Contabilidad Gerencial

Contabilidad Gerencial
INTRODUCCIN: El sistema contable constituye una herramienta para suministrar a la gerencia informacin necesaria para el desarrollo de las operaciones diarias, sirviendo de insumo para la planeacin a largo plazo. El tratamiento de la informacin ms relevante para las decisiones empresariales especficas y la interpretacin sistemtica de dicha informacin se denomina contabilidad gerencial, cuyos resultados son entregados a los altos ejecutivos de la empresa, con la finalidad de proporcionarles datos que les sirvan de insumo para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones en el mbito de su responsabilidad. La asignatura contabilidad gerencial se encuentra relacionada con el perfil del graduado de la carrera de ingeniera de sistemas, al dotar a los estudiante de capacidades que lo habilitan para la toma de decisiones como: anlisis, diseo, programacin y administracin de los sistemas de informacin empresarial; anlisis de diseo de sistemas empresariales, productivo, financieros, comerciales y contables. El plan de estudios de ingeniera de sistemas contempla dos grandes ejes de formacin la administracin y la informtica. Esta asignatura se encuentra ubicada en la administracin y pretende brindar los conocimientos generales de la contabilidad de una empresa, ubicada est dentro de la disciplina econmica financiera, donde las asignaturas son concebidas para formar al estudiante en relacin con los sistemas econmicos, contables y financieros bsicos, que servirn ms adelante en el diseo de cualquier sistema. La asignatura contabilidad gerencial articula la informacin relacionada con los estados financieros y costos, lo que permitir a los gerentes una adecuada toma de decisiones y brinda las pautas para el anlisis de los estados financieros de una empresa. A su vez est relacionada con asignaturas como finanzas I y mercadotecnia. OBJETIVOS GENERALES Y PARTICULARES DE LA ASIGNATURA: OBJETIVOS GENERALES: 1. Vincular las asignaturas de la disciplina econmica financiera contenidas en el plan de estudios con la profesin y el marco general de referencia del sistema financiero y econmico del pas. 2. Desarrollar actividades relacionadas con la elaboracin presupuestaria y la planificacin de utilidades de la empresa. 3. Discriminar la informacin que permita desarrollar sistemas de informacin aplicando sus conocimientos contables e informticos.
Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime
Pgina 1
4. Evaluar el desempeo de los centros de costos a travs del rendimiento sobre la inversin, la razn de utilidades, el ingreso residual, la variacin de la utilidad bruta y el clculo de los precios de transferencia, utilizando como herramienta de anlisis el estado de resultados.
Pgina 2
UNIDAD I: ANLISIS DE LA RELACIN COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD. 1. Dominar la clasificacin de costos en relacin con el volumen de produccin. 2. Comprender el fundamento del modelo Costo-Volumen-Utilidad. 3. Determinar el punto de equilibrio en empresas que producen uno o varios productos. 4. Determinar el margen de contribucin por unidad. 5. Calcular las ventas necesarias para obtener una utilidad objetivo aplicando el modelo C-V-U. 6. Analizar los diferentes efectos sobre las utilidades al modificar las variables del modelo C-V-U. CONTENIDO: 1.1 1.2 Introduccin. Naturaleza del modelo. 1.2.1 Clasificacin de costos en relacin al volumen de produccin. 1.2.2 Suposiciones bsicas en el uso de datos de C-V-U en la planeacin de utilidades y el control de costos. Anlisis del Punto de Equilibrio (P.E). 1.3.1 Construccin de la grfica. 1.3.2 Limitaciones relacionadas con las grficas del punto de equilibrio. La planeacin de utilidades y la relacin C-V-U. 1.4.1 Grfica Volumen-Utilidad. 1.4.2 Ajuste por el impuesto sobre la renta. Anlisis de cambios de las variables del modelo C-V-U. 1.5.1 Cambios en los costos variables unitarios. 1.5.2 Cambios en el precio de venta. 1.5.3 Cambios en los costos fijos. 1.5.4 cambios en el volumen de produccin El efecto del riesgo y la incertidumbre de los planes de utilidad. Efecto de las mezclas de ventas
1.3
1.4
1.5
1.6 1.7
1.1. Introduccin. Una herramienta de planeacin fundamental para los gerentes es el anlisis costo volumen utilidad, la cual examina el comportamiento de los ingresos totales, costos totales y la utilidad de operacin segn ocurren cambios en el grado de produccin, precio de venta, costos variables unitarios o costos fijos.
Pgina 3
1.2. Naturaleza del modelo. 1.2.1 Clasificacin de costos en relacin al volumen de produccin. Los costos varan de acuerdo a los cambios en el volumen de produccin y pueden clasificarse como variables, fijos y mixtos. Los patrones de comportamiento de estos costos se aplican nicamente dentro del cargo relevante de una empresa. Rango Relevante: Es aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los costos variables unitarios permanecen constantes. Costos Variables: Son aquellos en los que el costo total, cambia en proporcin directa a los cambios en el volumen, o produccin dentro del rango relevante, en tanto que el costo unitario permanece constante. Ejemplo:
Costo
en $
Costo
en $
Costo
variable Total
Costo variable unitario
49
2
Produccin
Produccin
En su proceso de planeacin y control de los costos variables, la gerencia inferira lo siguiente: Si todos los otros factores se mantuvieran constantes como precio de venta por unidad y costos fijos totales de cada expansin deseada de la actividad productiva por unidad ocasionara un cambio incremental en los costos variables totales igual o un monto constante por unidad. En la medida en que el precio de venta por unidad exceda el costo variable por unidad, debe expandirse la actividad productiva. Costos Fijos: Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de un rango relevante de produccin, mientras que el costo fijo unitario vara con la produccin. Ms all del rango relevante de produccin, variaran los costos fijos.
Pgina 4
Cotos Fijos Total
Costos en $
Costo
en $
Cotos Fijos Unitarios
2,000 4,000 15,000
2,000 = 4 5
5
Produccin
15
10
Produccin
15
Ejemplo: Costos fijo total de una bodega es de $ 20,000 anuales si la produccin est entre 5 y 14.99 unidades. Produccin < 5 puede arrendarse una bodega ms pequeos por $ 15,000. Costos fijos unitario = _______1_______ Costo fijo total
En su proceso de planeacin y control de los costos fijos, la gerencia inferir lo siguiente: si todos los otros factores permanecieran constantes, tales como el precio de venta por unidad y el costo variable por unidad, la actividad productiva debera hasta donde fuera posible, lo cual reducira el costo fijo unitario a su cifra ms baja. Este es bsicamente el concepto de total utilizacin de la capacidad productiva, la que estudiaremos en las unidades sobre los costos estndar. Resumiendo: 1.- Los costos totales variables cambian en proporcin a las variaciones en el volumen. 2.- Los costos variables por unidad permanece constantes ante los cambios en el volumen. 3.- Los costos fijos totales permanecen constantes ante los cambios en el volumen. 4.- Los costos fijos por unidad aumentan si el volumen disminuye, disminuye si el volumen aumenta.
Pgina 5
Costos Mixtos: Tienen ambas caractersticas fijas y variables. Existen 2 tipos: semivariable y escalonados. Costos Semivariables: La parte fija de un costo semivariable, usualmente representa un cargo mnimo al hacer determinado artculo o servicio disponible y la parte variable es el costo cargado por usar realmente el servicio. Ejemplo Servicio de Enitel Costo Fijo Abono a pago por servicios Costos variables depende las llamadas realizadas Costo Escalonado: La parte fija de los costos escalonados cambia rpidamente. A diferentes niveles de actividad, puesto que estos costos se adquieren en partes indivisibles. Ejemplo: Pago de supervisiones.
COSTOS VARIABLES MD MOD(tasa unitaria) Electricidad maquinaria COSTOS FIJOS COSTOS MIXTOS COSTOS COSTOS SEMIVARIABLES ESCALONADOS Arriendo de equipos Salario de y equipos supervisor Inspeccin
Mantenimiento del edificio
Depreciacin (excepto el para mtodo de unidades de Servicios generales produccin) Servicios de telfono Depreciacin Impuesto sobre la Planta (mtodo de unidades Produccin Seguro de arriendo de planta
Todos los mtodos pretenden estimar la siguiente relacin.
Y = costos mixtos que van a separar X = Nivel de actividad (unidades, horas) a = Porcin de costos Fijos. b = tasa variable por unidad.
Pgina 6
1.2.2 Suposiciones bsicas en el uso de datos de C-V-U en la planeacin de utilidades y el control de costos El anlisis del costo volumen utilidad se basa en varias suposiciones. 1. Los cambios en el nivel de los ingresos y los costos solo se producen debido a variaciones en la cantidad de unidades producidas y vendidas. La cantidad de unidades de produccin es el nico causante de los ingresos y los costos. 2. Los costos totales se dividen en un elemento fijo y una variable, en relacin con el grado de produccin. 3. Cuando se presenta en forma grfica el comportamiento de los ingresos totales y los costos totales es lineal, en relacin con las unidades de produccin dentro del rango relevante y del perodo. 4. El precio de venta unitario, los costos variables unitarios y los costos fijos son conocidos y constantes. 5. El anlisis puede abarcar un solo producto o suponer que la mezcla de ventas, cuando se venden mltiples productos, permanecer constante al variar la cantidad de unidades totales vendidas. 6. Todos los ingresos y costos se suman y comparan, sin tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Margen de contribucin o contribucin marginal: Es la diferencia entre el Precio de Venta y el Costo Variable Unitario.
Contribucin Marginal: Ingresos Totales Costos Variables totales. Contribucin Marginal = Precio de Venta - Costo Variable Unitario
Se le llama "margen de contribucin" porque muestra como "contribuyen" los precios de los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad que persigue toda empresa.
Pgina 7
1.3. Anlisis del Punto de Equilibrio (P.E). 1.3.1 Construccin de la grfica. 1.3.2 Limitaciones relacionadas con las grficas del punto de equilibrio Punto de Equilibrio: El punto de equilibrio es la cantidad de produccin con la que los ingresos totales igualan a los costos totales; es decir con lo que la utilidad de operacin es cero. Indica el grado de ventas que se debe conseguir para evitar una prdida. Mtodo de la Ecuacin: Ingresos Costos Variables Costos Fijos = Utilidad de Operacin Condicin: Punto de equilibrio la Utilidad de Operacin = 0.
( ) ( ( ( ) ) ) ( )
Donde: PVU: precio de venta unitario CVU: costo variable unitario CFT: costo fijo total X: cantidad (unidades) Mtodo de Contribucin Marginal: Punto de equilibrio en unidades
( )
Para calcular los ingresos del punto de equilibrio mediante el porcentaje de contribucin marginal.
( )
( )
Pgina 8
( )
Porcentaje de contribucin marginal (%CM) = MCU/PVU

