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Kurt Lewin siempre deca que si una persona realmente quiere entender algo, que intente cambiarlo. Y la verdad, tiene razn. Siempre que alguien dentro de una organizacin desea realizar un cambio, por pequeo que este parezca ser, siempre existir dosis de resistencia al cambio. La resistencia al cambio es normal ! esperada por todos, especialmente por los supervisores de lnea media, pues son quienes deben equilibrar el "uego permanente entre generar cambios, asimilar cambios surgidos desde las gerencias ! provocar que sus equipos de gente asimilen r pidamente las nuevas ideas. La resistencia es cualquier #uerza que retarda, detiene o de#orma un movimiento que tiende a variar o paralizar la #orma de un sistema. La resistencia, por lo tanto, no es una #uerza exclu!entemente negativa, ni necesariamente existe para modi#icar un movimiento considerado como #orzoso o inevitable. $orzoso o inevitable, implica, una tendencia a equilibrar #uerzas emotivas ! una

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racionales, creadoras de un nuevo sistema social, sea este resultado de un proceso plani#icado o de uno espont neo. Las personas se resisten siempre con un propsito. %l igual que la persona que quiere impulsar un cambio, como aquella que entiende que no es apropiado, est n ligadas ba"o un mismo denominador com&n' el instinto de autoconservacin. (uc)as personas consideran que el sacri#icio personal ! social en el proceso de cambio es superior a los resultados que se pudieren obtener de el, o peor a&n, piensan que el nuevo orden quebrantar alg&n principio de privilegio que )a!an obtenido. La resistencia, adem s, posee una vinculacin per#ecta entre las partes que se contraponen, siendo que ambas rebelan su incon#ormidad con el estado en que viven. La resistencia es una parte inevitable ! natural de cambio, *ric) $romm comenta acerca de los grupos sociales que desean in&tilmente permanecer en un estado de rgido, #rente a un ambiente en trans#ormacin permanente que + las sociedades.... est n organizadas de modo tal que tienden a continuar existiendo en la #orma particular a la que se )an adaptado. ,abitualmente los )ombres de cada sociedad creen que el modo de existencia su!o es natural e inevitable. %penas ven otras posibilidades !, en verdad, tienden a creer que un cambio b sico en su modo de existencia llevara al caos ! a la destruccin. *sta creencia no es simplemente el resultado del adoctrinamiento- est enraizada en la parte

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a#ectiva del )ombre, en la estructura de su car cter, que es moldeada por todas las circunstancias sociales ! culturales del modo tal que siente la necesidad de )acer lo que tiene que )acer, por lo que su energa se canaliza de modo que sirva a la particular #uncin que debe cumplir como miembro &til de una sociedad determinada. 1or esta misma razn 2 que las estructuras del pensamiento est n enraizadas en las estructuras del sentimiento 2 es que las estructuras del pensamiento son tan persistentes ! tanto resisten al cambio. Y sin embargo las sociedades cambian3. 1or tal motivo, conociendo que las sociedades ! el )ombre en particular no son cuerpos rgidos, sino mutables, es necesario una ma!or in#ormacin para determinar que #uerzas son requeridas para encontrar un equilibrio, lo su#icientemente el stico, que constru!a un estado de tensin productivo. *sas #uerzas, pueden provenir desde el ambiente externo 4cambios en los modelos sociales5 o desde el de los cambios mbito interno de la organizacin. Si las ideas en una organizacin, provienen generados

permanentemente desde su contexto, el compromiso de sus recursos )umanos ser relativo ! el aprendiza"e de sus e"ecutivos, carecer de desarrollo e imaginacin. La resistencia es, en s misma, una #uerza imperativa. (arca ! demanda necesidades, con potencialidades distintas. 6uando una organizacin en#renta un proceso de cambio, explotando recursos ! procesos ! no de#ine ni obtiene resultados signi#icantes, los estmulos para el cambio pierden e#ectividad, ! su credibilidad

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disminu!e. 6uando )ablamos de resultados +signi#icantes3, no nos re#erimos estrictamente a que deban ser exitosos, simplemente que a!uden a comprender si los e#ectos de nuestros pensamientos concatenados en un proceso lgico de causa ! e#ecto, )an contemplado las variables controlables prudente ! menos a&n inteligente. 1or tales motivos, el supervisor debe entender que la resistencia, puede ser utilizada como una #uerza propulsora o como una #uerza restrictiva. 1arecera inexacto decir, que podemos +utilizar3 la resistencia en un sentido negativo, pero sera inocente admitir que en las organizaciones no existen grupos de presin que utilizan la #uerzas restrictivas de cambio como #actor de poder. Caractersticas de la Resistencia +9d. no tiene la obligacin de cambiar, despu:s de todo, sobrevivir no es obligatorio3. *. ;emming' Ya )emos )ablado acerca del signi#icado de la resistencia ! )emos intentado encontrar un terreno para comprender que la resistencia es un camino personal de eleccin entre oportunidades ! amenazas. <uestro punto de vista sobre el problema de la resistencia, es intentar describir, sobre nuestra experiencia, que tipos espec#icos de conexin existen entre el cambio ! las personas, considerando sus mecanismos de de#ensa, percepciones del sistema. 8ntentar identi#icar las acciones de las variables incontrolables, sera poco

