Leer Muy Buen Apunte

www.pwc.
es
En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

Cmo afrontar el reto del cambio del sector pblico
Crecimiento Inteligente
Modernizacin de las Administraciones Pblicas
ndice
Para qu sirve la Administracin Pblica? Por qu es necesaria una transformacin? Diez razones y tres variables a tener en cuenta Qu cambios son necesarios? Cmo abordar la nueva etapa? Por qu contar con PwC? Contactos 4 5 22 23 33 34 35
En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 3
Para qu sirve la Administracin Pblica?

Por increble que parezca, todava hay quien sigue preguntndose si se puede vivir sin el sector pblico, es decir, sin instituciones y sin una estructura organizacional compartida que articule el funcionamiento democrtico de la sociedad civil. Las Administraciones Pblicas sirven para que los ciudadanos puedan vivir como tales, para que la sociedad funcione adecuadamente y para contar con instrumentos y recursos que permitan a los individuos convivir de manera justa y segura. En escenarios complejos como los que estamos atravesando, algunas voces cuestionan la utilidad de lo pblico y la razn de ser de la Administracin. Desde hace miles de aos sabemos que las sociedades necesitan un entramado institucional que materialice las iniciativas de los gobernantes. Una sociedad sin Administracin Pblica es una sociedad desarticulada y sin capacidad de gestionar la voluntad de sus ciudadanos. Sin instituciones pblicas, un grupo humano no es una sociedad, es algo ms parecido a una horda. Carlos Mas Presidente de PwC Espaa Por tanto, podemos decir que la Administracin Pblica es imprescindible y que debemos aspirar a la mejor posible. Se puede cuestionar su tamao, su papel o su funcionamiento, pero no cabe duda de que no podemos vivir sin el sector pblico. Se puede y se debe discutir si lo pblico responde a las necesidades de los ciudadanos o si est adaptado a un mundo en pleno cambio, pero esto no significa que la Administracin deje de tener un papel clave en las sociedades del siglo XXI. En PwC estamos convencidos de que necesitamos una Administracin Pblica avanzada, eficiente, gil y que solucione los problemas de los ciudadanos. Para lograrlo, es preciso que el sector pblico se transforme, se adapte y se convierta en un verdadero catalizador del desarrollo de ciudadanos, grupos, asociaciones y empresas. Para conseguir que el sector pblico se transforme y juegue el papel que le corresponde, se necesita voluntad poltica, visin y consenso. No obstante, es igualmente necesario que la esfera poltica ocupe su lugar y no se mezcle de manera inadecuada con la administrativa, as como que el sector pblico y el privado se entiendan y colaboren para abordar retos comunes. Necesitamos una Administracin independiente, profesionalizada y sin injerencias o intereses espurios. La funcin pblica debe estar libre de ataduras polticas para que realmente sirva a los intereses de los ciudadanos y de la sociedad, no de los partidos. Desde este convencimiento, proponemos un camino hacia ese cambio de modelo porque, como sociedad, nos jugamos mucho. Nada hay que influya ms en el presente y en el futuro de un pas que la salud de su Administracin Pblica y cmo la gestionan sus gobernantes. Que lo pblico funcione bien le interesa a los funcionarios y a los polticos, pero, sobre todo, al conjunto de los ciudadanos. Creemos que es necesaria una transformacin inteligente y con altura de miras. Sabemos que ya existen islas de modernidad que nos demuestran que el cambio es posible y que ya se est caminando por la senda adecuada. En PwC estamos participando en este proceso transformador. Nuestro profundo conocimiento del sector pblico y nuestra presencia en todo el mundo nos permiten contar con equipos multidisciplinares con capacidad de participar con xito en este desafo tan decisivo para todos.
4En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?
Por qu es necesaria una transformacin?

Una sociedad avanzada y democrtica no puede prescindir de una Administracin Pblica gil y capaz de gestionar lo pblico con eficiencia y transparencia. El mundo est cambiando y las Administraciones no siempre lo hacen al mismo ritmo, lo que puede provocar que estas se conviertan en un freno al desarrollo. Para evitarlo, es necesario cambiar enfoques, estructuras y prcticas propias de otros siglos que impiden responder a los ciudadanos tal y como estos demandan. En PwC hemos identificado diez razones por las que necesitamos transformar la Administracin Pblica espaola. Nuestro declogo recoge los motivos por los que es preciso afrontar un reto necesario que comienza a ser urgente y los mbitos en los que hay que actuar. Tenemos respuestas a las preguntas por qu es necesaria una transformacin del sector pblico espaol? y En qu hay que cambiar? 1. Porque lo pblico importa y no nos podemos permitir un funcionamiento inadecuado. 2. Porque el escenario ha cambiado y en el siglo XXI no encajan modelos de otras pocas. 3. Porque si seguimos como hasta ahora, las cuentas no salen. 4. Porque en tiempos complejos, se recurre ms al Estado. 5. Porque en un mundo global, el Estado es observado ms all de nuestras fronteras. 6. Porque los ciudadanos han cambiado y, con ellos, los servicios que demandan. 7. Porque los ciudadanos exigen transparencia y quieren saber a qu se dedican los recursos pblicos. 8. Porque los ciudadanos exigen participar activamente en la vida pblica y no se conforman con votar cada cuatro aos. 9. Porque la nueva realidad exige que el sector pblico y el privado tengan una agenda compartida. 10. Porque la salud de las Administraciones Pblicas afecta a todos y nos jugamos mucho como pas.
1. Porque lo pblico importa y no nos podemos permitir un funcionamiento inadecuado

La relevancia de la Administracin es superior a cualquier otro sector econmico, organizacin o movimiento social. En trminos econmicos, el sector pblico representa el 41% del gasto del total del Producto Interior Bruto (PIB) espaol. A nivel mundial, el promedio de gastos del Estado es del 33,5%, mientras que ha crecido de manera significativa el promedio de deuda pblica hasta ms del 90% en las economas avanzadas. (Fuente: 2011 Index of Economic Freedom Heritage Foundation & The Wall Street Journal). De hecho, el sector pblico no es algo en retirada, sino todo lo contrario. En 1960, la media del peso del Estado en los pases de la OCDE era del 30% del PIB. Hoy da, la media en los pases desarrollados supera el 40% y todos los estados de esta organizacin han ensanchado su sector pblico en las ltimas dcadas (Fuente: OECD [2011], Government at a Glance 2011, OECD Publishing). Ms all de lo cuantitativo, es preciso tener en cuenta el carcter del responsable pblico como impulsor o rmora del desarrollo; como catalizador o freno a nuevos proyectos o como facilitador u obstculo a las iniciativas de ciudadanos y empresas. El papel central de la Administracin en el desarrollo de un pas merece que se concentren esfuerzos para que funcione perfectamente. Un pilar clave en la convivencia y en la economa tiene que avanzar con agilidad y eficiencia. Es preciso dedicar tiempo, recursos y talento a un elemento que articula la vida y la economa de las personas. Un pas no puede avanzar si su Administracin sigue anclada en el pasado y no afronta la necesaria modernizacin de sus estructuras, procesos y servicios. No podemos permitirnos dejar las cosas como estn porque nos jugamos mucho. Es necesario esfuerzo, impulso y voluntad poltica para acometer un cambio imprescindible e inaplazable. En este sentido, es importante aunar voluntades y contar con un amplio consenso entre las diferentes fuerzas polticas.
Por qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 6
2. Porque el escenario ha cambiado y en el siglo XXI no encajan modelos de otras pocas

La Administracin est en plena crisis de identidad y necesita identificar cul es su verdadero papel en un mundo globalizado. El desarrollo tecnolgico y econmico permiten liberar al Estado de algunas de sus funciones tradicionales, pero este sigue siendo clave como garante de la competencia, impulsor del cambio o prestador de servicios pblicos, entre otras funciones. En el siglo XXI, el Estado no puede ser el mismo que en otras pocas porque la sociedad ha cambiado a un ritmo acelerado. A pesar de las mejoras experimentadas, seguimos teniendo una Administracin con una estructura demasiado parecida a la que tena en la Espaa decimonnica. Si un empresario del siglo XIX viajase en el tiempo y, de repente, apareciera en las oficinas de una empresa de hoy, le resultara muy difcil entender el funcionamiento, la contabilidad o la manera de denominar las cosas. Al profesional de hace dos siglos habra que explicarle qu significa management, marketing o accountability, conceptos que forman parte de la realidad cotidiana de cualquier compaa y que ponen de manifiesto el gran salto que el mundo empresarial ha dado en el siglo XX. Es muy probable que el shock no fuese el mismo si repetimos el ejercicio con un funcionario de la Espaa de la Restauracin. Aunque el salto tecnolgico y organizativo ha sido considerable y nuestra Administracin es puntera en muchos aspectos, todo indica que a un empleado pblico no le costara tanto adaptarse, se pondra al da en menos tiempo y le resultaran familiares muchas tareas o responsabilidades. Adems de su puesta al da para avanzar en paralelo a la sociedad a la que se debe y ms all del debate sobre su tamao, al hablar de la transformacin de la Administracin es preciso centrarse en su funcin, su eficiencia para responder a las respuestas de los ciudadanos o su papel como garante de libertades e igualdad de oportunidades. Una Administracin fuerte no debera ser una Administracin sobredimensionada, intrusiva o gigantesca, sino firme en la defensa del bien comn, independiente frente a grupos de inters espurios y dinmica para impulsar el desarrollo de sus territorios. Todo ello es posible y necesario para afrontar los retos del nuevo siglo; y todo ello es compatible con dejar atrs modelos obsoletos que ya no tienen sentido. El papel del Estado es fundamental para desarrollar infraestructuras, garantizar el desarrollo del talento a travs de la educacin, mantener la estabilidad de los mercados o permitir el acceso al capital sin un coste excesivo. Entre sus funciones, cobra especial importancia el papel del Estado como regulador, un mbito clave y en plena transformacin que determina el futuro de las empresas y los ciudadanos. Caminamos hacia una regulacin ms inteligente, ms justa y menos intrusiva. En este sentido, cabe destacar la iniciativa de la Unin Europea Better regulation, que demuestra que existe una nueva conciencia sobre el papel central de lo pblico a travs de una mejor regulacin, una regulacin ms inteligente que evite injusticias pero no cercene la iniciativa de la sociedad civil.
El papel impulsor del Gobierno

