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• Volúmenes de vetas,
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Asignación de los recursos escasos de la empresa a los distintos productos,
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Se puede observar como incluso utilizando un modelo de análisis de cartera de
productos basado en una única dimensión, la toma de decisiones no es sencilla, y el
análisis que se debe desarrollar ha de ser cuidadoso y concienzudo, puesto que está en
juego no solo la no obtención de rentabilidad, sino incluso el mal uso de los recursos que
podrían ser más rentables en otros productos.
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10.1.1.2. Nivel de mercado
El análisis de cartera de producto, en la mayoría de los casos, se encuentra
ligado de forma directa o indirecta con la dimensión mercado, tanto para el cálculo de
las rentabilidades, como de las ventas, del crecimiento, o de otras posibles dimensiones
que se incorporen al modelo de análisis de cartera de producto. De esta forma podemos
ver que un análisis bajo la óptica del mercado global, diferirá notablemente de in
análisis realizado desde la perspectiva de los segmentos de mercado atendidos por la
organización. Por otro lado, podemos llevar a cabo múltiples análisis que desarrollen una
posición intermedia.
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Figura 10.1 Otras consideraciones preliminares
s
evo
Nu Mercados
de n
a les ció
n u
Exi Ca strib
sten i
tes D
Nuevos
Productos
Nuevos
10.1.2.1. Ventas
Las unidades bajo las cuales se expresen las ventas, condicionarán el valor de las
mismas, y su interpretación. Podemos encontrar expresiones en :
• Valores Absolutos
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• Valores Relativos, o ratios de crecimiento de las ventas
• Ventas Totales, para la industria, sector de actividad...
• Ventas Relativas sobre la industria, sector...
Se puede ver, que la información sobre las ventas y su evolución, nos podrá
indicar la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra el producto o productos objeto
de análisis. Este tipo de datos, deberá ser analizado con sumo cuidado, puesto que las
empresas deberían contar con productos que se encontraran en todas las etapas del
ciclo de vida; la descompensación de los productos entre las distintas etapas del ciclo
de vida, puede condicionar la supervivencia o viabilidad de la empresa.
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• Las ventajas asociadas al uso de unidades monetarias, pueden verse limitadas,
por el hecho de que no vean afectadas por los efectos propios de los tipos de
envases, referencias, etc, aunque por otro lado, se establece una dependencia
con los pedidos, facturación, y variaciones en los precios, que alterarán la
cuota de mercado.
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• Debemos resaltar la importancia de la cuota de mercado, no solamente desde
la perspectiva de la posición competitiva, sino también por su estrecha
relación con los parámetros de beneficios y rentabilidad de la empresa.
10.1.2.3. Rentabilidad
La rentabilidad de los productos, continúa siendo una de las principales
dimensiones de análisis de los modelos de cartera de producto, independientemente de
las dificultades asociadas a su cálculo. Su problemática es bastante semejante a la
presentada en la dimensión de posición competitiva, y su valoración en la mayoría de los
casos es subjetiva.
10.1.2.4. Riesgo
El riesgo suele expresarse en términos de la variabilidad de los ingresos
esperados, existiendo modelos que se desarrollan en torno al balance de ingresos /
riesgo asociado a los mismos.
La vía más adecuada para mejorar este balance, pasa por la diversificación de la
cartera de producto, de forma que los riesgos asumidos no sean comunes, y puedan
verse compensados entre los distintos productos ofrecidos.
Los usos alternativos de los recursos, deben ser valorados, y la intensidad con
que dichos recursos se aplican a los diversos productos de la empresa, puede poner en
compromiso la realización de otros bienes alternativos, por ello, en ocasiones se puede
llegar a la toma de decisiones de no fabricación o de eliminación de productos muy
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atractivos en si mismos, pero que analizados en el conjunto de la cartera de productos,
pueden imposibilitar el desarrollo adecuado de otros productos muy importantes para
la empresa.
Entre los principales modelos que se pueden utilizar para realizar este tipo de
análisis, encontramos la matriz de crecimiento / atractivo de mercado, también
conocida como del Boston Consulting Group; la matriz de perfil de negocio o de Little;
la matriz de directrices políticas o de Shell; la matriz de General Electrics o de
McKinsey; y el modelo de riesgo beneficio. Existen más aproximaciones a este tipo de
análisis, pero estas son las más utilizadas.
