas Servidor Datos Cableado Conmutador Voz Arquitectura Lneas
2. Planeacin
WBS Adaptacin del edificio
1.4 Construccion
1.3.2.3 Voz
1.3.3 Arq.
2. Planeacin
WBS
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4
1.1.5
1.2 1.2.1 1.2.2.
Cierre
Prediseo Programa de necesidades Trmites y permisos
1.3
1.3.1 1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.2
Diseo
Ingeniera Elctrica Aire acondicionado Sistemas
2. Planeacin
El Gerente del Proyecto deber identificar los conocimientos y habilidades necesarias por parte de los integrantes del equipo para seleccionar los mejores elementos.
2. Planeacin
Diagrama Organizacional del Proyecto
Es una representacin grafica que utilizamos para definir la lnea de autoridad, la dependencia organizacional y la toma de decisiones. Personas, compaas y dependencias organizacionales. Deben considerarse todas las organizaciones involucradas, tanto internas como externas, directivos y ejecutores.
Elaborar organigrama indicando el orden jerrquico de las organizaciones involucradas y personas a cargo.
Para qu sirve?
Qu incluye?
Cmo desarrollarla?
Cundo utilizarla?
2. Planeacin
Equipo externo
Cliente
Consejo Directivo
Patrocinador Enrique Gonzalez Gerente del Proyecto Mauricio Torres Staff Interno
Equipo Directivo
Equipo Ejecutor
Arquitecto
Obra Civil
Acabados
Electromecnicos
Mobiliario
Sistemas
2. Planeacin
Matriz de Roles y Funciones
Herramienta basada en la WBS, que integra a los involucrados en el proyecto y asegura la distribucin adecuada de roles (quin hace qu) y funciones (quin decide qu) Incluye todo el trabajo expuesto en el WBS (APP) y las personas clave, sus roles y funciones.
Elaborar una matriz, donde en la columna izquierda se incluyan todos los entregables del WBS y en el rengln superior los nombres de los involucrados. En cada una de las celdas incorporar el rol o la responsabilidad.
Para qu sirve?
Qu incluye?
Cmo desarrollarla?
Cundo utilizarla?
2. Planeacin
E ejecuta, P participa, C coordina, R revisa, A autoriza.
Gte. Proyecto Mauricio T. Patrocinador Enrique Glz.
WBS
1.1 1.1.1
1.1.1.1 1.1.1.2.
APP Inicio Mapa Mental Charter Planeacin Plan del Proyecto Declaracion del Alcance WBS P P A A A C C/E E E P P R R R P P P P P
C/E C/E
1.1.2
1.1.2.1 1.1.2.1.1 1.1.2.1.2.
Proveedores
Staff Interno
Arquitecto
Consejo Directivo
2. Planeacin
Lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados y asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin, distribucin, archivo y disposicin final de la informacin del proyecto.
2. Planeacin
La cantidad de informacin que transmitimos depende mucho de cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesario planear tanto los contenidos y las frecuencias, como considerar las personas involucradas en las comunicaciones del proyecto.
2. Planeacin
Matriz de Comunicacion
La utilizamos para ,mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicacin efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave. Lista de reportes de avance y contenidos. Documentos de planeacin relevantes y contenido. Lista de distribucin. Periodicidad de la distribucin. Medio de la distribucin de la informacin. Responsable de emitir el reporte.
Colocar en la primera columna de la izquierda, a los involucrados relevantes por empresa o departamento y en la segunda co0lumna su rol. Incluir en cada celda de los dos renglones superiores, el tipo de reporte o documento y periodicidad. Indicar en cada celda con smbolos el medio a utilizar: @ email, q impreso y (*) quien genera la informacion.
Para qu sirve?
Qu incluye?
Cmo desarrollarla?
Cundo utilizarla?
2. Planeacin
2. Planeacin
Sugerencias:
Para el directivo la informacin debe de ser concisa, relevante y grfica. Para el Patrocinador, el equipo y los miembros debe de ser detallada para fines de control. No asuma que la persona que recibe un reporte lo ha ledo y entendido. Establezca contenidos en consenso, asegure el entendimiento del reporte y haga ajustes hasta confirmar que la persona lo comprenda y lo pueda explicar.
2. Planeacin
Calendario de Eventos
Para qu sirve?
Permite una visin grfica completa de los eventos mas importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la integracion de sus objetivos.
Qu incluye?
Fechas de los eventos repetitivos relevantes del proyecto como: reuniones, pagos, tramite de facturas, fechas de entregables, parciales y final, eventos clave, entrega de reportes peridicos, etc.