El papel del Gobierno se ve cada vez con ms frecuencia, incluso en las economas en desarrollo, no como el de una intervencin generalizada y omnipresente en todos los aspectos de la actividad del mercado, sino como un papel impulsor y facilitador que contribuye a establecer una serie de incentivos y sanciones para promover comportamientos positivos y limitar los excesos del mercado. Nuestras entrevistas con funcionarios y responsables pblicos revelan el apoyo que existe hacia la idea del papel impulsor, que cuenta con varios componentes: La creacin de un entorno de sostenibilidad fiscal y financiera con acceso al capital para el sector privado, pero en el que las finanzas se consideran un medio de crecimiento y no un fin en s mismas. La creacin de las condiciones que conduzcan al crecimiento y la creacin de empleo en el sector privado, considerada un requisito fundamental del papel del Gobierno en la reduccin de la pobreza y la desigualdad. Esto incluye la inversin en infraestructuras, la garanta de igualdad de condiciones y competencia justa y la proteccin del capital intelectual para contribuir a la innovacin. El establecimiento de un entorno regulatorio que facilite los negocios, estableciendo normas en el mbito correspondiente (internacional, nacional y local), en el que los costes de adaptarse a la regulacin se vean minimizados a travs de una mayor implicacin con las empresas en su aplicacin. La adopcin de una perspectiva a largo plazo y el suministro de los incentivos adecuados para el crecimiento empresarial en lo que se refiere a impuestos, regmenes de royalties, subvenciones y garantas.
Repensar el sector pblico. Cmo actuar de manera diferente. Informe de PwC a partir de su Encuesta Mundial Anual de CEOs.
3. Porque si seguimos como hasta ahora, las cuentas no salen

Mientras que los ciudadanos exigen cada vez ms servicios y un Estado del Bienestar ms avanzado, la Administracin acusa un pronunciado dficit fiscal. La crisis econmica y financiera que estamos atravesando ha acentuado esta situacin, en virtud de la cual se ingresa menos, pero se gasta ms porque aumenta el gasto social, los rescates de bancos con dificultades o la necesidad de impulsar determinados sectores estratgicos. En las democracias occidentales, el Estado del Bienestar es un pilar fundamental que articula el funcionamiento de la sociedad. El debate sobre su alcance y financiacin est abierto desde hace aos y es preciso analizar nuevas frmulas o modelos para garantizar su sostenibilidad. En cualquier caso, y al margen de si se necesitan ms o menos prestaciones, es innegable que es preciso contar con un modelo que garantice su propia supervivencia. Las demandas de los ciudadanos son legtimas y crecientes, pero los fondos pblicos son limitados y no siempre pueden seguir aumentando. Mientras que empresas y ciudadanos piden ms servicios o infraestructuras, aumenta la resistencia a un incremento de la presin fiscal. Ante esta paradoja, se necesita cambiar la estructura administrativa para poder seguir asumiendo los compromisos sociales sin llegar a bloquear el sistema. Adems de seguir prestando servicios de calidad, universales y adaptados a las nuevas necesidades de los ciudadanos, se necesitan fondos para el resto de las funciones propias del sector pblico. Algunas de estas obligaciones requieren un gran volumen de capital, algo que no resulta fcil conseguir y que puede lastrar el desarrollo de una comunidad. Entre estos captulos, destacan por su elevado coste las infraestructuras, pilar fundamental para el progreso de un territorio. Tanto en este mbito como en otros, existen frmulas de colaboracin pblica-privada que permiten compartir el esfuerzo o el riesgo y complementan los esfuerzos destinados a optimizar costes.
Cmo responder a las necesidades de los ciudadanos de manera sostenible

Los gobiernos tienen a su disposicin diversas frmulas que pueden adoptar para cumplir las necesidades de los ciudadanos y de las empresas. Creemos que existen seis medidas principales que cualquier Gobierno y organizacin del sector pblico debe considerar: Desarrollar planteamientos nuevos para la reforma laboral y la gestin del talento. Innovar en la prestacin de servicios. Normalizar, racionalizar y compartir los servicios de apoyo, incluida la toma de decisiones sobre si producir o comprar aquello que se necesite. Financiar los servicios de distintas maneras. Formalizar alianzas estratgicas y mecanismos de colaboracin ms efectivos. Regular de forma ms inteligente.
Repensar el sector pblico. Cmo actuar de manera diferente. Informe de PwC a partir de su Encuesta Mundial Anual de CEOs.
4. Porque en tiempos complejos, se recurre ms al Estado

La crisis financiera ha puesto de manifiesto que, al final, es el Estado quien tiene que rescatar a bancos en quiebra, a sectores estratgicos en retroceso o incluso a pases enteros al borde del abismo. En aquellas situaciones en las que una empresa, un colectivo o una organizacin es too big to fail, tiene que aparecer la Administracin para garantizar la estabilidad o evitar una crisis del sistema que acabe afectando a los ciudadanos. Cuando los recursos escasean, el Estado se ve obligado a recortar gastos e inversiones, dado que tambin las finanzas pblicas deben estar equilibradas. No obstante, cuando debido a la crisis los ciudadanos no disponen de recursos suficientes para mantener su nivel de vida, cuando aumenta el paro o cuando algunos sectores se paralizan en seco, se recurre a la Administracin y esta tiene que aumentar el gasto social. Adems, es precisamente en estas situaciones difciles cuando el Estado juega un papel clave para crear un entorno de sostenibilidad fiscal y financiera con acceso al capital para el sector privado a un precio razonable. Al final, en escenarios complejos, es necesario contar con estructuras estables, slidas y sujetas a la Ley para garantizar que el sistema sigue funcionando. Paradjicamente, es en entornos difciles cuando arrecian las crticas al Estado al tiempo que se le exigen apoyos, medidas y mayor protagonismo para superar las dificultades. Mientras que por un lado se exige austeridad en la gestin pblica, se piden ayudas; mientras se reclaman exenciones fiscales y bajadas de impuestos, se solicitan ms subvenciones y ms colaboracin por parte del sector pblico. La experiencia demuestra que, finalmente, se necesita un sector pblico slido que acte con inteligencia, lo que no es sinnimo de mayor gasto, sino de ms eficiencia.
El sector pblico, al rescate de bancos y pases

En los ltimos tres aos, los gobiernos de la UE han destinado ingentes cantidades de fondos para evitar la quiebra del sistema financiero. Segn el Informe General sobre la actividad de la Unin Europea en 2010, a lo largo del ao la Unin Europea adopt medidas para garantizar la estabilidad financiera en la zona del euro y en el conjunto de la UE. En mayo se alcanz un acuerdo por el que los Estados miembros (junto con el Fondo Monetario Internacional y el Banco Central Europeo) pusieran a disposicin de Grecia 110.000 millones de euros (el paquete dispensa a Grecia de la necesidad de obtener dinero en los mercados financieros durante un mximo de dos aos). A continuacin y dada la preocupacin por un posible contagio a la zona euro, se cre un fondo de 500.000 millones de euros, un mecanismo de estabilizacin de 60.000 millones destinados a los Estados miembros y administrado por la Comisin (Mecanismo Europeo de Estabilizacin Financiera) y un fondo de 440.000 millones de euros para los Estados de la zona euro (Fondo Europeo de Estabilidad Financiera). A estas cantidades se sumaron otros 250.000 millones de euros del FMI*. Las pruebas de resistencia a la banca cuyos resultados se publicaron el 15 de julio de 2011, ponen de manifiesto que el apoyo de los Estados a las entidades ha sido clave. Segn datos de la Autoridad Bancaria Europea (EBA), el sector pblico ha aportado ms de 171.000 millones de euros a los 90 bancos y cajas examinados (apoyo recibido, comprometido o garantizado), cifra que sera superior si se analizaran ms entidades no sometidas a examen en esta ocasin. En definitiva y segn la Comisin Europea, en abril de 2011 las ayudas de los contribuyentes europeos a los bancos ascienden a 3,6 billones de euros (disponibles) y 1,2 billones (utilizados). Esta cantidad supone el 28,3% del PIB disponible y del 9,6% utilizado. Estos nmeros indican de forma clara que, finalmente, sectores estratgicos del campo privado tienen que recurrir al sector pblico para sobrevivir o para evitar males mayores.
*Fuente: Informe General sobre la actividad de la Unin Europea 2010. http://europa.eu/generalreport/ pdf/rg2010_es.pdf
5. Porque en un mundo global, el Estado es observado ms all de nuestras fronteras

Los ciudadanos no son los nicos que analizan, vigilan, examinan o exigen un buen funcionamiento a los Estados. Este papel fiscalizador tambin lo ejercen el resto de pases, instituciones internacionales y mercados financieros que interpretan el desarrollo de un pas en funcin de diversos indicadores y, en gran medida, del funcionamiento de sus Administraciones Pblicas. Lo que hace el Gobierno y la Administracin impacta de manera directa en la valoracin del conjunto de la nacin, de la marca pas, de la reputacin sus empresas y del posicionamiento de sus representantes ms all de sus fronteras (mbito corporativo, acadmico, institucional, cultural, etc.). Ms all del debate sobre el papel de los mercados y de la soberana de un pas a la hora de marcar su destino sin contar con ellos, es preciso asumir que vivimos en un mundo globalizado, que los mercados estn interconectados y que el sistema necesita recurrir al crdito para seguir funcionando. Teniendo en cuenta estas premisas, no se puede obviar la importancia de una Administracin bien articulada, que utiliza correctamente lo que se le presta, que administra de manera adecuada los fondos que recibe, que garantiza la seguridad jurdica y que informa con transparencia.
El efecto halo, el riesgo pas y el Estado