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Figura 10.2 Matriz de B.C.G.
Los productos denominados Vacas Lecheras, son productos en los que la empresa
cuenta con una posición dominante en el mercado, pero dicho mercado, no se encuentra
con un elevado ritmo de crecimiento. Son productos caracterizados por unos elevados
ingresos, y por unas reducidas necesidades de recursos, lo cual los hace generadores
netos de flujos de caja positivos. En estos productos, debido a la posición competitiva,
podemos encontrarnos con fuertes economías de escala, y beneficiarnos de los efectos
de la curva de experiencia. La tendencia natural en este tipo de productos, es al
estancamiento de las ventas en el mercado, e incluso, los posibles incrementos de los
costes, y las reducidas inversiones realizadas sobre estos productos, pueden generar
la pérdida de la posición competitiva dominante.
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tipo de productos, suele venir determinada en dos direcciones, tal y como se presenta
en la figura 10.3, bien hacia la eliminación de los mismos, o bien hacia su paso a los
productos estrella, por medio de una mejora de la posición competitiva de la empresa.
Por último, los productos denominados Perro, o Peso Muerto, son bienes, que se
encuentran situados en mercados con bajo nivel de crecimiento, y en los que además la
empresa, no cuenta con una oposición dominante. Este tipo de productos, generan pocos
ingresos, aunque suelen presentar escasas necesidades de recursos, por lo que
proporcionan flujos de caja positivos, aunque de escasa cuantía. La evolución natural de
este tipo de productos, depende de su situación. Si se traza la diagonal dentro del
cuadrante, entre los extremos del eje de posición competitiva relativa, y del eje de
crecimiento del mercado, encontraremos que los productos que se sitúen por debajo de
dicha diagonal, son los candidatos a ser eliminados, mientras que los que se encuentren
por encima de dicha diagonal, pueden mejorar su posición en base a los esfuerzos de la
empresa por alcanzar una posición competitiva más relevante.
10%
0%
10x 1,5x 0,1x
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mercados con altos niveles de crecimiento (elevado dinamismo), son productos que
requerirán de una gran cantidad de recursos para mantener su posición.
Fase de la Industria
Embrionaria Creciente Madura Decadente
Posición competitiva
Dominante
Fuerte
Favorable
Atractiva
Débil
Fuerte Generar
ingresos Crecer al líder Líder
Las situaciones más positivas para los productos y para la empresa, se basan en
la búsqueda de la posición de líder, o en el mantenimiento de dicha posesión, si ya se
ostenta.
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similares a las presentadas en el modelo anterior, se trata del atractivo de la industria
y de la fortaleza de la empresa.
Atractivo de la Industria
Alto Medio Bajo
Crecimiento Selectividad
Media selectivo (ahorros) Cosechar
Selectividad
Baja (ahorros) Cosechar Cosechar
Las posiciones que se encuentran por encima de la diagonal, nos presentan las
situaciones favorables, que se caracterizan por la necesidad de realizar un crecimiento
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e inversión, aunque como se observa, teniendo en cuenta la situación y seleccionando
con la cautela debida, donde se va a invertir.
0 1,5 4 6.5 10
Tasa de crecimiento <1% 1-5% 5-10% >10%
previsible
Cuota líderes de >60% 60-40 40-10 <20
mercado
Sensibilidad al precio muy alta alta moderada débil
Estabilidad Innovación ciclo corto ciclo largo ciclo muy
tecnológica permanente largo
Barreras de entrado sin importancia accesible salidas estabilidad
Potencial nulo desigual sostenido y muy
internacional moderado importante .
