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Las Alianzas Empresariales

En busca del compaero Ideal
Maritza Fontaine Piedra - Dalia Mara Prez Veloz
Licenciada en Economa Poltica cubana - Licenciada en Derecho (*)

La globalizacin de las industrias y el comercio ha provocado la proliferacin de diferentes modalidades de acuerdos de cooperacin. Estos hacen parte de las estrategias diseadas para que las empresas asuman la aventura del negocio con mayor seguridad, al contar con un compaero de viaje idneo y benco para sus intereses.

Foto: RRevista Qualidad.

imilar a una amistad duradera que puede desembocar, por inters de las partes, en un buen matrimonio, son las alianzas estratgicas, tipos de pacto comercial practicados desde tiempos antiguos por los fenicios para limitar los riesgos de su comercio internacional, y que hoy constituyen una de las formas preferidas por las empresas para desarrollar sus proyectos.

Actualmente, las alianzas son uno de los retos necesarios que las Pymes deben considerar para no slo sobrevivir en el mercado, sino para desarrollar procesos exitosos y productos permanentes, ms aun entendiendo que ninguna empresa es autosuciente en las funciones que desempea y que existen otras en capacidad de asistirla ecientemente.

En este sentido se pueden definir los acuerdos de cooperacin como aquellos celebrados entre dos o ms empresas independientes, que unen o comparten sus capacidades y/o recursos sin llegar a fusionarse, integrndose para incrementar sus ventajas competitivas y que tienen la unin y el compromiso como trminos fundamentales para los socios.

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Foto: Revista Qualidad.

Yo participo contigo en mi empresa, si t me das participacin en la tuya esa es la consigna que implica compartir riesgos y fortalezas y la que supone, desde el inicio, un equilibrio de riesgos y recompensas entre las partes involucradas.

Generalidades de los Acuerdos

Una de las ventajas que ofrecen estas modalidades de asocio es la posibilidad que tienen las empresas de multiplicar sus operaciones con mayor efectividad, rapidez, seguridad y economa en el sentido que la comercializacin, la organizacin de la produccin, la transferencia de tecnologa o los proyectos de investigacin-desarrollo, entre otros aspectos, se realiza con la asistencia de una compaa complementaria en la materia. En este sentido muchas organizaciones consideran estos acuerdos como la alternativa estratgica ideal a la hora de competir nacional o aun mejor, internacionalmente, pues logran complementarse con otras organizaciones para optimizar sus resultados, lo que en las operaciones de exportacin o importacin resulta muy costoso.

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ciedad. Para ello existen tres etapas bsicas que ordenan el proceso: En la primera se identican las compatibilidades de las partes. La segunda tiene por meta elaborar y discutir el contrato, partiendo de posiciones mutuamente ventajosas, y en la tercera se trabaja en conjunto, integrndose cultural y operativamente, aceptando la interdependencia y la complementariedad, valorando continuamente el comportamiento del socio, y de paso, el funcionamiento del matrimonio concertado. Pero tambin se encuentra que las alianzas pueden ser una solucin poco duradera en el tiempo, cuando muchas son estrategias transitorias uniones informales y breves-, celebradas exclusivamente para desarrollar un negocio o producto especco, sustentadas por un simple contrato. En este sentido -y producto de la bsqueda del compaero de frmula ideal que han emprendido las empresas para mejorar sus desempeos- es que hoy existe una amplsima diversidad de acuerdo y terminologas para denirlos; se habla entonces de redes estratgicas y el siguiente es un modelo: (Ver Cuadro 1)

Foto: Revista Fine Wood Working.

Las Alianzas El modelo Ideal?

Las empresas constituidas a gracias a una alianza son una forma clsica de cooperacin industrial. Consiste en una nueva sociedad creada por dos o ms sociedades (padres o matrices) que, aunque con personalidad jurdica independiente, desarrolla una actividad empresarial supeditada a las estrategias competitivas de las empresas propietarias. Las razones para que dos rmas se asocien obedecen a que el compromiso entre las partes va ms all de rmar un simple acuerdo de transferencia de tecnologa, de aprovisionamiento o de distribucin, en realidad

Para su constitucin, estos modelos demandan el mayor cuidado pues, sin importar el proyecto, las partes interesadas deben estudiar la manera correcta de celebrarlo y garantizar as la transparencia y viabilidad de la so-

