1

CURSO:
GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Horario: Mircoles 9:50 hasta las 11:30 a.m
Viernes 12:25 hasta las 2:50 p.m
Pabelln 10 - Oficina Nro 2:
Entre el laboratorio 1003 y Taller de manufacturas 1004.
Correo: dmaita@tecsup.edu.pe
2012 - II
Profesor: David MAITA F.
2
Nro Practicas - Teora Nota Valor
1 Practica calificada 1 I
35 %
2 Practica calificada 2 II
3 Practica calificada 3 III
4 Practica Calificada 4 (Exposicin) IV
5 Evidencia V
Nro Casos - Laboratorio Nota Valor
1 Anlisis de pareto VI
35%
2 Seleccin de estrategias
3 Planificacin de actividades VII
4 Planificacin de actividades
5 Programacin de actividades VIII
6 Indicadores de mantenimiento
7 Ciclo de mantenimiento IX
Sistema de Evaluacin: a
Nota Final:
Practicas Calificadas 35% + Laboratorios 30% + Examen final 30%.
3
* Ciclo de Gestin
* Conceptos Generales.
* Estrategias de Mantenimiento.
* Tcnicas de Mantenimiento.
* Planificacin y Programacin del Mantenimiento.
* Relevancia del Empleo de un Sistema Computarizado de Gestin
del Mantenimiento (CMMS).
* Principales Indicadores y Costos del ciclo de vida de los equipos.
* El Ciclo de Mantenimiento.
* Procesos y Operaciones.
* Mejora de Procesos (Poka yoke Smed)
Contenido:
Introduccin:
4
CICLO DE GESTION UNIDAD I
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN
ETAPAS DEL PROCESO TECNICO
PLANIFICACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL
Define todos los atributos
que considera necesarios
que posea el artefacto
haciendo planos, informes
explicativos, programas,
presupuestos, etc.
Estructura lo planeado; el
conjunto est inanimado,
pero cada parte que lo
forma posee la conciencia
que el tcnico le ha
suministrado.
Cada una de las partes
hace su propia labor en
coordinacin con las
restantes, obtenindose
con esto la realizacin
del objetivo segn se
haba planeado.
Se observar haciendo
mediciones espordicas
analizando y corrigiendo
los resultados,
repitindose el proceso
cuantas veces sea
necesario.
QU ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
Proceso:
Entendemos por procesos la serie de sucesos o hechos que se
desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos
identificables; esto se realiza de una manera impersonal:
slo sucede y se explica.
Procedimiento:
Es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado
especfico, por lo cual se definen en ste los detalles de cada paso a
seguir. Aqu la realizacin asignada a cargo de un individuo fsico o
moral.
Existen dos procesos bsicos, en primer lugar un proceso tcnico y
enseguida un proceso administrativo.
QU ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL
Define todos los atributos
que considera necesarios
para el taller u oficina que
trata de estructurar
haciendo planos, memorias
descriptivas, programas,
presupuestos, etc.
Estructura lo planeado. Al
terminar el conjunto est
inanimado, y cada parte
que lo forma no posee la
conciencia de lo que tiene
que hacer por la falta de
recursos humanos que
ocupen sus puestos.
Selecciona al personal
idneo lo adiestra y
desarrolla instruyndolo en
sus labores. Tericamente
llegamos a un estado de
organizacin completa y
esttica en la cual todos los
elementos, tienen
conciencia del cometido
que deben realizar.
Cada una de las
partes hace su propia
labor en coordinacin
con las restantes,
obtenindose con esto
la realizacin del
objetivo segn se
haba planeado.
Se observar
haciendo mediciones
espordicas
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitindose el
proceso cuantas veces
sea necesario.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
5
6
LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
Hombres ..........Humanos
Mquinas
Dinero................Fsicos
Materiales
Productos
Mtodos............Tcnicos
Tiempo
Tiempo
PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
Puestos
Hombres
Autoridad
Responsabilidad
Seleccin
Induccin
Adiestramiento
Desarrollo
Motivacin
Comunicacin
Direccin
Coordinacin
Medicin
Comparacin
Anlisis
Correccin
7
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELCTRICAS
PROCESO Oficina de recepcin Taller de desmontaje
Taller de limpieza y
filtrado
Taller de bobinado
Taller de
secado
Hacer prueba inicial y llenar F-128
informando el estado del
transformador.
Extraer el aceite, remover tapas,
dejar escurrir los devanados y
enviar a limpieza
Lavar caja y devanados filtrar
aceite y enviar el conjunto al taller
de bobinado.
Revisar devanados, determinar
daos, revisar bobina y enviar a
secado.
Poner el horno a , hacer prueba
peridica con el megger hasta
obtener aislamiento OK. Retornar
el bobinado
Armar el conjunto, realizar prueba
elctrica y enviar al taller de
filtrado.
Llenar transformador de aceite,
realizar pruebas elctricas y de
hermeticidad. Limpiar el conjunto y
enviar a la oficina.
Hacer factura y enviarla con el
transformador al cliente.
PLANIFICACION
-Objetivos.
-Polticas.
-Procedimientos.
-Programas.
-Presupuestos.
ORGANIZACION
- Puestos.
- Hombres.
- Autoridad.
- Responsabilidad.
INTEGRACION
-Seleccin.
-Induccin.
-Adiestramiento.
-Desarrollo.
EJECUCION
-Motivacin.
-Comunicacin.
-Direccin.
-Coordinacin.
CONTROL
-Medicin.
-Comparacin.
-Anlisis.
-Correccin.
8
9
CONCEPTOS GENERALES
P R O C E S O
RESULTADOS
PRODUCTOS
OUTPUT
(CALIDAD)
OBJETIVOS
ENTRADA
INPUT
INSUMOS
RECURSOS
RETROALIMENTACIN
RECICLAJE
REALIMENTACIN
FEEDBACK
ACTIVIDADES
ACCIONES
DINAMICIDAD
CONTINUIDAD
INTERDEPENDENCIA
SECUENCIAS
INTERACCIONES
FRONTERA O LMITE
CLIMA O AMBIENTE
CALIDAD DEL
PROCESO
ACCIN
EFICIENCIA
EFICACIA
SISTEMA
PLANIFICACIN
10
ESQUEMA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
Tecnologa
Organizacin
S
i
s
t
e
m
a
P
r
o
d
u
c
t
i
v
o
Resultados
Produccin
Calidad
Beneficio
Rentabilidad
Recursos
materiales
Recursos
humanos
Medios
materiales
Recursos
fsicos
Sistema Productivo: Conjunto de elementos organizados para lograr un
resultado.
Tecnologa: Viene a ser las actividades fsicas de transformacin,
desplazamiento, almacenaje de materiales, energa e informacin.
Organizacin: Viene a ser la delimitacin y dimensionamiento de los
subsistemas entre los que se reparten dichas actividades, la coordinacin,
la planificacin y programacin de las mismas, y a la divisin del trabajo
entre las distintas personas o grupos.
11
Primera Generacin:
Limpieza, rutinas de servicio
y lubricacin
Segunda Generacin:
Alta disponibilidad de planta
Larga vida del equipo
Bajos costos
Tercera Generacin:
Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta
Elevada seguridad
Mejor calidad del producto
No daos al medio ambiente
Larga vida del equipo
Elevada efectividad de costos
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
EVOLUCIN Y NUEVAS
EXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO
DEFINICIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO
Recursos Materiales: Vienen a ser los insumos o materiales para ser usados
o consumidos en el Sistema Productivo.
Medios Materiales: Vienen a ser las instalaciones, mquinas, equipos y
repuestos, necesarios para el sistema productivo.
Recursos Humanos: Son las personas que hacen funcionar el Sistema
Productivo.
Resultados: Vienen a ser los logros que se obtienen del Sistema productivo.
12
Primera Generacin:
Mantenimiento reactivo
Cambiarlo cuando se
rompe
Segunda Generacin:
Overhauls programados
Sistemas para planificar
y controlar el trabajo
Computadoras grandes
Tercera Generacin:
Monitoreo de condicin
Diseo para confiabilidad
y mantenibilidad
Computadoras pequeas
y mas rpidas
Anlisis de modos y efectos
de fallas
Sistemas expertos
Multifuncionalidad y
trabajo de equipo
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
NUEVAS TCNICAS DE MANTENIMIENTO
13
Generar rentabilidad.
Maximizar la productividad.
Reducir el tiempo de produccin.
Llegar la calidad del producto y del servicio exigido por el cliente.
Tener una instalacin libre de fallas.
Reducir accidentes de trabajo.
Optimizar costos y empleo eficiente de recursos.
Mejorar el flujo de informacin.
Reforzar conocimientos de economa en el personal.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
EMPRESA
INVERSION
TECNOLOGIA
Cliente
14
Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Asegurar la calidad.
Optimizar costos.
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas hasta el
punto optimo.
Eliminar stock.
Reducir tiempo de entrega.
Evitar daos ecolgicos.
Trabajar en forma segura y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.
PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIN ACTUAL
Conjunto de actividades tcnicas y administrativas cuya
finalidad es conservar, o restituir, un item en/a las
condiciones que le permitan desarrollar su funcin.
DEFINICIN DE MANTENIMIENTO
15
Falla Consecuencias
Costos de reparacin Seguridad Medio ambiente
El rendimiento del recurso La calidad del producto El servicio al cliente
Los costos operativos
QU SE DESEA ELIMINAR:
LA FALLA O LAS CONSECUENCIAS?
FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL AUMENTO DE LA
IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.
Gravedad creciente de los riesgos potenciales de falla.
Mayor uso de equipos en las actividades productivas.
Ahorro energtico y proteccin del medio ambiente.
Necesidad de alcanzar y asegurar altos niveles de calidad.
Extensin de la produccin justo a tiempo (JIT); reduccin stocks (cero),
mejorar la entrega (cero retraso), cero defectos, cero averas, cero
despilfarro de trabajo, materiales, energa
16
EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
Horas laborables (Ejemplo al Mes)
Tiempo de Produccin (operacin)
D
Tiempo fuera
de servicio
por MC
Paradas por
Mantenimiento
Correctivo
Tiempo de no
Produccin
planificada
Paradas por
Mantenimiento
Planificado
Tiempo operativo o disponible
Stand by
T
tot
(Tiempo total)
T
nu
Tiempo de
mq. no
utilizada
MP
Aumento de la sofisticacin del equipo de produccin.
La necesidad de un elevado retorno de inversin.
El alto costo de mantenimiento.
La complejidad de la funcin de mantenimiento.
LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO
17
+ Proporcin de tiempo que un sistema tcnico o una mquina est operativa
en un estado de no falla.
+ Se debe proveer al menos un nivel aceptable econmicamente viable.
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD
+ Es una medida inversamente proporcional del nmero de veces que un
sistema tcnico o mquina experimenta problemas.
+ Puede tener alta disponibilidad sin ser confiable.
OPERATIVIDAD
+ Habilidad de un sistema tcnico o mquina para sostener una adecuada
tasa de produccin (limitado por el diseo).
+ Niveles adecuados de operatividad son el soporte de una alta disponibilidad
y alta confiabilidad.
LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
18
COSTO
Cualquier accin de mantenimiento debera ser realizada si su costo asociado
es aceptable.
Todas las polticas, estrategias, objetivos y planes de mantenimiento deberan
tener como base la optimizacin del costo.
Nivel de prevencin
C
o
s
t
o
Costo total de mantto
Costo de la
prevencin.
Costo de parada
ptimo
Grfico del Costo de Mantenimiento
19
D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d
Nivel de prevencin
O
p
e
r
a
t
i
v
i
d
a
d
Nivel de prevencin
C
o
s
t
o
Nivel de prevencin
C
o
n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
Nivel de prevencin
C
o
s
t
o
/
I
n
g
r
e
s
o
Ventas
Beneficio Adicional
EL IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN LOS BENEFICIOS
Costo total
Costo
parada
Costo de
prevencin
CF
CV
CT
Ingreso
El mantenimiento es visto como un
centro de costos.
Es una funcin de apoyo que opera a
un costo, no tan fcilmente controlado.
20
MANTENIMIENTO
REAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO
Descripcin y definicin de la organizacin (donde se ubica mantenimiento).
Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento.
Planificacin de los recursos.
Definicin de los objetivos.
Preparacin de escalas de evaluacin.
RELACIN CON LA GERENCIA.
21
Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad.
Control de las caractersticas del material.
Determinar parmetros de regulacin.
Coordinar fechas para trabajos de mantenimiento planificado.
Contratar personal calificado.
Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
seguridad,etc.).
Indicar tareas a ser ejecutadas por el operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al lugar de trabajo.
RELACIN CON PRODUCCIN
Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.
Planificacin y control de adquisiciones.
Solicitar adquisiciones.
Minimizar proveedores.
Disminuir la frecuencia de adquisiciones.
Preparar lista de proveedores.
RELACIN CON LOGSTICA.
22
Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento
especializado.
Capacitacin permanente.
Remuneracin de acuerdo al rendimiento.
Descripcin de funciones para el puesto.
RELACIN CON PERSONAL.
Planificacin del tiempo y el lugar.
Descripcin de las exigencias de mantenimiento efectuado por externos
(tercerizacin outsourcing).
Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.
Preparar la documentacin e historial.
Definicin de estndares.
RELACIN CON MANTENIMIENTO
23
Presentacin de los costos derivados del mantenimiento.
Proporcionar informacin al departamento de mantenimiento, para posibilitar
la optimizacin de los costos.
Planificacin de los costos.
Comparacin de los costos planificados y los costos reales.
RELACIN CON CONTABILIDAD
Bibliografia:
Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Autor: Enrique Dounce Villanueva Ca. Editorial Continental, S.A. DE C.V.
MEXICO
24
Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
24
25
Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
25
26
Reactivo
Proactivo
Prevencin
Mantenimiento Basado en el Uso.
Mantenimiento Predictivo.
TPM (Total Productive Maintenance)
RCM (Reliability Centered Maintenance)
Anlisis de causa Raz
UNIDAD II ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
27
No se realiza ningn tipo de programacin.
Se realiza la reparacin imprevista de fallas.
Efectivo para equipos de bajo costo, cuya funcin es auxiliar.
MANTENIMIENTO REACTIVO
Mantenimiento planificado y programado.
Las funciones de mantenimiento no deben de corresponder
nicamente al rea de mantenimiento.
Esencia del Mantenimiento Proactivo
Deteccin de fallas que potencialmente pueden causar prdida
de produccin, daos graves al activo o problemas de seguridad.
Eliminar o reparar dichas fallas mientras estn en una etapa
inicial no crtica.
MANTENIMIENTO PROACTIVO
28
MEDICINA PREVENTIVA
Revisin peridica de
la salud
Tratamiento oportuno
Prevencin diaria
Inspeccin
(Diagnstico)
Efectuar reparaciones
preventivas
Mantenimiento
diario
Mantenimiento Proactivo
Prevenir
deterioro
Medir
deterioro
Reparar
deterioro
Mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
basado en el uso
Mantenimiento
predictivo
Tareas de rutina
Tareas de
Mantenimiento
global
Overhaul
29
Proceso de servicios peridicos.
Frecuencia de servicios puede ser en horas de operacin, nmero de
cambios de operacin, tiempo.
Requiere efectuar chequeos para verificar la frecuencia.
Tipos.
De rutina.
Global.
Overhaul.
1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO
Actividades sistemticas para realizar: limpieza, lubricacin, ajustes,
inspecciones, reparaciones menores
Su finalidad es mantener el equipo en perfectas condiciones de
operacin.
Son tareas de pocos minutos de operacin.
Son repetitivas.
TAREAS DE RUTINA.
30
TAREAS DE MANTENIMIENTO GLOBAL
Involucran desmontaje parcial del equipo.
Se reemplazan varios componentes.
Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
Requiere mas tiempo que las tareas rutinarias.
Requiere de una planificacin y programacin.
Requiere coordinar la parada de mquina.
Requiere retiro del equipo de la lnea de produccin.
Involucra desmontaje total del equipo.
Se reemplazan muchos componentes o sistemas.
Se emplean muchas herramientas, incluyendo mquinas herramientas.
Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
Se recomienda la participacin de los proveedores.
Requiere re-calibracin y pruebas de funcionamiento.
Emplea bastante tiempo para su ejecucin.
EL OVERHAUL
31
Costos
Tiempo
1 3 2
Costos de reemplazo
Costos de overhaul
Costos de operacin
COMPARACIN DE COSTOS DEL OVERHAUL
Mantenimiento
predictivo
Monitoreo
de condicin
Instrumental Sensorial
32
Se basa en el monitoreo de condicin de los equipos para predecir cuando
fallar un componente del equipo.
Emplea mtodos simples (sensorial e instrumental), hasta sofisticados.
Ayuda a establecer estndares de reemplazo de componentes.
2. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
1ra. Alarma - Advertencia
2da. Alarma - Peligro
C
o
n
d
i
c
i