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del mundo, #rustraciones, resultados, considerando que la relacin entre los )ombres ! el mundo no es est tica, como )ablamos en el captulo primero. *s cierto tambi:n, que de acuerdo a las personalidades de las organizaciones, como as tambi:n a las caractersticas de cada persona, muc)as convierten sus ideas ! pensamientos en modos perennes no susceptibles a cuestionamientos. (u! bien lo expone >rtega ! ?asset, cuando a#irma que... <o )a! vida )umana que no est: desde luego constituida por ciertas creencias b sicas !, por decirlo as, montada sobre ellas. @ivir es tener que )ab:rselas con algo' con el mundo ! consigo mismo. (as ese mundo ! ese As mismoB con que el )ombre se encuentra le aparecen !a ba"o la especie de una interpretacin, de AideaB sobre el mundo ! sobre s mismo...3. 6uando esa interpretacin del mundo ! de s mismo es inel stica, la distancia sobre la posibilidad de generar o adoptar nuevos cambios, se )ace con el tiempo cada vez ma!or, provocando un antagonismo irreversible, propio del necio que desa#a a la muerte. 1ara que los procesos de cambio tengan sentido ! la resistencia no opere discontinuando los cambios, es necesario pensar con criterio de norma general ! no de excepcin. *s decir, los cambios deben operar en #orma permanente en las organizaciones, quiz s en #orma discreta, es decir, con interrupciones en los cambios en #orma intencional, permitiendo en esos espacios de tiempo, re#lexionar para aprender. Si el cambio es un proceso metdico !

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analtico, sin detrimento de nuestras intuiciones, el proceso de cambio ser continuo ! esperado ! en algunos casos, ser demandado por las lneas operativas ! medias, )acia los e"ecutivos. 1or otro lado, si el cambio es resultado de )ec)os aislados ! no plani#icados, slo servir para condicionar un ambiente de )ipocresa colectiva, creando grupos que describir n con atino lgico, todos los motivos por los cuales el tiempo ! es#uerzo invertidos ! dirigidos )acia los resultados #racasar n. 1ero lo peor de esta situacin, no es el #racaso, sino su "usti#icacin. ( s a&n, la p:rdida de la b&squeda de la verdad, en t:rminos socr ticos. Resistencia Emocional frente al Cambio El miedo personal La primer consideracin que un supervisor debe tener en cuenta es que las acciones que ocurren #rente a un cambio, se basan en el miedo personal o relacional. *n el libro +*l 6erebro *mocional3, de Cosep) Le;oux se re#iere a esto como Dla respuesta al miedoD, que es #isiolgico e ingobernable. *stos pueden activarse sin conocimiento consciente. Le;oux a#irma que las emociones, no el intelecto, son el mecanismo de supervivencia m s b sico de todos los organismos vivientes. *llas son las que nos advierten del peligro ! nos permite tomar accin instant neamente, antes de nuestra mente consciente, aunque sepamos qu: est pasando. 8magine que usted

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o!e una cada #uerte cuando usted le! esta #rase. 9sted cubrira probablemente su cabeza ! se agac)ara al instante, ! slo entonces )abra usted de buscar para ver de donde el sonido vino. 9sted )abra tomado esas acciones sin que su mente consciente considerara qu: )acer. Si el tec)o )ubiera estado ca!endo, no )abra )abido tiempo para una reaccin pensativa. Su reaccin instintiva r pida podra a)orrar su vida. 1ara el ;r. ?oldratt, creador de la Feora de las 6onstricciones, todo proceso de cambio responde a tres preguntas b sicas, que son' Gqu: cambiarH, Gpara que cambiar qu:H ! Gcomo causar el cambioH. Si bien las dos primeras preguntas son consideradas t:cnicas, la &ltima de ellas es de#initivamente psicolgica. *l ;r. ?oldratt a#irma que en las organizaciones generalmente )a! m s que slo unas pocas polticas. Luc)ando ! sobreviviendo a :stas polticas, nos dar una comprensin pro#unda del procedimiento psicolgico ligado. *n de#initiva, lo que tenemos que )acer es verbalizar esos procesos. Fodos sabemos, especialmente a la luz de los &ltimos ! agitados aos, que un proceso de cambio Ide la #orma que )emos tratado de inducirloI no es de esperar que sea corto. 6ambiar una organizacin requiere, desa#ortunadamente, aos. *s un proceso #rustrante para cada persona involucrada ! muc)as veces demanda severas p:rdidas. 6uando queremos implementar un proceso de me"ora continua, donde el cambio no es una excepcin, sino la regla. 6uando el