Cmo desarrollarla?
Sealar cada evento relevante en un calendario con todo el proyecto. Se utiliza simbologa grfica.
Cundo utilizarla?
2. Planeacin
Calendario de Eventos
2. Planeacin
Estatus Semanal Para qu sirve?
Permite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales.
*Prioridades de la semana y plan de accin, es decir: qu debe hacerse la prxima semana? Amenazas, qu situaciones pueden volverse crticas? reas de oportunidad, qu se puede mejorar? WBS resumido, con fechas de inicio, avances y terminacin Lo programado contra lo real y sus diferencias Curva S de valor ganado (tcnica que se ver ms adelante) Fechas clave (cumplimiento de entregas parciales y final) Lecciones aprendidas Cambios relevantes de la ltima semana que integran el importe acumulado de costos por cambios a la fecha Control presupuestal
Qu incluye?
Se disea un formato para el proyecto que considere la informacin anterior, o la ms relevante en su caso.
Se establece el formato y los contenidos generales durante la elaboracin del plan y se genera y distribuye segn la matriz de comunicacin a lo largo del proyecto (se ajusta de acuerdo a las necesidades del cliente)
2. Planeacin
2. Planeacin
Reporte Mensual Para qu sirve?
Permite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales.
*Prioridades de la semana y plan de accin, es decir: qu debe hacerse la prxima semana? Amenazas, qu situaciones pueden volverse crticas? reas de oportunidad, qu se puede mejorar? WBS resumido, con fechas de inicio, avances y terminacin Lo programado contra lo real y sus diferencias Curva S de valor ganado (tcnica que se ver ms adelante) Fechas clave (cumplimiento de entregas parciales y final) Lecciones aprendidas Cambios relevantes de la ltima semana que integran el importe acumulado de costos por cambios a la fecha Control presupuestal
Qu incluye?
Se disea un formato para el proyecto que considere la informacin anterior, o la ms relevante en su caso.
Se establece el formato y los contenidos generales durante la elaboracin del plan y se genera y distribuye segn la matriz de comunicacin a lo largo del proyecto (se ajusta de acuerdo a las necesidades del cliente)
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
Es muy importante ya que provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar los trabajos de todos los integrantes.
2. Planeacin
Programa del Proyecto Para qu sirve?
Herramienta que desglosa los entregables del WBS en trminos de actividades, incluyendo la interrelacin entre ellas y su secuencia a lo largo de la duracin del proyecto. Permite establecer las fechas de inicio y terminacin del proyecto, de cada fase, de cada entregable y de cada actividad.
Qu incluye?
WBS detallado en actividades. Duracin de actividades. Interrelacin entre actividades predecesoras y sucesoras. Fecha de inicio y termino.
Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS, definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades). Para cada actividad, identificar las actividades predecesoras y sucesoras. Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio. Utilizar un programa computacional como MsProject, Primavera, Timeline, etc.
Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla conforme acordemos con los involucrados.
2. Planeacin
Grfica de Gantt
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
Asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales inici, identificar los estndares de calidad relevantes al proyecto y determinar como satisfacer dichos estndares.
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
Reducir la repercusin negativa de los riesgos en nuestro proyecto. Identificar las reas de oportunidad por lograr y las amenazas por controlar.
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
2. Planeacin
Esquemas de contratacin
2. Planeacin
Asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados.
2. Planeacin
La integracin comprende:
El desarrollo del Plan del Proyecto El Sistema de Control de Cambios Las lecciones Aprendidas
Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente de acuerdo con el plan original; los cambios son inevitables y deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo de Gerencia responder y manejar los cambios del proyecto.
2. Planeacin
2. Planeacin
Lecciones Aprendidas Permiten al equipo aprender, tanto de sus logros como de sus errores, para buscar un mejor desempeo en la prxima experiencia.
Incluye: Criterio de bsqueda efectiva para futuras consultas (9 reas) Situacin Consecuencias Evaluacin Con el conocimiento que tengo ahora, Qu haria diferente en esa situacin? Cmo lo resolvimos?
3. Ejecucin
III. Etapas de la
Administracin de Proyectos
1.
INICIO
2.
PLANEACIN
3.
EJECUCIN CONTROL
CIERRE
La ejecucin comienza durante el desarrollo del Plan del Proyecto, al seleccionar a los proveedores, administrar sus contratos, asegurar la calidad, integrar al equipo y distribuir la informacin de acuerdo con los criterios preestablecidos en el Plan del Proyecto.