( )
Mtodo Grfico
Ingresos totales
Utilidad
Perdida
dad
Unidades
El punto de equilibrio es la cantidad de unidades vendidas en las que se cruzan las lneas de ingresos totales y costos totales. 1.4 La planeacin de utilidades y la relacin C-V-U. 1.4.1 Grfica Volumen-Utilidad. 1.4.2 Ajuste por el impuesto sobre la renta.
Meta de Utilidad de Operacin U0 0

( )
Para calcular los ingresos directamente:

( ) ( )
Pgina 9
Grfica Volumen Utilidad La grfica volumen utilidad muestra la repercusin sobre la utilidad de operacin de los cambios del grado de produccin.
Ingresos totales
Utilidad Utilidad Perdida Punto de equilibrio
Unidades
Meta de Utilidad e Impuesto sobre la Renta

( ( ) ( ) )
( ( ) ( )
( )
( )
Pgina 10
( )
1.5
Anlisis de cambios de las variables del modelo C-V-U. 1.5.1 Cambios en los costos variables unitarios. 1.5.2 Cambios en el precio de venta. 1.5.3 Cambios en los costos fijos. 1.5.4 Cambios en el volumen de produccin a. Al disminuir el costo variable aumenta el margen de contribucin en cambio si aumentan los costos variables unitarios el margen de contribucin disminuye, originando iguales consecuencias en las utilidades. b. Una disminucin en el precio trae una disminucin en las utilidades y viceversa. c. Cuando se incrementan los costos fijos; se incrementa el nmero de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio y viceversa. d. Cualquier incremento de volumen arriba del punto de equilibrio actual representa un aumento de las utilidades, y si disminuye las utilidades.
1.6
El efecto del riesgo y la incertidumbre de los planes de utilidad.
Anlisis de sensibilidad e incertidumbre El anlisis de sensibilidad es una tcnica gerencial de q que sucede si para examinar la variacin de un resultado, si no se consiguen los pronsticos originales o si cambia una suposicin fundamental. Un aspecto del anlisis de sensibilidad es el margen de seguridad que es el importe de los ingresos presupuestados por encima Mezcla de Ventas. 1.7 Efecto de las mezclas de ventas
La mezcla de ventas es la combinacin relativa de cantidades de productos (servicios) que constituyen las ventas totales de unidades. Si la mezcla cambia las ventas globales de unidades seleccionadas como meta an deben lograrse. Sin embargo, el efecto en la utilidad de operacin depende de la manera en que cambien las proporciones originales de productos con contribuciones ms bajas o ms altas. Para calcular el punto de equilibrio: a. Se estima el promedio ponderado de contribucin marginal unitaria para los productos en la mezcla de ventas presupuestada
Pgina 11
PPCU =
PPCU: promedio de contribucin unitaria b. Se calcula el punto de equilibrio de la mezcla Punto de equilibrio de la mezcla =
Pgina 12
GUIA DE ESTUDIO N 1 Presentacin. En la presente gua de estudio abordaremos los temas: 1.3. Anlisis del Punto de Equilibrio (P.E), 1.4. La planeacin de utilidades y la relacin C-V-U. 1.5. Anlisis de cambios de las variables del modelo C-V-U y 1.7 Efecto de las mezclas de ventas correspondiente a la Primera Unidad de la Asignatura Contabilidad Gerencial, la que constituye parte del Plan de Estudio de la Carrera Ingeniera en Sistemas, de la Universidad Nacional de Ingeniera. Con la presente gua de estudio se resolvern ejercicios y problemas calculando el punto de equilibrio de una empresa en determinadas condiciones de produccin y se analizar la forma en que se afecta el PE con los cambios en los costos de produccin. Propsitos de la clase Al finalizar el estudio de la presente temtica los estudiantes presentaran: Los ejercicios y problemas resueltos del libro de Contabilidad de Costos XII Edicin del Charles Horngreen, pg. 84-96y del Polimeni Fabozi pg. 639-644. Un anlisis escrito de los cambios observados en el PE pto de equilibrio debido a cambios en los costos de produccin. Organizacin Los estudiantes conformaran equipos de 4 personas, para realizar los ejercicios y problemas de Punto de equilibrio y planeacin de las utilidades. Desarrollo Resuelvan todos los ejercicios y problemas detallados de la forma siguiente: Polimeni Pgina 639, Ejercicio 15-1 hasta el Ejercicio 15-8. Pgina 640, Problema 15-1 y problema 15-2 Pgina 641, problema 15-3, problema 15-4.problema 15-5 Pgina 642, problema 15-6 y 15 -7. Pgina 644 problema 15-9 Pgina 645 problema 15-10
Pgina 13
Horngreen Pgina 85, Ejercicio 3-16 hasta el 3-20. Pgina 86, Ejercicio 3-21 hasta el 3-25 Pgina 87, Ejercicio 3-26 hasta el 3-29 Pgina 89, problema 3-33 y 3-34 Pgina 90, Problema 3-35 hasta el 3-37. Pgina 91, problema 3-38 hasta el 3-40. Pgina 92, problema 3-41 y 3-42. Pgina 93, problema 3-44 hasta el 3-46
Pgina 14
II. unidad COSTOS E INGRESOS RELEVANTES EN LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO Objetivos: 1. Dominar la clasificacin de los costos en relacin con la planeacin, el control y la toma de decisiones. 2. Discriminar los formatos de presentacin de la informacin que sustentan la toma de decisiones. 3. Aplicar los procesos de toma de decisiones. Contenido 2.1 Toma de decisiones gerenciales. 2.2 El concepto de datos relevantes. 2.3 Formatos alternativos de informes. 2.4 Problemas comunes en la toma de decisiones. 2.4.1 Hacer o Comprar. 2.4 Problemas comunes en la toma de decisiones. 2.4.2 Decisiones de aceptar una orden especial. 2.4.3 Ubicacin de la planta. 2.4.4 Determinar el nivel ptimo de inventario. 2.4.5 Optimizacin de la mezcla de produccin. 2.4.6 Seleccionar materias primas. 2.4.7 Venta o procesamiento adicional. 2.4.8. Eliminar una lnea de productos 2.1 Toma de decisiones gerenciales.
La toma de decisiones, bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simples como: El proceso de seleccin entre uno o ms avisos alternativos de accin. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de problemas, este consiste en una serie definitiva de etapas sucesivas, pero antes de estudiarlas debemos comprender algunos conceptos adicionales y combinaciones de informacin de costos. El costo solo tiene significado en trminos de objetivos y problemas especficos.
Pgina 15
ANLISIS ESPECIALES DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Costos Diferenciales: Pueden ser tiles para determinar el efecto sobre las utilidades de volmenes de ventas cambiantes, de cambios en la mezcla de productos, al tomar decisiones sobre precios; el decidir si se fabrican o compran equipos, plazas o materiales y al comparar mtodos de produccin. Los costos diferenciales: son aquellos que cambian de un nivel de actividad a otro o puede referirse al efecto combinado de estos cambios individuales en el costo, es decir, la diferencia en el costo total de un volumen a otro. Son costos incrementales: si se estudia el aumento de una actividad evitables: si se estudia la disminucin de una actividad. y costos
En un anlisis de costo diferencial generalmente son costos variables, semivariables y semifijos, pero tambin pueden encontrarse involucrados costos fijos en ciertos cambios de actividad, cambios de un tiempo a otro, o de un mtodo de operacin a otro. Costos Identificables: Pueden ser identificados en forma directa con una orden de trabajo o un producto, un centro de costos, un departamento o una divisin operativa de una empresa. La informacin sobre costos identificables es importante en decisiones tales como ampliar o disminuir la lnea de productos, la fijacin de precios a productos o modificar el esfuerzo de comercializacin del producto. Costos de Reposicin: Es el costo en que se incurrir en una operacin de mercado bien sea ahora o en el futuro, por tanto se derivan de un mercado contemporneo o de algn mercado futuro anticipado. El costo de reposicin proyectado dos o ms aos hacia el futuro, puede ser importante para ciertos fines de la administracin, en particular del presupuesto de capital (planeacin de mejoras de la planta y el equipo, adiciones, reposiciones, retiros).
Pgina 16
Costo de Oportunidad: Representa un beneficio medible (por ejemplo la ventaja de obtener mayor utilidades o menores costos) que se produce con motivo de alguna accin no realizada o que puede sacrificarse como el resultado del rechazo de usos alternativos de materiales, mano de obra, o instalaciones. Costo Atribuido: Es el importe asignado para el uso de cualquier servicio productivo que no haya sido sujeto de una operacin independiente entre el proveedor y el usuario para establecer un pasivo u ocasionar desembolso de efectivo. (No puede medirse con precisin). Costo Incurrido: (Hundido) Es la cantidad invertida en un activo tangible productivo. un derecho intangible o algn contrato de servicios prolongados que solo puede recuperarse mediante el uso del activo a lo largo de toda su vida til o el uso del servicio durante el tiempo contratado. El costo incurrido es costo invertido o costo registrado. Costos Desembolsados: Son los elementos del costo que han requerido o requerirn desembolsos de efectivo en el perodo en estudio. (Ejemplo son impuestos, seguros, sueldos de supervisin, la mayor parte de costos variables, semivariables y semifijos). Proceso de Toma de Decisiones: Las seis etapas del proceso de toma de decisiones son: a. Deteccin e identificacin del problema. b. Bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo modelo. c. Definicin general de alternativas a la luz de un problema y modelo escogido. d. Determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas. e. Seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la gerencia. f. Evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de accin escogido en la solucin del problema.
Pgina 17
El Papel del Contador Gerencial: El contador gerencial es responsable de suministrar la informacin necesaria en cada una de las etapas del proceso de toma de decisin. Debe disear y poner en funcionamiento un sistema de informacin y control, que sea capaz de detectar e identificar problemas. Debe determinar si un modelo existente como uno de hacer / comprar o uno de orden especial es apropiado. Es el encargado de hacer una lista de todas las alternativas viables, preparar un informe donde las primeras cuatro etapas anteriores se renan y se resuma para la gerencia. Debe seleccionar un formato de manera que el informe comunique a la gerencia al nivel en la cual esta pueda comprender los datos cualitativos y cuantitativos relevantes para cada una de las alternativas del modelo escogido para resolver el problema. Por ltimo debe proveer un proceso de evaluacin posterior a la decisin; son necesarias aqu 3 elementos: Conjunto de estndares para poder comparar el desempeo real. Datos sobre desempeo real deben estar disponibles sobre una base peridica para hacer comparacin con los estndares. Revisin o terminacin si los beneficios proyectados de hacerlo as superan sus costos proyectados. El concepto de datos relevantes (costos diferenciales).
2.2
Los datos relevantes son las entradas de informacin provistas por los contadores gerenciales para cada una de las etapas del proceso de solucin de problemas. Los datos relevantes son costos e ingresos relevantes. Son aquellos costos e ingresos an por incurrir (es decir, costos e ingresos futuros) que difieren entre dos o ms opciones son relevantes en la toma de decisiones: Deben tener los siguientes atributos: 1. El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar respectivamente en el futuro. 2. El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las alternativas.
2.3
Formatos Alternativos de Informes:
Pgina 18
La funcin del reporte es reunir y resumir toda la informacin acumulada en las cuatro etapas precedentes. Existen tres modelos comnmente utilizadas para este informe. 1. Formato de costo total: los costos e ingresos relevantes se presentan para cada alternativa. 2. Formato de costo diferencial: Los costos e ingresos relevantes se presentan para cada opcin. 3. Formato de costo de oportunidad: Los costos e ingresos relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin.
Ejemplo: Uso de los formatos alternativos de informes Una compaa trabaja a su capacidad mxima, fabric un total de 100,000 mesas durante 1991 con los siguientes costos unitarios: MD $20.00 MOD 15.00 CIF variables 25.00 CIF fijos 30.00 Costo total de fabricacin $90.00 La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y la compaa solo vendi 50000 mesas al precio regular de venta de $125 por unidad y 20000 mesas a un PVU de $80 con poca o ninguna probabilidad de venta de las 30000 restantes el prximo ao y al no estar dispuesta a llevarlas al inventario, la compaa estudia las siguientes alternativas: 1. Desechar las mesas con un PVU $20 y costo de colocacin de $15 por unidad. 2. Remodelar las mesas con precio de venta de $40 por unidad y un costo de fabricacin de $6 x unidad para MD, $7 x unidad para MOD y $9 x unidad para CIF variables.
Formato de Costo Total Alternativa de Desechar Alternativa de Remodelar PVU $20.00 PVU Costo de colocacin 5.00 MD 6.00 Costos hundidos 90.00* (95.00) MOD 7.00 Prdida ($75.00) CIF variables 9.00 C. hundidos 90.00 Prdida
$40.00
(112.00) ($72.00)
Pgina 19
*Costo de fabricacin de las sillas Costos unidades MD 20, MOD 15, CIF variables 25, CIF fijos 30. En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en un anlisis de todas y cada una de las alternativas.
Formato de Costo Diferencial

Alternativa de Desechar PVU $20.00 Costos de colocacin 5.00 Utilidad $15.00 Alternativa de Remodelar PVU MD $6.00 MOD 7.00 CIFv 9.00 Utilidad $40.00
22.00 $18.00
Formato de Costo de Oportunidad

