2012

UNIVERSIDAD NACIONAL

JOS FAUSTINO SANCHEZ CAR RIN

TEMA : CURSO:

PRODUCCIN SINCRNICA CALIDAD TOTAL

DOCENTE: ING. VICTOR SILVA TOLEDO ALUMNO: ROSAZZA MONTAEZ, SERGIO CICLO : VII

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Calidad Total Ingeniera Industrial VII Ciclo

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LA MANUFACTURA SINCRONICA La manufactura sincronizada (o sincrnica) es un proceso de manufactura diseado para lograr armona en el proceso de produccin. Asimila esencialmente todos los elementos vitales de una industria manufacturera para alcanzar las metas y los objetivos de la compaa. Se enfoca en los recursos cuellos de botella y el uso eficiente de a uellos m!s restringidos" y previene una produccin adicional. La manufactura sincronizada ofrece a los ingenieros industriales el establecimiento de los programas programa lo ue realmente funcionan y ue permanece v!lido" a pesar de ine#actitud de los datos" la

ausencia de personal" y las fallas en la ma uinaria y los procesos. $ste artculo se enfoca en cmo un ingeniero industrial puede adoptar la manufactura sincronizada como una %erramienta de an!lisis radical" poniendo especial atencin en cmo la sincronicidad puede lograrse en un ambiente &'( tpico. La decisin de liberacin de las ordenen de trabajo es una parte esencial del sistema de control. $sto determina la secuencia en la ue los productos son liberados del !rea de trabajo) como *stos pueden diferir en la cantidad y la distribucin de sus re uerimientos de capacidad sobre los estados de produccin subsiguientes" la carga de capacidad total puede variar con el tiempo La manufactura sincronizada tiene como fin lograr los beneficios de lneas de produccin intermitentes en otras situaciones de produccin. Se pueden alcanzar beneficios tales como tiempos de rendimiento cortos y constantes y carga de capacidad predecible a trav*s de un diseo apropiado del sistema de manufactura sincronizada y su sistema de control.

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EXCELENCIA EN LAS OPERACIONES: MANUFACTURA SINCRNICA

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Sincronizacin del sistema de produccin desde el abastecimiento de materias primas %asta la elaboracin de productos terminados de tal forma ue el desempeo en las entregas se mejore a tal punto ue en muc%os casos se alcance el ++," sin una inversin significativa mientras ue al mismo tiempo se reducen los inventarios. TOC Y MANUFACTURA SINCRNICA -emos visto ue en los .ltimos aos se %an desarrollado diferentes

%erramientas y procesos ue se orientan fundamentalmente a la creacin de una nueva cultura administrativa" y todas estas en busca de enfatizar el mejoramiento de %abilidades gerenciales con la finalidad de intensificar la b.s ueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto en el accionar como en el aprendizaje" ue lleve a niveles ptimos de calidad tanto en la utilizacin de recursos como en la solucin pr!ctica de problemas en las empresas. As es como se %an desarrollado diferentes filosofas ue contemplan conceptos tales como calidad total" mejoramiento continuo" sistema de justo a tiempo y por supuesto teora de restricciones manufactura sincrnica. Lo ue si podemos afirmar es ue la aplicacin incorrecta de %erramientas y procesos provoca diversos problemas evidentes en las empresas y el /r. 0oldratt tiene el m*rito de %aber desarrollado un m*todo o encontrado una forma ue permite a la mayora de las personas el uso correcto de dic%as %erramientas con una alta (robabilidad de conseguir mejores resultados. Adem!s pienso ue si de competitividad se trata" la cada vez m!s empobrecida posicin de competencia internacional se debe en gran parte a viejas pr!cticas administrativas y deficientes procedimientos contables de a% emprendido una b.s ueda de nuevos m*todos ue se %aya ue puedan revertir esta

situacin" y la teora de las restricciones ofrece un medio no solo de sincronizar la produccin sino de mejorar continuamente mientras se trabaja y ue mejor ue ser capaces de acolar esta t*cnica con una manufactura sincrnica ue me CALIDAD TOTAL Pgina 4

