Ponte la Camiseta, Compromiso Organizacional en Mxico Por Luis Arciniega

Durante aos ha prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador satisfecho es un empleado productivo. Es ms, es probable que para muchos lectores esta premisa pare ca perfectamente l!gica y normal, no obstante, y a pesar de los ms de "" aos que tiene el estudio de la satisfacci!n laboral, la realidad es que hasta hoy, no e#iste publicaci!n de corte cient$fico capa de validar contundentemente esta relaci!n.

Para los estudiosos del comportamiento humano en las organi aciones, la b%squeda de indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen desempeo laboral de un colaborador, es, ha sido y ser, una de sus principales l$neas de investigaci!n. Desde la perspectiva empresarial, esta b%squeda se transforma en la meta de todo director o gerente& es decir, lograr que sus colaboradores tengan bien puesta la 'camiseta( y den todo por su empresa.

Aunque la frase 'ponerse la camiseta( puede resultar un tanto coloquial, la realidad es que en el terreno de la psicolog$a organi acional este estrecho v$nculo entre un colaborador y su empresa tiene nombre y apellido y ha sido materia de profundo anlisis desde mediados de los aos )*.

+nvestigadores en distintas partes del mundo se han dado a la tarea de identificar la naturale a de cada uno de los posibles v$nculos que pueden apegar a un empleado hacia su empresa& adems, se han centrado en anali ar cules son las principales conductas que se derivan de cada una de esta relaciones y, por supuesto, qu, factores o variables influyen en el desarrollo de estos v$nculos. A este con-unto de v$nculos que mantienen a un su-eto apegado a una empresa en particular, se le ha llamado compromiso organi acional. A diferencia de la satisfacci!n laboral, el compromiso organi acional s$ ha podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeo de un colaborador.

En los siguientes prrafos se describir qu, es el compromiso organi acional, cules son sus facetas o dimensiones, es decir, cules son los distintos v$nculos que pueden ligar a una persona a su empresa, as$ como los comportamientos que se derivan de ,stas y, por %ltimo, se sealarn cules son las variables que al parecer generan el amor a la 'camiseta( en el empleado me#icano.

El compromiso organi acional se ha convertido en una de las variables ms estudiadas por el comportamiento organi acional, una de las ra ones fundamentales de que esto haya sucedido,

es que varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organi aci!n suele ser un me-or predictor de la rotaci!n y de la puntualidad, que la misma satisfacci!n laboral. .ui s ms importantes a%n, han sido las evidencias de que las organi aciones cuyos integrantes poseen niveles altos de compromiso, son aqu,llas que registran altos niveles de desempeo y productividad, y ba-os $ndices de ausentismo.

/i bien han surgido distintos enfoques para el anlisis del compromiso con la organi aci!n, en nuestros d$as se ha llegado a la conclusi!n de que el compromiso tiene tres caras 0o en t,rminos ms t,cnicos, tres dimensiones0, lo cual no significa que e#istan tres variables distintas, sino que en realidad es una sola con tres facetas. Las tres dimensiones del compromiso organi acional son1

Compromiso afectivo Compromiso continuo Compromiso normativo As$, el compromiso afectivo refle-a el apego emocional, la identificaci!n e implicaci!n con la organi aci!n& el continuo se refiere al reconocimiento de los costos asociados con de-ar la organi aci!n y el normativo revela los sentimientos de obligaci!n del colaborador de permanecer en la empresa. El compromiso afectivo consiste en la identificaci!n psicol!gica del colaborador con los valores y filosof$a de la empresa. En realidad es muy frecuente que el colaborador no se percate de la sinton$a entre sus valores y los de la empresa, sin embargo, esta identificaci!n y afinidad con la organi aci!n se manifiesta con actitudes tales como un marcado orgullo de pertenencia del colaborador hacia su compa$a, por e-emplo, el colaborador que se emociona al decir que traba-a para su empresa, o el que habla mucho de ,sta en reuniones con amigos o familiares.

Esta identificaci!n tambi,n se refle-a en la solidaridad y aprehensi!n del colaborador con los problemas de su empresa, se preocupa cuando su empresa va mal y muestra una gran felicidad cuando va bien. En t,rminos coloquiales, el colaborador que tiene un alto compromiso afectivo es aquel que 'tiene bien puesta la camiseta(.

2ormalmente, los colaboradores con un alto compromiso afectivo tienden a manifestar una buena predisposici!n a los cambios organi acionales, se implican en ellos y estn dispuestos a traba-ar ms de lo que est establecido, actitudes que son altamente deseables por gerentes y directores. Por otra parte, diversos estudios han demostrado que el compromiso afectivo de los colaboradores tiende aumentar en la medida en que ,stos e#perimentan mayor autonom$a, responsabilidad, y significaci!n de su traba-o.

El compromiso continuo revela el apego de carcter material que el colaborador tiene con la empresa. 3on el paso del tiempo, el empleado percibe que hace pequeas inversiones en la compa$a, las cuales espera que le redit%en, pudiendo ser inversiones monetarias como planes de pensiones, de compra de acciones o bien la parte que se paga por antig4edad en una liquidaci!n, hasta inversiones intangibles como el estatus que tiene en la empresa y que perder$a si se fuera. Es decir, el colaborador est vinculado con la empresa porque ha invertido tiempo, dinero o esfuer o en ella y de-arla significar$a perder todo lo invertido.