Alternativa de Desechar Clculo del costo de oportunidad de remodelar PVU $20.00 Costo de colocacin $5.00 Ingreso relevante $40.00 Costo de oportunidad 18.00 (23.00) Costo relevante (22.00) Desventaja de (MD+MOD+CIF desechar $(3) Ingreso relevante $18.00
Alternativa de Remodelar PVU MD $6.00 MOD 7.00 CIF v 9.00 C. oport. 15.00 Ventaja de remodelar
Clculo del costo de oportunidad de desechar $40.00 Ingreso relevante $20.00 costo relevante ($5.00) Ingreso relevante $15.00 37.00 Ingreso relevante ($15) $3.00
2.4
Problemas comunes en la toma de decisiones.
2.4.1 Decisiones de aceptar una orden especial. 2.4.2 Hacer o Comprar 2.4.3 Ubicacin de la planta. 2.4.4 Determinar el nivel ptimo de inventario. 2.4.5 Optimizacin de la mezcla de produccin. 2.4.6 Seleccionar materias primas. 2.4.7 Venta o procesamiento adicional. 2.4.8. Eliminar una lnea de productos 2.4.1. Decisiones de aceptar una orden especial
Pgina 20
Los productos vendidos a las cadenas por lo general se modifican ligeramente y se venden a precios ms bajos que aquellos que llevan el nombre del fabricante. Los costos diferenciales de una orden especial por lo general se componen solo de costos variables, aunque no siempre son relevantes para la decisin. Ej. Comisin por ventas son costos variables, pero usualmente no se pagan en una orden especial y por consiguiente seran irrelevantes para la decisin de la orden especial. Para una orden especial, los costos fijos por lo general no se tienen en cuenta, puesto que, aunque son costos futuros se incurrirn bien sea que se acepte o no la orden especial. Los costos fijos se consideran relevantes y se incluyen en un anlisis de solucin de problemas solo cuando se espera que aumenten o disminuyan en el futuro debido a la decisin especfica de aceptar el negocio adicional. Generalmente una orden especial podra aceptarse s: 1. El ingreso incremental excede el costo incremental de la orden especial. 2. Las instalaciones para utilizar en la orden especial estn ociosas y no tienen otro uso alternativo ms rentable. 3. La orden especial no altera el mercado de la produccin regular de la firma. Ejemplo: a. Snowshoe Inc. Fabricante de equipo para esquiar, se le solicit que venda exactamente 2000 pares de esques para una tienda de descuento de artculos deportivos localizada en marine a $100 el par. Snowshoe no pondra su nombre en esta orden especial y el distribuidor, por tanto vendera los esques por debajo de su precio minorista normal. La capacidad total para Snowshoe es de 25,000 pares al ao. El pronstico de ventas de la compaa para este ao, excluyendo la orden especial es de 20000 pares a un precio de venta de $143.75 por unidad. El estado de los ingresos presupuestado de Snowshoe. Base por unidad Ingreso por concepto de ventas (20000 pares) Costo de los artculos vendidos Materiales Directos Mano de Obra Directa CIF (40% variables) Costo total de los artculos vendidos Utilidad Bruta Gtos. Administrativos y de Ventas Utilidad Neta $143.75 Base total en $ $2875000.00
$37.50 $750000.00 31.10 622000.00 34.45 689000.00 103.05 2061000.00 40.70 $814000.00 27.50 550000.00 13.20 $264000.00
Pgina 21
La nica porcin variable de los gastos administrativos y de venta es una comisin del 12% sobre las ventas que no sera pagada en la orden especial. Debera Snowshoe aceptar la orden especial a $100 el par an cuando el costo promedio de producir y vender un par de esqus es de $130.55 ($103.05+27.50). 1. Solucin: Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad). Ingreso incremental Costos incrementales: Materiales Directos MOD CIF (40% x $34.45) Total de costos incrementales Utilidad incremental $100.00 $37.50 31.10 13.78 (82.38) $17.62
Snowshoe incrementa su utilidad global en $35240.00 (2000 u. x $17.62) si acepta la orden. Como alternativa, la solucin con base en el valor total en dlares: Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base total en dlares). Ingreso incremental (2000x$100.00) Costos incrementales MD (2000 x $37.50) $75000.00 MOD (2000 X 31.10) 62000.00 CIF Variables (2000x40%x$34.45) 27560.00 Total de costos incrementales Utilidad incremental $200000.00
164760.00 $35240.00
En esta solucin de la orden especial se ignor un problema bastante comn: una carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la capacidad total es igual a 25000 pares de esqus, las ventas pronosticadas fueron iguales a slo 20000 pares de esqus de manera que la orden especial de 2000 esqus fcilmente podra ajustarse, siempre y cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes. b. Supngase ahora que Snowshoe opera a un nivel de capacidad productiva de 24000 esqus (con una capacidad ociosa igual a 1000 esqus). Existen ahora 2 posibles alternativas para tener en cuenta en una decisin de aceptar o rechazar la orden especial para 2000 esqus, con base en el supuesto de que el cliente de la orden especial no aceptar menos de 2000 esqus. La primera alternativa posible exige una reduccin de ventas regulares a clientes de 24000 a 23000 esqus as que la orden especial de 2000 pares de esqus podra fabricarse sin tener que exceder la capacidad plena. La segunda alternativa seria expandir la capacidad de la planta en forma temporal para producir los siguientes 1000 pares para esqus (mientras los primeros 1000 vienen de la capacidad ociosa.
Pgina 22
1. Solucin: Anlisis del costo de oportunidad de la orden especial (base total en dlares). Ingreso incremental (2000 x $100.00) Costos incrementales MD (2000x$37.50) MOD (2000x$31.10) CIF variables (2000x40%x34.95) Costo de oportunidad Total de costos incrementales Utilidad incremental $200000.00 $75000.00 62200.00 27560.00 61370.00 (226130.00) $(26130.00)
Clculo del costo de oportunidad de no vender los 1000 esqus a clientes regulares. Ingreso relevante (1000x143.75) Costo relevante (1000x$82.38) $143750.00 (82380.00) 61370.00
MD MOD CIF variable (40%34.75)
$37.50 31.10 13.78 $82.38
1. Reducir las ventas regulares a clientes en 1000 esqus, no es una solucin viable para Snowshoe porque estara en peor situacin $26130.00 el elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de $61370.00 proveniente de la incapacidad para vender a precio regular los 1000 pares fuera de los 24000 actualmente vendidos a clientes regulares. 2. Segunda opcin (expansin temporal en la capacidad productiva) desde un nivel de capacidad total corriente igual a 25000 pares a un nivel de capacidad productiva ampliada igual a 26000, posiblemente adquiriendo en le asignaron a corto plazo instalaciones sin uso de otra compaa. Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base total en $). Ingreso incremental (2000x$100) Costos incrementales $200000.00
Pgina 23
MD (2000x$37.50) MOD(2000x$31.10) CIF variables (2000x40%x$34.45) CIF fijos (1000x60%x$34.45) Total de costos incrementales Utilidad incremental $75000.00 62200.00 27560.00 20670.00 185430.00 $14570.00
Esta alternativa expandir temporalmente la capacidad de planta en 1000 pares de esqus es viable por Snowshoe, porque estara en mejores condiciones es $14570.00 2.4.2 Decisin de Hacer o Comprar Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra, la gerencia tiene la posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un proveedor externo. Esta eleccin se conoce como la Decisin de hacer o comprar. Frecuentemente, los componentes manufacturados pueden producir a costos incrementales ms bajos que los cargados por los proveedores externos. Con el fin de evaluar en forma apropiada una decisin de hacer o comprar, tanto los estndares de cantidad como de calidad del componente deben ser iguales para ambas alternativas. Para determinar los costos relevantes al comprar, debe considerarse el costo total de elaborar el producto en la misma condicin y en el mismo sitio como si se fabricara internamente y no solo el precio de compra. Dos posibilidades adicionales deben incluirse en el anlisis: 1. Los clientes pueden objetar los componentes que se hacen externamente y esto generara una prdida en las ventas. 2. Si la firma produce componentes solo cuando hay capacidad no utilizada, corre el riesgo real de destruir las relaciones actuales con los proveedores. Ejemplo: Pralt industries est considerando hacer sus propios moldes de motores, que adquiere correctamente a $20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido, recepcin e inspeccin, los cuales Pralt estima sean de $2 por unidad. Pralt cree que puede fabricar las 6500 unidades requeridas a un costo ms bajo del que paga actualmente al proveedor externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto a las alternativas son los siguientes: Anlisis del costo diferencial para 6500 moldes de motor: Costo total de hacer $40625.00 65000.00 Costo total de comprar
MD (6500x$6.25) MOD (6500x$10)
Pgina 24
CIF variables (6500x$5) 32500.00 Precio de compra (6500x$20.50) Costo de pedido (6500x$2) Total de costos relevantes $138125.00 Ventaja de la alternativa de hacer 8125.00 $146250.00 Solucin: Suponga que las instalaciones de Pralt permanecen ociosas si no fabrican los moldes de motor. Pralt incrementara su ingreso total $8125.00 por ao haciendo el componente en vez de comprarlo. Pero si se supone que Pralt podra utilizar su capacidad ociosa para manufacturar una nueva lnea de producto en lugar de producir los moldes de motor, el ingreso relevante de la nueva lnea de producto debe considerarse un costo de oportunidad de la decisin de hacer. Suponga que los datos de costos e ingresos estimados para bastidores es como sigue: (Nueva lnea de producto) Anlisis del costo diferencial para 4800 bastidores (base total en dlares): Ingreso incremental (4800x$31.25) Costos incrementales MD (4800x$10.00) MOD (4800x$12.25) CIF variables (4800x$5) Total de costos incrementales Ingreso incremental $150000.00 $48000.00 58800.00 24000.00 130800.00 $19200.00
$133250.00 13000.00 $146250.00
Pralt se beneficiara en $11075.00 si elige comprar los 6500 moldes de motor y hacer la nueva lnea de producto. (Bastidores en vez de fabricar los moldes de motor. Anlisis del costo de oportunidad de hacer o comprar: Alternativas Hacer Costo total de comprar los moldes Costo incremental de fabricar los moldes Costo de oportunidad de fabricar bastidores Total de costos relevantes Ventaja de la alternativa de comprar (19200 - $8185) $138125.00 19200.00 $157325.00 Comprar $146250.00
$146250.00 11075.00
Pgina 25
$157325.00
$157325.00