En la percepcin de las empresas, de las instituciones, de las iniciativas o de los ciudadanos ms all de sus fronteras, influyen sus resultados y su comportamiento, pero tambin el hecho de pertenecer a un pas. De hecho, debido al efecto halo se piensa que una persona o grupo tiene atributos positivos en un mbito slo por tenerlos en otro, aunque no exista una relacin causa-efecto. Del mismo modo, una empresa o un banco de xito puede ser penalizado al ser percibido de manera injusta por tener un origen determinado, independientemente de sus ratios. En este sentido, el Estado juega un papel clave para configurar la reputacin, el riesgo pas y la confianza que un mercado inspira a inversores, instituciones y ciudadanos que lo observan desde fuera. Uno de los ejemplos ms claros de este efecto es la penalizacin que sufren bancos y empresas espaolas debido a la crisis de deuda y, concretamente, con motivo de los tests de estrs a la banca europea que se hicieron pblicos el 15 de julio de 2011. A pesar de que de los 25 bancos espaoles sometidos a examen slo suspendieron cinco (ninguno de gran tamao), los inversores castigaron al conjunto de la economa y mostraron su desconfianza al conjunto del pas. El da que se conocieron los resultados, el Ibex 35 baj un 1,19% (la mayor bajada en Europa), mientras que la prima de riesgo repunt 40 puntos bsicos, llegando a alcanzar los 339, lo que convirti a Espaa en el pas ms castigado de la sesin. Todo ello, a pesar de que el 95% del sector se haba sometido al examen, de que el resultado era bueno (Alemania slo haba sometido a la prueba al 60% de su banca) y de que los grandes bancos espaoles pasaron el examen con buena nota. Ms all de los resultados de una organizacin, fuera se nos analiza y juzga teniendo en cuenta variables que afectan al conjunto. El papel del Estado y, en particular, el de la Administracin Pblica, impacta en la percepcin y en la confianza de los que nos observan. Si el sector pblico de un pas es percibido como ineficiente, como un obstculo al desarrollo de la iniciativa privada o como algo poco transparente, aumenta el riesgo de embestidas por parte de especuladores o la sequa de inversiones.
6. Porque los ciudadanos han cambiado y, con ellos, los servicios que demandan
Cambian los pases, las sociedades y tambin los ciudadanos. Adems de las necesidades y las demandas de la sociedad civil, es necesario tener en cuenta que el perfil de la ciudadana est en pleno cambio. Las empresas no paran de estudiar a sus clientes para detectar cualquier cambio en sus tendencias o preferencias. La Administracin tambin debe ser sensible a la evolucin en las necesidades e inquietudes de los ciudadanos. Mientras que en los pases emergentes aumenta el nmero de habitantes, la natalidad o la proporcin de jvenes, en las sociedades desarrolladas descienden los nacimientos y se invierte la pirmide de poblacin. En el caso de Espaa, y en lnea con los pases de nuestro entorno, aumenta la esperanza de vida y el grupo de personas de edad avanzada. No se pueden obviar los profundos cambios demogrficos que estamos experimentando porque correramos el peligro de colapsar el sistema o de no responder a las verdaderas demandas de los ciudadanos. El nuevo perfil impone nuevos hbitos, nuevos modos de vida y, como consecuencia, nuevos servicios pblicos. Cobran importancia los asuntos relacionados con la sanidad, la dependencia o la asistencia a mayores, todos ellos necesarios pero con un coste elevado que es preciso asumir de manera sostenible. Cambia tambin el modelo de familia, pasando de un esquema tradicional a otros ms diversos en los que las necesidades no son las mismas. Adems de la demanda de prestaciones, las familias estn dejando de ser la red de apoyos y asistencia que fueron para dejar paso al Estado, quien est asumiendo tareas que hasta hace poco eran propias de familiares cercanos. La Administracin no puede prestar los servicios de la misma manera que antes porque la ciudadana exige otro tipo de relacin. Hoy se pide mayor agilidad en los trmites y ms flexibilidad orgnica y funcional en todos los mbitos en los que lo pblico interacta con la ciudadana. De manera legtima, los ciudadanos esperan que los servicios pblicos funcionen correctamente, sin prestar mayor atencin a si estos proceden de la Administracin local, autonmica o central, porque, para ellos, lo realmente importante es satisfacer sus necesidades y hacer uso de los recursos comunes. En este sentido, cabe recordar la importancia de colocar a los ciudadanos, lase a las personas, en el centro de la gestin pblica. Por obvio que parezca, es preciso no olvidar que la administracin pertenece a la sociedad civil, no a los gestores pblicos, a los polticos o a grupos de inters ajenos a la voluntad de los ciudadanos.
Espaa cambia y su demografa tambin

En lnea con el resto de pases occidentales, Espaa est experimentando un significativo envejecimiento demogrfico. Mientras que, por un lado cada vez se registran menos nacimientos, por otro aumenta la esperanza de vida, lo que unido al cese de flujos migratorios est provocando un cambio poblacional. Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica, el nmero anual de nacimientos se redujo un 1,96% en 2010 al alcanzar los 484.055. Es el segundo ao consecutivo de descenso, tras un periodo de continuo incremento que dur diez aos. La Tasa Bruta de Natalidad, entendida como los nacimientos por cada 1.000 habitantes, se situ en 10,51, el nivel ms bajo desde 20031. Al tiempo que merman los nacimientos, aumenta la esperanza de vida y se acenta el envejecimiento. Tanto la estructura actual de poblacin como las tendencias demogrficas conducen a un contexto de crecimiento reducido en los prximos 40 aos, periodo en el que habra un incremento de 2,1 millones de habitantes. En las prximas cuatro dcadas, las mayores tasas de crecimiento (absoluto y relativo) se registrarn en las edades avanzadas. En concreto, el grupo de edad de mayores de 64 aos se duplicar en tamao y pasar a representar el 31,9% de la poblacin total del pas. Adems, la poblacin de 0 a 15 aos aumentar un 2,2%, lo que significa el mantenimiento de la tendencia actual, pero el grupo de 16 a 64 aos disminuir en ms de medio milln, un 18, 4% de su nmero actual. Los datos indican que, por cada 10 personas en edad de trabajar, en 2049 residirn en Espaa casi nueve personas potencialmente inactivas (menores de 16 aos o mayores de 64). Esto significa que la tasa de dependencia se elevar hasta el 89,6% (en la actualidad es del 47,8%). (Fuente INE: Proyeccin de la Poblacin de Espaa a Largo Plazo, 2009-2049 [28/1/10]).
Fuente: INE Movimiento Natural de la Poblacin e Indicadores Demogrficos Bsicos. Ao 2010. Datos avanzados (7/7/11).
Evolucin futura de la poblacin de Espaa

0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 -0,05 -0,10
2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030 2032 2034 2036 2038 2040 2042 2044 2046 2048 Crecimiento poblacional relativo Poblacin total
% 48.400.000 47.900.000 47.400.000 46.900.000 46.400.000 45.900.000 45.400.000 44.900.000 44.400.000
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
7. Porque los ciudadanos exigen transparencia y quieren saber a qu se dedican los recursos pblicos
Las sociedades avanzadas exigen transparencia a sus Administraciones Pblicas. En un escenario en el que la informacin fluye sin control, es necesario dar cuenta de cmo se administran los recursos pblicos, qu decisiones se toman y por qu se acta de una manera u otra. Hoy ya no hay excusas para no ser transparente. Contamos con la tecnologa, los recursos y los conocimientos para hacer que la Administracin sea abierta, participativa y capaz de mostrar en todo momento qu hace, cmo gasta y cmo decide. Tambin contamos con una sociedad civil cada vez ms activa y que cada da reivindica con ms claridad (a veces con vehemencia) su derecho a saber, a controlar y a decidir. Uno de los pilares de la transparencia pblica es contar con una ley de acceso a la informacin (Freedom of information laws), normas propias de cualquier democracia que se precie y que cada Estado articula en funcin de sus circunstancias. En algunos pases este tipo de normas tiene una gran tradicin y estn plenamente asumidas, pero en otros necesitan un impulso para adaptarse a unas exigencias crecientes por parte de una sociedad civil ms avanzada. Despus de un tiempo parada y con el fin de profundizar en esta materia, en Espaa vuelve a estar encima de la mesa el debate sobre la nueva Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica y Buen Gobierno. La iniciativa legislativa garantizara que los datos pblicos se conocieran por los ciudadanos de manera gil y sin intermediarios. La nueva norma permitira, entre otras cosas, conocer con ms precisin y agilidad el destino de los fondos pblicos, datos estadsticos o informacin sobre el funcionamiento de un Ministerio. Adems, el anteproyecto de Ley que se hizo pblico prevea que las demandas de informacin se contestarn por escrito en un plazo de 30 das. Todo ello, con el fin de controlar, mejorar y agilizar el trabajo de la Administracin Pblica. En un contexto en el que la exigencia de transparencia a las organizaciones o a las empresas cotizadas es muy alta, tambin la Administracin tiene que ser accesible, mxime si tenemos en cuenta que estamos hablando de recursos pblicos y, sobre todo, teniendo en cuenta que la sociedad civil del siglo XXI ya no permite que se proyecten sombras o dudas sobre lo pblico. Igual que Internet en su conjunto, las redes sociales ya no son una variable ms que puede influir en el desarrollo de un movimiento social o en la puesta en marcha de una norma. Son algo ms que un nuevo modo de comunicarse. Twitter, Facebook, Youtube o Tuenti son parte de nuestras vidas y del funcionamiento cotidiano de nuestro mundo; son una realidad que trasciende lo virtual; son herramientas que posibilitan el dilogo; son armas capaces de derribar fronteras o prender revoluciones latentes, y son, en suma, un fenmeno social que est transformando el planeta. Tambin la Administracin Pblica puede y debe aprovechar las ventajas de la red 2.0 porque son numerosas y porque no hay ms remedio que sumarse a esta nueva manera de entender la convivencia.
Qu significa Open Government?

