Ser un buen negociador no es una capacidad innata. Esta habilidad se puede aprender con prctica, atencin y tiempo.

William Ury, uno de los mayores expertos mundiales en negociacin, analiza en este artculo algunos pilares del pensamiento que desarroll durante su larga carrera. William Ury es co !undador y "irector del #rograma de $egociacin de %ar&ard Uni&ersity, que se dedica al desarrollo de la teora y de las aplicaciones prcticas para la resolucin de con!lictos. Ury !ue tambi'n uno de los !undadores de la (nternational $egotiation $et)or*, organismo que act+a como mediador en negociaciones internacionales de gran comple,idad. -dems es autor, ,unto con .oger /isher, de los best sellers S, de acuerdo, con ms de cinco millones de e,emplares &endidos y traducido en 01 idiomas, Supere el no y -lcanzar la paz. Su nue&o libro %o) to Say $o... and Still 2et to 3es ser publicado este a4o. Es graduado en antropologa en 3ale y tiene un #h.". en %ar&ard.

Trato Hecho
Siempre se puede me,orar la capacidad de negociar un acuerdo con un par, persuadir a un in&ersor, e&itar un con!licto innecesario en el hogar, me,orar un acuerdo !inanciero e in!luir en las decisiones de otros. Ser un buen negociador no es un talento innato, es una habilidad que se aprende y per!ecciona a diario y este es un proceso que se desarrolla a lo largo de toda la &ida. -qu enumeramos algunos conse,os para desarrollar nue&os estilos y hbitos de negociacin que permitirn con&ertir di!erencias en ganancias mutuas. El cooperar con la otra parte es el desa!o central y la garanta de 'xito de cualquier negociador. -dems, es necesario poner en primer plano el &alor del aprendiza,e mutuo y el de desarrollar relaciones !ruct!eras, que de,aron muy atrs a la clsica habilidad para regatear. Preparar el clima. 5a mayora de las negociaciones estn ganadas o perdidas desde antes de iniciar las con&ersaciones, seg+n la calidad de la preparacin. 5a primera mitad del proceso de negociacin debe estar dedicada a crear a!inidad, explorar el problema y a tratar de aprender de la otra parte. Siempre aconse,o no empezar con un precio o una postura. Esos son temas para la segunda mitad del proceso.

 Establezca el foco de atencin . - lo largo de una negociacin es !undamental repasar mentalmente las siguientes preguntas6 78u' bene!icios obtendr' de esta negociacin9 7Slo estoy interesado en mi propio bene!icio9 7Estoy demasiado centrado en los intereses del otro9 -bri'ndose a considerar m+ltiples opciones, puede crear nue&as posibilidades, una de las cuales podra satis!acer sus intereses y a la &ez los de la otra parte. No vea al otro como enemigo . Existen di&ersas !ormas de negociacin. El que yo utilizo para ense4ar es aqu'l cuyo ob,eti&o es resol&er el problema. Signi!ica decir6 :;ira, nosotros tenemos un problema real que se resol&er aqu. <amos a &er si podemos traba,ar ,untos. En &ez de atacarnos intentemos atacar ,untos el problema:. %oy en da los negocios se lle&an a cabo a tra&'s de asociaciones y de alianzas estrat'gicas. 3 el crecimiento se logra, muchas &eces, mediante !usiones y adquisiciones. =bser&e la situacin desde otra perspecti&a. 5as premisas culturales que lle&amos a una negociacin condicionan todo el proceso6 desde el tiempo que ocupar hasta la naturaleza de la relacin que crearemos y, por supuesto, el tipo de acuerdo al que llegaremos. #ero el negociador no slo en!renta el desa!o de entender la cultura de la otra parte, sino tambi'n la propia. Es +til el e,emplo de una empresa ,aponesa que estaba a punto de comprometerse en un ,oint &enture con una compa4a norteamericana. -ntes de en&iar a su equipo de gerentes a los Estados Unidos los someti durante una semana a un e,ercicio de sensibilidad cultural. El acento no estu&o puesto en la cultura norteamericana sino en la ,aponesa. $ecesitaban tener plena conciencia de sus premisas culturales para luego poder entender cmo las percibiran los norteamericanos, lo que a su &ez les permitira ser ms sensibles a la cultura de sus nue&os socios. Jams acepte un "no" por respuesta . Siempre debe sondear intereses presentes o !uturos. >uando los otros a!irmen su posicin, no los rechace. >uando ataquen sus ideas, no las de!ienda. >uando lo ataquen a usted, no los ataque. .ompa el crculo &icioso negndose a reaccionar. Un negociador exitoso no acepta ni rechaza la posicin de la otra parte6 simplemente la mira como una de las posibles opciones. -dems, debe con&ertir el ataque contra su persona en un ataque al problema. "e,e que se desahoguen. Esc+chelos. ;u'streles que entiende lo que le estn diciendo y cuando terminen, con&ierta el ataque contra usted en un ataque contra el problema. 3 otra cosa importante6 haga preguntas en &ez de declaraciones. Estas +ltimas generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas y permiten que la otra parte se exprese. Priorice la honestidad. 5a negociacin tendr desde el &amos un mal comienzo y ser di!cil arribar a un acuerdo si no se tiene una reputacin de honestidad. Un buen e,emplo son los sitios de subastas &irtuales. Si los usuarios comienzan a darse cuenta de que los subastadores no son de !iar, automticamente de,arn de &isitarlos. 2