n
Tiempo
COMPARACIN DEL TIEMPO VS. CONDICIN
33
Permite mejorar permanente la efectividad de los equipos con la efectiva
participacin de los operadores (mantenimiento autnomo).
Involucra al personal de mantenimiento, produccin, personal
administrativo, proveedores, etc.
Metas:
Cero tiempo de paradas no planeadas.
Cero productos defectuosos causados por los equipos.
Cero prdidas de velocidad de los equipos.
3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Mantenimiento: Asegurar que los activos fsicos continen
haciendo los que sus usuarios quieren que haga
Reliability Centered Maintenance: Proceso empleado para
determinar los requerimientos de mantenimiento de un activo fsico
dentro de su contexto operacional
4. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)
34
Cules son las funciones y los parmetros de funcionamiento asociadas al
activo en su actual contexto operacional?
De qu manera falla en satisfacer sus funciones?
Cul es la causa de cada falla funcional?
Qu sucede cuando cada falla funcional ocurre?
De qu manera importa cada falla?
Qu puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
Qu debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?
RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS.
Para descripcin de una funcin debe consistir de un verbo, un
objeto y un parmetro de funcionamiento.
QUE ES UNA FUNCIN?
Para describir el modo de falla se necesita un verbo, un
sustantivo y algn dato que facilite seleccionar .
QUE ES UN MODO DE FALLA?
35
HOJA DE
TRABAJO DE
INFORMACION
Sistema: Responsable: Hoja N:
Sub-sistema: Fecha: De:
FUNCIN
FALLA FUNCIONAL
(Perdida de Funcin)
MODO DE FALLA
(Causa de Falla)
EFECTO DE FALLA
(Que sucede cuando falla)
FMEA (Failure Mode Effects Analysis)
Usar Anexos
Impelente o
rodete
Eje
Colador
Vlvula
de pie
Rodamientos
Cubo
BOMBA CENTRIFUGA
Ejemplo:
35
36
PLANILLA DE INFORMACIN RCM Sistema: Bomba de gas agua.
FUNCIN
FALLA FUNCIONAL
(prdida de funcin)
MODO DE FALLA
(causa de falla)
1
Bombear agua del
tanque X al tanque Y
a un caudal no menor
de 800 litros/minuto.
A Incapaz de bombear.
1 Rodamientos daados por falta de
lubricacin.
2 Impulsor flojo por mal ajuste.
3 Impulsor atascado por un objeto
extrao.
4
Cubo de acoplamiento del impulsor se
ha fracturado por fatiga.
5 Motor quemado.
6
Vlvula de admisin atascada en
posicin cerrada. etc.
B Caudal menor de 800
litros/minuto
1 Impulsor desgastado.
2
Lnea de admisin parcialmente
bloqueada. Etc.
MODOS DE FALLA DE LA BOMBA
37
FALLAS DEL IMPULSOR EN UNA BOMBA CENTRIFUGA
Consecuencia operacional.
Consecuencia no operacional.
Consecuencia contra la seguridad y medio ambiente.
Consecuencia de falla oculta
CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS
Pasar a la presentacin 59.
38
Qu sucedi?
Dnde sucedi?
Cuando sucedi?
Qu cambi?
Quin estuvo involucrado?
Porqu paso?
Cul es el impacto?
Pasar de nuevo?
Cmo se puede prevenir que suceda de nuevo?
5. ANLISIS DE LA CAUSA RAZ DE LA FALLA (RCFA)
FALLAS
Espordicas Crnicas
ACR
Reactivo Proactivo
Produccin Diaria
10.000
5.000
Fallas (Eventos) Crnicas
(Oportunidades)
Fallas (Eventos) Espordicas
(Problemas)
Status Quo
Tiempo
CLASIFICACIN DE LAS FALLAS (Eventos)
39
ABF
Bsqueda de
Culpables
ACR
Races Fsicas
Races Humanas
Races Latentes
La mayora de
los programas
terminan aqu
NIVELES DE CAUSAS RAZ
E E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
E
C C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
Evento
Aleatorio
E
C
= Error
= Cambio
EL FENMENO ERROR - CAMBIO
40
Bomba
Rodamiento
Fatiga sobrecarga
Alta
vibracin
Desalineamiento
Falta
capacitacin
Describe Evento Falla
(definicin del problema)
Describe los Modos Falla
(evidencias fsicas)
Hiptesis
Verifica hiptesis
Determina races fsicas y
verifica.
Determina races humanas y
verifica.
Determina races latentes y
verifica.
LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO
41
Ejemplo:
42
- Anlisis de vibraciones.
- Pruebas de aislamiento
- Anlisis espectrografico de aceite
- Termografa.
- Inspeccin infrarroja
- Anlisis acstico.
- Ensayos no destructivos.
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Estrategias de
Mantenimiento
Diseo de
Mantenimiento
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento
Basado en el uso
Mantenimiento
Predictivo
Overhaul
Programado
Reemplazo
Programado
Servicios de
Rutina
Mantenimiento
Oportuno
Monitoreo de
Condicin
Inspecciones
Reemplazo de
Componentes
Reemplazo
en bloque
Cada vez que ocurre se pierde dinero, por:
- Costo de reparacin de la falla
- Costo de un accidente debido a las falla
- Prdidas de produccin incurridas.
La falla es perjudicial para los objetivos de la organizacin.
- O a ambas juntas.
43
ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO
Qu efectos negativos pueden generar una aplicacin mala de
una estrategia?
Puede ser desde la perdida en las ventas, calidad, programacin hasta los
altos costos y amenazas a la seguridad de las personas o al medio
ambiente.
Un aspecto muy importante es la estrategia de mantenimiento;
decidiendo qu mantenimiento hacer, cundo y cun a menudo.
El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente.
Esta es la razn principal para nuestra existencia, el personal de
mantenimiento, en la organizacin.
Dependiendo de la severidad de la falla en trminos de perdida de produccin,
el costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente,
la organizacin tiene que decidir si la prevencin de la falla es desde que
ocurre o si la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.
44
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Dejar que la falla ocurra y entonces corregirla; impedir que ocurra; o redisear
el sistema / componente para quitar el modo de falla.
La estructura se divide en el rediseo de equipos (modos de falla), la
prevencin de ellos o la correccin de fallas.
Hay tres opciones:
DISEO PARA MANTENIMIENTO
No es realmente una estrategia pura del mantenimiento, pero se toma en
cuenta porque es usada por ingenieros del mantenimiento.
El objetivo es redisear el sistema o componente particular para disminuir la
necesidad de mantenimiento quitando los modos de falla no deseados.
45
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento basado en la Edad .
Mantenimiento Basado en el Uso
Slo es aplicable a los casos dnde el riesgo de falla aumenta con la edad.
(excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso)
Se puede dividirse en
Mantenimiento basado en fecha (calendario).
- Servicios rutinarios.
Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en
las siguientes clases:
- Overhaul programado.
-Reemplazo programado.
La maquina o componente es completamente desmantelada y
reacondicionada hasta casi tan buena como una nueva.
Overhaul programado
46
La planta / mquina recibe un servicio durante el cual se hacen rutinas de
chequeo, cambios de aceite y filtros, engrase y alineamiento.
Servicios de rutina
El tem (sub-ensamble o componente) es desechado y reemplazado por
una nueva unidad.
Reemplazo programado
Categoras especiales del mantenimiento basado en el uso son:
1. Reemplazo en bloque (o grupo)
2. Mantenimiento oportuno
Hay dos clases principales el primero todos los componentes similares
se reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla o pueden
reemplazarse todos los artculos similares en una base programada.
La (s) tarea (s) es (son) programadas para su ejecucin pero es (son)
realizadas cuando se presenta la oportunidad.
47
MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA CONDICIN)
Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dnde se
encuentra factibilidad tcnica y econmica (rentable).
En especial en los casos dnde el riesgo de falla (tasa de riesgo) no aumente
con la edad.
Se pueden identificar dos tipos principales:
Inspeccin.
Monitoreo de la condicin.
Emplea los cinco sentidos de una persona (ingeniero, tcnico, operador) para
determinar la condicin del equipo o componente.
Esto puede incluir el uso de instrumentos que mejoran el uso de los sentidos
a travs de la amplificacin o comparacin.
Inspeccin
algunos parmetros son monitoreados para detectar signos de inminente
falla.
Ejemplo de estos son: Vibracin, Impulso de choque, Condicin del aceite,
Emisiones acsticas, Rendimiento del equipo, Tomografa
Monitoreo de Condicin
48
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)
Esta es una estrategia de hacer nada o esperar a la falla.
No intenta determinar cuando el componente fallar (condicin que supervisa o
inspeccin) o impedir que ocurra la falla (basada en el uso).
Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede aplicarse con resultados
finales buenos.
El mantenimiento correctivo puede ser clasificado en las siguientes tres
clases:
- Reemplazo - Retardar la decisin. - Reparacin
Esta ser la estrategia si la decisin fue reemplazar totalmente el
componente o la unidad fallada.
Esta ser la estrategia si la decisin fue reparar el componente o unidad fallada.
Reemplazo
Reparacin
Esta ser la estrategia si la decisin fue un reemplazo total del
componente o unidad fallada o una reparacin, basada en una inspeccin
apurada luego de la falla.
Decisin retardada
49
MANTENIMIENTO PROACTIVO
El mantenimiento Proactivo es una filosofa que amplia toda la estructura
estratgica de mantenimiento como se mostr anteriormente.
En vez de emplear informacin obtenida del monitoreo (o por otros medios)
para predecir cuando ocurrir la falla, la misma informacin se emplea para
erradicar la falla completamente.
La accin proactiva se toma para eliminar completamente la causa raz de
la falla. Para implementar tal mtodo, debe estar disponible la
instrumentacin correcta para facilitar la toma de las mediciones
necesarias. El diseo juega un rol importante en el Mantenimiento
Proactivo.
DESARROLLO Y EJECUCIN DE UNA ESTRATEGIA
Adquiera recursos
Ejecute la estrategia
Formule la estrategia
Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee
Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Bibliografa:
50
Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
51
TCNICAS DE MANTENIMIENTO
INSPECCIN
- Sensorial
- Instrumental
CONSERVACIN
- Limpieza
- Lubricacin
-Ajuste
REPARACIN
- Planificada
- No Planificada
RELACIN ENTRE LAS DIFERENTES TAREAS DE
MANTENIMIENTO
INSPECCIN
Averiguar el
estado real
CONSERVACIN
Conservar el
estado terico
REPARACIN
Restaurar el
estado terico
Coincide
estado real con
estado terico?
Si
No
UNIDAD III
52
LA INSPECCIN DE LOS EQUIPOS
^ Cuanto mas importante es el equipo, mas se debe inspeccionar.
^ Es una medida preventiva y se realiza a intervalos prefijados.
^ Los intervalos se pueden dar en funcin del tiempo o en funcin del uso.
^ Medidas que sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios y
equipos de produccin.
CRITERIOS A TENER EN CUENTA
Tener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones:
La capacidad de funcionamiento de las mismas.
Su seguridad.
El mantenimiento de su valor.
TIPOS BSICOS DE INSPECCIN
- Inspeccin sensorial
Vista.
Odo.
Olfato.
Tacto.
- Inspeccin instrumental
Instrumentos simples.
Instrumentos sofisticados.
Monitoreo.
53
Es una inspeccin requerida
por seguridad?
La fall a causar
daos mayores?
El Si stema ti ene
reemplazo?
La parada
interrumpi r la
producci n?
Determine el Factor de MP
(FMP)
Reparar cuando fal le
SI
NO
Debaj o del estndar MP Supera el estandar MP
SI
NO
SI
SI
Inspecci onar
Inspecci onar
Inspecci onar
% de tiempo de Mantenimiento
#2 #3
#1
Costo de
paradas de
produccin
Costo de
MP
Costos
totales
FRECUENCIAS DE INSPECCIN
Decidiendo que
inspeccionar.
54
LISTAS DE VERIFICACIN
- Normalmente debe de ser realizada por el operador.
- Se necesita recurrir a algunas fuentes para ser establecidas:
Recomendaciones de servicio del fabricante.
Recomendaciones de instalacin de los equipos.
Recomendaciones de los operadores de mantenimiento
-Indican los puntos que se deben inspeccionar peridicamente en cada
mquina antes y durante su operacin.
INSPECCIONES REALIZADAS POR EL OPERADOR
- Se debe estimular a los operadores para que prevengan el deterioro de los
equipos (la direccin debe motivar)
- Se debe dar el tiempo suficiente para llevarla a cabo (se debe dar oportunidad)
- Se debe de capacitar al operador (se debe de dar habilidad)
Los operadores deben de realizar las inspecciones rutinarias, para lo cual se
debe de considerar lo siguiente:
55
CODIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE:
NOMBREDEL EQUIPO
Marcar los casilleros de
la derecha que describan
la condicin de los com-
ponentes mostrados en
la columna de la izquierda
O
K
R
E
Q
U
I
E
R
E
L
U
B
R
I
C
A
C
I