En los ltimos aos se ha generalizado el concepto Open Government o gobierno abierto, trmino que todo el mundo acepta por las connotaciones positivas que implica, pero que no siempre se entiende correctamente o, lo que es peor, no se materializa de manera adecuada. Segn la OCDE, un gobierno abierto es aquel en el que empresas, organizaciones de la sociedad civil y ciudadanos pueden conocer (obtener informacin relevante y comprensible), pueden hacer (recibir servicios pblicos) y pueden crear (participar en la toma de decisiones). La organizacin internacional seala que el concepto Open Government incluye tres elementos fundamentes: transparencia (estar expuesto al escrutinio pblico), accesibilidad (para cualquier persona y en cualquier lugar) y capacidad de respuesta a las nuevas ideas y demandas. Todo ello, sobre la base de los principios de buen gobierno, tales como la rendicin de cuentas, justicia, equidad, eficiencia, respeto del imperio de la ley y altos estndares de comportamiento tico. El concepto de apertura de la OCDE va ms lejos de la transparencia (ms all de informar a travs de una web pblica) e incluye de manera clara la idea de dialogar e interactuar con el ciudadano, es decir, de hacerlo partcipe de las decisiones y considerarlo un emisor con ideas de inters, no un mero receptor pasivo.
Fuente: OECD (2005), Policy Brief Public Sector Modernisation: Open Government, OECD Publishing, Pars.
8. Porque los ciudadanos exigen participar activamente en la vida pblica y no se conforman con votar cada cuatro aos
La participacin en los asuntos pblicos ya no es una reivindicacin retrica. Los ciudadanos estn dejando de ser sujetos pasivos y exigen ser protagonistas del destino de sus pases, territorios, ciudades o barrios. Movimientos sociales y ciudadanos con inquietudes estn manifestando abiertamente y con acciones reivindicativas intensas que quieren participar activamente en la vida pblica. La Administracin Pblica no puede ser ajena a los cambios de la sociedad civil y debe asumir que las barreras entre los gestores pblicos y los ciudadanos son cada vez ms permeables. Lo pblico no puede vivir al margen de lo privado ni dejar de escuchar las demandas, peticiones e inquietudes de los ciudadanos. Con demasiada frecuencia se interpreta injustamente que el Estado vive de espaldas a la realidad social, algo que no es cierto, pero sobre lo que habra que eliminar cualquier duda para evitar caer en la deslegitimacin de las instituciones pblicas. Aunque normalmente son los gobernantes el objeto de las crticas de los ciudadanos, no siempre es fcil diferenciar dnde empieza lo poltico y dnde lo administrativo. Cuando se critica al Estado o se constata de manera legtima que algo no funciona correctamente, es frecuente confundir a polticos con funcionarios, as como al ejecutivo, con el legislativo y el judicial. Al final, la Administracin es la parte del sector pblico que est en contacto con el ciudadano, por lo que suele recibir directamente sus quejas y sus reclamaciones. En este contexto, la Administracin Pblica juega un papel fundamental a la hora de articular la participacin ciudadana, as como para canalizar un dilogo fluido y fructfero entre la sociedad civil y los gestores pblicos. Los polticos a los que se les encomienda el gobierno tienen la obligacin de dirigir la maquinaria administrativa pensando en el bien comn, no en el suyo, en el de sus correligionarios o en el de grupos de inters ms o menos bienintencionados. Es imprescindible que la Administracin se adapte y cuente con herramientas para escuchar, asimilar y evolucionar en funcin de las demandas reales de los ciudadanos. Slo si se articulan mecanismos y estructuras que permitan la comunicacin horizontal con la sociedad civil se podr avanzar y mejorar la participacin de la misma. En ocasiones, subestimamos la importancia y la eficacia de los aparatos administrativos que estn en contacto con los funcionarios y, a su vez, de la relevancia de la relacin de estos con los ciudadanos. Aumentan las exigencias de lo que reciben los servicios y tambin la calidad. En este contexto, es fundamental que se mejore la capacidad y la cualificacin de los profesionales del sector pblico que interactan con los beneficiarios del servicio. As mismo, en este mbito y al margen de la complejidad de las organizaciones, es preciso tener en cuenta que hablamos de personas que prestan servicios a otras personas, por lo que es clave que tanto el tratamiento como la profesionalidad sean de primer orden.
Qu diferencia a los polticos de los funcionarios?

Uno de los temas que ms llama la atencin cada vez que se publica un nuevo Barmetro del Centro de Investigaciones Sociolgicas es la mala imagen de los polticos y el hecho de que se les considere uno de los principales problemas de Espaa. En realidad, y si se leen los datos directamente y con detenimiento, lo que se considera un motivo de preocupacin es la clase poltica, los partidos polticos. En el Barmetro de junio de 2011, la clase poltica alcanza la tercera posicin (24,7), por detrs del paro (82,6) y de la economa (47). En esta lista de problemas aparece otro bajo la etiqueta El Gobierno, los polticos y los partidos, cuya puntuacin dista de los primeros puestos y slo alcanza un 4,6, as como otro denominado El funcionamiento de los servicios pblicos, que slo llega al 3, una de las puntuaciones ms bajas. Este esquema en el que a los polticos se les considera un problema pero se valoran positivamente los servicios pblicos que presta la Administracin, se repite cuando la cuestin requiere respuesta espontnea o cuando se pregunta qu problema afecta ms al entrevistado. Los datos nos indican que la mala fama es de los polticos cuando son considerados como una clase o grupo diferenciado, no tanto de las administraciones pblicas (AA.PP.) o del propio Gobierno. Sin embargo y a pesar de las diferencias entre los polticos y la Administracin (lase funcionarios), es frecuente tender a mezclarlo todo, sobre todo cuando se trata de minusvalorar al sector pblico en su conjunto. En definitiva y hablando del papel de la poltica y del sector pblico, en este mismo Barmetro de junio de 2011 se pregunta a los ciudadanos sobre el movimiento 15-M o de los llamados indignados. Ms de la mitad de los encuestados ha seguido estos acontecimientos con mucho o bastante inters (50,2) frente a quienes lo han observado con poco o ningn inters (48,7). Adems, la opinin sobre este movimiento es mayoritariamente positiva o muy positiva (70,3); datos, sin duda, que ponen de manifiesto que los ciudadanos quieren tener un papel activo o, al menos, estn interesados por todo aquello que signifique ms participacin en los asuntos pblicos.
Fuente: Estudio n 2.905 Barmetro de junio. de 2011.
9. Porque la nueva realidad exige que el sector pblico y el privado tengan una agenda compartida
La dicotoma entre el sector pblico y el sector privado ha pasado a la historia. Es preciso superar un debate entre ambos campos que se planteaba como un juego de suma cero. Hoy da, es necesario profundizar en la colaboracin entre lo pblico y lo privado porque ambos sectores se necesitan y porque cooperando se generan mltiples sinergias que benefician al conjunto de la sociedad. La Administracin es clave para impulsar, fomentar y colaborar en el desarrollo de las empresas. El sector pblico es necesario para aglutinar iniciativas, conseguir financiacin y regular mercados, todo ello en un marco en el que se facilite la iniciativa privada y el respeto a la libertad. Slo con el apoyo de la Administracin se pueden poner en marcha grandes proyectos de infraestructuras, cambios estructurales o reformas significativas del modelo productivo. Se necesita el concurso del Estado para asegurar la estabilidad financiera, contar con una mano de obra cualificada o afrontar los riesgos del cambio climtico. Adems, el papel del sector pblico en el campo de la innovacin, tanto su fomento como proteccin, es clave y
determina el futuro del sector privado. En el mbito de esta agenda compartida, destaca el papel impulsor de la Administracin Pblica, as como su condicin de garante de un funcionamiento equilibrado de la economa y las nuevas frmulas de colaboracin pblica-privada. En un entorno econmico tan complejo y teniendo en cuenta la necesidad de captar
grandes cantidades de dinero (infraestructuras) o de optimizar los servicios pblicos, estn surgiendo nuevas frmulas de cooperacin que benefician a ambos mundos y, por ende, al ciudadano. Dejando al margen el debate sobre las privatizaciones o sobre la presencia del Estado en determinados mbitos, es posible generar alianzas para que cada jugador haga su
papel lo mejor posible. La participacin del capital privado en la financiacin de infraestructuras, la explotacin de bienes de titularidad pblica por parte de compaas concesionarias o la prestacin de servicios universales por parte de agentes privados contribuye a que lo pblico sea ms eficiente y sostenible, sin menoscabo de la calidad de los derechos sociales o de la titularidad pblica.
Cules son las prioridades para el Gobierno segn las empresas?