 Cree bases para la relacin . 5a mayora de las &eces la contraparte en la mesa de negociacin es gente que &ol&eremos a &er. #or ese moti&o la relacin que se te,e es bsica, y la +nica manera de desarrollar este lazo es creando con!ianza. Esto no sucede de la noche a la ma4ana, y signi!ica esencialmente ser capaz de cumplir con los acuerdos pactados6 en la &ida, siempre se est negociando. Vaya al grano. (ndependientemente del n+mero de personas que inter&engan en una negociacin, las decisiones importantes se logran cuando no hay ms de dos personas presentes en la habitacin. Un caso es el de las negociaciones de ?@AB sobre la ciudad de Crieste. El acuerdo entre las delegaciones de 3ugosla&ia, 2ran Dreta4a y Estados Unidos, no progresaba. Entonces los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y comenzaron a reunirse solos y de manera in!ormal en una casa particular hasta sellar un acuerdo. isienta sin perder terreno. Uno de los m'todos ms comunes de expresar las di!erencias es hacer una introduccin de los puntos de &ista con la palabra :pero:. 5amentablemente, cuando la contraparte escuche esa palabra sentir que quiere decir :creo que usted est equi&ocado por las siguientes razones:. 3 de,ar de escuchar. 5a otra parte ser ms recepti&a si usted acepta sus puntos de &ista con un s, y luego hace una introduccin de su propia perspecti&a con un :y:. >uando la otra parte se que,e sobre un precio podra decir6 :S, est en lo cierto. $uestro precio es alto. 3 lo que la di!erencia de precio le asegura es mayor calidad, mayor con!iabilidad y me,or ser&icio:. %asta un total desacuerdo puede enmarcarse en !orma incluyente6 :;e doy per!ecta cuenta de por qu' usted se opone a todo esto y lo respeto. Sin embargo, permtame decirle cmo lo &eo desde mi punto de &ista:, o6 :>oincido totalmente con lo que ustedes estn tratando de lograr. 8uizs lo que no han tenido en cuenta es...:. 5a cla&e es presentar sus puntos de &ista como un agregado y no como una contradiccin directa al punto de &ista de la otra parte.