Cuadro 1. Ejemplo de Red estratgica X: Es una organizacin de investigacin-desarrollo de una universidad espaola que tiene como proyecto desarrollar un nuevo producto, sin embargo carece del capital necesario para llevar a cabo el proceso de investigacin y por lo tanto busca el nanciamiento requerido: Encuentra a Y. Y: Es una sociedad gestora de un Fondo de inversin norteamericano, que se dedica a nanciar a riesgo, proyectos atractivos a cambio de constituir empresas conjuntas con una participacin porcentual en el capital social. Se seduce con el Proyecto de X y suscriben un acuerdo a partir del cual constituirn una empresa conjunta, en la que X aportar el know how tecnolgico y Y el nanciamiento necesario para el desarrollo del nuevo producto, as constituyen C. C: Empresa constituida por X y Y, realizar el desarrollo del nuevo producto, pero no su produccin. A: Es una poderosa empresa de produccin que se interesa en el licenciamiento de los derechos del producto desarrollado por C. BY: Empresa en la que el 60 por ciento del capital pertenece a Y y se dedica a nanciar proyectos productivos de los nuevos productos en los cules Y haya participado en la nanciacin de su investigacin-desarrollo. ABY: Es la empresa que constituyen A y BY para la produccin del nuevo producto desarrollado por C. Esta empresa estudia la conveniencia de asociarse con una compaa fuerte en la comercializacin de su tipo de productos y as es como localizan a D, que ocupa uno de los primeros lugares en el ranking comercial de esa clase de productos y tiene los canales de distribucin ya creados, as como la experiencia para su manejo. As ABY y D: deciden asociarse para la comercializacin de su nuevo producto y crean la empresa ABYD.

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activos jos y desarrollar economas de escala, compartir riegos cuando el volumen de inversin es muy alto, obtener recursos tangibles e intangibles del socio, contar con una ventana abierta a la tecnologa e intercambiar informacin. (Ver Cuadro 2) De igual manera se acusan motivos competitivos cuando, y gracias al modelo asociativo, las empresas pueden aventajar a otras en el lanzamiento de un producto y ser los primeros en el mercado, pueden ganar una posicin competitiva dominante, buscar la colaboracin de socios ms fuertes al presentarse como una alternativa slida -y a nivel internacional- cumplir ms fcilmente con las reglamentaciones de un pas extranjero. se busca resolver otros requerimientos fundamentales para la correcta operacin del nuevo negocio. Estn las causas de ndole internas, que son aquellas que contribuyen a aumentar la eciencia de las empresas que van a asociarse, al compartir Tambin estn las causas estratgicas, relacionadas con la facilidad para la transferencia tecnolgica entre las partes (cuando una necesita desarrollar un rea determinada y lo consigue con la asociacin), la diversicacin de productos y procesos y la explotacin de las sinergias que se obtienen de los recursos complemenFoto: Revista Qualidad.

tarios, aptitudes y experiencias de la contraparte. Ahora bien, estas empresas se clasican de acuerdo a dos criterios: en funcin de la estructura de propiedad. De la estructura de propiedad - Dominante. cuando un socio controla el 51 por ciento y cuenta con la mayora de los votos. Es comn que en acuerdos de este tipo, sean las multinacionales o las empresas de alta tecnologa las que ocupen posiciones dominantes. - Compartida: En este modelo el poder participativo de las partes est equilibrado, los socios trabajan con recursos complementarios. De la nacionalidad de las empresas partcipes Las empresas pueden ser utilizadas, tanto para penetrar el mercado de un pas como para restringir la competencia. - Nacionales. Se realizan entre socios con idntica nacionalidad y dentro de su pas de origen, y los objetivos principales que han inducido a este tipo de acuerdo son: limitacin de la competencia, diversicacin, sustitucin de la actividad interna de investigacin-desarrollo y la posibilidad de compartir el know how. Internacionales. Entre socios de diferente nacionalidad, el socio

Cuadro 2 CONDICIONES PARA LA CREACIN DE UNA EMPRESA CONJUNTA - La empresa conjunta est controlada por las empresas matrices que son independientes entre s. - Se constituye con personalidad jurdica propia y existe como un negocio separado de sus matrices. - Cada matriz hace una contribucin sustancial a la empresa conjunta, recibe parte proporcional de los benecios y asume el riesgo y costo del fracaso. - La empresa puede realizar diferentes actividades: fabricacin, venta, investigacin y desarrollo y otros. - Las empresas matrices realizan actividades conjuntas, incluso a pesar de ser competidores directas en el mercado, y planican una cooperacin a largo plazo.