Jennings, Inc. Debe descontinuar la lnea de producto, solo si el costo de oportunidad de usar el espacio y los recursos excede de alguna u otra manera el ingreso decremental $39000. 2.4.3. Ubicacin de Planta Un tipo de decisin no frecuente pero significativa es la de seleccionar la ubicacin de la planta. Aunque muchas veces factores independientes del costo son decisivos para escoger las ubicaciones de plantas, lo comn es que un estudio de este tipo revele diferencias sorprendentes entre los costos de predios alternativos. Existen dos factores geogrficos importantes a considerar: 1. La proximidad del lugar a las fuentes de materias primas o a los clientes. 2. Diferencia entre los costos atribuibles de agua y luz, clima, tasas salariales, costos de construccin, impuestos, etc.). La naturaleza del producto y los tipos de actividades que se llevan a cabo afectan la seleccin del lugar. Si se requieren materias primas de gran tamao y volumen y el producto terminado es relativamente pequeo puede ser imprescindible la proximidad a la fuente de materias primas. Si la mano de obra representa una proporcin particularmente importante del costo total del producto, las tasas salariales prevalentes pueden ser decisivas para la seleccin de un sitio. Debe establecerse la importancia de las caractersticas de la comunidad tales como: la calidad de la fuerza laboral, escuelas, costo de vida, clima, facilidades de transporte los cuales reducen el nmero de ubicaciones potenciales. Al iniciar un estudio de ubicacin de planta, es necesario establecer el probable nivel normal de actividad de planta. A este nivel deben sumarse la fuente, la cantidad y el tamao promedio de pedido de cada uno de las principales materias primas. Tambin deben prepararse datos que muestren la cantidad de cada tipo de producto terminado por fabricar, la probable variacin del tamao de los pedidos y la disposicin de los clientes. Es necesario estimar las horas o das anuales de trabajo de cada clasificacin ocupacional al nivel anticipado de operaciones. Luego se multiplica el total de horas de cada clasificacin por el sueldo adecuado por hora y da. Deben hacerse provisiones para las prestaciones sociales. Aunque el transporte y la mano de obra generalmente son dos elementos de costos principales en una decisin acerca de la ubicacin de una planta tambin pueden ser
Pgina 26
significativos otros costos como energa elctrica, calefaccin, viajes, impuestos y alquiler o amortizacin.
2.4.4. Determinar el nivel ptimo de inventario Una preocupacin fundamental de la administracin consiste en minimizar su inversin en inventario. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de inventario basado en una existencia mnima o un margen de seguridad para cada artculo, ms una cantidad que vara segn los pronsticos de ventas y la produccin. Son tres los factores que afectan primordialmente el tamao de los inventarios: 1. La cantidad de existencias bsicas desechas para evitar el agotamiento de piezas. 2. El tamao de los pedidos de compra colocados. 3. El tamao de los lotes de fabricacin procesados. En lo que se refiere a los inventarios la toma de decisiones se basa en: Cundo comprar. Qu cantidad comprar.
De tal manera que suma de los costos correspondientes a los inventarios sea mnima. Si por un lado es conveniente tener grandes volmenes de inventarios, para no correr el riesgo de que se agoten, por otro lado esta poltica conduce a un aumento excesivo de los costos relativos al capital invertido en los inventarios y de los costos de almacenamiento. Tambin se podra pensar en un nmero mayor de pedidores menores para mantener siempre los almacenes con las materias primas requeridas, pero con un nivel de inventario ms reducido ya que los pedidos seran ms frecuentes pero ms pequeos. El resultado de esta ltima poltica sera la disminucin de los costos de mantener el inventario y el aumento de los costos de preparacin para los pedidos. Por lo tanto, existe un nmero ptimo de pedidos y consecuentemente un tamao ptimo, que conducir a una minimizacin de la suma de los costos. Es de sealar que las cantidades pedidas no tienen que ser iguales es decir, Q1Q2Q3 Qn y que los perodos de agotamiento pueden no ser iguales, es decir, T1T2 Tn.
Pgina 27
El modelo ms elemental requiere las siguientes suposiciones: a) La rapidez con que se agota la materia prima es conocida es decir, se conoce el grado de la lnea L. b) Los pedidos sera siempre de una misma cantidad Q. Por lo tanto el tiempo durante el cual se agota la materia prima, ser siempre el mismo. c) El nuevo pedido de materias primas llegara exactamente cuando el inventario de esta se agote. Por lo tanto, se supondr que nunca habr faltante de materia prima. d) El costo de preparacin de los pedidos ser considerado constante, en otras palabras, el costo total de un perodo dado ser proporcional al nmero de pedidos realizados. e) Los costos de almacenamiento y el costo de capital invertido en los inventarios, sern proporcionales al nivel de estos.la suma del costo de almacenamiento y el costo de capital ser llamado Costo de mantenimiento. ( costo de mantener)
Q L
T
Con base en estas suposiciones podemos ahora disear nuestro primer modelo para estudiar el problema de la optimizacin de inventario.
y x
T=1 ao
Pgina 28
Q: Tamao lote. Q0: Cantidad ptima del pedido D: Demanda anual o tasa anual de la demanda Cm: Costo de mantener costo de inventario por unidad por ao Cp: Costo de preparacin de pedido CTI: Costo total incremental.
Copiar frmulas:
En los casos que se muestran, el inventario medio anual, es el mismo. Sin embargo, los costos de preparacin de un perodo dado sern mayores en el caso II.
Inventario Inventario
Tiempo Tiempo
Pgina 29
Puesto que los costos de mantener es directamente proporcional al nivel de de este
El nmero de pedidos por ao puede ser calculando como sigue:
Y por lo tanto, si Cp es el costo de preparacin de cada pedido, el costo anual de preparacin ser:
La representacin grfica del costo anual de preparacin segn la cantidad del pedido Q es:
CP
Finalmente el costo total Anual Incremental es:
Pgina 30
Costo de mantener
Costo de preparacin
Para maximizar
2.4.5. Optimizar la Mezcla de Productos La economa se encarga en gran parte de los usos opcionales de los recursos limitados. En un negocio, estos recursos incluyen capital de trabajo, el espacio de almacn o de fbrica, la mano de obra disponible, la capacidad de las mquinas y las materias primas. A veces el nmero de las combinaciones es tan grande que la maximizacin de las utilidades puede lograrse solo mediante el uso de las utilidades puede lograrse solo mediante el uso de las matemticas, particularmente de la programacin lineal.
Pgina 31
El modelo de la programacin lineal basa su aplicacin principalmente como modelo de asignacin a corto plazo. Todos estos modelos a corto plazo suponen que se cuenta con un grupo determinado de recursos que producen un nivel especfico de costos fijos. El objetivo es seleccionar que tipos y cantidades de productos o servicios se deben producir o vender contando con un grupo de comportamientos de ingresos y de costos y un grupo de recursos. Pasos en la Solucin de un Problema de Programacin Lineal: a) Determinacin del objetivo: Por ejemplo: Maximizar utilidad o minimizar los costos de produccin. La funcin objetivo de un programa lineal expresa el objetivo y la meta a maximizar o minimizar. b) Determinacin de las relaciones bsicas: Estas relaciones incluyen las limitantes expresadas mediante el uso de funciones lineales. Una limitante es una desigualdad o una igualdad matemtica que se tiene que satisfacer mediante las variables en el modelo de programacin lineal. c) Clculo de una solucin ptima: Cuando solo existen dos variables en la funcin objetivo y un nmero mnimo de limitante se puede usar el mtodo grfico o el mtodo de solucin por tanteo. 2.4.6. Decisin de Vender o Procesar Adicionalmente. Los productos conjuntos son el resultado de un proceso de produccin nico que genera dos o ms productos principales. Ejemplo: Compaa Textilera puede vender hilo o tejerlo para hacer telas. Una empacadora de carne puede vender carne de cerdo curarlo o ahumarla. Una refinera puede vender petrleo combustible y kerosene o vender en gasolina.
Caractersticas de los productos conjuntos.
Pgina 32
Tienen una relacin fsica que requieren un proceso comn simultneo. La manufactura de productos conjuntos siempre tiene un punto de separacin en el cual surgen productos separados que se venden como tales o se sometern a proceso adicional. Ninguno de los productos conjuntos es significativamente mayor en valor que los dems productos conjuntos. Si existen mercados externos para productos semielaborados, el fabricante debe decidir cuales productos son ms rentables para vender en el punto de separacin y cuales procesar adicionalmente al punto de separacin y antes de la venta. El punto de separacin es aquel punto donde los productos identificables emergen del proceso conjunto. Los costos incurridos antes del punto de separacin (es decir, costos conjuntos) son irrelevantes en la determinacin adicional de procesar o no los productos. Los costos conjuntos son costos hundidos, no son costos futuros ni costos que diferirn si se deciden vender uno o ms de los productos conjuntos en el punto de separacin o despus de un procesamiento adicional. Los costos conjuntos deben considerarse para determinar si emprender o no un proceso conjunto. La siguiente regla de decisin es consistente con lo desarrollado anteriormente: Si el ingreso adicional ganado por el procesamiento adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe procesarse adicionalmente. Si el costo adicional del proceso adicional es mayor que el ingreso adicional ganado, el producto debe venderse en el punto de separacin.
2.4.7. Decisin de Eliminar un producto
Cuantitativamente, una lnea de productos debe eliminarse si al hacerlo, la reduccin (ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos. Los factores cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la lnea de producto sobre las restantes de la compaa y la habilidad de la gerencia para usar los recursos liberados de una forma alternativa.
Pgina 33
UNIDAD III: EL PRESUPUESTO: HERRAMIENTA DE PLANEACIN Y CONTROL.
1. Conocer los tipos y caractersticas del proceso de planeacin 2. Identificar los componentes del presupuesto maestro. 3. Aplicar la metodologa para la elaboracin del presupuesto maestro. Contenido: 3.1 3.2 3.3 Planeacin, tipos de planeacin su importancia y tipos de presupuestos. Definicin y componentes del presupuesto maestro Preparacin del presupuesto de operacin. 3.3.1 Presupuesto de ventas. 3.3.2 Presupuesto de compras 3.3.3 Presupuesto de costo de los bienes vendidos. 3.3.4 Presupuesto de gastos de operacin.
Naturaleza del presupuesto: El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos gerenciales y un medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y los sistemas de contabilidad. Debe existir 1) Un diagrama de cuentas. 2) Un organigrama completo que indique las responsabilidades de cada ejecutivo que justifique el presupuesto. 3) Un buen sistema de costos estndares. Los costos estndares son los costos por unidad que se espera lograr en determinado proceso de produccin. Los costos presupuestados son los costos totales que se esperar incurrir. Los presupuestos pueden cubrir diferentes perodos, dependiendo del tipo de presupuesto. Presupuesto operativo: cubren normalmente el perodo de un ao o menos (corto plazo).
Pgina 34
Presupuestos para los cambios de plantas o productos (2 a 10 aos, largo plazo). Los aspectos procedimentales de la presupuestacin como: qu va a presupuestarse, cundo y por quin; es responsabilidad del director de presupuesto, cuya aprobacin se somete al comit de presupuesto. Debe prepararse un manual de presupuesto que proporcione los datos respectivos para cada segmento del presupuesto maestro donde se asigne la responsabilidad de su preparacin y se describan las formas, las polticas y los procedimientos presupuestales afines de la presupuestacin. Presupuesto Maestro: Programa Presupuesto de operacin Ventas 1a Produccin 1b Compra de materiales directos 1c Consumo de materiales directos 1d Mano de obra directa 1e Costos indirectos de fabricacin 1f Costos de los artculos vendidos 1h Gastos de venta 1i Gastos administrativos 1j Estado de Ingreso Presupuestado Presupuestos de caja Pronstico de entradas de caja 2a Pronstico de salidas de caja 2b Presupuesto de caja 2c Estado de los flujos de caja presupuestado Presupuesto del Balance General Presupuesto del Inventario final 1g Balance General Presupuestado Anexo
Pgina 35
Componentes del Presupuesto Maestro