N
R
E
Q
U
I
E
R
E
A
J
U
S
T
E
R
E
Q
U
I
E
R
E
R
E
E
M
P
L
A
Z
O
R
E
Q
U
I
E
R
E
L
I
M
P
I
E
Z
A
E
X
C
E
S
I
V
A
V
I
B
R
A
C
I

N
E
X
C
E
S
I
V
O
C
A
L
O
R
S
U
E
L
T
O
V
E
R

C
O
M
E
N
T
A
R
I
O
S
A
D
I
C
I
O
N
A
L
E
S
1. Motor Elctrico:
A. Rodamientos
B. Base de fijacin
C. Temperatura
D. Vibracin
E. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricacin
3. Filtro de succin:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Lnea de retorno:
A. Nivel de fluido bajo
5. Bomba:
A. Ruido
B. Flujo
C. Presin
D. Base de fijacin
E. Alineamiento
F. Fugas
6. Vlvula de Alivio:
A. Presin ajustada
B. Calentamiento
7. Vlvula direccional:
A. Operacin libre
B. Calentamiento
8. Cilindro Hidrulico:
A. Fugas
B. Alineamiento
C. Calentamiento
9. Lneas:
A. Seguridad del montaje
B. Doblez
C. Acoplamientos sueltos
Nota: Dependiendo del tiempo de operacin, el fluido hidrulico deber ser
chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema.
Comentarios Adicionales:
Formato para Inspeccin
56
LA CONSERVACIN DE LOS EQUIPOS
- Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando
que sufran fallas.
- Disminuir la frecuencia de fallas, aminorando el desgaste.
Tienen un carcter preventivo y se realizan a intervalos regulares.
Los intervalos tambin pueden ser en funcin al tiempo y en funcin al uso
de los equipos.
Tiene los siguientes objetivos:
TAREAS DE CONSERVACIN
- Ajuste
Las tareas de conservacin bsicas son las siguientes:
- Limpieza
- Lubricacin
57
LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
- Debe de ser efectuada por el operador.
- La actividad mas sencilla y econmica pero la mas efectiva.
- Durante esta actividad se busca defectos y se toman medidas para
eliminarlas.
- Tambin significa tocar y mirar cada pieza para encontrar defectos y
anomalas ocultas.
- Al limpiar se pueden encontrar muchos defectos, incluso algunos que son
presagio de una falla seria.
- Ganan conocimiento y respeto por sus equipos.
- Eliminan fuentes de suciedad y contaminacin.
- Desarrollan estndares propios de limpieza.
Los operadores participan en tres tipos de actividades:
58
- Qu tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrn lugar si esta
pieza est sucia o llena de polvo?
- Qu ocasiona esta contaminacin?.Cmo se puede prevenir?
- No hay forma mas fcil de realizar la limpieza?
- Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?
- Cmo funciona esta pieza?
- Si esta pieza se rompiera, se tardara mucho en arreglarla?
LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
Preguntas que surgen al iniciar un programa de limpieza:
- Se debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar.
- Se debe de imponer disciplina para alcanzar las metas propuestas.
- Se debe determinar los requerimientos de capacitacin.
- Determinar que limpiar, con que frecuencia, materiales y herramientas a
emplear y quien lo har.
59
LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS
- Despus de la limpieza es la segunda actividad ms fcil del MP.
- Previene el deterioro y preserva su confiabilidad.
- La cantidad y frecuencia de aplicacin debe de ser la adecuada.
- Determinar que lubricar, con que frecuencia, que lubricante usar y quien
lo har.
- Mejorar los medios de inspeccin (visores, instrumentos, etc.).
- Determinar un mtodo sencillo de identificacin de lubricantes.
Mtodos de Lubricacin
Considerar los siguientes aspectos:
-A cargo de Mantenimiento (a pedido o luego de una inspeccin).
- Rutas de lubricacin.
-A cargo de los operadores.
El Ajuste de los Equipos
- El desajuste genera vibracin.
- Se debe emplear mtodos para evitar el desajuste.
- Los ajustes deben de ser calibrados.
- La necesidad de ajustes frecuentes puede ser un indicio de problemas en
una mquina.
- Deben de ser realizadas por el operador.
60
LA REPARACIN DE LOS EQUIPOS
61
62
CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
LA CURVA DE
LA BAERA
Fallas
Prematuras
Vida til
Fase de
Desgaste
t
Fallas aleatorias
Categora
Fallas
Prematuras
Fallas
Accidentales
Fallas por
desgaste
Causa
Contramedidas
R
i
e
s
g
o