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local tiene el domicilio social en el pas donde se instalar la empresa conjunta. Sin duda estas empresas son modelos ideales para lograr ventajas competitivas pero para alcanzarlas, no puede restringirse la competencia, por el contrario, sta debe apoyarse en la conanza mutua y un compromiso a largo plazo. Para este n es imprescindible que las relaciones establecidas entre los socios incluyan los mecanismos para el reparto de benecios, los procesos de toma conjunta de decisiones, los sistemas de incentivo y control y la efectiva puesta en comn de los recursos. En cualquiera que sea el caso para su constitucin, es muy importante utilizar un servicio jurdico ya que se trata de acuerdos muy complejos de clusulas tan estrictas como bsicas, entre ellas estn: 1. Objeto del contrato, para ambos socios y objetivos que se traza cada uno de ellos con dicha asociacin. 2. Aportaciones, responsabilidades y obligaciones de cada uno de los socios en la constitucin de la empresa. 3. Participacin de cada socio en el capital social. 4. Medios disponibles para la nanciacin de la empresa. 5. Productos, clientes y mercados que se atendern. 6. Composicin del Consejo de Administracin y forma en que se realizar dicha administracin. 7. Procedimientos para la seleccin de los altos directivos y los mandos intermedios. 8. Requerimientos relativos a formacin tcnica y acuerdos de gestin que puedan ser parte de la empresa mixta.
Los modelos de alianzas son formas clsicas de cooperacin industrial y por lo general, traen para las partes grandes benecios econmicos, tecnolgicos, culturales, informativos y administrativos.

9. Las clusulas relacionadas con los derechos de propiedad industrial y su salvaguarda (patentes, marcas y secretos comerciales) 10. Planicacin estratgica y objetiva de la gestin. 11. Sistemas de informacin y control. 12. Fuentes de aprovisionamiento de materias primas, bienes intermedios y componentes. 13. Normas de contabilidad que se van a aplicar. 14. Requisitos de informacin. 15. Auditoria y revisin de estados nancieros. 16. Requisitos de informacin. 17. Medios de solucin de disputas. 18. Normas de actuacin sobre la distribucin de dividendos. 19. Procedimientos para la disolucin de la asociacin y la distribucin de activos. Es importante anotar que pese a cumplir con los requisitos y tener en

cuenta algunas de las disposiciones mencionadas, muchas de las empresas asociadas bajo este modelo fracasan, cuando olvidan sus objetivos particulares y por ende, pierden el control general y el lmite de sus negocios. Esta es, tal vez, la principal recomendacin a tener en cuenta.

Los Pro y los Contra del Asocio con Extranjeros

Entre las razones que puede tener una empresa internacional para asociarse en una conjunta ubicada en otro pas, est la posibilidad de penetrar mercados nuevos, establecer sinergias, compartir o evitar riesgos econmicos y polticas (nacionalizaciones o expropiaciones), mantener buenas relaciones con el gobierno husped, aprovechar determinados contratos y alcanzar atributos o activos que pueda tener la contraparte como la nanciacin o derechos de patentes, por ejemplo. Vale sealar que para los pases en desarrollo, el asocio con compaas

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Foto: : Revista Mari.

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internacionales pueden tener adems otras razones de peso como un manejo ms cuidadosos y certero de las legislaciones de gobierno o la simple necesidad de acoplarse socialmente al pas escogido. Sobre el primer caso, prcticamente todos los pases cuentan con leyes que restringen la instalacin de empresas extranjeras en su mercado nacional, salvo si se asocian con empresas nativas. En la India, por ejemplo, existen topes determinados por la ley para la participacin de la empresa extranjera en la empresa conjunta, de acuerdo con el sector econmico al que se reera el negocio. Otras en cambio aportan benecios scales a las empresas asociadas sobre las empresas de capital extranjero, ciento por ciento. En el segundo caso, los socios nacionales le aportan al socio internacional un conocimiento profundo del mundo econmico y cultural de su pas, pues tienen los hilos conductores y de relaciones con las instituciones de su gobierno, que ser el que nalmente aprobar sus negocios. Por supuesto, la nica forma de invertir en un pas extranjero no es constituirse, nicamente, en empresa conjunta, tambin est la empresa de capital propio ciento por ciento, o el establecimiento de una lial, aunque en ests ltimas, la empresa lder en la inversin es la que tiene el mayor grado de control sobre las actividades en el pas extranjero, ningn socio limita su capacidad de decisin. En realidad, las rmas participan conformando alianzas -con socios locales- cuando los mercados estn socio-culturalmente muy alejados, no posee recursos sucientes, desean adaptar sus productos a los mercados locales, necesitan expandirse, se enfrenta con restricciones legales, o tiene poca experiencia en negocios internacionales. Pero no todo es color de rosa cuando se constituye una empresa asociada porque, como una moneda, las sociedades tiene dos caras: ventajas y desventajas. Entre las desventajas de las empresas entre partners o socios, est el conicto de intereses por el control de la empresa, el riesgo permanente que surjan cambios en las actitudes, capacidades, estabilidades o intereses de los socios, la falta de sinceridad y cooperacin entre las partes, el choque por las distintas maneras de dirigir y la falta de acuerdo en la bsqueda de objetivo comunes. Por estas razones se arma con frecuencia, que las empresas, producto de alianzas, son inestables y tienen un alto porcentaje de fracasos dado que los socios, aunque puedan haber adoptado una decisin correcta al asociarse, se producen cambios en las condiciones objetivas y ya no es til la mixta, o se eligi un socio equivocado, o los estilos de direccin no