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cambio es continuo, debemos ser muc)o m s metodolgicos en nuestros aciertos para me"orar los procesos mismos, sino de otra manera, se estancar n. Fodos sabemos que cualquier me"ora es un cambio, pero no todo cambio es una me"ora. Fambi:n sabemos que Fodo 6ambio es percibido como una amenaza a la seguridad. Siempre )abr alguien quien ver propia seguridad. %)ora la puerta esta completamente abierta para la desagradable conclusin. G6u l es el resultado inevitable cuando amenazas a la seguridad de alguienH KLesistencia emocionalM 6ualquiera que piense que podemos superar una resistencia emocional con lgica probablemente nunca estuvo casado. Solo podemos superar una emocin con una emocin m s #uerte. Lesumamos una vez m s este devastador proceso que conecta las me"oras con la resistencia emocional. 6ualquier me"ora es un cambio. 6onduce a' 6ualquier cambio es una amenaza percibida a la seguridad. 6onduce a' al cambio sugerido como una amenaza a su

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6ualquier amenaza a la seguridad da origen a resistencia emocional. 6onduce a' La resistencia emocional solo puede ser superada por una emocin m s #uerte. Feniendo en cuenta lo que )emos escrito )asta aqu sobre la resistencia emocional #rente al cambio, podemos sostener que ba"o los conceptos de las teoras conductistas, podemos determinar que la naturaleza )umana desarrolla nuevos cambios a partir de incorporar +nuevos ) bitos3, como #orma de adaptarse a los nuevos patrones culturales. , bitos que deben marcarse a partir de emociones m s #uertes. Las Etapas de la Resistencia Emocional *l proceso de la resistencia emocional, sea este en relacin directa con las ideas, con las personas o con el sistema social, puede entenderse como un proceso sub"etivo que, muc)as veces, es simple de identi#icar cuando alguien cumple la #uncin de observador externo. <o obstante a ello, como todo modelo, cada una de las etapas o ciclos del mismo, carecen de uni#ormidad categrica ! tienden en algunas aristas a mezclarse con ciclos anteriores ! posteriores. *ste proceso puede constituirse en cuatro etapas que podemos describirla de la siguiente manera'

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Etapa 1.I <egacin o impacto inicial en la que el individuo percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le di#iculta dominar la nueva situacin ! pre#iere quedarse en el pasado. Etapa 2.I ;e#ensa, el individuo se a#erra a las costumbres ! tradiciones evitando la realidad reaccionando con apata o ira ! pr cticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoracin de las venta"as ! desventa"as que o#rece el cambio ! comenzar la etapa de aceptacin. Etapa 3.I %ceptacin, en esta etapa las respuestas pueden percibirse ine#icaces ! la persona se siente impotente para impedir el cambio sin embargo comienza a buscar soluciones ! a desarrollar nuevas )abilidades. Etapa 4.I %daptacin o asimilacin, cuando las consecuencias del cambio se )acen evidentes ! provocan satis#acciones en el individuo dando nuevamente sentido a su vida ! en esta etapa los cambios e#ectuados llegan a la institucionalizacin. 1odemos ver esta descripcin en el siguiente cuadro'

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Etapas en la Resistencia Emocional

Afuera

Negacin

Adaptacin

Adentro

Defensa Pasado

Aceptacin Futuro

*n este proceso es trascendental la #uncin de coordinacin que recursos )umanos lidera, para que entre las etapas de negacin ! de#ensa realice un traba"o de sensibilizacin e in#ormacin acerca de los cambios organizacionales, as como tambi:n proporcione las )erramientas ! conocimientos necesarios para cada caso. El stress como factor de resistencia emocional 1ara analizar esto )aremos re#erencia al estudio de Ce##re! *dwards 4.77E5, sobre el estr:s, la atenuacin de las discrepancias entre el deseo ! la percepcin de la realidad ! el bienestar en las organizaciones. *l que utiliza un modelo cibern:tico para dar cuenta del comportamiento del empleado en interaccin con los #ines de la organizacin, modelo cibern:tico del stress, atenuacin de las discrepancias ! bienestar en las organizaciones. %qu el estr:s se de#ine como la discrepancia entre el estado de cosas que el empleado percibe ! lo que :ste desea, siempre que el grado de discrepancia se considere importante por el propio empleado. 1or su parte, la percepcin se entiende como la representacin sub"etiva de cualquier situacin, condicin, o evento. 1or tanto se re#iere a la representacin sub"etiva de como son las cosas ! no de

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cmo debieran ser. ;e acuerdo con esto, los #actores del medio ambiente producir n estr:s slo en la medida en que el empleado lo perciba as.