d
e

f
a
l
l
a
63
- bombero 7 * 24 h / semana
Bomberos: 24 horas los 7 das
1
2 3
A
Insuficiente
pobre
mantenimiento
L
h
Utiliza todo el tiempo de vida
El dao es grande
Suministro grande de repuestos
Largas paradas no planeadas
Servicio
peridico
Servicio
peridico
- mantenimiento despus de la falla
MANTENIMIENTO CORRECTIVO Ejemplos:
Repuestos, reparacin segn la condicin
Emplea toda la vida til de la mquina
Servicio segn la condicin
No hay dao resultante
Paradas planeadas
Mayor productividad
1
2 3
A
L
h
Advertencia
Servicio basado
en la condicin
Reparacin basado
en la condicin
Alarma
Mayor esfuerzo en Monitorear la Condicin
Servicio
peridico
Servicio
peridico
Servicio basado
en la condicin
MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIN
64
4%
2%
5%
14%
7%
68%
11% podra
beneficiar con
la limitacin de
la vida til
89% no puede
beneficiarse de
una limitacin de
la vida til
A
B
C
D
E
F
La curva de la baera: Mortalidad Infantil, seguido
primero por una probabilidad constante o
gradualmente creciente y luego por una regin de
"desgaste" pronunciado. Es deseable un limite de uso,
previendo que un gran numero de unidades sobrevivan
a la edad a la cual comienza el desgaste.
Probabilidad de falla constante o gradualmente
creciente, seguido por una regin de desgaste
pronunciado. Denuevo, se debe considerar un limite
de uso (esta curva es caracterstica de los motores
reciprocantes de aeronaves).
Probabilidad de fallas gradualmente creciente, pero sin
una edad de desgaste identificable. Normalmente no
es deseable establecer un limite de uso en tales casos
(esta curva es caracterstica en las turbinas de
aeronaves)
Probabilidad de falla baja, cuando el item es nuevo o
recien retirado del almacen, seguido de un aumento
rpido hasta un nivel constante.
Probabilidad de falla constante a cualquier edad.
(distribucin exponencial de supervivencia)
Mortalidad infantil, seguido por una probabilidad de
falla constante o ligeramente creciente
(particularmente aplicable a equipos electrnicos).
FORMAS DIFERENTES DE LA CURVA DE LA BAERA
Regresar a la presentacin 35
Bibliografia:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee
Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:
65
66
Objetivos: Eliminar retrasos, interrupciones, y viajes adicionales en el trabajo.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin y supervisin.
Asegurar el trmino del trabajo.
Asegurar que se utilice el mejor mtodo.
Reducir la sobre-dotacin de personal.
Disminuir la improvisacin.
Establecer metas de rendimiento.
1.PORQUE SE DEBO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO?
UNIDAD IV - a PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO
COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP ?
1. Una vez establecidos los requisitos de cada equipo, realice:
2. No combine diferentes frecuencias (S, M, etc.) en la misma OT.
Las listas de verificacin o
Las OT de MP (detalle y defina claramente cada tarea de MP)
3. Calcule el tiempo en minutos de cada tarea y de todas las OT o listas de
verificacin:
- Realice algunas pruebas.
- Generalmente los clculos son demasiado altos, especialmente
para las listas de verificacin.
67
Estimacin del trabajo +
Preparacin del trabajo +
Tiempo de recorrido
Tiempo de trabajo neto +
Tolerancia (% del tiempo neto)
Mtodo Abreviado
x 1,15
Duracin del Trabajo Duracin del Trabajo
Estimacin del trabajo
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN DEL TRABAJO:
COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP?
4. Determine que OT requiere planificacin y programacin
(normalmente son las tareas de MP global):
- OT que requiera muchos repuestos o materiales.
- OT que requiera 10 o mas de tiempo de parada del equipo
68
2. PRINCIPIOS DE DA PLANIFICACIN
La Planificacin: Visin y Misin
La visin de la planificacin es incrementar la productividad
La misin de la planificacin es preparar el trabajo para
Incrementar la productividad
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN
Existen seis principios fundamentales:
- Debe ser un departamento separado
- Enfocado en el trabajo futuro
- Componentes archivados en files
- Planes basados en la experiencia del planificador
- El plan reconoce la habilidad y destreza de los tcnicos
- Medida del rendimiento por el anlisis de retardo de los trabajos.
69
Los planificadores estn organizados en un departamento
separado de la cuadrilla de mantenimiento para facilitar su
especializacin en tcnicas de planificacin y tambin enfocarse
en el trabajo futuro.
* Los planificadores no pertenecen a las cuadrillas.
* Los planificadores no usan herramientas
PRINCIPIO 1: EN DEPARTAMENTO SEPARADO
* El departamento de planificacin debe estar enfocado en el trabajo futuro.
* Los supervisores toman los trabajos del da actual.
* Debe existir una retro-alimentacin una vez terminados los trabajos.
* El planificador necesita concentrarse en el trabajo futuro.
PRINCIPIO 2: ENFOCADO EN EL TRABAJO FUTURO.
70
RETROALIMENTACIN
PLAN APRENDIZAJE
HACER EL
TRABAJO
50 %
80 %
La bola de nieve del mejoramiento
EFECTIVIDAD
TIEMPO
CAZANDOPARTES
PLANIFICANDO
TRABAJO FUTURO
Cazando partes en el trabajo actual,
no ayuda en el trabajo futuro
71
- Los departamentos de Planificacin mantienen un seguro y simple sistema
de archivos adecuadamente identificados y numerados.
- El sistema de archivos habilita al planificador a utilizar los Datos de
equipos y retro-alimentacin.
- La mayora de tareas de mantenimiento son repetitivas dentro de un perodo
suficiente de tiempo.
- La informacin archivada es valiosa y ayuda a tomar decisiones de
reemplazo o reparacin.
PRINCIPIO 3: COMPONENTES ARCHIVADOS POR NIVELES
Emplear:
Al usar una computadora:
1. Si tu no conoces como hacer algo sin un computador, hacerlo
con un computador no ayudar.
2. Hacer alguna cosa mal es mas rpido con un computador.
Primero aprende a planificar, luego computariza
- Papel y computadora.
- Ordenes de trabajo y base de datos de equipos.
72
- Los planificadores usan su experiencia personal y la informacin archivada
para desarrollar los planes de trabajo.
- Como mnimo los planificadores son experimentados
PRINCIPIO 4: ESTIMACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA
DEL PLANIFICADOR
- Que, Porque No como.
-Algunos planes estndar.
-Algo de Ingeniera.
- Coordinacin de Ingeniera.
PRINCIPIO 5: RECONOCE LA HABILIDAD DE LOS TCNICOS
0
100
80
60
40
20
%
O S A J J M A M F E D N
Cambiando el
acercamiento
de la planificacin
FONDO PLANIFICADO
Poniendo menos detalles sobre los planes
73
PRINCIPIO 6: MEDIR EL RENDIMIENTO POR ANLISIS
DE RETARDOS DURANTE EL TRABAJO.
- El Wrench Time es la primera medida de la eficiencia de la fuerza de trabajo.
- El Wrench Time, es la porcin de tiempo disponible para trabajar durante el
cual los tcnicos estn trabajando productivamente.
- El trabajo que es planificado y programado reduce retardos innecesarios
durante el desarrollo del trabajo.
0
40
30
20
10
%
1 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2
Distribucin de Tiempo
El tiempo de esta compaa sobre el trabajo es solo de 35%
74
Objetivos de la
Programacin
I. Como Programar?
- Eliminar retrasos.
-Aumentar la utilizacin.
- Planificar la mano de obra y los materiales.
- Coordinar con el cliente.
- Eliminar viajes adicionales.
- Disminuir la improvisacin.
1. Elabore una hoja de clculo (mensual):
-Para la lista de verificacin en cada mquina y nivele la carga de trabajo
(Aprox. El mismo tiempo de trabajo por da).
- Para lograrlo, puede agrupar en uno o dos das las tareas que requieran
un ciclo mas prolongado.
Emita listas de verificacin donde los operadores
realicen verificaciones de MP.
UNIDAD IV - b PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
75
PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO
3. Desarrolle una ruta de MP
4. Las OT mas extensas deben de planificarse y programarse por separado
5. Segn la cantidad de trabajo de MP global y del tamao del grupo de MP
puede que requiera la participacin de un planificador o programador de
MP con dedicacin exclusiva.
6. Intente automatizar un alto porcentaje de la programacin (programacin
anual con emisiones mensuales) para poder concentrarse en tareas de
planificacin y programacin individual.
7. Al cabo de un tiempo, estas deberan de convertirse en
actividades de rutina.
2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificacin de mantenimiento
y en OT de corta duracin, combinado con varias mquinas
76
PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO
Planifique:
- Las piezas y materiales necesarios.
- La cantidad de personas y especialistas.
- El tiempo requerido.
Programe:
- Fecha y hora para la ejecucin, basndose en la disponibilidad del equipo.
- Desarrolle programas semanales de MP global.
- Nivele la carga de trabajo mediante una buena programacin.
II. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN
- Planes con el mnimo nivel de habilidad requeridos.
- Identificar las habilidades requeridas.
-Asignar nmero de personas, nmero de horas de trabajo y duracin del trabajo.
Principio 1: Un plan para el nivel de habilidad mnimo requerido.
77
- Los programas semanales y diarios deben de fijarse tan precisos como
sean posibles.
- Deben de colocarse las prioridades adecuadas para prevenir una
indebida interrupcin de estos programas.
PRINCIPIO 2: LOS PROGRAMAS Y PRIORIDADES DE TRABAJO
SON IMPORTANTES.
PRINCIPIO 3: UN PROGRAMA DESDE EL PRONOSTICO DE LAS
MAS ALTAS HABILIDADES DISPONIBLES
- Un programador desarrolla un programa semanal para cada trabajador
basado en:
* El pronostico de la disponibilidad de horas que muestra los
mas altos niveles de habilidad disponibles.
* La prioridad de los trabajos.
* Informacin desde los planes de trabajo.
- Se hace una consideracin a los mltiples trabajos en un mismo equipo o
sistema.
- Se hace una consideracin al trabajo reactivo vs el trabajo proactivo
disponible.
78
PRINCIPIO 4: UN PROGRAMA PARA TODAS LAS HORAS DE
TRABAJO DISPONIBLES.
- Un programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo disponibles.
- El programa permite trabajos de emergencia de alta prioridad programando
una cantidad suficiente de horas de trabajo fcilmente interrumpidas.
- La preferencia se da para completar trabajos de alta prioridad utilizando los
niveles de habilidad disponibles sobre el cumplimiento de trabajos de baja
prioridad.
100 horas de trabajo de
alta prioridad para un
ayudante.
100 horas de trabajo de
baja prioridad para un
Mecnico especialista
100 horas de trabajo
para un Mecnico
especialista disponible
Carga Pendiente Planeada Pronostico de Recursos
1 3
4
2
HACIENDO EL TRABAJO MAS RENTABLE PARA LA PLANTA
79
PRINCIPIO 5: EL LDER DE LA CUADRILLA MANEJA
LOS DAS DE TRABAJO.
-El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un da de
anticipacin, teniendo en cuenta:
* Progreso del trabajo actual
* El programa semanal
* Las nuevas altas prioridades de trabajos correctivos
- El supervisor de cuadrilla iguala habilidades personales y trabajos.
- El supervisor maneja el trabajo diario actual.
- El supervisor maneja problemas de reprogramacin de la cuadrilla por
emergencias.
PRINCIPIO 6: MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA EL
CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.
- El trabajo programado reduce las demoras entre trabajos
- El tiempo productivo es la primera medida de la fuerza de trabajo y de la
efectividad de la planificacin y programacin.
- El trabajo planeado antes de la accin reduce la demora innecesaria
durante los trabajos.
- El cumplimiento del programa es la medida de la
adherencia al programa semanal y su efectividad
80
III. DETERMINACIN DE FRECUENCIAS DE Mp.
* Tenga en cuenta las recomendaciones del fabricante, del rea de mantenimiento y
de los operadores.
* Concentre esfuerzos en reuniones de equipo que determinar los requisitos de MP.
1. No existe una nica forma correcta de establecer frecuencias de MP.
2. Algunas frecuencias pueden resultar obvias (limpieza diaria, inspeccin
semanal), pero la mayora de ellas se basa en la experiencia del personal.
3. La antigedad y el estado de los equipos influye en la frecuencia.
4. No dude en seleccionar frecuencias no ortodoxas:
* Es correcta la frecuencia anual?. Porque no cada 10 o 15 meses?
5. Al cabo de algunos meses:
* Revise y adapte las frecuencias.
* Analice los datos de retroalimentacin de mantenimiento, del operador y de
cmo responde el equipo.
6. Una buena idea es:
+ Realizar informes acerca de la condicin del componente antes de haberse iniciado el
MP.
+ Incluir en la lista de verificacin u OT tres columnas o casilleros que indiquen la
condicin de buena, normal o mala del equipo.
7. El anlisis de la retroalimentacin facilitar el ajuste de las frecuencias
81
1. El mantenimiento basado en el tiempo es el mtodo mas comn