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todos tiene una necesidad de capital y de nuevas tecnologas evidente y creciente, y ello ha sido la motivacin fundamental para la apertura de sus economas al capital extranjero. Pero tambin son portadores de desarrollo tecnolgico en innumerables campos, y por ende, sus sistemas empresariales puede ocupar cualquiera de las dos posiciones: ser el socio local en una inversin extranjera, o ser el socio internacional de una inversin en otro pas de similares condiciones. De hecho, son ya muchos los sectores de la economa continental que han saltado como inversionistas a la arena internacional y algunos con gran xito. Pero en cualquiera de los casos las empresas interesadas, y sus dirigentes, deben hacer un anlisis detallado de los problemas que pueden aparecer a la hora de rmar una alianza estratgica constituir una empresa mixta. Por ejemplo, y a nivel interno, es frecuente que los presidentes y ejecutivos de las empresas encuentren que sus empleados no experimentan la misma atraccin que ellos por la alianza, que no dedican tiempo completo a sus estrategias y no la conciben como un todo. De all que sea vital resolver la falta de visin y experiencia que tienen sus subalternos -de niveles inferiores- para trabajar con diferentes culturas, tanto personales como organizacionales. Ya a nivel externo, cuando pretenden crear una empresa mixta para trabajar en un pas extranjero, deben identicar un socio seguro, del cual se tengan todas las referencias sobre su situacin econmica, nanciera, prestigio y seriedad, as como cualquier otro indicador que permita evaluar completamente al futuro copropietario De la misma forma, se les recomienda contratar los servicios de abogados del pas donde establecern la empresa conjunta, a fin de tener un dictamen jurdico claro de toda la panormica legal que afectara su negocio, un dictamen que adems de una fra mencin de las legislaciones y regulaciones debe ser una gua de accin, orientacin e interpretacin sobre el tema. Vale sealar que, los horarios a pagar por este servicio deben incluirse en el estudio de factibilidad del negocio. M M
REVISTA

Foto: Catlogo Bacci.

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EL MUEBLE Y LA MADERA

lograron coincidir, o lo que fue bueno en su momento resulta perjudicial en otro las razones son muchas. Para nalizar, entre los aportes clsicos del socio local en un pas en desarrollo estn: las instalaciones, los canales de distribucin nacionales, la posibilidad de contar con administradores nativos, el conocimiento del entorno local, el conocimiento de los proveedores nacionales, las relaciones con las instituciones gubernamentales y nancieras, el dominio de la legislacin nacional que regular el funcionamiento de la empresa, la incorporacin de mano de obra y ciertas deducciones scales. En contraparte, el aporte de inversin primero y ms importante, hecha por un socio internacional en un pas en desarrollo es el nanciamiento o capital; pero no menos importantes son los aportes en tecnologa, know how, capacidad de marketing, experiencia internacional en mercadeo y la experiencia en administracin.

Fuentes (*):
- Maritza Fontaine Piedra: Licenciada en Economa Poltica cubana. (Universidad de la Habana, Cuba 1985). Master en Poltica Cientca y Tecnolgica, Universidad Estadual de Campinas (UNICAMP), Sao Paulo, Brasil, 1998. Docente e investigadora durante ms de 11 aos en las reas de poltica, cientica y tecnolgica. En la actualidad se desempea como Consultora Superior para el cambio organizacional (en la lnea de innovacin) de la Unidad de Negocios Gestin para el Cambio e imparte cursos y seminarios interactivos sobre Marketing Personal en los Negocios, Tcnicas de Ventas, Tcnicas de Negociacin y Comercializacin Internacional de Productos. Publicaciones: Biotecnologa agrcola en Cuba: Desafos y oprtunidades, Brasil 1998, Marketing Personal en los Negocios, La Habana 2003. Correo Electrnico: maritza@gecyt.cu - Dalia Maria Prez Veloz: Cubana Licenciada en Derecho (Universidad de la Habana, Cuba 1989). Consultora y Jurista de importantes empresas importadoras y Jurista de la Ocina Comercial de Cuba en Rusia. Ha trabajado como docente dictando en las reas de Propiedad Industrial, Derecho Mercantil, organizacin Jurdica de Negocios, Marketing personal en los Negocios y ha participado en numerosos seminarios en Cuba, Canad y Madrid. Publicaciones: Manual Jurdico para Empresarios (2001) y actualmente el libro Marketing Personal en los Negocios. Desde 1998 miembro de la Sociedad Cubana de Historia de la Ciencia y la Tecnologa. Correo Electrnico: dalia@ gecyt.cu

Las Empresas en Latinoamrica

Los pases latinoamericanos tienen sus propias peculiaridades por tratarse de estados en desarrollo. En general,

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