5tro aspecto que considera esta variable son las oportunidades que tiene el colaborador para conseguir otro traba-o de condiciones similares al que tiene en su empresa actual& por lo tanto, en la medida en que percibe que sus oportunidades fuera de la compa$a son reducidas, se incrementa su apego con la empresa para la cual traba-a. 6ariables individuales como la edad y la antig4edad suelen tener un efecto importante sobre el compromiso continuo, pero tambi,n otros aspectos como el nivel educativo o la capacitaci!n recibida que es transferible a otra empresa tambi,n influyen, y desde luego aspectos macroecon!micos como el estado del mercado laboral.

El colaborador que tiene un alto compromiso continuo, y que en los otros dos tipos mantiene un nivel ba-o o moderado, tiende a manifestar estabilidad laboral, la cual puede ser puramente situacional. Por otra parte, su esfuer o, dedicaci!n y entrega al traba-o radican en alcan ar los niveles de 'm$nimos aceptables(& es decir, el colaborador s!lo cumple con lo estrictamente necesario para seguir traba-ando en la empresa y capitali ar sus inversiones, o bien, espera una me-ora en las oportunidades e#ternas para de-ar la empresa.

La tercera y %ltima dimensi!n del compromiso organi acional es el compromiso normativo, el cual al igual que el compromiso afectivo es de naturale a emocional, y consiste en la e#perimentaci!n por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de obligaci!n de permanecer en la empresa.

Este sentimiento de obligaci!n suele tener sus or$genes en la formaci!n del valor de lealtad en el individuo desde su nie , su adolescencia, e inclusive en sus primeras e#periencias laborales& o sea, el su-eto aprende y da por hecho que debe ser leal con la empresa que le contrate. Desde luego, la aplicaci!n de este valor se hace presente en otros conte#tos de la vida de la persona.

Por otra parte, el individuo puede llegar a desarrollar un fuerte sentimiento de obligaci!n a permanecer en su empresa por efecto de e#perimentar una sensaci!n de deuda hacia su

compa$a por haberle dado alguna oportunidad y7o recompensa que fue intensamente valorada por el colaborador.

En s$ntesis, y recurriendo de nuevo al lengua-e cotidiano, el colaborador con un alto compromiso normativo es el 'colaborador incondicional(, que lo ser al momento desarrollar un nuevo proyecto, aunque qui s no con la energ$a y el entusiasmo del colaborador con alto compromiso afectivo, pero s$ con la garant$a que estar presente en todo momento.

8na ve que han sido descritas las tres dimensiones del compromiso organi acional, resultar$a l!gico preguntarse 9cul de las tres dimensiones del compromiso organi acional ser$a ms conveniente desarrollar en los empleados de mi empresa: /i bien cada compa$a es un pequeo microscosmos, la realidad es que ser$a recomendable que todo colaborador e#perimentara las tres dimensiones, aunque desde luego, con distinto ,nfasis. En sentido figurado, las tres deber$an ser medallistas ol$mpicas, aunque el podium ideal es que el oro se lo lleve el compromiso afectivo, la plata en normativo y el bronce el continuo. Desde luego, los comportamientos laborales ms deseados, tales como el alto desempeo, la puntualidad, la conducta e#tra rol ;hacer ms de lo que mi descripci!n de puesto dice que tenga que hacer< y una actitud proactiva, se predicen me-or a partir de un alto nivel de compromiso afectivo.

En una investigaci!n recientemente reali ada a partir de una muestra de =)> empleados de distintos niveles organi acionales de ms de ocho empresas del noreste de ?,#ico, en la que se consideraron como variables independientes ;variables causa<, factores organi acionales tales como1 comunicaci!n, empowerment, etc,tera, y otras variables de actitud como la satisfacci!n con la compensaci!n, con la estabilidad laboral, etc,tera. /e pudo identificar cul podr$a considerarse como el perfil del empleado me#icano que tiene bien puesta la camiseta. En s$ntesis, se puede decir que un colaborador que tiene un alto compromiso afectivo es aquel que percibe que conoce hacia d!nde va su empresa y en qu, medida su traba-o diario repercute en los ob-etivos organi acionales, tiene una percepci!n de un traba-o seguro y estable en el futuro, su empresa le faculta para tomar decisiones que repercuten sobre su traba-o diario y, adems, siente que su traba-o le llena como persona. 3omo puede observarse, todo director tiene la capacidad de influir en forma directa sobre estas variables, la receta est dada, s!lo falta ponerse a cocinar.

REFERENCIA Arciniega, L. y @on le , L. ;>**><& What is the influence of work values relative to other variables in the development of organizational commitment . Paper presentado en la )A conferencia bienal de la +nternational /ociety for the /tudy of BorC and 5rgani ational 6alues.

6arsovia, Polonia. ?eyer, D.P. y Allen 2. ;E=="<. Commitment in the workplace: Theory research and application. /age Publications +nc. Fhousand 5aCs, 3A. 5G Heilly, 3.A. y 3hatman, D. ;E=)I<. Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior . Dournal of Applied Psychology, "E, J=>K J==.