3. Ejecucin
3. Ejecucin
Si al empezar la ejecucin hemos previsto las estrategias del proyecto tomando en cuenta las nueve reas del Plan del Proyecto, entonces podemos estar seguros de que logramos un sentido de direccin y seguridad hacia el logro de los objetivos.
3. Ejecucin
Ahora contamos con un mapa del camino por recorrer, que nos ira guiando.
3. Ejecucin
Es lgico que iremos encontrando situaciones inesperadas, por lo que seguiremos identificando riesgos e implementando acciones preventivas y correctivas, es decir, iremos actualizando nuestro Plan segn sea necesario.
3. Ejecucin
3. Ejecucin
3. Ejecucin
2. Planeacin
2. Planeacin
3. Ejecucin
2. Integrar la equipo y distribuir efectivamente la informacin.
Durante la planeacin de recursos humanos el Gerente del Proyecto, con el apoyo del Patrocinador, identifica el equipo humano tanto interno como externo requerido para ejecutar todos los trabajos incluidos en el WBS.
El trabajo de los miembros del equipo ejecutor es esencial para el xito del proyecto. El Gerente actuar como integrador liderando los esfuerzos de todos sus colaboradores. Los miembros del equipo comnmente formulan supuestos incorrectos acerca del avance de quienes dependen y se sorprenden cuando no reciben la informacin segn el programa. El Gerente debe lograr la coordinacin adecuada entre los participantes, especialmente en actividades interdependientes.
3. Ejecucin
3. Asegurar la calidad.
Implica evaluar regularmente el desempeo del proyecto, para as generar confianza sobre la satisfaccin de los estndares de la calidad ms relevantes.
Es imperativo diferenciar dos conceptos: Control de Calidad: medicin, prueba y accin correctiva como parte del proceso de Aseguramiento de Calidad. Aseguramiento de Calidad: se incluye todo el proceso, desde el concepto hasta la entrega del bien o servicio
2. Planeacin
3. Asegurar la calidad.
En la etapa de planeacin se definieron los criterios de relevantes con el apoyo del Diagrama Causa Efecto y la Lista de Verificacin del proceso, para monitorear su desempeo. Durante la ejecucin se revisa este proceso, confirmando los siguientes puntos: Que el diseo est correcto. Que la seleccin del proveedor sea la adecuada. Que los materiales y la mano de obra sean los acordados en la seleccin del proveedor. Que las herramientas y equipos sean los convenientes. Que el procedimiento sea el requerido. Que se ejecuten las muestras fsicas comparando con los estndares de calidad relevantes establecidos en el plan de calidad.
3. Ejecucin
4. Administrar concursos, cotizaciones y contratos.
OBJETIVOS: Concursar competitivamente obteniendo los mejores precios por el mayor valor.
Establecer un slido principio para el desarrollo de relaciones a largo plazo. Lograr el manejo profesional, oportuno, transparente y tico de la licitaciones y contrataciones, generando confianza y orden ante el mbito laboral y profesional Debemos confirmar que las empresas seleccionadas integren en sus propuestas todo el Alcance requerido, conscientes de los criterios de aceptacin y restricciones estipuladas. El objetivo es lograr relaciones ganar / ganar donde el proveedor proporcione un servicio de calidad a un precio competitivo.
3. Ejecucin
4. Control
III. Etapas de la
Administracin de Proyectos
1.
INICIO
2.
PLANEACIN
3.
EJECUCIN
4.
CONTROL
CIERRE
4. Control
4. Control
2. Planeacin
5. Cierre
III. Etapas de la
Administracin de Proyectos
1.
INICIO
2.
PLANEACIN
3.
EJECUCIN
4.
CONTROL
5.
CIERRE
El cierre considera la entrega ordenada de todos los documentos generados durante el desarrollo del proyecto, as como el cierre profesional de todos los acuerdos legales y evaluaciones de desempeo.
2. Planeacin
2. Planeacin
Cierre contractual: se realiza al acercarnos a las etapas finales del proyecto, asegurando la conclusin profesional de los acuerdos legales, e incluimos documentos tales como: fianzas, garantas, manuales, comunicados, archivos de contratos, carta finiquito, etc. Cierre administrativo: con el objetivo de facilitar, tanto referencias posteriores a la informacin del proyecto como el desarrollo de futuros proyectos, llevamos a cabo el cierre administrativo, documentando el presupuesto y programa finales, con ndice de archivos, reporte de cambios, directorio de participantes y lecciones aprendidas, entre otros documentos, lo cual permite a cualquier persona un agil acceso a la informacion sobre el proyecto.