Presupuesto de ventas Programa 1a
Presupuesto de produccin Programa 1b
Inv. Final de Materiales directos Programa 1g
Materiales directos Programa 1c y 1d
Mano de Obra Directa Programa 1e
Costos indirectos de fabricacin Programa 1f
Costos de manufactura y costo de los artculos vendidos Programa 1h
Inv. Final de artculos terminados Programa 1g
Gastos de venta Gastos administrativos Programa 1i, 1j
Presupuesto de caja Programa 2c.
Estado de Ingresos presupuestados. Anexo 1
Estado de flujos de caja presupuestados. Anexo 2
Balance general presupuestado. Anexo 3

Pgina 36
Sistema Convencional de Presupuesto Maestro Un sistema convencional de presupuesto maestro es esencialmente un sistema de presupuesto incremental. Se basa en gran parte en el presupuesto maestro del perodo anterior. Los resultados reales que se lograron en el perodo anterior ms las expectativas del prximo perodo determinan si se incrementar o disminuir cada tem en el presupuesto maestro. En un presupuesto maestro por el sistema convencional, se hace nfasis en el costo de entradas especficas a medida que la gerencia presupuesta el costo de operar los centros individuales de responsabilidad. Los tems ya incluidos en el presupuesto maestro no requieren justificacin de sus necesidades actuales. Los que van a incluirse por primera vez requieren documentacin de soporte y aprobacin de la alta gerencia. Presupuesto Base Cero (PBC) En un sistema de presupuesto base cero (PBC) el gerente de un centro de responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado como si fuera la primera vez que va a realizarse. El PBC comienza con: 1) Una enumeracin de las diferentes actividades o programas llamado paquetes de decisin de un centro de responsabilidad. 2) A cada paquete se le asigna una clasificacin segn la importancia la clasificacin (metas y objetivos de la organizacin). 3) Se hace un anlisis y luego se decide asignar a presupuesto. Este proceso se repite en cada perodo presupuestal. Planeacin del Programa y Sistema Presupuestado (PPSP) La planeacin del Programa y Sistema Presupuestario se centra en el resultado (programas o actividades) de la organizacin. La fuerza del PPSP est en la asignacin de los recursos (efectivo) limitados de la organizacin a aquellas actividades o programas que prometen el mayor rendimiento. Para constituir un PPSP:
Pgina 37
1) La gerencia debe planear estratgicamente las metas y los objetivos a corto/largo plazo de la organizacin. 2) Deben identificarse todos los programas o actividades alternativos para lograr las metas y objetivos de la organizacin. 3) Los costos y beneficios cuantitativos y cualitativos de cada actividad o programa deben pronosticarse. 4) Se elabora un presupuesto que indique cules programas o actividades se ha seleccionado. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO: El punto de partida de un presupuesto es la formulacin de metas a largo plazo por parte de la gerencia (Planeacin Estratgica). El presupuesto se emplea para dirigir los recursos disponibles con el fin de cumplir las metas a largo plazo fijada por la gerencia. Inicia con el pronstico de ventas; termina con la elaboracin del estado de ingreso presupuestado, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Hay dos extremos en el desarrollo del presupuesto maestro: 1) Enfoque de la alta gerencia (lo realizan Jefes). 2) Enfoque de la base de la organizacin (a partir de las bases). 1. Presupuesto de Ventas: La base sobre la cual descansan el presupuesto de ventas y las dems partes del presupuesto es el pronstico de ventas. El pronstico de ventas suministra los datos para elaborar presupuestos de produccin, compra, gastos de venta y administrativos. El pronstico de ventas comienza con la preparacin de las estimaciones de ventas realizadas por cada uno de los vendedores, los gerentes las revisan y ajustan con base a su experiencia o informacin adicional. Usualmente en los datos se considera: pronsticos econmicos generales, ventas y utilidades de la industria, condiciones del inventario y condiciones competitivas. 2. Presupuesto de Produccin: Las cantidades del presupuesto de produccin deben estar estrechamente relacionadas con las del presupuesto de ventas y los niveles de inventario deseado. Bsicamente el presupuesto de produccin es el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en el inventario.
Presupuesto de produccin
Presupuesto de ventas (Unidades)

