La indecision en la gerencia.

El temor al fracaso

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La indecision en la gerencia. El temor al fracaso

Publicado: 19/01/2007 por Alexis Codina "La mejor decisin que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." - Theodore Roosevelt Si algo caracteriza el trabajo de direccin es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administracin, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la funcin de Planeacin y no dentro de la funcin de Direccin, como podra parecer ms lgico, por tratarse de la funcin a travs de la cual se concreta la ejecucin de las acciones. En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeacin. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras. Robbins le otorga una relevancia mayor, presenta el tema en la parte de Introduccin, donde trata la evolucin y fundamentos de la administracin, es decir, precediendo a todas las funciones, como una especie de gua general de todo el proceso gerencial. Tipos de decisiones, condiciones y proceso de toma de decisiones. Tres temticas se repiten en todos los textos, en la presentacin de este tema: una, las decisiones programadas y las decisiones no programadas; dos, las condiciones que pueden presentarse cuando se toman decisiones (certidumbre, riesgo, o incertidumbre) y; tres, el modelo o proceso racional de la toma de decisiones. Sobre los tipos de decisin se dice lo mismo en todos los textos. Las decisiones programadas son las que se toman para procesos rutinarios, que se producen de manera frecuente y no necesitan consideraciones ni anlisis especficos, como las compras, los pagos, o manejo de existencia. Se deciden a travs de polticas, reglas o procedimientos. Las decisiones no programadas, son las que se toman ante situaciones que no se repiten o implican la asignacin de recursos significativos, como pueden ser: la introduccin de nuevas tecnologas, lanzamiento o restructuracin de ofertas de productos, inversiones de ampliacin, para citar algunas. Tambin hay coincidencia en las condiciones que pueden presentarse al tomar decisiones. La situacin de certidumbre es cuando se cuenta con informacin relativamente confiable sobre las alternativas de eleccin as como para pronosticar el resultado de la decisin. La situacin de riesgo, es cuando no podemos predecir el resultado, pero contamos con informacin que nos permite estimar las probabilidades de ocurrencia de determinados acontecimientos que pueden influir en los resultados. La situacin de incertidumbre, cuando la ocurrencia de sucesos que pueden incidir en los resultados de la decisin estn fuera de nuestro control, o conocimiento, como condiciones climticas, o reaccin de competidores. En la presentacin del modelo racional de toma de decisiones hay mas diferencias. Stoner

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presenta cuatro etapas, con las siguientes indicaciones: 1. Investigar la situacin. (Definir el problema, identificar objetivos, diagnosticar las causas). 2. Desarrollo de alternativas. (Generar alternativas creativas, no evaluarlas todava). 3. Evaluar alternativas y seleccionar la mejor. (Definir criterios de evaluacin, aplicarlos a cada alternativa). 4. Implementacin y seguimiento. (Planear acciones, implementarlas, sistema de informacin y control).

Robbins propone un modelo de ocho etapas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Identificacin de un problema. Determinacin de los criterios para la toma de decisiones. Asignacin de ponderaciones a los criterios. Desarrollo de alternativas. Anlisis de alternativas. Seleccin de una alternativa. Implantacin de la alternativa seleccionada. Evaluacin de la efectividad de la decisin.

Con independencia de la mayor o menor desagregacin de las etapas, un proceso racional de toma de decisiones debe considerar cuatro factores: 1. 2. 3. 4. El problema, Las causas, Alternativas de solucin y la, Implementacin y control.

Despus de la presentacin de estas tres cuestiones, (tipos de decisiones, condiciones y proceso), que se repiten en todos los textos, en varios se incluye un anlisis de las limitaciones del modelo racional, para lo que utilizan el trabajo de Herber Simn (Premio Nobel de Economa). A partir de aqu, se diversifican las temticas que incluye cada autor. KoontzWeirich, incorpora la creatividad y la innovacin en las decisiones; Robbins la creciente popularidad de la toma de decisiones intuitivas y las decisiones tomadas en grupo; Stoner, incorpora un capitulo sobre herramientas y tcnicas para la planeacin y la toma de decisiones. Lo que no se presenta de manera explcita en los textos de Administracin son los problemas y consecuencias de las indecisiones. Hay que identificarlas por defecto o buscarlas en otro tipo de materiales. Las indecisiones. Causas e impactos principales. Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergacin pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergacin de la decisin, para la bsqueda de ms informacin o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman parlisis por anlisis. Expresiones tpicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar ms el asunto"; "investiguemos ms a fondo"; "conviene pedir otra opinin"; o "an no estoy seguro". La parlisis por anlisis surge cuando colocamos tanto nfasis en el proceso de anlisis, que