Es evidente que las empresas consideran que la principal prioridad de los gobiernos sometidos a fuertes presiones presupuestarias ha de ser que hagan frente a los dficits fiscales y a la incertidumbre que provocan. Pero las empresas tambin tienen otras prioridades claras que los gobiernos deben abordar y que afectan directamente a su competitividad: Crear y fomentar una mano de obra cualificada (el 47% de los CEOs, principalmente de Norteamrica, Europa Occidental y Europa Central y Oriental). La mejora de las infraestructuras del pas (el 51% de los CEOs, principalmente de Latinoamrica y Oriente Medio). Asegurar la estabilidad del sector financiero y el acceso al capital a un coste razonable (el 45% de los CEOs, sobre todo de Europa Occidental y Oriente Medio). Entre estas prioridades, las empresas esperan que el Gobierno desempee un papel fundamental en la estabilidad financiera, en las infraestructuras y en la reduccin de la pobreza y las desigualdades.
Fuente: Repensar el sector pblico. Cmo actuar de manera diferente. Informe de PwC a partir de su Encuesta Mundial Anual de CEOs.
30
En qu medida prev aumentar su empresa su compromiso en las reas siguientes para mejorar la competitividad nacional y el bienestar social durante los prximos tres aos? Qu tres reas deberan ser prioritarias para el Gobierno en la actualidad?
60% Prioridad del Gobierno Mejorar las infraestructuras del pas Asegurar la estabilidad del sector financiero y el acceso a capital asequible
d ida ida ior rt Pr mpa co
Crear y fomentar una mano de obra cualificada
Reducir la pobreza y desigualdad Afrontar los riesgos del cambio climtico
Generar innovaciones y garantizar la propiedad intelectual Prevenir riesgos laborales y mantener los niveles de salud de los trabajadores Asegurar recursos naturales para los negocios Proteger los intereses de los consumidores
Proteger la biodiversidad y los ecosistemas 0 0
Prioridad del sector privado 60%
30
Base: Todos los encuestados (1.201). Nota: A los CEOs se les pregunt en qu medida prevn aumentar sus empresas su compromiso para alcanzar estos resultados y cul debera ser la prioridad del Gobierno. La lnea indica el porcentaje de CEOs que ha optado por cada una de estas reas. Se permiti elegir varias opciones. Fuente: Encuesta Mundial Anual de CEOs de PwC.
10. Porque la salud de las Administraciones Pblicas afecta a todos y nos jugamos mucho como pas
Es difcil encontrar algo que afecte tanto a la vida de los ciudadanos como la Administracin Pblica. La necesaria transformacin de lo pblico no es algo propio de funcionarios o polticos; no es algo que tengan que resolver los legisladores o el gobierno de turno. El reto de la modernizacin afecta a las empresas, a las asociaciones, a los colectivos, a las instituciones y, especialmente, a las personas. Lo que legisla, arbitra, regula, supervisa o recauda el Estado nos afecta a todos y todos los das. Nos jugamos mucho como pas y como sociedad si no afrontamos la transformacin de la Administracin Pblica. No se trata de hacer cambios superficiales en un Ministerio, una Consejera de una Comunidad Autnoma o un Ayuntamiento, sino de modificar de manera razonable y ordenada sus funciones, su desempeo y su relacin con los ciudadanos. En definitiva, no se trata slo de reducir trabas administrativas o colas para gestionar un documento, sino de hacer de la Administracin un agente econmico y social ms eficiente, ms avanzado y ms cercano a los ciudadanos. Es una trasformacin central para la sociedad actual y en ella debemos participar todos, tanto los que la gestionan como los que la necesitamos para vivir en una sociedad democrtica. Una muestra de la relevancia del sector pblico es su papel en la crisis econmica y financiera de los ltimos aos. Sin una accin decidida y coordinada por parte de los Estados, no hubiese sido posible remontar la situacin y acometer los cambios necesarios para volver progresivamente a la normalidad. Tal y como seala ngel Gurra, secretario general de la OCDE, las polticas pblicas son el ancla fundamental de las economas nacionales, tal y como lo demuestra la accin decidida y coordinada de los gobiernos en las secuelas de la crisis. De nuevo y al margen del debate sobre el tamao, es preciso tener en cuenta que necesitamos un sector pblico con un papel bien definido y que funcione adecuadamente. Como indica Ralf Dahrendorf, un pas en el que el Estado se traga todo, sin duda no es libre; uno en el que el principio del mercado domina todas las actividades humanas no es equitativo; y uno en el que slo existe la sociedad civil seguramente sera, de alguna manera, demasiado anrquico para muchos, (El recomienzo de la historia, 2006.). Del sector pblico depende, directa o indirectamente, la educacin, la sanidad, la seguridad, las infraestructuras, el trabajo, la competitividad o el entorno en el que vivimos y trabajamos. Del sector pblico depende en gran medida la calidad del aire que respiramos o la salubridad del agua que bebemos. Y del sector pblico depende que las sociedades puedan progresar salvaguardando la justicia, la seguridad y la libertad de los individuos. Todava hay quien se pregunta por qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola.
iez razones y tres variables a tener en D cuenta

Estas diez razones justifican que se aborde la transformacin de las Administraciones Pblicas espaolas lo antes posible, un cambio ineludible que debe acometerse con transparencia y teniendo en cuenta las caractersticas especficas de nuestro pas. Hemos identificado diez respuestas para nuestro interrogante de partida pero, adems de estas razones, es preciso no obviar tres variables propias de nuestro presente y de nuestro pasado inmediato para que esta transformacin sea un xito en el futuro. Nuestra Administracin tiene peculiaridades y retos especficos que hacen el cambio ms acuciante
La puesta al da de la Administracin es ms urgente en Espaa que en otros pases, dados nuestros propios desafos. El modelo que emana de nuestra transicin a la democracia ha sido muy positivo, pero quedan aspectos por redondear. Nuestra organizacin territorial descentralizada implica una Administracin Autonmica fuerte y dotada de muchas competencias que es preciso coordinar con las entidades locales y con la Administracin General del Estado. No cabe duda de que el Estado Autonmico es un xito, pero es preciso mejorar su articulacin para evitar duplicidades, solapamientos y gastos innecesarios. Nuestra pertenencia a la Unin Europea tambin ha cambiado nuestras prioridades y nuestras cotas de soberana, lo que nos obliga a adaptar nuestra Administracin y hacer de ella una maquinaria mejor vertebrada, ms eficiente y menos pesada. Espaa es un pas descentralizado, con Comunidades Autnomas con un alto nivel de autogobierno y una fuerte tradicin municipal. Esta diversidad es una riqueza y un rasgo de pluralismo sobre el que existe un consenso generalizado, pero esto no debera suponer una multiplicacin de obstculos, creacin de fronteras interiores o enfrentamientos entre organismos. Es preciso afrontar el cambio teniendo en cuenta las ventajas de la pluralidad sin perder de vista los posibles inconvenientes.
Existe una base muy vlida sobre la que cimentar la reforma

Transformar la Administracin Pblica significa cambiar sobre la base de lo que ya se ha hecho. Un cambio equilibrado pasa por aprovechar los avances de los ltimos aos, progresos bien orientados que es preciso desarrollar y culminar. No se trata de revolucionar, recortar o destruir, sino de potenciar y mejorar lo que ya existe. Un proceso de transformacin bien entendido pasa por acelerar los proyectos que ya funcionan, redirigir lo que no encaja e incorporar nuevas prcticas que contribuyan a la modernizacin del sector pblico. El Estatuto del Empleado Pblico, la Ley de Administracin Electrnica o la Ley de Agencias son buenos ejemplos de elementos que potenciar dado su carcter novedoso, as como su capacidad para impulsar cambios de gran calado en diversos campos. Estos tres casos ponen de manifiesto que la transformacin es posible y que esta puede plantearse de manera estratgica para que no sea un mero cambio de procedimientos.
Existen islas de modernidad que demuestran que el cambio es posible

En Espaa ya existen Administraciones Pblicas avanzadas que cumplen su funcin de manera eficiente y responden abiertamente a los ciudadanos. Conocemos islas de modernidad que demuestran que, aqu y ahora, la transformacin del sector pblico es posible. La experiencia demuestra que, tanto los ciudadanos como los profesionales de la Administracin de estas islas, estn ms satisfechos y la calidad de los servicios pblicos mejora. Ahora el reto es facilitar que surjan nuevos espacios, por lo que contar con experiencias de xito cercanas permite replicar buenas prcticas en poco tiempo, as como generar sinergias. En el proceso de transformacin es clave contar con referentes cercanos que sirvan de ejemplo y se puedan adaptar a otros mbitos similares. En este sentido, es igualmente importante articular mecanismos de intercambio de informacin que faciliten la generalizacin de cualquier hito en materia de modernizacin.
Qu cambios son necesarios?
Transformacin, modernizacin, eficiencia o transparencia son conceptos que todo el mundo acepta y que todos incorporaramos al campo de la Administracin Pblica o a cualquier otro. Hemos identificado diez razones por las que es preciso profundizar en estos mbitos cuando hablamos del sector pblico, pero ahora el reto es materializar el cambio. Detectar problemas es relativamente sencillo, pero solucionarlos es ms complicado. Incluso cuando se conoce el objetivo que se quiere alcanzar, no siempre es fcil elegir la estrategia y las tcticas adecuadas. En PwC creemos que el desafo de la transformacin de la Administracin Pblica se articula en torno a tres ejes sobre los que es posible actuar con medidas concretas. En primer lugar, hay que trabajar para transformar cmo funciona la Administracin, lo que implica mejorar las estructuras y las
organizaciones. El segundo eje que es preciso abordar es lo relacionado con cmo gasta el Estado, algo especialmente relevante en un contexto tan complejo como el que atravesamos. Por ltimo, es preciso tratar cmo trabaja el sector pblico, lo que significa poner el foco en el desempeo de profesionales para cultivar todo su potencial. Una vez establecidas las competencias de los diferentes niveles de las AAPP queda pendiente redefinir las funciones y tareas de cada mbito y, sobre todo, las necesarias relaciones de cooperacin entre Administraciones. Afrontar el reto del cambio es posible siempre y cuando seamos capaces de identificar, priorizar y accionar las palancas que nos permitan modificar cmo funciona, cmo gasta y cmo trabaja la Administracin.
Modicar cmo funciona
Modicar cmo gasta
Modicar cmo trabaja
Modificar cmo funciona la Administracin