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permita una diferenciacin y mayor ventaja competitiva frente a mis competidores1. DESARROLLO 234 postula ue e#isten m.ltiples restricciones identificables asociadas con la operacin de cual uier empresa y la administracin debe ser capaz de ejercer control de dic%as operaciones de forma tal 5tilizados de la mejor manera posible. /e acuerdo con 234" el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un es uema de cinco pasos fundamentales. 6. 7dentificacin de las restricciones asociadas con las operaciones" dic%as restricciones tambi*n llamadas cuellos de botella" se dividen generalmente en dos8 a. $#ternas) como las cantidades ue pueden ser vendidas de un producto" la disposicin de la materia prima" etc. b. 7nternas) como las limitaciones propias de la planta ue limita la ue se puedan identificar estas restricciones con la finalidad de ue los recursos asociados a ellas puedan ser

produccin a una cantidad menor a la ue el mercado demande. Las restricciones e#ternas presentan mayores dificultades y son m!s complicadas en su solucin" re uieren mayor creatividad y cada una de ellas puede ser .nica. 9. Luego ue las restricciones internas %an sido identificadas" los esfuerzos

de la administracin deben enfocarse en la ma#imizacin del flujo de bienes o productos a trav*s de esa restriccin" es decir la estrategia consiste en mantener la operacin de esa restriccin al 6::," en lo canalizar %acia otras !reas cuando sea posible. ;. (osteriormente a la identificacin y organizacin de las operaciones para ue funcionen al m!#imo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se CALIDAD TOTAL Pgina 5 ue se intenta

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busca

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ue todos los otros recursos necesarios para completar el proceso

productivo se sincronicen con el uso de la restriccin. <. $n el caso de ue en el mercado e#istiera demanda suficiente" el paso lgico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restriccin" sin embargo" esto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos ue pueden no estar disponibles" por lo ue" se recomienda ue este paso sea detenido %asta ue los anteriores %ayan sido suficientemente satisfec%os. =. /ebemos estar conscientes de ue pr!cticamente cuando se %a liberado una restriccin aparecer!n otras por lo ue estas etapas constituyen un circulo de forma tal ue en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los = pasos se repite constantemente. $ste ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la e#plotacin econmica de nuestras restricciones del tipo fsico" pero para lograr la meta de >&!s 5tilidades A%ora y en el ?uturo> es necesario tener una metodologa para la solucin de las restricciones polticas" ue son las m!s comunes en cual uier tipo de empresa y son las mediano y largo plazo. LA EMPRESA COMO SISTEMA 234 propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cual uier accin en relacin con la meta de la empresa. $stos tres indicadores son8 2%roug%put (2) 8 La velocidad a la ue el sistema genera dinero a trav*s de las ventas. 7nventario ( 7 ) 8 2odo el dinero invertido en el sistema para generar 2%roug%put. 0astos de operacin (03)8 2odo el dinero ue el sistema tiene ue gastar para generar 2%roug%put. $stos tres par!metros se relacionan con los cl!sicos indicadores financieros" de la manera siguiente8 ue tienen un impacto estrat*gico en el corto"

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@eneficio Aeto (@A) B 2C03 'endimiento de la 7nversin ('/7) B (2C03)D 7 $s m!s sencillo para cual uier integrante de cual uier !rea de la organizacin enfocar sus decisiones bas!ndose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. /e los tres indicadores" 234 otorga la mayor importancia al 2%roug%put" a diferencia de la gestin cl!sica basada en los costos" lugar a los 0astos de 3peracin. 2anto la 2eora de 'estricciones como la 4ontabilidad de 4ostos" consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia)" pero mientras ue la 4ontabilidad de 4ostos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones" la 2eora de 'estricciones" fincada en el mundo del 2%roug%put" trata de aumentarle su resistencia" concentr!ndose casi e#clusivamente en el eslabn m!s d*bil" ue es el .nico ue determina la resistencia total de la cadena. ue coloca en primer

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