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quedamos atascados en l y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hbito, este estado termina impregnando cada vez ms el proceso de decisiones, hasta llegar a las ms simples y triviales, como qu detergente debo comprar. En el video Decisiones efectivas, utilizado en la capacitacin de directivos, Peter Drucker comenta que Sloan, principal ejecutivo de la GM durante aos, cuando se discuta en el Consejo de Administracin un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontacin deca como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la prxima sesin. Le preocupaba que, en el anlisis de alternativas de decisin, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rpidamente. Al parecer, el principio a aplicar debera ser ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias. MacKenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisin como el mas grande ladrn del tiempo destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisin no es nicamente una prdida de tiempo sino que tambin implica preocupacin. Y la preocupacin es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su da de trabajo, concluye. Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar. Segn MacKenzie, desde el punto de vista objetivo, posponer una decisin puede ser la peor alternativa que el ejecutivo puede elegir en trminos del bienestar de su empresa. Es tan importante el tiempo en una decisin, en algunas situaciones, que una resolucin cualquiera de un problema es mejor que ninguna, concluye este especialista, que coincide con la cita que inicia este artculo. Entre los factores que los especialistas sealan como propiciadores de la indecisin, estn: Indeterminacin. Puede ser respecto a la precisin de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros. Insuficiente informacin. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores, factores propiciatorios (causas subyacentes) y, principalmente, sobre la situacin futura del entorno y resultados esperados. Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisin. Sensacin de precipitacin o improvisacin. Falta de seguridad, percepcin de que el problema no est suficientemente maduro para atacarlo. Desorganizacin. Imprecisin de roles en una estructura, dispersin de documentacin relevante, ausencia de polticas y procedimientos. Temor al fracaso.

El temor al fracaso. En muchas investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisin es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie cita a Nunlist, que plantea que, si una decisin se toma rpidamente, se tiene ms tiempo para corregirla si resulta equivocada, adems se ahorra el tiempo que habra que invertir en reuniones subsiguientes con el propsito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tom la decisin, son innecesarias tales reuniones. El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que los directivos, muchas veces, prefieren decisiones

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que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales. No es casual que Goleman, en su primer libro, La inteligencia Emocional. Por qu es mas importante que el cociente intelectual (1995) incluye un apndice sobre El circuito nervioso del temor, donde plantea el temor tiene una importancia especial, es fundamental para la supervivencia, tal vez ms que ninguna otra emocin. Pero, ms adelante, precisa que <en los tiempos modernos, los temores fuera de lugar son la plaga de la vida cotidiana y nos provocan preocupacin, angustia y una variedad de inquietudes. El temor, en la toma de decisiones, puede ser un estmulo a la bsqueda de mejores alternativas, ante los peligros o amenazas que podemos anticipar. Pero, si se instala obsesivamente en la mente del que tiene que decidir, tiene un efecto paralizante, no solo bloquea la capacidad de decidir, sino tambin de razonar y de actuar. En algunos textos sobre administracin se menciona lo que los especialistas denominan el Efecto Wallenda. Se trata de una familia que durante aos haba venido realizando uno de los actos de acrobacia ms espectaculares en uno de los circos ms famosos del mundo. En una ocasin, de forma inexplicable para todos, el padre de la familia, el que haba formado a todos sus hijos, que con los ojos cerrados era capaz de transitar en una bicicleta por una cuerda en lo ms alto del circo, cay al pavimento. Meses despus, entrevistaron a la esposa, para tratar de indagar qu haba producido este hecho tan lamentable. La Sra. Wallenda relat que, en las semanas anteriores al accidente, por primera vez en muchos aos su esposo estaba obsesionado con la posibilidad de que algo no funcionara durante su acto, se levantaba de madrugada para verificar la tensin de la cuerda, preguntaba a los ayudantes, en fin, lo revisaba todo de forma obsesiva. Comparando esta informacin con investigaciones realizadas con grupos de directivos, los especialistas identificaron un patrn comn, el hecho de que, cuando se va a tomar una decisin, o realizar una accin determinada, si el sujeto centra su preocupacin en los problemas, en las amenazas, en la posibilidad del fracaso, pierde la concentracin y energa que debe utilizar en la ejecucin del proceso que debe conducir al resultado. No es que el fracaso no se reconozca como una alternativa, que en definitiva siempre esta presente en cualquier decisin, sino que se anticipa, consumiendo ms energas que las acciones que se deben ejecutar. Otra ancdota que se presenta tiene otro carcter. Se dice que, en una ocasin, un VicePresidente de IBM cometi un error que le cost a la empresa dos millones de dlares. cuando fue a plantearle a Watson, el Presidente, su renuncia por el reconocimiento del error que haba cometido, este ltimo le respondi Ud. cree que, despus de haber invertido dos millones, para que Ud. aprenda cmo no se deben hacer las cosas, vamos a prescindir de sus servicios?. Esta ancdota se utiliza para destacar como, en las empresas avanzadas, se estimula el comportamiento de asumir riesgos y los errores se utilizan para aprender. Es parte de la filosofa del comportamiento y las prcticas de las organizaciones que aprenden, que propone Senge en la V Disciplina. Tambin es un componente de la Gestin del conocimiento, uno de los modelos gerenciales ms recientes. Como este es un tema muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en consultoras y talleres gerenciales, hace algn tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes clebres, de las que presento algunas a continuacin. El xito consiste en moverse de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo - Winston Churchill. He llegado al xito por un sendero de fracasos. Realmente, no fracas ni una sola vez,