Es necesario que la Administracin deje de ser reactiva y pase a funcionar de manera proactiva. Adems, deben articularse los instrumentos adecuados para interactuar mejor, tanto con los ciudadanos como con otros organismos o niveles de la Administracin (estatal, autonmica, local o internacional). Este reto exige que, desde el punto de vista estructural, se gestione adecuadamente cmo funciona el sector pblico y se accionen las siguientes palancas:
Estructuras giles y flexibles

Es necesario hacer un ejercicio de cambio para separar en las AAPP las instituciones, los organismos y las actividades de gestin o prestacin de servicios de las de control y regulacin. Adicionalmente, se requieren mecanismos que hagan la gestin ms flexible, de manera que se organice en torno a objetivos que puedan ser medidos y evaluados. Es el momento de desarrollar plenamente y aplicar la Ley de Agencias, complementndola con otra sobre consorcios entre las Administraciones central, autonmica o local para que se acte segn la frmula del contratoprograma. Esta opcin permite una asignacin de recursos ms eficiente y basada en objetivos que se pueden evaluar. Adems, encontramos numerosos ejemplos de buena gestin en aquellas organizaciones pblicas que han sido capaces de adaptarse a modelos horizontales. Este enfoque permite agilizar la comunicacin y la participacin de los que trabajan en la funcin pblica, as como llevar a cabo procesos de evaluacin.
Evaluacin de polticas pblicas

Es necesaria voluntad poltica para acometer determinadas reformas que institucionalicen la evaluacin y la orientacin a resultados de nuestra Administracin Pblica. Necesitamos un cambio de cultura en los gestores pblicos y en los polticos que conduzca a enfrentarse a la evaluacin de resultados e impactos como un proceso esencial de la toma de decisiones basado en los efectos directos e indirectos logrados por una determinada iniciativa poltica o programa. Se trata de saber de manera objetiva si se ha conseguido que la accin tenga un resultado til y tangible para los ciudadanos. Es preciso medir los resultados de las acciones que emprendemos para decidir si hay que seguir hacindolas (qu retorno obtenemos segn la inversin realizada?), en qu medida (dnde debemos concentrar nuestro presupuesto?) y de qu modo (puedo obtener idnticos resultados de forma ms eficiente?). Institucionalizar la evaluacin no significa aumentar los niveles de fiscalizacin sobre los resultados. La evaluacin debe formar parte del ciclo de gestin de lo pblico en cada gestor, institucin o rea, como lo est la planificacin presupuestaria, el seguimiento, el control o la comunicacin.
Todo lo que conduzca a este cambio de cultura, ya sea en trminos de difusin, comunicacin, formacin o legislacin, ir en beneficio de la transparencia y de la profesionalizacin de nuestra Administracin Pblica, ya que se podr comunicar mejor lo que se hace si se miden los resultados. En suma, la evaluacin permite saber qu es prioritario y qu impacto tiene lo que se pone en marcha. La gestin de lo pblico requiere planificacin y fijacin de objetivos realistas cuyo cumplimiento debe ser evaluado para evitar caer en el voluntarismo.
Reduccin de las cargas a ciudadanos y empresas

Con el fin de proporcionar un servicio que suponga el menor esfuerzo por parte de los ciudadanos, se deben simplificar y racionalizar las instancias y formalidades de los procedimientos administrativos, sea cual fuere su naturaleza. Es preciso acabar con obstculos y prcticas burocrticas que minan el intercambio de informacin y los servicios que la Administracin debe aportar al ciudadano. No se debe pedir al ciudadano informacin que este ya ha entregado, ni obligar a las empresas a sortear trabas y trmites que restan productividad. Para ello es necesario aprovechar las potencialidades que ofrecen las nuevas tecnologas. Pero los sistemas de informacin por s solos no pueden dar respuesta a la demanda de los ciudadanos y su utilizacin debe combinarse con cambios organizativos y procedimentales, as como con una nueva actitud encaminada a mejorar servicios, procesos y polticas pblicas. Para vencer las resistencias existentes, cambiar la mentalidad o impulsar el cambio organizativo y mantener la inversin, es necesario aplicar polticas especficas y adaptar las actuales a los nuevos avances, as como un fuerte liderazgo poltico que impulse el logro de objetivos a corto, medio y largo plazo.
Centros de servicios compartidos

La bsqueda de una mayor calidad en la prestacin de servicios, conseguir su ejecucin al menor coste posible y el aprovechamiento de las recientes transformaciones tecnolgicas son desafos a los que se enfrentan las Administraciones Pblicas. En este contexto, la creacin de Centros de Servicios Compartidos (CSC) representa una oportunidad para identificar los procesos comunes y repetitivos, as como para centralizarlos en una unidad especializada que funcione internamente, permitiendo a la organizacin focalizarse en actividades que generen mayor valor. Su implantacin debe constituirse en un proyecto integral que englobe su definicin (planificacin, estrategia de migracin, definicin de procesos, controles, polticas y procedimientos, etc.), implantacin (gestin de Recursos Humanos, sistemas de informacin y gestin del cambio), puesta en marcha (establecimiento del CSC y la gestin de sus proyectos) y seguimiento y control
(anlisis y evaluacin de procesos, anlisis y evaluacin de niveles de servicio, evaluacin de riesgos, monitoreo y reportes, etc.). La multiplicacin de organismos, instituciones y reas ha generado duplicidades y solapamientos que se pueden corregir fcilmente si se establecen mecanismos de trabajo conjunto. La creacin de mancomunidades, de centrales de compras, de centros compartidos TIC o de alianzas son frmulas que permiten optimizar los recursos y, sobre todo, ahorrar fondos pblicos. En un escenario en el que han proliferado los organismos o en el que la propia estructura territorial propicia la existencia de diferentes instituciones, conviene minimizar el riesgo o unirse para disponer de financiacin para lograr objetivos comunes. Se trata de compartir servicios tanto internamente, donde a veces se levantan vallas intiles, como entre diferentes organismos o distintas Administraciones, entre las que no siempre existe una buena coordinacin.
Administracin electrnica integrada

Una Administracin que comparte y centraliza informacin para facilitar el acceso de los ciudadanos pasa por la integracin. Un portal nico de acceso a los datos permitira que los tiempos de atencin personalizada se recorten, el volumen de informacin aumente y, por tanto, mejore el grado de comunicacin entre la Administracin y los ciudadanos. Esta puerta de acceso podra tener un alcance estatal, o bien, por Comunidades Autnomas o grandes Ayuntamientos. El objetivo final es evitar la multiplicacin de accesos y obstculos que generan ruido y confusin entre los ciudadanos a la hora de interactuar con la Administracin Pblica. Lo prioritario no es establecer el alcance o el territorio, sino los contenidos y las utilidades que el ciudadano requiere cuando necesita hablar con una Administracin determinada. En este mbito, el concepto de integracin es tan importante como el firme propsito de facilitar la vida a los usuarios de los sistemas telemticos. La ventanilla nica es cada da ms conocida y utilizada por los ciudadanos, pero es necesario avanzar en esta lnea tambin en el plano de las nuevas tecnologas. De la misma manera que se facilita una nica puerta para gestionar trmites, se eliminan filtros y se canalizan necesidades mediante esta frmula, se necesita articular un entorno digital compartido a travs del cual los ciudadanos puedan entrar a la Administracin de manera gil. En cualquier caso, se trata de mejorar el acceso de los ciudadanos y el funcionamiento de la propia Administracin en su vertiente interna mediante la comunicacin fluida entre diferentes organizaciones. Todo ello teniendo en cuenta que se trata de cambiar de modelo en los procesos, no slo de digitalizar lo que ya existe en papel o de prestar el servicio de la misma manera pero a travs de Internet.
Transparencia
Es necesario que las Administraciones Pblicas incrementen la medicin, el anlisis y la rendicin de cuentas de los programas polticos que desarrollan, as como de las decisiones que adoptan. Para ello se requiere implantar procesos y herramientas que garanticen espacios permanentes de conversacin con los ciudadanos, de forma que puedan tomarse decisiones basadas en sus necesidades y preferencias, que se facilite la colaboracin de ciudadanos y gestores pblicos en el desarrollo de los servicios y que se comunique todo lo que se decide o hace de manera abierta y transparente. Es necesario concienciar sobre la necesidad de rendir cuentas, no slo en trminos polticos en el Parlamento, o mediante leyes de acceso a la informacin, sino tambin en lo relativo a los ciudadanos mediante la medicin de los resultados, la gestin de las oficinas de reclamacin y oficinas de atencin al ciudadano, el acceso a la informacin pblica y la difusin sistemtica y sin obstculos de datos de inters. Se trata de establecer canales de comunicacin interactivos y bidireccionales que permitan a los ciudadanos obtener informacin y a la Administracin conocer las necesidades de la sociedad civil. Establecer mecanismos para saber qu opinan los destinatarios de las polticas pblicas es clave para que estas sean tiles. En este campo, todo lo relacionado con e-Government supone un aliado fundamental para mejorar el intercambio de informacin y establecer un verdadero dilogo con el ciudadano.
Modificar cmo gasta la Administracin