+Es sencillo de programar, puesto que se repite a intervalos regulares (programacin
esttica anual).
+Es el nico mtodo correcto cuando una mquina funciona en la misma cantidad de
tiempo todos los das del ao.
PROGRAMACIN BASADA EN EL TIEMPO vs USO
2. Un mtodo mas efectivo es el mantenimiento basado en el uso (horas de
operacin, piezas fabricadas, toneladas producidas, golpes, cortes, etc.):
* Dificulta ms la programacin (programacin dinmica).
* El MP basado en el operador (lista de verificacin) se adecua mucho mejor a
este mtodo. Puede tomar datos y responder con mayor flexibilidad
Planificar
(Como)
Programar
(Cuando)
Ejecutar
(Despacho)
Ficha de
tiempo
Solicitud de
trabajo
Tiempo
Base de datos
Especialistas
disponibles
Equipo
disponible
Supervisor asigna
trabajo
* Horas efectivas
* Horas de retraso
-Viaje
-Preparacin
-Tolerancia
Prioridad
Programa de
produccin
OT OT
___________________________________________
82
Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar la prevencin.
Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado.
La prevencin es la nica forma de mantener los equipos en perfectas condiciones
operativas.
La meta es alcanzar el 100% de cumplimiento del programa de MP por lo menos en los
equipos crticos.
Una pobre efectividad en la gestin actual del mantenimiento obliga a:
1. Desarrollo de la Documentacin Necesaria
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO
LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO
Un buen sistema apoyado por computadora.
Rutas de MP, para realizar mantenimiento.
Personal dedicado al trabajo de MP.
Criticidad asignada y con seguimiento.
Buenos informes e historia de los equipos.
Compromiso absoluto de la alta gerencia.
Compaas que han tenido xito con un programa de MP,
han tenido los siguientes puntos en comn:
83
DATOS DE ENTRADA
El fabricante del equipo.
El departamento de mantenimiento.
Los operadores de los equipos.
El rea de ingeniera.
El resultado del anlisis de condicin de los equipos.
El resultado del anlisis de la OEE
Los datos que permiten establecer los requisitos de MP son
proporcionados por:
PROGRAMA de INSTALACIN de Mp en 10 ETAPAS.
Mejorando el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control de las tareas de
MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.
El sistema efectivo de MP.
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
84
PASOS BSICOS para la INSTALACIN de un Mp EFECTIVO
PASO 1. Realizar un inventario de equipos.
PASO 2. Asignar tipo de MP y criticidad.
PASO 3. Hacer listas de verificacin.
PASO 4. Desarrollar OT de MP.
PASO 5. Crear hojas de ruta del MP.
PASO 6.
PASO 7.
PASO 8.
PASO 9.
PASO 10.
Desarrollar un programa de MP.
Mantener una historia de los equipos.
Aplicar tecnologa del cdigo de barras.
Desarrollo de un sistema de informes de MP.
Organizacin del MP.
ORGANIZACIN Y PERSONAL DE MP
1. Organizacin Ideal.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
MANTENIMIENTO OPERADORES
-Tareas sencillas
-Tareas de corta duracin
- Rutinarias y repetitivas
-Tareas diarias
-Tareas complejas
-Tareas de mayor duracin
- Rutinarias y repetitivas
-Tareas semanales/mensuales
85
ORGANIZACIN DENTRO DEL REA DE MANTENIMIENTO
Departamento de Mantenimiento
Planeamiento y Programacin
Mantenimiento
Preventivo
Ingeniera
Proyectos
Cuadrilla C
Cuadrilla B Cuadrilla A
Grupos de MP dedicados y especializados, los cuales deben
trabajar a tiempo completo en el PMP.
Calcule el total de horas planeadas de MP para todos los equipos.
Agregar el tiempo de traslado y las tolerancias.
Divida el total entre sus horas de trabajo anual.
El resultado ser la dotacin de personal planificado de MP.
Agregar un supervisor de MP, si el tamao del grupo as lo requiere (>10).
Agregar un Planificador/Programador de ser necesario
ORGANIZACIN Y PERSONAL DE Mp.
2. Dotacin de Personal
86
La gestin del mantenimiento se caracteriza por:
Gran cantidad y complejidad de datos.
Instalaciones actuales complejas.
Dificultad para tener informacin actualizada, lo que no permite tomar
decisiones inmediatas.
GESTIN COMPUTARIZADA DEL MANTENIMIENTO (CMMS)
ANTECEDENTES
Facilidad para el tratamiento de gran cantidad de datos.
Facilidad de adaptacin a cualquier tipo de procedimiento, incluso con
elevada frecuencia de ejecucin.
Oportunidad, abundancia y fiabilidad de datos de salida, y presentacin de
los mismos en forma cmoda para tomar decisiones rpidas.
Obtencin de un elevado nivel de automatizacin en la gestin de datos.
VENTAJAS
87
* No toma decisiones.
* Es una herramienta administrativa que permite mejorar la gestin del MP.
Precaucin!
El computador:
Codificar: Equipo, personal, trabajo pendiente, inventario, etc.
Rastrear: OTs abiertas, costos, etc.
Calcular: Productividad, MTBF, MTTR, Backlog, etc.
Imprimir: Informes, programas, OTs, grficos, etc.
Qu puede
hacer el
computador ?
EL PROCESO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO
Es importante entender que los datos de salida de un Sistema de Mantenimiento
no solo consisten de datos de un Sistema de Gestin Computarizada de
mantenimiento (CMMS = Computarised Maintenance Management System).
El Sistema de Mantenimiento es realmente el proceso integro definido por el
ciclo de mantenimiento. Cada una de sus partes son un componente importante
del Sistema de Mantenimiento Total.
Si algunas de las partes del Ciclo de Mantenimiento no funciona como debe,
esto llevar a que el Sistema de Mantenimiento no funcione satisfactoriamente
88
Ingreso
al
Sistema
Almacn
Historia
y gestin
de la
informacin
Cierre
de la
OT
Logstica
Gestin Computarizada del Mantenimiento (CMMS)
Tenemos dos ETAPAS:
* Desarrollar un PMP.
*Seleccionar software ms adecuado que se ofrece en el mercado.
Qu hacer para contar con un Sistema adecuado a nuestra planta?
89
Primero desarrolle su sistema de MP.
Conozca exactamente que es lo que desea hacer.
No deje que un software le ordene que tiene que hacer o como hacerlo!
Desarrolle algunos formatos para sus OTs y listas de verificacin de MP y
prubelos.
Decida como va a planear (incluyendo materiales) y estimar los diversos tipos
de MP.
DESARROLLO DE UN PMP
Decida como va a programar los diversos tipos de MP, por ejemplo:
Listas de verificacin basadas en el operador.
Listas de verificacin de MP.
MP basado en inspecciones.
MP global.
Hojas de clculo mensual.
Programacin semanal basada en la capacidad.
Hoja de clculo mensual.
90
Decida:
Que informes desea producir y cual ser la fuente de aporte de
informacin. Primero desarrolle y pruebe los informes manuales.
Si va a utilizar o no el cdigo de barras.
Ahora, y recin ahora, deje que el proveedor de software demuestre si su
programa puede hacer lo que Ud. quiere y de que manera.
DESARROLLO DE UN PMP
En muchos casos, se pueden emplear software estndar ya existente, que son
muy efectivos para apoyar el MP, entre los que se encuentran:
Hojas de clculo para listas de verificacin de MP y programacin mensual.
Software financiero para acumulacin de costos.
Software de inventario para el control del almacn
Software grficos para hacer cuadros y tendencias.
Etapas:
Anlisis del sistema actual de la planta.
Fijar objetivos del futuro sistema.
Evaluacin de software preseleccionados
SELECCIN DEL SOFTWARE ADECUADO
91
Existen en el almacn repuestos que parece que nunca fueron usados?
Parece que el equipo tiene paradas imprevistas casi todo el tiempo?
Tiene acceso a la informacin para planear apropiadamente el futuro?
La informacin que dispone tiene un formulario til?
Los costos de Mantenimiento estn aumentando ms rpido que los costos
operativos?
Cunto ms se esta gastando en Mantenimiento comparado con los gastos de
5 aos atrs?
Conoce cunto cuesta mantener cada pieza del equipo?
Los especialistas de mantenimiento gastan ms de su tiempo en esperas para
trabajar?
ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL
FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMA
Formar un comit con responsables de las reas de:
Ingeniera,
Mantenimiento,
Logstica,
Contabilidad y
Procesamiento de datos.
92
FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMA
Actividades del comit:
Revisar archivos y flujo de informacin actual.
Fijar objetivos para el sistema en cada rea.
Identificar el tipo de sistema de computo donde operar el software.
Conocer los objetivos de los paquetes que se ofrecen en el mercado.
Evaluar al sistema y al proveedor.
Obtener cotizaciones de cada proveedor.
Evale cada sistema de acuerdo a una lista subjetiva de verificacin
previamente elaborada.
Luego de seleccionar el sistema adecuado, debe justificar su adquisicin a la
gerencia.
EVALUACIN DE SISTEMAS
NO DESEA ESTO VERDAD?
El Empleo de la Computadora
Asegrese de que el software sea compatible y que los datos puedan transferirse.
Bibliografa:
____________________________________________
____________________________________________
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____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance, Autor: D. Palmer
Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:
93
94
1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure)
MTBF =
Nro Horas de Operacin
Nro de paradas Correctivas
Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparacin es significativo con respecto
al tiempo de operacin. (Se emplea para sistemas reparables)
A. De Gestin
MTBF Seccin A =
(Horas de Operacin)
(Nro de Paradas Correctivas)
Para evaluar una Seccin o n equipos.
UNIDAD V - a
PRINCIPALES INDICADORES DE
GESTION DE MANTENIMIENTO
Equipo Hrs.
operacin
N de paradas
correctivas
1 300 5
2 250 3
3 500 2
4 320 5
Total:
Determine el tiempo promedio entre fallas (MTBF) Ejemplo:
95
2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA(Mean Time To Fail)
Usado en Sistemas no reparables (satlites, fluorescentes) o en los que el tiempo de
reparacin o sustitucin no es significativo en relacin a las horas de operacin. El
concepto es el mismo que para el MTBF.
MTTF =
Nro Horas de Operacin
Nro de fallas
Tubo
N
Horas de
operacin
1 100
2 150
3 250
4 y 5 400
6, 7, 8 600
9 800
10 1000
Determine el tiempo Promedio para la falla (MTTF). Ejemplo:
96
3. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACION(Mean Time To Repair)
A. DE GESTIN
MTTR =
Tiempo Total de Reparaciones Correctivas
Nro de Reparaciones Correctivas
Equipo
Tiempo total
Reparaciones
Correctivas
Nro de
paradas
correctivas
1 12 5
2 7,5 3
3 10 2
4 7,5 3
Determine el tiempo promedio para la reparacin (MTTR) Ejemplo:
97
Horas Laborales: Horas calendario menos domingos y feriados.
Son las horas laborales de la Empresa.
P. Programadas: Paradas programadas por MP
M.C.: Paradas por mantto Correctivo (no programadas)
4. DISPONIBILIDAD (Availibility)
A. DE GESTIN
A =
Horas Laborales mes P. Programadas - M.C.
Horas Laborales al mes
Disponibilidad Inherente:
Disponibilidad Operacional:
DISPONIBLE NO DISPONIBLE
En uso
Activo
Stand
By
Reparacin
correctiva
Espera
Papeleo
Falta de
repuestos
M. P.
Paradas
programadas
Overhaul
Tiempo Operativo Tiempo no operativo
Ai =
MTBF
MTBF + MTTR
Ao = A
98
Mes de: 30 das
Planta trabaja: 26 das/mes (24 h/da)
Operacin: 320 horas
Mtto.
Proactivo:
15 horas
Mtto. Reactivo: 48 horas
Stand by: La diferencia
Determine la disponibilidad operativa %(Ao), s: Ejemplo:
99
A. DE GESTIN
5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA
Mes de: 30 das
Planta trabaja: 26 das/mes (24 h/da)
Operacin: 320 horas
Mtto. Proactivo: 15 horas
Mtto. Reactivo: 48 horas
Stand by: La diferencia
Determine el porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC): Ejemplo:
PMC =
Horas Paradas por MC
Horas de Funcionamiento
100
6. INTENSIDAD DEL M.P. (IMP)
IMP =
N de Ordenes de MP
N de Ordenes Totales
IMP =
Costo de MP
Costo Total de Mant.
IMP =
H-h de Interv. de MP
H-h disponibles
IMP =
T. Maq. Parada por MP
T. Total Maq. Parada
por mantenimiento
A. DE GESTIN
101
1. COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACION
CMFAC =
FAC
2. COSTO DE MANTENIMIENTO POR INVERSION
CMFAC =
CTMN
FAC
CMFAC =
FAC
CMINV =
CTMN
INV
Costo total de mantenimiento en un perodo.
Incluye Overhaul.
Facturacin total de la empresa en el mismo perodo
CTMN:
FAC:
B. FINANCIEROS
CTMN: Costo total anual de mantenimiento.
INV: Inversin de los activos a valor de Reposicin.
3. GESTION DE INVENTARIO
CMFAC =
FAC
4. GESTION DE TERCEROS
GINV =
CREEP
INV
FAC
GTERC =
Costo Total de Servicios de Terceros
Costo Total de Mantenimiento
Costo total repuestos inmovilizados (en moneda dura)
Inversin de los activos a valor de reposicin.
CREEP:
INV:
102
1. COSTO DE UNA H-h DE MANTENIMIENTO
2. BACKLOG (Carga Pendiente)
CMFAC =
CHHM =
Total Planilla de Mantenimiento
Total de H-H
Es el tiempo en el que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar
todas las ordenes pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas ordenes.