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invent la bombilla de luz, slo que fue un proceso de dos mil pasos. T. A. Edison. A nuestra gente le decimos que debe equivocarse diez veces al da, de lo contrario, es que no ponen bastante inters. Bob Metzalfe-IBM. No nos amarguemos innecesariamente, hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos. E.M. Cifran. Ganar sin riesgos, es triunfar sin glorias. Cornielle. El hombre que se levanta de sus errores, es an ms grande que el que no ha cado. Concepcin Arenal. Los que no se arriesgan, pueden evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender, sentir, crecer, cambiar, amar. Eileen Caddy. Los que nunca se equivocan, generalmente, es porque pocas veces toman decisiones Un empresario cubano.

Todos conocemos casos de personas que transcurren durante aos en una organizacin, sin tener problemas. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algn riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasin Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo. El loco es el que se cuestiona y emprende cosas nuevas, es decir, que mueve a la organizacin; el bobo, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si hace algo distinto. Tcnicas y comportamientos para reducir el riesgo en la toma decisiones. Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposicin a asumir riesgos no puede limitarse a un acto de f y voluntad. Esto puede apoyarse con la utilizacin de determinadas tcnicas. Ante esto, los especialistas proponen diferentes tcnicas y comportamientos para reducir el riesgo en las decisiones. Algunas forman parte del modelo racional de toma de decisiones, pero vale la pena resaltarlas. Entre las tcnicas sugeridas se encuentran las siguientes. Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20x80 de Pareto). Recopilar y analizar la mayor cantidad de informacin relevante posible. (antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos). Aplicar el benchmarking. Analizar lo que hacen y cmo, los que han tenido xito. Dividir un problema grande, en pequeos problemas. Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generacin de ideas de su anlisis y seleccin. (Estas son reglas bsicas de la tcnica de la tormenta de ideas, el brainstorming). Evaluar cada alternativa desde diferentes ngulos (criterios). Entre los criterios que se proponen estn: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duracin de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

Sobre los comportamientos, se recomiendan los siguientes: No decida en caliente. Si es posible, tmese un tiempo prudencial para analizar la situacin y las posibles decisiones. Escriba las opciones posibles. Lo que no est escrito es fcil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; adems, nos compulsa a decidir. Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el campo

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de fuerzas que plante Kurt Lewin, y la tcnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono para el anlisis creativo de alternativas. Mire al pasado. Contstese Cmo me fue cuando decid algo parecido?. Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano. Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro, alerta Drucker. Piense en posibles escenarios. Se refiere a diferentes posibles comportamientos en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos. Prepare planes de contingencia. Responden a la pregunta Qu hacemos si sucede ?. Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. Acepte las consecuencias. No piense !Ojal hubiese elegido otro camino!. Asuma los errores como una va de aprendizaje.

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