La revisin de los mecanismos y sistemas de gestin econmica-financiera es el segundo vector que es preciso abordar para transformar la Administracin Pblica. Conocer y gestionar cmo gasta el sector pblico es clave en un contexto de austeridad como el que estamos atravesando, pero es igualmente importante de cara al futuro porque el contexto ha cambiado. Tambin cuando la economa mejore, ser preciso aplicar nuevas soluciones para evitar errores del pasado y, sobre todo, para contar con un sector pblico sostenible desde el punto de vista financiero. Para afrontar este reto identificamos las siguientes palancas:
Reduccin de costes
Actualmente los enfoques convencionales de reduccin de costes en la Administracin han puesto el nfasis en el corto plazo, en el gasto discrecional y en el recorte de ayudas. Bajo un prisma ms abierto que contemple tambin el medio y largo plazo, es preciso incorporar un conjunto de soluciones a partir de la reduccin de costes que identifiquen las oportunidades de contraccin, la definicin de propuestas de mejora y su implantacin sostenible. Se trata de poner en marcha un plan integral a partir de una evaluacin de las principales polticas y programas de actuacin con el fin de priorizar, lo que cuestionar determinados gastos que se llevan a cabo por inercia y sin
justificacin. El siguiente paso es la transformacin de los procesos operativos, lo que a medio y largo plazo permitir ahorros significativos y un aprovechamiento ptimo de los recursos. El ltimo paso es disear un Sistema Integral de Costes para alinear los planes financieros y presupuestarios con los operativos, as como para establecer un seguimiento constante y eficiente. Proponemos actuar tanto en gastos de funcionamiento como en los estratgicos y operativos. Al mismo tiempo, es necesario configurar un sistema integral de costes que asegure un control til y garantice la sostenibilidad. En definitiva, el reto es reducir costes sin menoscabar la calidad de los servicios pblicos y garantizar su sostenibilidad a largo plazo.
Racionalizacin de estructuras
Una de las palancas del cambio debe ser racionalizar las estructuras administrativas y empresariales (fundaciones, agencias, entes pblicos empresariales, empresas pblicas, organismos autnomos, subvenciones y participaciones) ajustndolas a un nuevo escenario de contraccin del gasto pblico o, en todo caso, de un uso ms razonable de los recursos. Para lograrlo, es preciso analizar los costes asociados a cada una de las estructuras empresariales y administrativas, identificar solapamientos y oportunidades de racionalizacin, estudiar las alternativas (concentrar, eliminar o reducir), revisar su impacto econmico e identificar las acciones necesarias para su adecuada implantacin. Un cambio de estructura acertado y bien planificado es una palanca para obtener recursos (fsicos, financieros o humanos), as como para reducir costes e incrementar la eficiencia. Acometer la venta de sociedades participadas, crear grupos de empresas pblicas, establecer una Corporacin Pblica Empresarial o liquidar sociedades que ya no responden a las necesidades por las que fueron creadas, puede aligerar las cargas y hacer que la maquinaria administrativa funcione mejor. Adems, existen frmulas para sacar rendimiento al patrimonio pblico (desinversiones, anticipacin de ingresos, etc.), que pueden servir para optimizar partes de la estructura hasta ahora poco aprovechadas.
Gestin de la deuda y tesorera

Se requiere gestionar la deuda y la tesorera de las Administraciones Pblicas con la misma agilidad y eficacia que en el sector privado. Sin perder de vista que se trata de mbitos distintos y con peculiaridades que hay que observar en todo momento, es necesario que la gestin de los fondos pblicos se lleve a cabo con criterios de ahorro y profesionalidad como los que estn dando resultado en otros mbitos. Por un lado, es necesario buscar alternativas de financiacin innovadoras que permitan el control del coste de la financiacin del dficit y decidir cul es la poltica fiscal adecuada (o posible) para garantizar la solvencia de las AA.PP. Por otro, deben establecerse nuevos mecanismos para una gestin centralizada de la tesorera que permita aunar las diferentes cuentas en una nica y centralizada, con las correspondientes ventajas de informacin, de reduccin de costes y de mejora en los resultados financieros. En cualquier caso, siempre es un ejercicio de gran ayuda para el correcto funcionamiento de una organizacin analizar la situacin econmicafinanciera real y tener datos precisos sobre la situacin de liquidez y solvencia. Para lograrlo, es necesario conocer los movimientos de fondos registrados, as como la deuda contrada y los posibles instrumentos financieros con los que poder afrontarla. A partir del conocimiento exhaustivo de la situacin real, se pueden articular mecanismos para controlar los flujos de caja de cada operacin financiera, aprovechar las condiciones del mercado ms favorables o prevenir escenarios de inters.
Saneamiento financiero
Teniendo en cuenta la situacin de crisis y dficit fiscal que atravesamos, se hace cada vez ms necesario contar con planes de saneamiento. Recoger en un documento un diagnstico profundo de la situacin financiera de una organizacin, as como una batera de medidas eficaces para garantizar su situacin, es el primer paso para acometer el cambio que muchas Administraciones Pblicas necesitan. Es precisamente en contextos de crisis como los que estamos atravesando cuando resulta perentorio contar con un plan claro, preciso y realista que identifique cmo ser ms eficiente con el gasto corriente, cmo recaudar mejor, cmo mejorar la contratacin o cmo evitar dispendios o gastos superfluos. Partiendo de un conocimiento exhaustivo de esta situacin, es posible establecer pautas eficientes pero sostenibles, as como medidas realistas que contribuyan a sanear la situacin sin menoscabar los derechos de los ciudadanos o la calidad de los servicios pblicos.
Colaboracin pblica-privada
El sector pblico y el sector privado se necesitan mutuamente y es necesario que su colaboracin sea fructfera. Existe una agenda compartida que es preciso aprovechar de manera conjunta, no en trminos de enfrentamiento, sino con una actitud abierta que genere sinergias. Sin perder de vista que el sector pblico y el privado son diferentes, es necesario explorar vas de colaboracin que beneficien a ambas esferas. Hay un gran margen para la expansin de modelos de colaboracin ms all de los mbitos tradicionales, como las infraestructuras o la gestin de servicios sanitarios. Se pueden establecer nuevas relaciones entre el sector pblico y el privado como respuesta a las dificultades presupuestarias a las que se enfrentan las Administraciones Pblicas. Gracias a este tipo de soluciones, se consigue financiacin, se comparten riesgos, se transfiere conocimiento desde sectores con dilatada experiencia, se optimizan recursos, se reducen gastos y se generan sinergias entre lo pblico y lo privado, que reportan numerosas ventajas; siempre sin perder de vista que la titularidad pblica, el servicio universal o los derechos de los ciudadanos son variables que es preciso tener en cuenta y que no tienen por qu diluirse u obstaculizarse.
Generacin de liquidez
Las Administraciones Pblicas atraviesan una situacin muy difcil en trminos de liquidez y todo apunta a que en el futuro seguir siendo complicado obtener financiacin por parte de unos mercados cada da ms exigentes. El sector pblico puede hacer frente a sus dificultades financieras con herramientas de desinversin en activos que le permitan contar con fondos suficientes para mantener los necesarios estndares de calidad en la prestacin de servicios pblicos. A da de hoy, hay margen para desinvertir en empresas o proyectos en los que el sector pblico puede dejar paso a otros agentes o en los que ya no tiene sentido seguir presente. La participacin accionarial en algunas compaas o la existencia de empresas pblicas que pueden ser gestionadas por la iniciativa privada, sin mermar la calidad del servicio pblico, hacen que la venta de algunos activos de titularidad pblica resulte muy interesante tanto para los compradores, como para los actuales propietarios. En este sentido, la optimizacin del patrimonio inmobiliario de la Administracin es una de las palancas de generacin de fondos ms interesantes, dado el potencial de numerosos edificios y solares que pueden ser muy atractivos para inversores privados. Contar con asesoramiento experto y canales de comunicacin con el mbito privado permite a las AA.PP. identificar las mejores oportunidades y cerrar operaciones de manera ptima con el fin de generar ingresos sin tener que recurrir a subir la presin fiscal.
Modificar cmo trabaja la Administracin

En relacin a las reformas del funcionamiento de las AA.PP., destacamos los siguientes aspectos que es preciso acometer. Aunque normas como el Estatuto Bsico del Empleado Pblico suponen grandes avances, es preciso trabajar en los siguientes aspectos:
Delimitacin de la funcin pblica

Actualmente existe una delimitacin difusa de aquellas parcelas de la funcin pblica que tienen que ser desarrolladas de manera obligatoria por funcionarios de carrera y cules por personal de libre designacin o laboral. Se requiere definir mejor aquellos puestos de trabajo que, por razones legales, slo pueden desempearse por funcionarios y cules pueden hacerse por otros empleados pblicos, lo que ayudara a introducir una mayor flexibilidad en la gestin de recursos humanos en la Administracin, sin prdidas de garantas constitucionales y reduciendo la temporalidad actual. Adems, es necesario reforzar la gestin profesional de las Administraciones Pblicas para diferenciar lo poltico de lo profesional.
Evaluacin de desempeo
En el Estatuto Bsico del Empleado Pblico se exige el desarrollo de experiencias concretas de calificacin y evaluacin del trabajo realizado. Con el fin de motivar a los profesionales de la Administracin Pblica en el desarrollo de su labor, conviene establecer su carrera administrativa, de manera que puedan acceder a escalas superiores mediante determinados mecanismos de promocin interna. Para ello es necesario desarrollar y aplicar el principio de evaluacin del desempeo del Estatuto del Empleado Pblico.
Movilidad interna
Existen graves carencias en la planificacin de recursos humanos en las Administraciones Pblicas y dificultades para compartir recursos entre diferentes organismos. Es necesario centralizar la gestin del personal (para la Administracin General del Estado en un Ministerio, por ejemplo) para ajustar las plantillas a sus necesidades reales, mejorando la lucha contra el absentismo y evitando desigualdades en el reparto de cargas de trabajo entre unos centros directivos y otros.
Teletrabajo
Se deben desarrollar las medidas y herramientas necesarias para implantar de forma paulatina, y all donde las circunstancias lo permitan, sistemas de teletrabajo. Aunque esta forma de trabajo no se puede aplicar a todos los mbitos de la funcin pblica, se debe plantear su implantacin gradual en todas aquellas actividades que as lo permitan. A partir, por un lado, del anlisis y desarrollo del Estatuto del Trabajador y, por otro, mediante la creacin de los mecanismos legales, organizacionales, plataformas o soluciones TIC necesarias para su funcionamiento (portales de teletrabajo, sistemas de autenticacin y firma electrnica, etc.).
Cmo abordar la nueva etapa?