Posibilidad desarrollo difícil posible cierto alto y
de gama sostenido
Seguridad incierta bajo moderada alto
aprovisionamientos a
precio razonable
Estacionalidad fuerte notable débil nula
Origen de valor difuso experiencia prestigio dom. fact.
añadido específicos
Puntuación Total
0 1,5 4 6.5 10
Cuota de mercado <5% 5-l0% 15-30% >30%
posible
Equilibrio Calidad no poco competitivo muy
Precio competitivo competitivo competitiva
Adecuación medios obsoletas moderado bueno muy bueno
productivos
% Capacidad saturado >85% 70-85% <70%
utilizada
Dominio Marketing mediocre desigual bueno con éxito
Calidad distribución mediocre desigual buena con éxito
Cobertura débil parcial amplia completa
geográfica
Rentabilidad negativo modesta moderada Alta
Imagen externa negativa neutra buena superior
Potencial I+D débil desigual bueno en punta
Puntuación Total
De esta forma se pueden tener unos criterios muy claros sobre el atractivo de
la industria y la fortaleza de la empresa, aplicando las puntuaciones descritas en las
figuras 10.6 y 10.7 y sumando los valores de cada uno de los 10 ítems analizados.
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10.2.5. Modelo de cartera de productos de Riesgo-Beneficio.
Los modelos de análisis de cartera de productos de tipo riesgo beneficio,
presentan un balance entre ambas situaciones, asumiendo el principio de que mayores
niveles de riesgo, irán acompañados de mayores niveles de beneficio.
U3 U2 U1
Retorno esperado
ineficiente
Cartera
eficiente
Cartera
Frontera eficiente
Beneficio
Riesgo Riesgo
Tal y como presenta la parte izquierda de la figura 10.9, la frontera entre una
cartera eficiente y una ineficiente, vendrá determinada por el punto de inflexión de la
función retorno esperado-riesgo, siendo asumibles los incrementos de riesgo que
generen aumento del retorno esperado.
El análisis no es tan sencillo como puede parecer a priori, puesto que la aversión
al riesgo, puede desplazar hacia la izquierda la decisión de cartera eficiente,
encontrándonos que el límite presentado, sería la situación extrema de cualquier
decisor racional, lo cual no implica que sea la decisión a tomar por la mayor parte de los
directivos. Por otro lado, podemos observar que en la parte izquierda de la función,
encontramos como se puede realizar el análisis desde el punto de vista de las
utilidades, encontrando distintas funciones que proporcionan la misma utilidad para el
decisor, y buscando donde se produce la tangencia con la función de utilidad más
alejada del origen.
Así pues, podemos afirmar, que los análisis de la cartera de productos, nos
permitirán obtener una ayuda indispensable a la hora de tomar las decisiones relativas
a la asignación de recursos escasos en la organización, y también a la hora de introducir
nuevos productos, modificar los existentes, e incluso cuando se valore la posibilidad de
eliminar algún producto de los que constituyen nuestro surtido.
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Las decisiones a tomar también hacen referencia a la estrategia a desarrollar
por la organización. Así pues tenemos una primera dicotomía entre la opción de
desarrollar una cartera concentrada o una diversificada. Las carteras de productos
concentradas, suponen que los productos que las forman, se encuentran bastante
interrelacionados entre sí y tienen usos o clientes bastante similares, esta situación
supone un riesgo importante para la organización, pero por otro lado, nos encontramos
con que esta concentración reduce notablemente los costes de introducción de nuevos
productos, porque al dirigirse a mercados muy similares (o incluso idénticos) a los
propios de la empresa, y al ofrecer productos semejantes, encontramos con fuertes
economías. También esta estrategia de concentración, implica que los productos nuevos
que se incorporen a la cartera, no supondrán (generalmente) grandes cambios sobre los
productos existentes. Como otro de los riesgos importantes de la estrategia de
carteras concentradas, debemos citar que se incrementa el riesgo de canibalización de
las ventas de otros productos de la organización. Habitualmente la concentración de la
cartera de productos, viene aparejada con una especialización de la organización, y con
la consecución de mayores niveles de eficiencia, aunque como efecto negativo el
incremento del nivel de riesgo asociado.
• Por otro lado, debemos tener en cuenta que aquellos productos que no
necesiten de una gran cantidad de recursos, también deben ser tenidos en
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cuenta, junto con los que presenten unas buenas posibilidades de beneficio,
sobre todo atendiendo a la demanda primaria del mercado.
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10.4.La planificación de la cartera de productos
• ¿Dónde estoy?
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