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*l cuadro indica que las percepciones est n in#luenciadas por tres grupos de variables. *l primero compuesto por el ambiente #sico ! social as como por las caractersticas personales. ;onde el ambiente #sico inclu!e las caractersticas #sicas del ambiente de traba"o- localizacin geogr #ica ! condiciones de traba"o. *l ambiente social se re#iere a las personas ! la interrelacin entre ellas. Y las caractersticas personales aluden a los atributos del empleado tales como, capacidades, )abilidades ! apariencia #sica. *l segundo grupo tiene que ver con la in#ormacin social, es decir, con las conductas, opiniones ! creencias de los otros empleados en el ambiente laboral. *l tercer grupo se re#iere a la construccin cognoscitiva de la realidad lo que signi#ica que el empleado no recibe pasivamente los estmulos externos sino que de manera activa constru!e su realidad monitoreando o seleccionando la in#ormacin disponible. Y cuando la in#ormacin es ambigua o no disponible el empleado lo compensar realidad sub"etiva. *n este modelo los deseos se re#ieren a cualquier estado o condicin que el empleado conscientemente quiera tener. 8nvolucran cantidades espec#icas, rangos de aceptacin ! son an logos a los ob"etivos, valores e intereses a los que se aspira conscientemente. %s, se puede observar que el estr:s in#luir en dos dimensiones' constru!endo su propia

*n la salud #sica ! psicolgica, que constitu!en el bienestar del

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empleado. Y en la atenuacin de la discrepancia , de#inida :sta como el es#uerzo para prevenir o reducir los e#ectos negativos de la tensin o estr:s. *s posible, de acuerdo al modelo, que la atenuacin de la discrepancia in#lu!a directamente en el bienestar o altere los determinantes del estr:s- los estados percibidos ! deseados implicados en la discrepancia ! la importancia asociada a ella. ;e este modo, el estr:s, la atenuacin de las discrepancias ! el bienestar son los componentes crticos del circuito de retroalimentacin negativa, en el que las m&ltiples discrepancias entre las percepciones ! deseos daan el bienestar ! activan el mecanismo de atenuacin, es decir, donde la magnitud de una discrepancia in#lu!e la magnitud !Qo importancia de los otros elementos. Thomas Kuhn y el cambio paradigmtico *n .7PE, F)omas Ku)n escribi DLa *structura de las Levoluciones 6ient#icas, ! engendr, de#ini ! populariz el concepto de D6ambio del 1aradigma.D Ku)n de#iende ese avance cient#ico no es evolutivo, sino es un Dla serie de interludios pac#icos puntuada por revoluciones intelectuales violentasD, ! en esas revoluciones Duna vista mundial conceptual es reemplazada por otro.D 1iense en un 6ambio del 1aradigma como un cambio de una manera de pensamiento a otro. *s una revolucin, una trans#ormacin, una clase de metamor#osis. %penas no pasa, sino es mane"ado por agentes de cambio.

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1or e"emplo, la agricultura cambi la sociedad primitiva temprana. Los indios primitivos existieron durante siglos que constantemente vagaban la tierra cazando ! recogiendo para las comidas estacionales ! agua. Sin embargo, por E=== antes de 6risto. %m:rica (edia era un paisa"e de pueblos mu! pequeos, cada uno rodeado por campos llenos de remiendos de maz ! otras verduras. 8gualmente, la prensa de la impresin, la #abricacin de libros ! el uso de idioma vern culo inevitable cambi la cultura de un personas ! tena un directo a#ecte en la revolucin cient#ica. La invencin de Co)ann ?utenberg en los .NN= de tipo movible era agente de cambio. Los libros se pusieron prontamente disponibles, m s pequeos ! m s # ciles mane"ar ! barato a la compra. Las masas de las personas adquirieron acceso directo a la escritura. ;e manera seme"ante, agentes de cambio est n mane"ando un nuevo cambio del paradigma )o!. Las seales est n alrededor de nosotros. 1or e"emplo, la introduccin de la computadora personal e internet )an impactado en ambientes personales ! comerciales. <osotros estamos cambiando de mecanismos, de la sociedad industrial a la sociedad org nica, el servicio basado en la in#ormacin centrada en la sociedad, ! los aumentos en tecnologa continuar n impactando globalmente. *l cambio es inevitable. *s la &nica verdadera constante. 1ara millones de aos nosotros )emos estado evolucionando en conclusin, ! continuaremos )aciendo as. *l cambio es di#cil. Los