No se eno!e. Un ex &icepresidente checheno hizo un amplio discurso al comienzo de una reunin, atacando a los rusos, llamndolos criminales, y despu's a m, atacando a los Estados Unidos y a los norteamericanos. 3o pens'6 :7<oy a contestar a esto9:. 5uego record' que la cosa ms importante del mediador es la capacidad de dar unos pasos atrs y poder &er la situacin desde otro ngulo, para tener cierta perspecti&a. .ecuerdo que me di,e6 :$o estoy aqu para pelear por el respeto a los norteamericanos:. Entonces, cuando lleg el momento de dar mi discurso, yo di,e6 :;uchas gracias por sus comentarios. 3o los entiendo. 3 considero su crtica a los Estados Unidos como una muestra de que estamos entre amigos y podemos ser !rancos. 3 usted sabe, la razn de estar aqu es pre&enir una guerra entre >hechenia y .usia. 3 &amos a &er si podemos conseguir eso:. esarticule negociaciones dif"ciles . $o trate de ignorar las emociones y slo centrarse en el problema. 5as emociones negati&as surgirn en !orma 3

de posiciones in!lexibles. El secreto para desarticular a la otra parte es la sorpresa. Usted debe hacer lo opuesto de lo que se espera que haga. Si su contraparte es rgida, esperar que aplique presinE si su estrategia es de ataque, esperar que se resista. $o presione ni se resista, haga lo opuesto6 colquese de su lado. Eso es lo +ltimo que su contraparte esperar de usted. -l pasarse de su lado la desorientar, y quiz hasta cambien la postura a !a&or suyo. >omo siempre han dicho los maestros del arte marcial ,apon's6 :Es duro atacar a alguien que de pronto se pone de nuestro lado:. #ero lo que es ms importante es que lo coloca a usted y a su oponente del mismo bando, ,usto donde usted quiere estar para comenzar una negociacin constructi&a. .ecuerde que para ponerse del lado contrario es necesario hacer dos cosas6 escuchar y reconocer. #le tiempo al proceso. 5a necesidad de actuar con rapidez signi!ica, aunque pueda parecer parad,ico, que debemos desacelerar el ritmo. 5as negociaciones lle&an tiempo. Es posible negociar de manera rpida y e!iciente, pero slo si pre&iamente se ha in&ertido tiempo en desarrollar una relacin de mutua con!ianza. -s como in&ertimos en nue&os procesos de negocios y reestructuraciones para obtener mayores e!iciencias, tambi'n tenemos que in&ertir en relaciones !ruct!eras. El lema del negociador exitoso es :-&anzar lentamente para ir ms rpido:.

$prenda durante el proceso. 5as me,ores soluciones emergen de un proceso de aprendiza,e que in&olucra a las dos partes. 3 deben actuar como socios que comparten in!ormacin sobre un problema, sobre sus respecti&os intereses y sobre soluciones potencialmente creati&as. -s, el resultado !inal es, con !recuencia, algo que ninguna de las partes imagin antes de iniciar el proceso de negociacin. Pngase en accin. En una negociacin se pacta un acuerdo. #ero es la puesta en prctica de este acuerdo lo que cuenta. Si pone sus acuerdos en e,ecucin de la !orma correcta, la gente &a a desear negociar con usted. Esta es la !orma de construir lazos con!iables. >ito el caso de un multimillonario chino, alguien que comenz de cero y se trans!orm en el hombre ms rico de >hina. 5e preguntaron cmo lo haba obtenido. .espondi que siempre que !orm sociedades, dio a sus socios un poco ms de lo que sac para s mismo. 3 por lo tanto, todos deseaban ser socios suyos. Esos socios, en de!initi&a, lo haban hecho rico. 5os con!lictos son naturales, como el agua. #ero cuando hay demasiada agua en el lugar equi&ocado, hay que construir canales y represas para e&itar la catstro!e. Eso es la negociacin. Si sigue estos conse,os podr, sin dudas, me,orar sus habilidades de negociacin no importa el mbito en el que se desarrollen. F -lta 2erencia G William Ury