B. GESTIN DE LA MANO DE OBRA
Al iniciarse el mes se tiene pendientes 60 OTs que equivalen a 981 H-h (estimado),
que incluye descansos, espera e ineficiencias.
Se cuenta con: 15 mecnicos
Semana normal: 48 horas (8hxdia)
Ausentismo: 4,5%
Reuniones: 0,5%
Refrigerio: 0,5 horas
Carga de MP: 24 horas/da
Ejemplo:
Determine la carga pendiente o BACKLOG:
Unidades recomendables: da, semana.
Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mant.
El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la
estimacin de los trabajos. Es importante analizar la tendencia.
das
E F M A M J
das
E F M A M J
das
E F M A M J
Backlog creciente Backlog estable Backlog decreciente
Observaciones:
103 103
MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD
Otro indicador para medir los resultados del MP es la OEE (Efectividad global
de los equipos). Esto se ver reflejado en el incremento de la productividad
de un buen producto durante el mismo periodo.
Se logra mayor produccin de un buen producto con:
Menores averas, Reduccin del tiempo de preparacin, Periodo de inactividad
o paradas menores, Mayor velocidad y Mejor calidad del producto.
Clculo de la Efectividad Global de los Equipos (OEE)
Calculo de los Costos de Mantenimiento
Calculo de los beneficios.
Calculo del Retorno de Inversin (ROI)
CLCULO DE LA OEE Y DEL ROI
104 104
105
4 Calcule la cantidad terica a fabricar en un determinado tiempo.
Ejm: 100 piezas/hora x 8 h = 800 piezas por turno.
4 Determinar de los informes de produccin la produccin real.
Ejm: 450 piezas por turno.
4 La OEE: 450/800 x 100 = 56,25 %
EVALUACIN DE LA OEE
1. POR MEDIO DE CALCULOS.
Seleccionar observadores (ingenieros, operadores, supervisores, etc.).
Capacitar a los observadores.
Efectuar observaciones.
Calcular las perdidas y la OEE actual.
Ingresar los datos como referencia actual.
Analizar las perdidas y determinar el impacto que tendran el MP/MPD en la
reduccin o incluso en la eliminacin de esas perdidas.
POR MEDIO DE OBSERVACION
106
* El nmero de horas y frecuencias de MP y MPD.
* Los requisitos de tiempo y costos de MP/MPD
* Los requisitos de costos de materiales de MP y MPD
* Los costos de instrumentos, software, servicios de
laboratorio y otros (prorrateado)
* Los costos totales anuales de MP/MPD.
CLCULO DE LOS COSTOS ANUALES
Determinar:
La reduccin de tiempo muerto (perdidas de produccin).
La reduccin en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo
horas extras)
La reduccin en el costo de las piezas (por vida mas prolongada del
componente)
La reduccin de costos de inventario.
La reduccin de costos por rechazos.
Los beneficios totales anuales (reduccin de costos).
CLCULO DE LOS BENEFICIOS ANUALES
Calcular:
107
ROI =
Reduccin del Costo Anual
costos anuales de MP/MPD
x 100
ROI = Retorno de la Inversin
CLCULO DEL ROI
Evale los siguientes datos:
OEE y cantidad de tareas de reparacin.
Horas de averas.
Perdida de produccin ( y su costo)
Costo actual de mantenimiento
Nivel de calidad.
Observaciones
Para medir los resultados y el mejoramiento, determine una referencia inicial antes
de comenzar su programa de MP.
La comparacin entre los resultados actuales y los datos de referencia
inicial le demostrarn cuales han sido los ahorros en cada categora.
La mejor demostracin de los resultados es el ROI (costos globales de MP vs
Beneficios globales).
No espere milagros ni resultados inmediatos. Debe llevar a cabo el MP en
forma uniforme y completa durante un periodo de por lo menos 6 meses
antes de poder ver resultados reales (y sostenidos) que puedan medirse.
108
COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
(LCC = LIFE CYCLE COSTING)
El Costo del Ciclo de Vida (LCC) es la suma de todos los costos de
todas las reas por donde vivi el equipo.
El LCC debera ser el factor determinante para la seleccin de un equipo.
Hay dos formas de evaluar el LCC:
(Costos de la Propiedad + Costos de Operacin + Costos de Mantenimiento +
Asignacin de Costos Generales + Costos de Downtime + Otros Costos)
Costo de Unidad de Produccin)
- El primer mtodo no considera el valor del dinero en el tiempo y
toma en cuenta slo los costos totales:
- El segundo mtodo incluye el valor del dinero en el tiempo, o sea
pondera la inversin cuando ste ocurre.
UNIDAD V - b
LCC =
109
Dos bombas cuestan $6000 y $10000, cuyos valores de rescate a 10 aos son
de $ 2000 y $ 7500 respectivamente, y los costos de Operacin y
Mantenimiento (O & M) son de $ 1000 y $ 800 por ao.
Ejemplo: LCC
Bomba A Bomba B
Precio de compra $ 6000 $ 10000
Valor de rescate luego de 10 aos
Costos de O & M/ao para 10 aos
Con un inters promedio de 10%:
Valor presente neto de rescate
Valor presente neto de costos O & M
Valor presente en dlares de hoy:
Costo total sin el valor presente:
110
Solucin LCC
111
- Sin el valor del dinero en el tiempo parecera que la bomba B es la mejor opcin.
-Considerando el valor del dinero en el tiempo la bomba A es la mejor opcin, a
pesar de tener mayores costos de O & M y menor valor de rescate.
- Completar el clculo aadiendo cada costo (energa, downtime, etc), en
su ao proyectado.
AREA IMPACTO
Costos de la propiedad difcil de cambiar
Costos de Operacin fcil de cambiar
Costos de Mantenimiento moderadamente difcil de cambiar
Costos Generales muy difcil de cambiar
Costos de Tiempos de inactividad moderadamente difcil de cambiar
(Downtime)
ELEMENTOS BSICOS PARA COSTEAR EL LCC
COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS = LCC
112
Se considera: a. Costos de compra y depreciacin
b. Pagos de arrendamiento (parte fija)
c. Seguros
d. Costos establecidos por ley
e. Costos de puesta en marcha
f. Costos de obtencin (bsqueda, ofertas, etc.)
g. Costos de rediseo, recontruccin, remodelamiento
h. Honorarios por la ingeniera
i. Permisos y licencias para instalacin.
COSTOS DE LA PROPIEDAD
` Apenas se haga la compra de un equipo, los costos comienzan a acumularse,
as no comience a producir.
` Los costos de la propiedad varan directamente con el tamao base del activo.
` Estos costos aumentan si se pide activos de alta calidad o muy especiales, o si
hay equipos en stand by.
` Se puede tener una reduccin del tamao del activo, aumentando la
disponibilidad, la utilizacin, disminuyendo los tiempos de produccin o
disminuir el kilometraje (para una flota de camiones), o alquilar el activo
necesario solo para los picos de demanda.
113
Formulas de Depreciacin:
Depreciacin Total = Precio Compra Total Valor de Salvamento
Depreciacin Anual
ELEMENTOS ESPECFICOS DE COSTOS:
= Precio Compra Total Valor de Salvamento
Aos de Vida
Incluye:
Energa (combustible, electricidad, gas)
Servicios (agua, desage, vapor, agua fra)
Uso de unidades alquiladas
Partes consumibles (ejemplo: llantas)
Consumibles como lubricantes, etc.
Otros costos de operacin.
COSTOS DE OPERACIN
Los costos de operacin varan directamente con la utilizacin del activo.
Estos costos son afectados inmediatamente con las mejoras de la operacin.
Una reduccin del uso se debe a una buena programacin que reduce el
tiempo muerto. Adems el mantenimiento preventivo impactar
favorablemente.
114
Incluye:
Mano de obra (interna y contratada)
Materiales y repuestos
Servicios de terceros
Costos ocultos por fallas
Otros.
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Aqu los esfuerzos para reducir los costos son bsicamente aspectos
de gestin.
Condicin del activo (edad, tamao y condicin)
Tipo de servicio
Habilidad del operador y del tcnico
Polticas de la compaa
Caractersticas del equipo
Clima
Los costos de mantenimiento varan con muchos factores:
Los costos de mantenimiento actuales reflejan el uso que se le dio al
equipo en el pasado. Por lo tanto, si ahora se reduce o se incrementa la
utilizacin del equipo nuestros costos de mantenimiento no sern
afectados hasta que haya alguna informacin nueva.
115
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Con la edad de los equipos normalmente los costos de mantenimiento se
elevan.
Con una inversin en mantenimiento preventivo se puede disminuir estos
costos.
Se debera incluir dos costos ocultos para evaluar los costos de
los diferentes modos de mantenimiento:
- Los costos de downtime (considerado en otra rea)
- Los costos por emergencias.
Se dicen ocultos porque implican una interrupcin en la operacin.
Estas interrupciones se consideran al costo de la actividad interrumpida de
mantenimiento.
Estos costos son los ms difciles de registrar. Se tiene que hacer un
seguimiento, un anlisis, comparar referencias.
116
COSTOS GENERALES
Incluye:
Costos de instalaciones de mantenimiento.
Servicios (energa elctrica, telfono, calor, etc.) solo para el departamento de
mantenimiento.
Todas las personas de mantenimiento que no se reportan en las rdenes de
trabajo.
Suministros que no se cargan a la O/T (trapos, pernos, tuercas, etc.)
Herramientas
Instalaciones de reparacin y limpieza
Todos los costos de un sistema computarizado.
Por ejemplo: Los costos de combustible disminuirn si hay cambios en la
eficiencia de las calderas.
- Los esfuerzos de ahorro pueden reducir estos costos.
- Los costos generales tienden a ser afectados por los cambios del tamao o
desempeo del departamento de mantenimiento, generalmente por una
decisin gerencial.
117
COSTOS GENERALES
-Los costos generales empiezan a acumularse antes de la compra del
primer activo y antes de que haga el primer producto o se recorra el primer
kilmetro.
-Aplicando buenos procedimientos de mantenimiento se cuidar las
construcciones y las herramientas lo que reducir los costos.
- Un buen control del mantenimiento puede reducir las instalaciones, el
uso, el tiempo de reparacin y prdida de herramientas.
118
COSTOS DE DOWNTIME
Incluye:
Prdida de ingresos menos costos recuperables (materiales).
Salario de operador no utilizado
Costos de alquiler de unidad de reemplazo
Costo de reemplazo del producto daado.
Penalidades posteriores
Costos tangibles e intangibles de insatisfaccin del cliente, prdida de
confianza, costos ocultos y otros
En la produccin, el costo de downtime generalmente es el ms alto de todas
las reas.
Una mquina de $ 20 millones podra gastar $ 100 millones en transporte por
ao.
* Ensamblaje de automviles = $ 5000/min
* Hospital: si la unidad de emergencias no atiende y alguien muere, los costos por ley son
muy elevados.
* Flota: para un tractor cargado puede ser $ 700/da o ms.
* Utilidad de energa: en hora punta puede ser $ 150000/hora
* En una construccin: una parada de un bulldozer cuesta $ 100/hora, una gra $ 2750/hora.
Ejemplos de Costos de Downtime
119
Solucin:
120
COSTOS DE DOWNTIME
El costo de Downtime puede ser un factor decisivo para tomar la decisin de
invertir en MP o en un CMMS.
Se debera registrar las razones del downtime para saber su naturaleza y as
poder justificar la orden de reparacin.
Sistema Computarizado de Gestin del Mantenimiento = CMMS.
Fuera de lo que implica los elementos del costo del LCC revisados hasta ahora,
hay otros elementos que pueden influenciar a una reduccin de los costos en
las reas del costo del LCC.
Entre ellos se tiene:
Productividad
Seguridad
Reduccin de desperdicio y variacin de produccin
Proteccin al medio ambiente
Productos atractivos al cliente (evitar el deterioro)
Stock de alimentacin para el trabajo del proceso (WIP, Work in Process)
Entrega a tiempo, para evitar penalidades. Se podra dar incentivos si la
entrega se hace con anticipacin.
REAS DE COSTO ADICIONAL
Bibliografa:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: TPM, Autor: Terry Wireman, EL ARTE DE MANTENER
Autor: Rodrigo Pascual, Universidad de Chile
Anotaciones:
121
122
Diseo de equipo
Capacidad de produccin
Capacidad productiva
Conducta de falla
Confiabilidad
Medios de diagnstico
Mantenibilidad
Modularidad
Operabilidad
Ergonoma
Duracin de vida del diseo
Operacin de equipo
Funcin de la mquina
Estructura de la Organizacin
Estilo de la Gestin
Entrenamiento del operador
Cultura orgnica
Mantenimiento de equipo
Diseo del mantenimiento
Especializacin de mantenimiento
Calidad de Gestin del Mantenimiento
Tecnologa del mantenimiento
Medios del mantenimiento
(herramientas, medios, Instrumentos)
Capacidad tcnica
Experiencia de operacin
EL CICLO DE MANTENIMIENTO
Modelos de Mantenimiento
Cuando existe una relacin del mantenimiento con la funcin de produccin y el
fabricante del equipo, hay una relacin triangular entre los diseadores de la mquina,
el uso de la funcin de produccin de la mquina y el mantenimiento de la mquina.
UNIDAD VI
123
EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTO
El ciclo de mantenimiento que se muestra en la figura consiste en dos ciclos superpuestos.
El ciclo exterior representa los procesos de gestin en el mantenimiento de la
Organizacin, mientras que el ciclo interno representa el proceso operacional y
tcnicos.
Obj eti vos
Resultados de
Costos
G
e
s
t
i