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Seres )umanos se resisten cambio- sin embargo, el proceso )a sido )ace tiempo #i"o en movimiento ! nosotros continuaremos coI creando nuestra propia experiencia. Lo que nosotros percibimos, si normal o los metanormal, consciente o inconsciente, est n su"eto a las limitaciones ! distorsiones producidas por nuestro )ered ! la naturaleza socialmente condicional. Sin embargo, nosotros no somos restringidos por esto porque nosotros podemos cambiar. <osotros estamos moviendo a una proporcin acelerada de velocidad ! nuestro estado de conciencia est est conocimiento consciente se extiende. Resistencia a las buenas ideas Lussell %cRo##, a#irma que lgicamente, no todas las ideas que surgen de las di#erentes reas de las organizaciones, son buenas. 1ara ello, a veces es necesario crear de#ensas contra ellas, aunque esta de#ensa tiene la tendencia de aplicarse contra las buenas ideas. *n otras palabras, las organizaciones deben buscar m:todos para rescatar las buenas ideas. 1ara L. %cRo##, existen seis razones para provocar que una buena idea, sea abortada en su proceso de aplicacin. @eamos sus apreciaciones. 1. ALGUIEN
HA PROBADO ESTA IDEA CON XITO CON ANTERIORIDAD?

trans#ormando !

transcendiendo. (uc)os est n despertando como nuestro

Si la respuesta es' +<oM, es demasiado nueva para poder )aber sido aplicada,3 el de#ensor la enterrar porque no )a sido probada.

Resistencia Emocional al Cambio Se resistir a probar cualquier cosa que no )a!a

.7J sido

implementada con :xito por otros. La posibilidad de ser el primero le repugna como un purgante. Si la respuesta es +KSiK3, el enterrador pasar directamente a la segunda lnea de de#ensa. 2. LA

IDEA ES BUENA PERO NO SE APLICA A NUESTRO MERCADO O A NUESTRO TIPO DE

NEGOCIO

9n empleado ingenuo probablemente responda a esta de#ensa citando el caso de un negocio o entorno similar al del enterrador en el cual la idea se )a aplicado con :xito. *l enterrador pasar entonces a citar aquellos aspectos donde se observan di#erencias signi#icativas entre los dos tipos de empresas o mercados. *sta secuencia puede continuar inde#inidamente, pero al #inal, o el promotor o el enterrador se dar n por vencidos sin cambiar de idea. 1ara recordar una #rase de %mbrose Sierce' Siempre )a! un n&mero in#inito de razones para no )acer algo, pero una sola para )acerlo' porque es lo correcto. 1ero no es tan # cil convencer a alguien que pre#iere no )acer nada. 8ncluso cuando el promotor de la idea bae al enterrador de casos exitosos con pruebas irre#utables, la batalla no est tercera lnea de de#ensas entrar en accin. ganada. La

.7N 3. HA

Resistencia Emocional al Cambio

FRACASADO LA IMPLEMENTACI N DE ALGUNA DE ESTAS IDEAS?

Si la respuesta es KSiM, el comentario ser

+K%"aM *so pens:M3 ! de

inmediato la idea pasa a me"or vida. Si la respuesta es +K<oM3, el enterrador no va a creer que sea verdad ! la idea tambi:n pasa a me"or vida. Las de#ensas ., E ! J son utilizadas por aquellos que aceptan que la idea es novedosa. 6uando la idea no tiene nada de novedosa, entran a "ugar otro tipo de de#ensas. 4. ESTO
NO ES SINO!.

%l principio de los aos TO=, cuando la 8nvestigacin >peracional era una novedad, coleccion: .N a#irmaciones que esa disciplina +<o era sinoU.3 Y sus detractores a#irmaban que era id:ntica a disciplinas tales como ingeniera industrial, economa, estadstica, matem tica aplicada, ! cibern:tica. *n vista de esto, #ormul: la siguiente de#inicin' +La 8nvestigacin >peracional es una disciplina id:ntica a otras .N disciplinas, cada una de las cuales es di#erente de la otra.3 *sta de#inicin no tuvo ning&n e#ecto en los +<o es sinoTsU3 <ada los a#ecta. Los +tradicionalistas3 ! los +veteranos3 son igual de intransigentes. ". LO . POR#U
$A A FUNCIONAR AHORA?

PROBAMOS HACE TIEMPO PERO NO FUNCION

*n una oportunidad present: un modelo matem tico que poda ser usado para resolver un serio problema que )aba molestado a un grupo de gerentes con los cuales estaba traba"ando. 9no de ellos me coment que :l )aba probado esa t:cnica E= aos atr s ! en esa oportunidad no )aba #uncionado. 8ngenuamente le indiqu: que dic)a t:cnica acababa de ser inventada ! que por lo tanto era

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imposible que la )ubiera usado )ace tanto tiempo. Su respuesta #ue que el inventor indudablemente )aba vuelto a inventar la rueda, por lo que me di por vencido. 6uando un +tradicionalista o veterano3 no puede re#utar una idea con su propia experiencia imaginaria, usa la experiencia imaginaria de otros. %. ESA &O
A#UELLA OTRA' EMPRESA PROBARON ESTA IDEA ( NO LES RESULT

. POR

#U

NOS $A A RESULTAR CON NOSOTROS?

