Captulo 1: Estructura Corporativa y su cuantificacin Ac se explica de la forma ms simple posible, cmo Beer piensa que cualquier organizacin debiera

ser. Se disputa que todas las organizaciones viables ya son realmente as. Por lo tanto, el valor del modelo es dejar en claro cmo la organizacin realmente funciona, distinto a la forma en que supuestamente funciona, para que pueda ser modernizado y ms eficaz. Se ha encontrado que una consideracin cuidadosa y respetuosa del organismo viable que es la institucin, claramente revela todas las caractersticas estructurales que se han abordado. En resumen, el modelo est destinado para ser utilizado como una herramienta de diagnstico. Trazamos un mapa de la organizacin existente sobre el modelo, y luego preguntamos si todas las partes estn funcionando de acuerdo al criterio de viabilidad, dado que stas han sido estipuladas en el lenguaje neurociberntico.

Vale la pena destacar es el carcter esencialmente metasistmico de la jerarqua de cinco niveles todo del dibujo (el diagrama completo) se reproduce al interior de cada crculo representando una divisin, y por supuesto esto significa a la vez que (si pudisemos escribir o leer algo as de pequeo) el diagrama entero podra reproducirse en cada divisin de cada divisin - es decir, en cada crculo pequeo al interior de cada crculo grande, y as indefinidamente. Es esta caracterstica recursiva la que hace que este diagrama sea un diagrama competente para cualquier organizacin. La ciberntica aprendi el truco en la teora de la lgica formal y en la prctica de la gentica. Para graficar el ejemplo ms simple, supongamos que trabajamos para una corporacin importante es un modelo de la organizacin corporativa y cada crculo pequeo modela una divisin de la corporacin cada crculo pequeo al interior del modelo divisional representa a una compaa. El crculo no dibujado alrededor de la Figura hace - la corporacin entera - una divisin de una industria, la cual es a su vez, organizada sobre las lneas de otra, y metasistmica Notas sobre la Funcin Divisional en una Organizacin Corporativa (i) Operar con la Intencin del Organismo como un Todo Significa que las personas de cada divisin deben primero identificarse a s mismas con la empresa corporativa, y aprender a hablar el metalenguaje antes de que puedan entender las materias. (a) el grado de facilidad con el que obedece instrucciones verticales, a medida que son transmitidos hacia abajo por el eje de comando vertical (b) el grado de placer o dolor que experimenta al hacerlo. (c) su reporte de informacin autnomo presentado en forma separada al Sistema Tres. Puntos de peligro. Las diferencias presentadas aqu no son del todo obvias y el mal entendimiento de ellas es la causa principal de desacuerdo entre la periferia y el centro en prcticamente todas las grandes organizaciones. El mal entendimiento surge del hecho que, de acuerdo a nuestras convenciones culturales, existen personas - es decir, individuos con nombres - al interior de la divisin, que llevan a cabo funciones corporativas tambin. Esto significa que un jefe ejecutivo divisional, por ejemplo, quien lgicamente (ver arriba) no puede entender los objetivos corporativos en forma apropiada, podra ser miembro del directorio que opera el Sistema Cinco.

(ii)

Operar dentro del Marco de Trabajo de la Coordinacin del Sistema Dos Los mismos jefes ejecutivos divisionales son incapaces - una vez ms en la lgica formal - de tomar en cuenta este hecho. Esto se debe simplemente al hecho de que tienen que operar su propia organizacin "corporativa" al interior de su propio crculo, y no puede haber un mtodo formal mediante el cual, desde su punto de vista Puntos de peligro. Es suficientemente difcil para el jefe ejecutivo divisional mantener la dualidad de sus funciones al interior del Sistema Uno y (probablemente) del Sistema Cinco. (iii) Emitir al Control Automtico del Sistema Tres Mismo La homeostasis interna de la corporacin no se trata simplemente de prevenir la oscilacin (que es una tarea del Sistema Dos). Si se tiene la intencin de alcanzar sinergia corporativa en todo momento - es decir, a travs de operaciones vigentes Puntos de peligro. Sin embargo - repito, sin embargo - la sola posibilidad de que esta demanda de disolucin o contraccin pudiese sucederle a cualquier divisin de la corporacin constituye una amenaza omnipresente en las mentes de muchos directorios divisionales. Notas sobre las Medidas de Logro La dinmica de esta estructura entera depende de la cuantificacin de su rendimiento. Hasta ahora la actividad comercial ha utilizado la medida del dinero: el costo y el precio de venta, la direccin y la tasa del flujo de dinero. Actualidad: Capacidad: Potencialidad: Esto es simplemente lo que estamos tratando de hacer ahora, con recursos existentes, bajo limitantes existentes. Esto es lo que podramos estar haciendo (todava ahora) con recursos existentes, bajo limitantes existentes, si realmente nos esforzramos. Esto es lo que deberamos estar haciendo al desarrollar nuestros recursos y eliminar los limitantes, a pesar de que an estamos funcionando dentro de las fronteras de lo que ya se conoce como viable. es la razn de la actualidad y la capacidad; es la razn de la capacidad y la potencialidad; Es tanto la razn de la actualidad y la potencialidad, as como el producto de la latencia y la productividad.

Productividad: Latencia: Rendimiento:

Tres mediciones de la capacidad generando tres mediciones del logro

Varias aplicaciones utilizando las mismas mediciones de logro