n

d
e

l
a

E
s
t
r
a
t
e
g
i
a

d
e

l
a
r
g
o

p
l
a
z
o
Resultados de
Rendi miento
Hi stori a del
Mantenimiento
Audi toria del
Mantenimiento
Ej ecuci n de
Tareas
G
e
s
t
i

n

O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l

d
e
c
o
r
t
o

p
l
a
z
o
Medi da del
Rendi miento del
Mantenimiento
Gesti n de Tareas
Gesti n del Rendi mi ento
Gesti n de la Cali dad
Retroal imentacin de Tareas
Detall es de tareas
Inspecci n de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificaci n de Tareas
Adqui siciones
Pl an de
Mantenimiento
Paradas
Servici os
Inspecci ones
Pl anificacin de la
Gesti n
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financi ami ento
Estrategi a de
Mantenimiento
En condi cin
Overhaul
Reemplazo
Di seo
R.O.O.F.
Pol iticas de
Mantenimiento
Di seo del Sistema
(Ciclo)
Optimizacin de l a
Estrategi a
RCM
Anl isis de Datos
Moni toreo
Fallas
Operacin del Mantenimiento
124
- Poltica de mantenimiento: directiva en un documento que declara lo
que el departamento quiere lograr.
- Objetivos: se debe mantener y poner al da los objetivos del
departamento, por lo menos anualmente.
Tiene cinco procesos integrados:
PROCESO DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
- Planeamiento de la Gestin: basado en la poltica y los objetivos
del mantenimiento, el equipo de gestin del mantenimiento planea
el funcionamiento de la Organizacin del mantenimiento.
La responsabilidad especfica de la Gestin del mantenimiento considera :
Organizacin del Mantenimiento:
Mano de obra:
Recursos:
Planes de mejoras:
Forma de financiamiento:
Presupuesto propio:
125
- Auditora del mantenimiento: una auditora formal anual del
departamento, que incluya una Auditora de la Planta, y otra para la
Gestin del departamento.
- Medicin del rendimiento del mantenimiento: una combinacin
de indicadores de rendimiento nos dar una medida del xito de
como se han seguido las polticas de mantenimiento.
El ciclo de Gestin de mantenimiento es un ciclo cerrado y
el proceso es repetido en una frecuencia fija (normalmente
anualmente).
Obj eti vos
G
e
s
t
i