,ace m s de una d:cada, @olvo constru! una planta de ensambla"e radicalmente nueva en Kalmar, Suecia. Lepresentantes de la industria automotriz norteamericana ! algunos periodistas via"aron a conocerla. 6asi sin excepcin a#irmaron que esa idea no #uncionaba ! que de ninguna #orma podra #uncionar en los *stados 9nidos. .= aos despu:s, cuando la industria automotriz norteamericana estaba a punto de irse a pique, volvieron a evaluar la idea implementada en a planta de Kalmar ! desde entonces no )an de"ado de imitarla. *s evidente que no )a! nada nuevo ba"o el sol, ni en la #orma como los gerentes se de#ienden contra las nuevas ideas.

.7P

Resistencia Emocional al Cambio

Causas Profundas de Resistencia al Cambio % veces resulta di#cil tratar de encontrar en #orma pr ctica, cu les pueden ser las Si causas bien de resistencia de al cambio dependen en de cada las organizacin. muc)as ellas

caractersticas de la estructura organizacional, entendiendo como variables de la estructura el con"unto de sus in#ormaciones, decisiones, cultura, in#luencia, in#ormacin, comunicacin, polticas entre otros #actores. 1ara ello, >VFolle en el libro +Liderazgo del 6ambio3, describe las )iptesis mas importantes respecto a por que la gente se resiste al cambio. % continuacin las enumeramos' 1. omeostasis! *l cambio continuo no es una condicin natural

de la vida- por ello, la resistencia al cambio es un instinto )umano saludable. ;e acuerdo con (ontaigne, la estabilidad de la sociedad resulta tan importante que es de lo m s inicuo... someter a las instituciones ! las pr cticas p&blicas e inmutables a la inestabilidad de un capric)o privado. "! #tare decisis! *n derec)o consuetudinario, la presuncin siempre debe otorgarse al statu quo. La carga de la prueba siempre debe recaer sobre el agente del cambio. $! %nercia! 6uando un cuerpo grande est en movimiento, )ace

#alta una #uerza considerable para alterar su curso.

Resistencia Emocional al Cambio &! #atisfacci'n! La ma!ora de las personas est

.7/ per#ectamente

contenta con el statu quo. *l prncipe SolRonsRi, de La ?uerra ! la 1az, no poda comprender cmo alguien pudiera desear cambiar su vida e introducirle algo nuevo. ;e )ec)o, la ma!ora de las personas no pueden imaginar una alternativa para el statu quo. 1angloss, persona"e del 6andide de @oltaire, dice. *ste es el me"or de todos los mundos posibles. ( !)alta de madure*! *l cambio slo se da cuando se satis#acen ciertas condiciones previas. Fales condiciones son raras ! no pueden #orzarse. +! Temor! Los )umanos sentimos un temor innato ante lo desconocido. 1re#erimos tentar la suerte con un demonio que nos es conocido. ,! Egosmo! *l cambio podr para el sistema en su ser bueno para los dem s o incluso pero a menos que sea

con"unto,

espec#icamente bueno para nosotros, nos opondremos a :l. -! )alta de confian*a en uno mismo! *l cambio es una amenaza para nuestro amor propio. Las nuevas condiciones exigen de nosotros nuevas capacidades, )abilidades ! actitudes, pero carecemos de la con#ianza de que vamos a poder )acer #rente a los nuevos retos.

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Resistencia Emocional al Cambio

.! Conmoci'n del futuro! 6uando las personas se sienten agobiadas por cambios importantes como es el caso en las sociedades contempor neas se encierran ! resisten por la especie tiene mu! poco poder de adaptacin. 10!)utilidad! 1uesto que todo cambio es en gran medida super#icial, cosm:tico ! por ende ilusorio, Gpor qu: las personas )abran de tomar parte en la c)arada si saben que la estructura del poder de la sociedad va a permanecer sin cambiosH 11! )alta de conocimientos! <o sabemos cmo cambiar 4ni a qu: cambiar5. La ignorancia ! los an lisis equivocados entorpecen el camino )acia un cambio e#ectivo. 1"! /aturale*a humana! Somos innatamente competitivos,

agresivos, codiciosos ! egostas. ;ebido a que un cambio planeado presupone cierto grado de altrusmo, est condenado al #racaso. 1$! Cinismo! *n vista de la suposicin .E, debemos recelar de los motivos del agente del cambio. 1&! Per0ersidad! *l cambio parece una buena idea- por desgracia, las consecuencias no deseadas van a resultar el opuesto exacto del ob"etivo enunciado.