Pgina 38
(Unidades) Inventario final deseado (unidades) Inventario inicial (unidades)
Informacin Necesaria: Presupuesto de ventas Inventario final de unidades Inventario inicial de unidades. 2.1. Presupuesto de Compras de Materiales Directos:
El presupuesto de compras de materiales directos es uno de los primeros presupuestos de costos que debe prepararse, puesto que las cantidades por comprar y los programas de entrega deben establecerse rpidamente para que los materiales directos estn disponibles cuando se necesitan. Informacin Necesaria: Presupuesto de produccin (unidades) Inventario final unidades Inventario inicial unidades Precio de compra por unidad.
Compra de materiales directos requeridos (unidades) Compra de materiales Presupuesto de produccin (unidades) directos requeridos Materiales directos requeridos para producir una (unidades) = unidad + Inventario final deseado (unidades) Inventario inicial (unidades) Compra de materiales Compra de materiales directos requeridos directos = (unidades) Precio de compra por unidad. 2.2. Presupuesto de Consumo de Materiales Directos:
Al mismo tiempo que se prepara el presupuesto de compras y se piden los materiales directos requeridos, es necesario preparar el presupuesto de consumo de materiales directos para propsitos del presupuesto. Informacin Necesaria: Presupuesto de materiales directos de produccin (unidades) Precio de compra Unidades.
Pgina 39
Presupuesto de consumo Materiales directos requeridos (unidades) Costo de de Materiales Directos = materiales directos 2.3. Presupuesto de Mano de Obra Directa:
El presupuesto de mano de obra directa debe estar coordinado con los de produccin, de compras y con las dems partes del presupuesto maestro.
Informacin Necesaria: Presupuesto de Produccin (unidades) Hora de mano de obra directa (unidades) Tasa por Hora de Mano de Obra Directa
Presupuesto de mano Unidades de produccin requeridas Horas de de obra directa = mano de obra directa por unidad Tarifa por hora de mano de obra directa 2.4. Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin:
Informacin Necesaria: Presupuesto de Horas de MOD Costos fijos Costos variables. de (CIF fijos totales Total de horas presupuestadas de MOD) Tasa de costos variables por hora de MOD
Presupuesto CIF =
2.5.
Presupuesto de Inventarios Finales:
Las cantidades del inventario presupuestado al final del mes se necesitan para el Inventario de materiales directos y de artculos terminados en el presupuesto del costo de los artculos vendidos y el Balance General Presupuestado. Costo del Inventario presupuestado = final Inventario final (unidades) estndar por unidad. Costo
Pgina 40
2.6.
Presupuesto del Costo de los Artculos Vendidos:
Las partes que lo conforman pueden tomarse de presupuestos individuales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario. Informacin Necesaria: Presupuesto de Consumo de Materiales Directos Presupuesto de MOD Presupuesto de CIF Inventario Inicial de Artculos Terminados Inventario Final de Artculos Terminados,
Presupuesto del Costo de Artculos Presupuesto de Consumo de Vendidos = Materiales Directos + Presupuesto de MOD + Presupuesto de CIF + Inventario Inicial Artculos Terminados Inventario Final de Artculos Terminados
2.7.
Presupuesto de Gastos de Venta:
Los gastos de venta estn formados por diferentes partidas, algunas fijas y otras variables. Los principales gastos fijos son salarios y depreciacin, los principales gastos variables como comisiones y publicidad, se basan en las cifras por concepto de ventas y por tanto varan directamente con las ventas. Informacin Necesaria: Ventas en dlares Gastos fijos Gastos variables. Gastos fijos totales + (Ventas en dlares Tasa de gastos variables )
Presupuesto de Gastos de venta =
Pgina 41
2.8.
Presupuesto de Gastos Administrativos:
Los gastos administrativos se deben clasificar de tal manera que a los individuos de la organizacin encargados de su incurrimiento y control de gastos especficos se les cargue la responsabilidad. Algunas veces se pueden asignar a compra e investigacin; pero en este caso todas las partidas se consideran gastos fijos no asignables. Informacin Necesaria: Gastos fijos Presupuesto de Gastos administrativos = Gastos fijos totales 3. Estado de Ingreso Presupuestado: El resultado final de todos los presupuestos operativos como ventas, costos de artculos vendidos, gastos de ventas y administrativos se resumen en el estado de ingresos presupuestados. Presupuesto de Caja Se reconoce como una herramienta general bsica y la cuidadosa planeacin del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. Por lo general los presupuestos de cajas ayudan a evitar cambios arriesgados en la situacin de efectivo que puedan poner en peligro la posicin de crdito de la compaa o posiblemente violar las provisiones de un contrato de valores. Informacin Necesaria: Saldo en caja inicial Entradas presupuestadas de caja para el perodo Salidas presupuestadas de caja para el perodo. Saldo inicial en caja + Entradas presupuestadas de caja para el perodo Salidas presupuestadas de caja para el perodo
Saldo final en caja =
Pgina 42
3.1.
Estados Presupuestados de los Flujos de Caja:
Un estado de los flujos de caja presenta el cambio durante el perodo en caja y en los equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las entradas de caja y los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja segn las actividades operacionales, de inversin y financieras. Actividades Operacionales: Usualmente involucran la produccin y el despacho de artculos y el suministro de servicios. Artculos de Inversin: Incluyen la concesin y cobro de prstamos, la adquisicin y traspaso de deudas o de instrumentos de valor lquido y bienes, planta y equipos; y otros activos productivos, es decir, activos que la empresa posee o utiliza en la produccin de artculos o servicios. Actividades Financieras: Incluyen la obtencin de recursos por parte de los propietarios y el suministro a estos de un rendimiento sobre su inversin y un rendimiento de ella, toma de dinero en prstamos y reembolso de las cantidades tomadas en prstamo o de lo contrario la determinacin de la obligacin, obtencin y pago de recursos adquiridos de los acreedores con base en el crdito a largo plazo. Aspectos de Comportamiento de la Presupuestacin: En el proceso presupuestario tradicional prevalece el presupuesto autoritario y totalitario. Aqu cada una de las partes del presupuesto maestro son especificadas por la alta gerencia con la expectativa de que los gerentes de nivel medio y bajo sean responsables de lograr exactamente lo que ha impuesto la alta gerencia. Se relaciona en base a Teora X de Douglas McGregor, esta supone: 1) A los trabajadores no les gusta el trabajo y lo evitaran cada vez que puedan. 2) Los empleados tienen que ser forzados para que cumplan con los planes de la alta gerencia, si la organizacin pretende lograr sus metas y objetivos. 3) Los empleados estn motivados, principalmente por las recompensas econmicas. Proceso Presupuestario Democrtico o Participativo: Aqu los gerentes de nivel medio y bajo planean bien sea en trminos generales o especficos, lo que ellos consideran expectativas reales de lo que debe ser su desempeo. En este punto la alta gerencia no debe interferir en el proceso
Pgina 43
presupuestario, excepto cuando se requiera realizar ajustes menores para coordinar mejor las diversas actividades de la organizacin (mercado, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, etc.). Este presupuesto se explica con base en la hiptesis alternativa de Douglas McGregor, Teora Y: supone: 1) A los empleados les gusta trabajar. 2) Los empleados estarn motivados para lograr las metas y los objetivos de la organizacin si se comprometen por si mismos a realizarlos. 3) El compromiso est en funcin de satisfacer las necesidades personales de mayor capacidad de los empleados como autorrealizacin, autovaloracin, y respeto de los dems de acuerdo con el postulado de Maslow.