n

d
e

l
a

E
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r
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Audi toria del
Mantenimiento
Medi da del
Rendi miento del
Mantenimiento
Pol iticas de
Mantenimiento
Di seo del Sistema
(Ciclo)
Pl anificacin de
la Gesti n
Organizacin
Mano de Obra
Recursos
Financi ami ento
126
Ciclo interno involucra a la planificacin tcnica y la parte operacional
del negocio del departamento de mantenimiento.
Tiene dos procesos principales:
-Planificacin del Mantenimiento.
- Operacin del mantenimiento.
SUB-CICLO OPERACIONAL
E Estrategia del mantenimiento.
E Plan del mantenimiento.
E Optimizacin de la estrategia
esto incluye:
- Planeamiento del Mantenimiento
` Operacin del mantenimiento
eLa gestin del mantenimiento.
eEjecucin de tareas.
e Gestin de tarea.
este proceso consiste en:
127
El Sub - ciclo Operacional
Resultados de
Costos
Resultados de
Rendi miento
Hi stori a del
Mantenimiento
Ej ecuci n de
Tareas
G
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z
o
Gesti n de Tareas
Gesti n del Rendi mi ento
Gesti n de la Cali dad
Retroali mentacin de Tareas
Detall es de tareas
Inspecci n de Repuestos
GESTION DEL
MANTENIMIENTO
Programacin
Planificacin de Tareas
Adqui siciones
Pl an de
Mantenimiento
Paradas
Servici os
Inspecci ones
Estrategi a de
Mantenimiento
En condi cin
Overhaul
Reempl azo
Di seo
R.O.O.F.
Optimizacin de l a
Estrategi a
RCM
Anl isis de Datos
Moni toreo
Operacin del Mantenimiento
Fallas
128
7 Retroalimentacin tareas.
7 Fallas en la Planta
7 Costo y resultados del rendimiento
7 Optimizacin del historial de mantenimiento.
El ciclo interno tambin es un ciclo cerrado.
Su retroalimentacin se compone de la siguiente gestin operacional y procesos
de supervisin:
Existe una interaccin entre los ciclos exteriores e interiores.
No pueden existir por s solos.
Los procesos administrativos definen los alcance de los
procesos del ciclo interno.
Los resultados del ciclo interno pueden determinar el xito o
afectar al cumplimiento de la poltica de mantenimiento, los
objetivos y al planeamiento de la gestin.
Bibliografa:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee,
Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:
129
ANLISIS DE LA EMPRESA
Cambios sociolgicos, econmicos, polticos, religiosos, demogrficos.
Cambios permanentes, profundos, rpidos, trascendentes.
Cambios organizacionales: modelos, sistemas procesos, tecnolgicos.
Del puesto de trabajo al individuo.
El mundo de cambios
LA REALIDAD QUE TODOS ENFRENTAMOS
El mundo corporativo es terriblemente deficiente al momento de
sacar provecho de las fortalezas de su gente
Marcus Buckingham
OBJETIVOS:
Diferenciar entre los conceptos de procesos y operaciones.
Realizar el flujo de trabajo de un proceso productivo.
UNIDAD VII
130
131
Clima laboral inadecuado.
Cultura organizacional dbil.
Falta de liderazgo.
Falta de una visin de futuro.
Temores autosaboteadores.
Limitaciones para el buen desempeo:
PROCESOS
Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas
hasta los productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
132
ELEMENTOS DE PROCESOS
TRANSFORMACION
Ocurre cuando el material est siendo modificado en sus caractersticas.
Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.
TRANSPORTE
Ocurre cuando el material est siendo desplazado de un lugar a otro.
Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo tan
sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la mquina para ser
transformado.
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:
133
INSPECCIN
Cuando los materiales estn siendo verificados respecto a un patrn de
comparacin, luego del cual se separan de la lnea.
ELEMENTOS DE PROCESOS
PATRON
PIEZAS A
CONTROLAR
ESPERAS O DEMORAS
Cuando no est ocurriendo ninguno de los tres anteriores.
Incluyen los almacenes en proceso, los almacenes de materias
primas y los almacenes de productos terminados. Las esperas
se clasifican en dos grupos:
134
ELEMENTOS DE PROCESOS
ESPERAS DE PROCESO
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde
materias primas hasta productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
Plazo de Fabricacin (das)
ESPERAS DE LOTE
Es el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en
una operacin. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera
pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar
a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean
transformadas.
135
MATERIAL
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (MIP), insumos (INS)
y productos terminados (PT).
ELEMENTOS DE OPERACIONES
Se define como operacin al flujo de trabajo realizado sobre el material en
proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y forma
junto con los procesos una red de procesos y operaciones.
OPERACIONES
MQUINA
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.
136
ELEMENTOS DE OPERACIONES
MANO DE OBRA
Es el personal que realiza los trabajos sobre los
materiales, que en adelante les llamaremos
operadores.
MTODO
Es el procedimiento utilizado para realizar la operacin, constituye el know-how.
MEDIO AMBIENTE
Son todas las variables que pueden influir en el resultado, por ejemplo: la
temperatura ambiental, la contaminacin, la ubicacin de planta, etc.
MEJORA DE PROCESOS
Identificar los desperdicios en un proceso productivo.
Realizar mejoras en el sistema de distribucin de la planta (Lay out).
Objetivos de la sesin:
UNIDAD VIII
DESPILFARRO
Toda aquella actividad o recurso que
no aporta valor agregado al producto.
LOS TRES PILARES
El problema: el desperdicio existe en todos los niveles, en todos los
departamentos y en todas las actividades.
La solucin: la identificacin y la eliminacin del desperdicio.
Quin?: todos los empleados y departamentos que conforman la organizacin.
137
138
SIETE TIPOS DE DESPERDICIO
Transporte
Sobreproduccin
Tiempo de espera
Proceso
Inventario
Movimiento
Defectos
PERSONAL
DESPERDICIO: TRANSPORTE
Definicin:
Cualquier movimiento de material que no apoye directamente la produccin
inmediata.
139
DESPERDICIO: TRANSPORTE
Caractersticas:
Administracin compleja de inventario.
Conteos difciles e inexactos de inventario.
Equipo de transporte en exceso y escasez de espacios de estacionamiento
para los mismos.
Altos ndices de dao de material por transporte
Causas:
Planeacin incorrecta de la planta.
Cantidades muy grandes de inventarios intermedios.
Compra de lotes muy grandes.
Planeacin pobre de produccin.
Organizacin pobre del lugar de trabajo.
140
DISTRIBUCIN EN PLANTA
Un punto crucial en la reduccin de transporte es la ubicacin de las mquinas
durante el proceso. Si las mquinas estn agrupadas en una misma rea,
aumentar el transporte de piezas entre reas; si el espacio entre mquinas
no es reducido, obligar a la utilizacin de algn medio de transporte: carritos,
fajas transportadoras, etc.
TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA:
Orientada a proyectos.
Orientada al proceso.
Orientada al producto.
Hbridas:
Minilneas.
Clulas de trabajo.
Sistemas flexibles de fabricacin.
141
EL PROBLEMA
Estudiar la implantacin de la maquinaria y de otros elementos de trabajo.
Datos de partida:
Capacidad de la produccin.
Tecnologa a emplear.
EL CONTEXTO
Se plantea tanto en entornos industriales como en los servicios.
En fbricas, oficinas, hospitales, escuelas, centros de distribucin, etc.
FASES
Distribucin de los sectores de la empresa (oficinas, naves de fabricacin,
almacenes,..)
Distribucin de departamentos o secciones (prensas, tornos, fresadoras, o
fabricacin, montaje, embalaje..segn el caso)
Distribucin en detalle.
142
CUANDO SE PLANTEA
En nuevas instalaciones.
En instalaciones existentes:
Cambios en el volumen de produccin.
Cambios en el tipo de producto a fabricar.
Cambios en la tecnologa.
Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo
CUANDO SE PLANTEA
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad de centros de trabajo.
Trabajadores calificados que solo realizan actividades poco complejas.
Ansiedad y malestar de los trabajadores.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de operaciones.
143
TIPOS DE REDISTRIBUCIONES EN PLANTA
Peridicas: cuando cambian de modelo cada cierto tiempo.
Continuas: cuando se ha realizado un plan a largo plazo y cada modificacin
se adapta al plan.
Accidentales o espordicas: cuando se hacen imperativas por la aparicin
de un nuevo problema.
OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
Aprovechamiento ptimo del espacio.
Circulacin fluida de los materiales, de las personas y de la informacin.
Reduccin y/o limitacin de las inversiones en equipos.
Alta rotacin del trabajo en curso.
Buena utilizacin de la mano de obra.
Flexibilidad y expansin futura.
144
OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
Seguridad de personas y materiales en el trabajo.
Buena comunicacin entre los distintos centros de trabajo.
Centro de actividad econmica: aquello que consuma espacio: una persona
o grupo de personas, una mquina, un almacn, un departamento e incluso
una escalera o pasillo.
Flexibilidad y capacidad de expansin futura,
Seguridad de personas y materiales en el trabajo,
Adaptacin al emplazamiento elegido,
Buena comunicacin entre los distintos centros de trabajo.
Algunos datos de partida:
El producto o servicio.
El proceso.
La capacidad.
La localizacin.
DECISIONES PREVIAS
El producto o servicio:
Es necesario conocer el diseo del producto, los componentes que lo forman,
el volumen que ocupan, la regularidad con que se reciben.
Que componentes se fabrican internamente y cuales se subcontratan (hacer o
comprar)
DECISIONES PREVIAS
El proceso:
Cmo vamos a fabricar?
Tipo de sistema de produccin, los procesos de fabricacin, grado
de automatizacin que se quiere conseguir, necesidades de mano
de obra.
La capacidad:
Para disear o redisear un layout eficiente, es necesario conocer el
volumen de produccin que se ha asignado a la instalacin, por
ejemplo, para evitar congestiones en los pasillos de circulacin o en
las zonas de carga y descarga.
145
146
FACTORES A CONSIDERAR
Materiales.
Mquinas e instalaciones.
Mano de obra.
Movimiento de materiales y operarios.
Esperas entre las etapas del proceso.
Servicios auxiliares.
Restricciones de espacio, superficie,..
Cambios actuales y futuros de proceso, volumen de produccin, productos..
TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA SEGN PRODUCCIN
Posicin fija del producto.
Distribucin orientada al proceso, job-shop o taller.
Distribucin orientada al producto, flow-shop o lneas.
Distribuciones hbridas o mixtas.
147
POSICIN FIJA DEL PRODUCTO
Se conoce como trabajo en banco o distribucin orientada a proyectos.
El producto est fijo y los trabajadores junto con sus herramientas son los
que se desplazan.
ORIENTADA AL PROCESO
Los puestos de trabajo y los departamentos se agrupan de acuerdo con su
funcin.
Un producto o servicio se fabrica trasladndolo de un departamento a otro
segn la secuencia de operaciones requerida para cada producto.
ORIENTADA AL PROCESO
148
ORIENTADA AL PRODUCTO
Las diferentes mquinas o puestos de trabajo se colocan uno a continuacin
de otro siguiendo la secuencia de operaciones que sufre el producto.
Pueden estar formando una lnea recta u otras formas: L, O, S o U.
DISTRIBUCIN HBRIDA O MIXTA
En un sistema productivo existen partes orientadas al proceso y partes
orientadas al producto.
En plantas donde existe fabricacin y montaje: fabricacin de acuerdo con
el proceso y montaje de acuerdo con el producto.
Ejemplo del supermercado:
Los productos similares se agrupan en las estanteras para facilitar al
consumidor su localizacin (orientacin al proceso).
La disposicin de los pasillos hace que los clientes recorran un cierto
camino (orientacin al producto) de longitud elevada para que estn
expuestos al mximo nmero de productos y as aumente su expectativa de
compras.
LAY - OUT
Se plantea en entornos industriales como en servicios:
Fbricas, oficinas, hospitales, escuelas, aeropuertos, etc.
Introduccin
En instalaciones nuevas.
En rediseo:
Cambios de volumen de la produccin.
Cambios en el tipo de producto a fabricar.
Cambios en la tecnologa.
Congestin y deficiente utilizacin del espacio.
Acumulacin excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
Cundo se plantea?
149
Trabajadores calificados que slo realizan actividades poco complejas.
Ansiedad y malestar de los trabajadores.
Accidentes laborales.
Dificultad de control de las operaciones.
Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad de los centros de trabajo.
Peridicas
Como en las
fabricas que
cambian de modelo
cada cierto tiempo
Continuas
Cuando se ha
realizado un plan de
trabajo a largo plazo y
la modificacin se
adapta al plan.
Accidentales o
peridicas
Cuando se hacen
necesarias por la
aparicin de un
nevo problema
TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PLANTA
150
Qu centros se deben incluir?
Qu espacio y que capacidad necesita cada centro?
Cmo se debe configurar el espacio correspondiente a cada centro?
Dnde se debe situar cada centro?
LAS CUATRO PREGUNTAS
QU BUSCA LA DISTRIBUCIN DE PLANTA?
Aprovechamiento ptimo del espacio,
Circulacin fluida de los materiales, de las personas y de la informacin,
Reduccin y/o limitacin de las inversiones de los equipos,
Alta rotacin del trabajo en curso,
Buena utilizacin de la mano de obra
151
Materiales,
Maquinarias e instalaciones,
Mano de obra,
Movimiento de materiales y operarios,
Esperas en las etapas del proceso,
Servicios auxiliares,
Restricciones de espacio,
Cambios actuales y futuros.
FACTORES A CONSIDERAR
Posicin fija del producto.
Distribucin orientada al proceso, job shop o taller.
Distribucin orientada al producto, flow shop o lneas.
Distribuciones hbridas o mixtas.
TIPOS DE DISTRIBUCIN EN PLANTA
152
PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO INDUSTRIAL
Procesos y Operaciones
PROCESOS
Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas hasta
los productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
ELEMENTOS
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:
TRANSFORMACION
Ocurre cuando el material est siendo modificado en sus caractersticas.
Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.
153
TRANSPORTE
Ocurre cuando el material est siendo desplazado de un lugar a otro.
Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo
tan sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la mquina
para ser transformado.
INSPECCIN
Cuando los materiales estn siendo verificados respecto a un patrn de
comparacin, luego del cual se separan de la lnea.
PATRON
PIEZAS A
CONTROLAR
154
ESPERAS O DEMORAS
Cuando no est ocurriendo ninguno de los tres anteriores. Incluyen los
almacenes en proceso, los almacenes de materias primas y los almacenes
de productos terminados. Las esperas se clasifican en dos grupos:
ESPERAS DE PROCESO
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde materias
primas hasta productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
Plazo de Fabricacin (das)
ESPERAS DE LOTE
Es el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en
una operacin. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera
pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar
a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean
transformadas.
155
OPERACIONES
Se define como operacin al flujo de trabajo realizado sobre el material en
proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y
forma junto con los procesos una red de procesos y operaciones.
ELEMENTOS
MATERIAL
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (MIP),
insumos (INS) y productos terminados (PT).
MQUINA
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.
156
MANO DE OBRA
Es el personal que realiza los trabajos sobre los
materiales, que en adelante les llamaremos
operadores
MTODO
Es el procedimiento utilizado para realizar la operacin,
constituye el know-how.
MEDIO AMBIENTE
Son todas las variables que pueden influir en
el resultado, por ejemplo: la temperatura
ambiental, la contaminacin, la ubicacin
de planta, etc.
157
158
POKA - YOKE
OBJ ETIVOS
Comprender el concepto Poka Yoke.
Diferenciar entre errores y defectos.
Disear dispositivos Poka Yoke.
Significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde
los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la
lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as
como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores
ocurren.
159
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la
inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva.
160
TIPOS DE INSPECCIN
Los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspeccin puede
descubrir los defectos.
Inspeccin de criterio:
Es usada principalmente para descubrir defectos.
Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
Inspeccin para separar lo bueno de lo malo
Comparado con el estndar.
Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los
artculos defectuosos son descartados.
Inspeccin Informativa
Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas
Usado tpicamente como:
Auto inspeccin: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y
toma una accin correctiva inmediata.
161
Inspeccin subsecuente
Inspeccin de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentacin.
Inspeccin en la fuente (Source Inspection)
Utilizada en la etapa del error.
Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
DEFECTOS VS. ERRORES
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre
errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS son resultados.
ERRORES son las causas de los resultados.
TIPOS DE INSPECCIN
162
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento,
deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que
se debera hacer.
TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR
HUMANO EN LAS OPERACIONES
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe.
3. Principiante/Novato. Por falta de experiencia del individuo.
4. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por ignorancia
de reglas o polticas.
5. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin
6. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o
sistema.
Condicin Propensa al Error
Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o
proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores.
Ejemplos de condiciones propensas al error
Ajustes.
Carencia de Especificaciones adecuadas.
Complejidad.
Programacin espordica.
Procedimientos estndar de operacin inadecuados.
Simetra/Asimetra.
FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE
Mtodos de Control
Cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los
sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
Mtodos de Advertencia
Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin,
mediante la activacin de una luz o sonido.
163
164
CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA-YOKE
1. Mtodos de contacto.
Un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto.
2. Mtodo de valor fijo.
Las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un
nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un nmero predeterminado de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento.
Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estndares, donde
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
Medidores sin-contacto
Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin,
nmero de ciclos, conteo, y transmisin de informacin.
COMPARACIN EN LA APLICACIN DE DISTINTOS TIPOS
DE DISPOSITIVOS CONTRA ERRORES.
TIPO FUENTE COSTO MANTENIMIENTO CONFIABILIDAD
FISICO/MECANICO EMPLEADOS BAJO MUY BAJO MUY ALTA
ELECTRO/MECANICO ESPECIALISTAS
MAS
ALTO
BAJO ALTA
ELECTRONICOS
POCO
ESPECIALISTAS
MAS
ALTO
BAJO PERO
ESPECIALIZADO
ALTA
UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es disear (o redisear) las
maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano
sea improbable, o incluso, imposible.
165
166
167
SMED
CAMBIO DE UTILLAJE EN MENOS DE 10 MINUTOS
OBJETIVOS:
Conocer la tcnica SMED.
Identificar oportunidades de aplicacin del Smed.
Aplicar la tcnica Smed como parte de disminucin de tiempos.
QUE ES EL SISTEMA SMED?
Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las
operaciones de cambio en menos de 10 minutos.
El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del
tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta
minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto
y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel
adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen
haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto
terminado, con el consiguiente incremento de costos.
168
Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeos
Marco de actuacin
QU ENTENDEMOS POR CAMBIO DE UTILLAJE EN UN
MQUINA?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la
mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones
especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.
169
PARA QUE SIRVE?
reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo
reducir el tamao del inventario
reducir el tamao de los lotes de produccin
producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen de la siguiente
forma:
Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada.
El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina
parada.
Las cuchillas, moldes, matrices,.. no estn en condiciones de
funcionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no
est funcionando.
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definicin.
170
COMO FUNCIONA?
Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.
Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.
171
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma
de pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de
acortar las operaciones internas con la menor inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo
que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte
del proceso de mejora continua de la empresa.
COMO SE APLICA?
La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
ETAPAS ACTUACIN
Etapa preliminar Estudio de la operacin de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
172
ETAPA PRELIMINAR
Lo que no se conoce no se puede mejorar
Registrar los tiempos de cambio:
Conocer la media y la variabilidad.
Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
Anlisis con cronmetro.
Entrevistas con operarios (y con el preparador).
Grabar en vdeo.
Mostrarlo despus a los trabajadores.
Sacar fotografas.
PRIMERA ETAPA: SEPARAR LAS TAREAS INTERNAS Y EXTERNAS
Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles
no debe hacerse con la mquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se
consideran operaciones internas.
173
SEGUNDA ETAPA: CONVERTIR TAREAS INTERNAS
EN EXTERNAS
Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado
como interno.
Prerreglaje de herramientas.
Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50
al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este
tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa
que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificacin requerida.
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se
necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las
mismas circunstancias que la de la ultima vez.
174
TERCERA ETAPA: PERFECCIONAR LAS TAREAS INTERNAS Y
EXTERNAS
Implementacin de operaciones en paralelo:
Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a
acelerar algunos trabajos.
Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no ser completada
en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen.
El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad.
Utilizacin de anclajes funcionales:
Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un
sitio con un esfuerzo mnimo.
1. Elegir la instalacin sobre la cual actuar
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros)
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
175
5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.
Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario al
lado de mquina.
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
Proporcionar tiles y herramientas que faciliten el cambio.
Secuenciar mejor las rdenes de produccin.
Definir operaciones en paralelo.
Simplificar al mximo los ajustes.
6. Definir un nuevo modo de cambio.
7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.
9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.
176

SMED Y MEJORA
CONTINUA
Proceso de
cambio actual
Anlisis
Introduccin
de mejoras
PROCEDIMIENTO
Nuevo
cambio
RESULTADOS Y OBJETIVOS
En la metodologa tradicional de trabajo para la aplicacin del SMED se
crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las
mquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de
trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de
cambio.
177
Es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora Continua. En ese
sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta
tcnica est asociado a la Planificacin.
Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone
un punto de partida importante:
el orden de las operaciones
cuando tienen lugar los cambios
que herramientas y equipamiento es necesario
que personas intervendrn
los materiales de inspeccin necesarios
El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no
dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar
un cambio en ausencia del preparador especialista.
RESULTADOS Y OBJETIVOS
178
EFECTOS DEL SMED
Cambio ms sencillo.
Produccin con stock mnimo.
Simplificacin del rea de trabajo.
Mayor productividad.
Mayor flexibilidad.
Motivacin: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir
el sentimiento de logro y de xito.
CAMBIO MS SENCILLO
Nueva operativa del cambio ms sencilla.
Necesidad de operarios menos cualificados.
Se evitan situaciones de riesgo.
Mejor seguridad.
Se eliminan errores en el proceso.
Mejor calidad.
Fasten
here
Attach and remove plate
here
179
PRODUCCIN CON STOCK MNIMO
Lotes ms pequeos.
Menor inventario en proceso.
PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de
cambio):
se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):
se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.
180
MOTIVACIN
Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de xito.
Usar ingenio, no dinero.
181
Anotaciones:
____________________________________________
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182