Resistencia Emocional al Cambio

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1( 1enio indi0idual 0ersus mediocridad de grupo! *instein escribi que las almas grandes siempre )an su#rido la oposicin violenta de las mentes mediocres. 1+ Ego! *l cambio obliga a los poderosos a admitir que estaban equivocados. 17. Pensamiento a corto plazo. Las personas no pueden di#erir la grati#icacin. ,ume di"o, Las personas siempre se muestran dispuestas a pre#erir un inter:s presente sobre otro distante ! remoto. 1-! 2iopa! 6omo no podemos ver m s all de la punta de nuestra nariz, no logramos ver que el cambio puede bene#iciarnos en general. 1eor a&n, escribi el )istoriador Co)n LuRacs, cuando las personas no ven algo, eso a menudo signi#ica que no desean verlo... una condicin que puede resultarles cmoda ! ben:#ica. 1.! #onambulismo! ;ebido a que la ma!ora de nosotros llevamos vidas sin examinar, de acuerdo con Karl (ann)eim tenemos una certeza sonambulista sobre la rectitud del statu quo. "0! Ceguera por la nie0e! *l pensamiento de grupo o

con#ormidad social, es el problema. Ya desde el siglo W@8, $rancis Sacon conclu! que la b&squeda de consensos da lugar a que compartamos mitos ! e ideas equivocadas comunes.

E==

Resistencia Emocional al Cambio

"1! )antasa colecti0a! ;e acuerdo con Sarbara Fuc)man en su (arc) o# $oll!, las personas en grupos a menudo act&an en #orma contraria a lo que dicta la razn ! a lo que sugiere el inter:s propio bien in#ormado. *sta estupidez se debe a la incapacidad de sacar lecciones de la experiencia ! a la costumbre de analizar las situaciones a la luz de nociones preconcebidas. ""! Condicionamiento chau0inista! La #orma en que nosotros lo )acemos est bien- ellos est n equivocados. Y si usted es uno de nosotros ! usted de#iende lo que ellos )acen, usted es desleal. "$! )alacia de la e3cepci'n! *l cambio podr #uncionar en otra

parte, pero nosotros somos di#erentes. ;e )ec)o, no podemos aprender algo de los dem s a menos que su situacin sea una copia exacta de la nuestra. 24. deolog!a. 1uesto que cada uno de nosotros tiene puntos de vista di#erentes del mundo valores in)erentemente con#lictivos todo plan para cambiar dividir remedio. "(! %nstitucionalismo! Los individuos podr n cambiar, pero los grupos no cambian. ;e )ec)o, la tarea primordial de la organizacin es la autopreservacin ! la autoperpetuacin. "+! /atura non facit saltum! La naturaleza no avanza a saltos #ue la #iloso#a gradualista de Leibnitz ! de Linnaeus. *n palabras de a la comunidad en campos adversos sin

Resistencia Emocional al Cambio

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;arwin, el cambio slo ocurre en pasos cortos ! lentos. %l aplicar esta observacin de la naturaleza a los asuntos de la )umanidad, (acaula! a#irm que las cosas no de"an de me"orar a su propio ritmo inalterable, que constitu!e el ritmo del cambio natural ! sensible. ",! La rectitud del poderoso! Los me"ores ! los m s listos nos )an puesto en el curso actual. GXui:nes somos nosotros para cuestionar la sabidura de nuestros lderesH "-! El cambio no tiene circunscripci'n! (aquiavelo dio a entender que el inter:s de una minora de individuos en preservar su lugar seguro en el statu quo es muc)o m s #uerte que el inter:s que la ma!ora tiene en implantar una alternativa incierta. ".! 4eterminismo! 6omo !a vimos, ,egel postul que no )a! nada que uno pueda )acer para provocar un cambio provec)oso. Si bien puede ocurrir el cambio, no es resultado de una accin )umana consciente. $0! Cientismo! *l corolario acad:mico contempor neo a la )iptesis de ,egel es que la sociedad no debera aprender de las lecciones de la )istoria porque no son cient#icas. $1! Costumbre! Yilliam Cames seal que las costumbres son el volante de la sociedad. Y de acuerdo con Co)n ;ewe!, la costumbre cubre la #ormacin de actitudes..., nuestras sensibilidades ! #ormas

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b sicas de en#rentar ! responder a todas las condiciones que en#rentamos durante nuestras vidas. *sto es m s que positivo- es el principio de la continuidad de la experiencia. $"! El despotismo de la costumbre! *n #uerte contraste con ;ewe!, de acuerdo con Stuart (ill, la costumbre es un #actor negativo. *l supuso que la individualidad se considera como una a#renta a las costumbres. ;ebido a que las ideas de los agentes del cambio se consideran como un reproc)e a la sociedad, el progreso se #rustra por una costumbre d:spota. $$! 4espreocupaci'n! *s di#cil liberar a los tontos de las cadenas que veneran, escribi @oltaire. *sta es la m s pesimista de todas las )iptesis. Factores por los "ue la gente se opone al cam#io Si bien existen miles de #actores por los cuales la gente se opone al cambio, en general los gur&es del cambio organizacional, coinciden en los siguientes seis aspectos. 1odemos entender que ellos son generales ! !a )an pasado a ser parte de las ideas que todos )emos aceptado como v lidas, pero que no necesariamente compartimos con nuestras actitudes ! comportamiento. *ste con"unto de #actores o creencias, sirven como base esencial para un estudio m s pro#undo.