Pgina 44
Clase PRACTICA 3.
Ejercicio 9-1 ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO Rhodes Corporation espera que sus ventas para el ao corriente sean de $795000.00. en los aos anteriores el procentaje de utilidad bruta sobre las ventas ha sido de un 45%.se espera que los gastos operacionales sean de $260000.00, de los cuales un 40% son administrativos y un 60% de venta. Suponiendo una tasa impsitiva del 50%,prepare el estado de ingresos presupuestados para Rhodes Corporation para 19X!. Estado de ingresos presupuestado $ 795,000.00 437,250.00 $ 357,750.00 $260,000.00
ventas costo de ventas utilidad bruta gastos operativos gastos administrativos 104,000.00 gastos de venta utilidad de operacin Impuesto Utilidad Neta Ejercicio 9-2 PRESUPUESTO DE VENTAS 156,000.00
$ 97,750.00 48875.00 $ 48,875.00
Griffin Manufacturing Company tiene cuatro territorios de ventas en este estado. Se espera que cada representante vend en este trimestre la siguiente cantidad en unidades.
Territorio Enero Febrero Marzo 1 750 640 810 2 790 670 805 3 910 870 895 4 820 785 805
Con base en unprecio promedio de venta de $33.00, prepare un pronostico de ventas en unidades y en dolares para el primer trimestre para Griffin Manufacturing Company en 19X2.
Presupuesto de Ventas PVU = 33 Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime
Pgina 45
Territorio Enero Febrero Marzo 1 750 640 810 2 790 670 805 3 910 870 895 4 820 785 805 Total Unidades 3270 2965 3315 Ventas $ $107,910.00 $97,845.00 $109,395.00
Ejercicio 9 -3. PRESUPUESTO DE PRODUCCION En el primer trsimestre de 19X3 DE 19X3 Griffin Manufacturing Company proyecta sus ventas en unidades, como sigue: Enero..3270 Febrero 2965 Marzo.3315 Ademas, desea disponer de las siguientes unidades de inventario de articulos terminados: 1 de enero .2975 31 de enero 2705 28 de febrero 2650 31 de marzo ..3000 Prepare un presupuesto de produccion para el primer trimestre de 19X3. Presupuesto de Produccin (unidades) Detalle Ventas ( unidades) Inventario Final de Productos Terminados (IFPT) Total de unidades requeridas Inventario Inicial de Productos Terminados (IIPT) Unidades de productos terminados a producir
enero 3,270 2,705 5,975 2,975 3,000
febrero 2965 2,650 5,615 2,705 2,910
marzo 3315 3000 6,315 2,650 3,665
EJERCICIO 9-4 PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS Union Company pretende producir las siguientes unidades durante el tercer trimestre de 19X4. Julio 3685 Agosto......4450 Septiembre.4175 Se requieren dos unidades dematerial directo por cada unidad de producto terminado. Se espera que el inventario final de materiales directos sea del 70% de las necesidades de produccion del mes siguiente, expresados en unidades de materiales directos. Prepare un presupuesto de compra de materiales directos para Union Company, suponiendo un precio de compra de $6.25.Aproxime los calculos al dlar mas cercano. Se espera que la produccion para el mes de octubre sea de 4000 unidades. Detalle Unidades a producir Material directo requerido por unidad julio agosto septiembre octubre 3685 4450 4175 4000 2 2 2 2
Pgina 46
Total de MD Inventario Final de Materiales Directos (IFMD) Total de unidades requeridas Inventario Inicial de Materiales Directos (IIMD) Compras requeridas ( Unidades) Costo unitario Costo Total de Compras $ (2005) 7370 6,230 13,600 8900 5,845 14,745 6,230 8,515 $6.25 $53,218.75 8350 5,600 13,950 5,845 8,105 $6.25 $50,656.25 8000 0 8,000 5,600 2,400 $6.25 $15,000.00
Pgina 47
IV UNIDAD: MEDICION DEL DESEMPEO 1. Explicar los principales controles de los sistemas de contabilidad por niveles responsabilidad. 2. Definir los costos controlables. 3. Determinar las alternativas y los puntos de indiferencia en la toma de decisiones del centro de costos. 4. Definir y preparar un estado de ingresos controlables para la evaluacin del desempeo en el centro de utilidades. 5. Definir y calcular el rendimiento sobre la inversin, la rotacin de inversin y la razn de utilidades. 6. Definir y calcular el ingreso residual. 7. Definir y calcular una variacin del volumen del precio de venta y de costo para firmas de productos nicos y mltiples. 8. Explicar el papel del anlisis de la variacin de la utilidad bruta en el proceso de control gerencial. 9. Definir la fijacin de precios de transferencia y explicar los cuatro criterios para evaluar diferentes mtodos de fijacin de precios de transferencia. 10. Calcular los precios de transferencia utilizando los mtodos de costo, de costo plus, de precios negociados y de precios de mercado. Contenido 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. Contabilidad por niveles de responsabilidad. Costos controlables. Evaluacin del desempeo por centros de responsabilidad Anlisis de la utilidad bruta. Fijacin de precios de transferencia
4.1. Contabilidad por niveles de responsabilidad. La responsabilidad ms importante de los contadores gerenciales es asegurar la contabilidad de los recursos. Una organizacin comercial es una combinacin de personas y recursos reunidos para lograr un objetivo econmico. La planeacin de la organizacin consiste esencialmente en determinar cmo se coordinaran estos elementos para lograr para lograr los objetivos especficos de la compaa. La definicin convencional la planeacin de la organizaci n es el proceso de agrupar en forma lgica las actividades, de delinear la autoridad y la responsabilidad y de establecer relaciones de trabajo que permitirn tanto a la compaa como al empleado lograr sus objetivos mutuos.
Pgina 48
Agrupacin de actividades: En las organizaciones debe decidirse como y en que grado se agruparan las actividades, y entre los principales enfoques estan: Funcional, de producto y geogrfico.su seleccin depende de la naturaleza de las actividades y de cuales pueden ser mas centralizadas. El enfoque funcional,la compaa se organiza segn las funciones principales como produccin, mercadeo, personal y finanzas.por lo general el control esta centralizado a nivel de vicepresidente.la desventaja es que las decisiones claves deben de tomarse en la cima,lo que se convierte en un proceso que demanda mucho tiempo. En lo enfoque de producto, las responsabilidades funciones se combinan segn los productos ( o grupo de productos) y estas se fijan de acuerdo con esto.la principal ventaja radica en la coordinacin mas efectiva de las actividades relacionadas con los productos. En el enfoque geogrfico llamado enfoque regional , las responsabilidades se agrupan segn las areas geogrficas. Las obligaciones gerenciales comprendern todas las funciones y todos los productos en una regin geogrfica particular.los beneficios es lamejor coordinacin de las operaciones en determinada rea geogrfica. Informes por niveles de responsabilidad. Al presentar los informes para la contabilidad por niveles de responsabilidad, se utilizan usualmente dos mtodos: 1. comenzando desde arriba y luego descendiendo es decir presidente hasta el supervisor del departamento. 2, comienza desde abajo y luego asciende es decir inicia con el supervisor y termina con el presidente. 4.2. Costos controlables Los costos controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los gerentes de unidad en determinado periodo. Puede afirmarse que todos los costos son controlables a determinado nivel y en algn momento.
Pgina 49
Pgina 50