Para acometer los cambios necesarios en una Administracin es preciso contar con una planificacin global: Visin integral: que tenga en cuenta todas las variables, todos los escenarios y todos los agentes. No sirve un cambio parcial, aislado o puntual. La reforma de la Administracin no puede acometerse de manera cortoplacista, descoordinada o sin tener en cuenta las implicaciones entre diferentes organismos o las relaciones con los ciudadanos. Visin estructural: que permita acometer cambios en las estructuras, los cimientos y los engranajes clave. No basta con poner parches o retocar la superficie de aquello que no funciona bien. La transformacin no debe ser sinnimo de revolucin, pero s de cambios esenciales que determinen un cambio relevante de las estructuras obsoletas. Visin estratgica: que, partiendo de un enfoque transformador, cuente con un planteamiento estratgico coherente, realista e innovador. No sirve una sucesin de medidas sin un objetivo claro. Una transformacin til y sostenible debe estar enmarcada en una estrategia bien definida y a largo plazo. Hacer cambios sin sentido u oportunistas para cubrir una urgencia no servira de nada. La transformacin debe afrontarse con esta triple visin, pero es igualmente importante que este proceso sea equilibrado y progresivo, o contando con los profesionales del sector pblico, que se esfuerzan cada da para mejorar y crecer en trminos de calidad, servicio y eficiencia. El enfoque y los cambios aqu propuestos tienen la virtud de desencadenar otros avances, as como de multiplicar los beneficios. El carcter tractor de las soluciones apuntadas genera un efecto bola de nieve sin el cual no sera posible acometer el reto de la transformacin de la Administracin Pblica espaola.
Por qu contar con PwC?

Equipo multidisciplinar, slido y bien dimensionado. En Espaa, ms de 3.600 profesionales del mbito de la consultora, la auditora y el asesoramiento legal y fiscal trabajamos de manera coordinada para ofrecer soluciones adecuadas a problemas complejos. Un grupo especializado de 300 profesionales nos dedicamos en exclusiva a trabajar en el campo del sector pblico. Red global y experiencia con Administraciones de todo el mundo. Nuestra presencia en 158 pases y el trabajo que desarrollamos con instituciones pblicas de todo tipo nos permite contar con los conocimientos y las experiencias necesarios para responder satisfactoriamente ante cualquier desafo. Nuestro profundo conocimiento del sector pblico nos coloca en una posicin ptima para entender sus problemas y comunicarnos en el mismo idioma. Tenemos conocimientos, pero, sobre todo, tenemos capacidad para comprender qu necesita una Administracin y cmo le podemos ayudar. Nuestra amplia y capilar red de oficinas nos permite tener presencia en toda Espaa. Estar cerca de nuestros clientes del sector pblico supone trabajar de manera cercana, realista y comprendiendo en todo momento qu se necesita y cul es la solucin ptima. Trabajamos de manera intensa con socios, aliados y colaboradores que apuestan por la transformacin de la Administracin Pblica. Hemos puesto en marcha proyectos como el Centro de Innovacin del Sector Pblico de PwC e IE Business School o la iniciativa Crecimiento Inteligente, a travs de la cual generamos conocimiento e ideas que sirvan para impulsar un cambio de lo pblico realmente sostenible y beneficioso para el conjunto de la sociedad. Contar con PwC es contar con una firma lder en el campo del sector pblico que dispone de los conocimientos y las herramientas ms avanzados en este campo. Trabajar con PwC es trabajar de la mano de un grupo de profesionales convencidos de que es preciso acometer la transformacin de la Administracin Pblica entre todos y por el bien de todos.
Contactos
Responsables nacionales de Sector Pblico de PwC
Jos Antonio Pelez Socio responsable de Sector Pblico de PwC Tel.: +34 915 684 158 jose.pelaez@es.pwc.com Rafael Sanmartn Socio responsable de Gobierno y Servicios de PwC Tel.: +34 963 032 014 rafael.sanmartin@es.pwc.com Maryam Luzrraga Socia responsable de la coordinacin con la red internacional de PwC Tel.: +34 944 795 000 maryam.luzarraga.monasterio@es.pwc.com Este informe se ha desarrollado por PwC Espaa en el marco del programa Crecimiento Inteligente, que ha puesto en marcha la firma con el objetivo de apoyar a las empresas y a las Administraciones Pblicas en el trnsito hacia un nuevo modelo productivo sostenible basado en la innovacin, la calidad, el talento y el valor aadido. Un nuevo patrn de crecimiento que se sustente en cinco pilares principales: internacionalizacin, innovacin, economa baja en carbono, economa del conocimiento y modernizacin de las Administraciones Pblicas. El proyecto est coordinado por Jordi Sevilla, senior advisor de PwC. Ms informacin en www.pwc.es
Responsables geogrficos de Sector Pblico de PwC

Laureano Cabrero Director de PwC Cantabria Tel.: +34 942 318 160 laureano.cabrero@es.pwc.com Jacinto Caete Socio de PwC Andaluca Tel.: +34 954 981 324 jacinto.canete@es.pwc.com Rosana Codoer Directora de PwC Levante Tel.: +34 963 032 019 rosana.codoner.santamans@es.pwc.com Pablo Lpez Socio de PwC Catalua Tel.: +34 932 532 022 pablo.lopez.romero@es.pwc.com Manuel Mrquez Socio de PwC Madrid Tel.: +34 915 684 159 manuel.marquez@es.pwc.com Juan Carlos Ramos Socio de PwC Galicia Tel.: +34 981 177 560 juan.carlos.ramos@es.pwc.com Ignacio Riesgo Director de PwC Asturias Tel.: +34 915 685 747 ignacio.riesgo@es.pwc.com Javier Ses Director de PwC Aragn y La Rioja Tel.: +34 976 796 108 javier.sese@es.pwc.com Joaqum Triad Socio de PwC Catalua Tel.: +34 932 537 108 joaquim.triadu@es.pwc.com Pilar Valerio Socia de PwC Canarias Tel.: +34 922 531 435 (TF), 928 385 995 (GC) pilar.valerio@es.pwc.com Virginia Verger Socia de PwC Islas Baleares Tel.: +34 971 425 550 virginia.verger@es.pwc.com Javier Urizarbarrena Socio de PwC Pas Vasco y Navarra Tel.: +34 944 288 901 javier.urizarbarrena.bernardo@es.pwc.com
PwC ayuda a organizaciones y personas a crear el valor que estn buscando. Somos una red de firmas presente en 158 pases con cerca de 169.00 profesionales comprometidos en ofrecer servicios de calidad en auditora, asesoramiento fiscal y legal y consultora. Cuntanos qu te preocupa y descubre cmo podemos ayudarte en www.pwc.com 2012 PricewaterhouseCoopers S.L. Todos los derechos reservados. PwC se refiere a PricewaterhouseCoopers S.L, firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.

Leer Muy Buen Apunte

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Leer Muy Buen Apunte

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

www.pwc.

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

Modernizacin de las Administraciones Pblicas

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 3

Para qu sirve la Administracin Pblica?

4En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

Por qu es necesaria una transformacin?

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 5

1.  Porque lo pblico importa y no nos podemos permitir un funcionamiento inadecuado

6En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

Por qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 6

2.  Porque el escenario ha cambiado y en el siglo XXI no encajan modelos de otras pocas

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 7

El papel impulsor del Gobierno

8En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

3.  Porque si seguimos como hasta ahora, las cuentas no salen

Cmo responder a las necesidades de los ciudadanos de manera sostenible

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 9

4.  Porque en tiempos complejos, se recurre ms al Estado

10En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

El sector pblico, al rescate de bancos y pases

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 11

5.  Porque en un mundo global, el Estado es observado ms all de nuestras fronteras

El efecto halo, el riesgo pas y el Estado

12En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 13

Espaa cambia y su demografa tambin

Evolucin futura de la poblacin de Espaa

% 48.400.000 47.900.000 47.400.000 46.900.000 46.400.000 45.900.000 45.400.000 44.900.000 44.400.000

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.

14En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 15

Qu significa Open Government?

16En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 17

Qu diferencia a los polticos de los funcionarios?

18En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 19

Cules son las prioridades para el Gobierno segn las empresas?

Crear y fomentar una mano de obra cualificada

Reducir la pobreza y desigualdad Afrontar los riesgos del cambio climtico

Proteger la biodiversidad y los ecosistemas 0 0

Prioridad del sector privado 60%

20En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 21

 iez razones y tres variables a tener en D cuenta

Existe una base muy vlida sobre la que cimentar la reforma

Existen islas de modernidad que demuestran que el cambio es posible

22En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

Qu cambios son necesarios?

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 23

Modicar cmo funciona

Modicar cmo gasta

Modicar cmo trabaja

24En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

Modificar cmo funciona la Administracin

Estructuras giles y flexibles

Evaluacin de polticas pblicas

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 25

Reduccin de las cargas a ciudadanos y empresas

Centros de servicios compartidos

26En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola?

Administracin electrnica integrada

En qu hay que transformar la Administracin Pblica espaola? 27

1. Porque lo pblico importa y no nos podemos permitir un funcionamiento inadecuado

2. Porque el escenario ha cambiado y en el siglo XXI no encajan modelos de otras pocas

3. Porque si seguimos como hasta ahora, las cuentas no salen

4. Porque en tiempos complejos, se recurre ms al Estado

5. Porque en un mundo global, el Estado es observado ms all de nuestras fronteras

iez razones y tres variables a tener en D cuenta