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1.$ Percepcin de consecuencias negati%as *l individuo o el grupo que tiene que cambiar ser a#ectado negativamente para el cambio, o por lo menos cree que lo ser . (an#red Kets explica que +el cambio.... desencadena multitud de temores' a lo desconocido, a la p:rdida de la libertad, a la p:rdida de status o de posicin, a la perdida de autoridad ! responsabilidad, a la p:rdida de buenas condiciones de traba"o ! econmicas3. 2.$ &iedo a tener "ue tra#a'ar m(s Los empleados creen que el cambio ocasionar un incremento en la cantidad de traba"o ! menos oportunidades de recompensas. 1aul Strebel, director del instituto para el ;esarrollo del (angement de Lausana, Suiza, identi#ic tres dimensiones comunes a estos convenios personales' #ormal, psicolgica ! social. La dimensin #ormal, )ace re#erencia a las tareas b sicas ! al desempeo de sus #unciones descriptos en los documentos de la compaa, tales como la descripcin del puesto. Los contratos de traba"os u los pactos de productividad3. *sta dimensin responde al siguiente tipo de preguntas que los empleados realizan' Xu: tengo que )acer para la organizacinH Xue a!udas tendr: para desempear mi traba"o 6mo ! cu ndo ser evaluado mi desempeo, ! en que #orma eso con la recibir: la retroalimentacinH 6u nto me pagar n ! de qu: manera se relacionar evaluacin de desempeoH

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La dimensin psicolgica de un convenio personal )ace re#erencia a aspectos implcitos en las condiciones del contrato. *sta dimensin abarca respuestas al siguiente tipo de preguntas' @o! a tener que traba"ar duroH Xue reconocimiento obtendr: por mis es#uerzosH Las recompensas valen la penaH $inalmente +los empleados "uzgan la cultura de una organizacin seg&n la dimensin social de sus convenios personales3. Los empleados se #i"an no slo en lo que los lderes dicen sobre cuales son los principios ! la misin de la compaa, sino tambi:n en los que )acen en apo!o de esas declaraciones. Son mis principios similares a los de la organizacinH 6u les son las verdaderas normas para determinar qui:n de la compaa obtiene algoH ).$ Necesidad de romper *(#itos Los cambios requieren que los empleados alteren los ) bitos que )an mantenido durante largos perodos. ;e este tema !a )an )ablado *rci) $romm, (eter $. ;rucRer ! Kart Lewin, entre otros.

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4.$ +a falta de comunicacin La organizacin no comunica e#icazmente el qu:, por qu: ! el cmo del cambio ! no explica detalladamente las expectativas de desempeo del #uturo. Kotter nos recuerda que antes de que la ma!ora de las personas puedan entender ! aceptar un cambio propuesto, ellas buscan respuesta a numerosas preguntas, como' Xu: representa este cambio para mH Xu: representa este cambio para mis amigosH Xu: representa para la organizacinH Xu: otras alternativas )a!H *xisten opiniones me"oresH Si vo! a traba"ar de manera di#erente, podr: )acerloH 6mo aprender: las nuevas )abilidades que necesitar:H ,.$ No considerar "ue los esfuerzos para le cam#io tienen "ue ser glo#ales e incluir todos los aspectos de la organizacin La estructura de una organizacin, los programas empresariales, la tecnologa, las competencias b sicas, el conocimiento ! las )abilidades de los empleados ! la cultura, no est n incluidas e integradas en el es#uerzo que supone un cambio. -.$ +a su#le%acin de los empleados

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%quellos que se resisten al cambio lo )acen porque creen que se les est obligando m s all de su capacidad. ;ar!l 6onner, #undador ! presidente de la >rganizational ;evelopment Lesources 4 >;L 5, a#irma que +no nos resistimos a la intrusin de algo nuevo en nuestra vida tanto como nos resistimos a la p:rdida de control resultante. ;e )ec)o, la #rase +resistencia al cambio3 puede ser considerada un tanto errnea. La gente no se resiste al cambio, tanto como sus implicaciones 2 la ambigZedad que resulta cuando lo #amiliar, de"a de ser relevante3. *n resumen, la gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada3. 6omo )emos observado, la resistencia al cambio "uega un rol preponderante en el :xito del desarrollo pro#esional de un supervisor. *s necesario e imprescindible comprender que variables se encuentran interrelacionadas para que el supervisor puede siempre en primer t:rmino, encontrar el verdadero problema detr s de los preconceptos que cada colaborador tiene en relacin a las nuevas #ormas de traba"o ! de desarrollo pro#esional.