Contabilidad Gerencial

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Contabilidad Gerencial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Contabilidad Gerencial

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Costo variable unitario

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Cotos Fijos Unitarios

2,000 4,000 15,000

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Mantenimiento del edificio

Todos los mtodos pretenden estimar la siguiente relacin.

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Porcentaje de contribucin marginal (%CM) = MCU/PVU

Meta de Utilidad de Operacin U0 0

Para calcular los ingresos directamente:

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Utilidad Utilidad Perdida Punto de equilibrio

Meta de Utilidad e Impuesto sobre la Renta

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

El efecto del riesgo y la incertidumbre de los planes de utilidad.

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Formatos Alternativos de Informes:

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Formato de Costo Diferencial

Formato de Costo de Oportunidad

Problemas comunes en la toma de decisiones.

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

MD MOD CIF variable (40%34.75)

$37.50 31.10 13.78 $82.38

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

MD (6500x$6.25) MOD (6500x$10)

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

$133250.00 13000.00 $146250.00

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Puesto que los costos de mantener es directamente proporcional al nivel de de este

El nmero de pedidos por ao puede ser calculando como sigue:

Finalmente el costo total Anual Incremental es:

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Caractersticas de los productos conjuntos.

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

2.4.7. Decisin de Eliminar un producto

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

UNIDAD III: EL PRESUPUESTO: HERRAMIENTA DE PLANEACIN Y CONTROL.

Contabilidad Gerencial - Recopilacin de informacin Mba. Dora Gmez Jaime

Componentes del Presupuesto Maestro

Presupuesto de produccin Programa 1b

Inv. Final de Materiales directos Programa 1g

Materiales directos Programa 1c y 1d

Mano de Obra Directa Programa 1e

Costos indirectos de fabricacin Programa 1f

Costos de manufactura y costo de los artculos vendidos Programa 1h