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Ocho estrategias para

negociar positivamente
con un diente difícil
THOMAS C. KE1SER

Resumen

CUANDO UN CLIENTE EN EL QUE SE CONFÍA se vuelve


combativo, las opciones son limitadas. Uno no se puede permitir perder un
cliente, pero tampoco puede permitirse perder el beneficio. Para solucionar
este problema, el autor hace ocho sugerencias:

1. Aumentar las variables y conocer cuál es la salida más fácil. El


precio no es el único factor flexible. Hay que considerar todos los
aspectos de la operación: investigación y desarrollo, es-
pecificaciones, arreglos para entrega y pago. Cuantas más
opciones estén a nuestro alcance, mayores serán nuestras
probabilidades de éxito.
2. Cuando nos ataquen, escuchemos. A los clientes agresivos hay
que mantenerles hablando y de ese modo aprenderemos cosas
valiosas acerca de su negocio y de sus necesidades.
3. Para reducir la frustración y asegurar a los clientes que se escucha
lo que están diciendo conviene hacer
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pausas frecuentes para resumir el progreso realizado.

4. Hay que insistir en las necesidades de nuestra empresa.


Un exceso de empatía por el cliente puede reducir la
importancia de la resolución de problemas y originar
concesiones.
5. Hay que tratar de lograr que el cliente se compro-
meta con el resultado de la negociación global.
ó. Hay que dejar las cuestiones más arduas para
el final.
7. Conviene empezar alto, conceder lentamente,
mantener altas las expectativas y recordar que
cada concesión tiene un valor diferente para el
comprador y para el vendedor.
8. No hay que ceder ante el chantaje emocional.
Si los clientes pierden los estribos, no debemos
perder los nuestros. Hay que retirarse, posponer,
eludir, esquivar, escuchar. Como último resorte,
hay que declarar que el ataque es inaceptable pero siempre debe
rehuirse la lucha.

E GUSTA SU PRODUCTO, pero el precio se sale


de los normal. ¡Solemos pagar la mitad de eso!»
«Acmé va a añadir el contrato de mantenimiento gra-
tis. Si no pueden
p ustedes igualar esa oferta, no hay nada
que hacer.»
«Sinceramente, creo que hemos finalizado un buen
trato, pero ahora tiene usted que hablar con mi jefe. Si
pensó usted que yo era duro...»
«Le voy a decir una cosa: si puede reducir el precio
en un 20%, le daré la operación. Una vez que, entre usted
en nuestra división, ya sabe, dominará toda la em-
presa. ¡El volumen de ventas será enorme!»
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«Acerca de la programación de los pagos ni siquiera


puedo hablar. La política de la empresa sobre esa cuestión es
rigurosa.»
«Mire, a es e precio está usted perdiendo el tiempo.
¡Creí que ésta era una oferta seria! ¿A quién cree que está
hablando, a un muchacho inexperto?»
Esto no debería de ocurrir. Ha invertido usted gran
cantidad de tiempo en ganarse la confianza y la buena
voluntad del cliente. Ha realizado la venta encaminada a
satisfacer necesidades, la venta basada en la relación per-
sonal, la venta consultiva, la venta orientada al cliente; ha
sido persuasivo y ha hecho gala de buen humor. Pero cuando
se aproximaba al cierre, su buen amigo, el cliente, se
convierte de pronto en Atila, el huno, que exige mejor trato,
que quiere saquear el margen de su empresa y escapar con
los beneficios. Se queda usted ante una mala disyuntiva:
realizar la operación sin beneficios o no realizarla de ninguna
manera.
Esto no es nada nuevo, por supuesto. Todos los días se
pierden operaciones. Pero las empresas que dependen de las
relaciones a largo plazo con los clientes han de evitar estas
situaciones de «perder o ganar», puesto que volverse atrás de
una mala operación puede costar también gran cantidad de
operaciones futuras. Algunos compradores recurren a tácticas
despiadadas, incluso cuando el vendedor ha realizado una
consumada labor de venta. Y es que no cuesta nada pedir
concesiones. Los vendedores siempre pueden decir que no.
Siempre se está a tiempo de realizar la operación. Pero
muchos vendedores —especialmente los inexpertos— dicen
sí incluso a las demandas más indignantes de los clientes.
Los compradores sagaces pueden cerrar operaciones incluso
con vendedores veteranos basándose en la emoción y no en
un sólido mido comercial. Por tanto, ¿cómo protege usted
sus
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intereses, salva la venta y preserva la relación, cuando el


cliente está tratando de perjudicarle económicamente?
Librar batalla no es la solución, a menos que sea usted
la única fuente de cualesquiera que sean las necesidades del
cliente. (Y en ese caso sería mejor que se asegurase de no
perder nunca su monopolio.) Abandonar el campo es una
táctica aún peor, por muy tentador que resulte alejarse de un
cliente que es verdaderamente poco razonable.
Por raro que parezca, tampoco son soluciones satis-
factorias el acuerdo y el compromiso. A menudo, un
descuento del 10% del precio supondrá una diferencia
trivial en la comisión, por lo que el vendedor se apresurará
a concederlo. Pero, aparte de reducir significativamente el
margen de la empresa, esta clase de fácil acuerdo estimula
al cliente a esperar gratuitamente algo en las futuras
negociaciones.
El compromiso —el partir la diferencia, encontrándose
con el cliente a mitad de camino— puede economizar
tiempo; pero, debido a que con ello no se consiguen
satisfacer plenamente las necesidades de ninguna de las dos
partes, no es la proverbial solución en que ambas tienen
éxito. El competidor que descubra un modo creativo de
satisfacer a ambas partes puede robarnos la operación.
La mejor respuesta a los clientes agresivos, aunque
importantes, es una especie de pacifismo tajante, con-
cluyente. Niéguese a luchar, pero niéguese también a dejar
que el cliente se aproveche de usted. No se derrumbe,
limítese a no contraatacar. Eluda, esquive, desvíe el ataque,
pero conserve su terreno. No cierre nunca una puerta;
mantenga abiertas otras nuevas. Trate de atraer al cliente a
una asociación creativa en la que uste des dos colaboren
para encontrar soluciones con inventiva que nunca se les
haya
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ocurrido a ninguno de sus competidores.


Hay ocho estrategias clave para disuadir a un cliente de
mentalidad despiadada y conseguir que piense de un modo
más productivo.
1. Prepárese sabiendo cuál es la oferta mínima que
está dispuesto a aceptar y creando el número de variables
con las que puede trabajar durante la negociación. Todo el
mundo está de acuerdo en que es primordial saber el límite
mínimo de oferta admisible. Tanto si está usted negociando
un pacto sobre armamento con los rusos, como un convenio
laboral con un sindicato, o un contrato, no puede usted
permitirse el lujo de perder, necesita tener un límite mínimo
de aceptación: una combinación de precio, condiciones y
cosas que se pueden entregar, que represente lo mínimo que
uno esté dispuesto a aceptar. Si no existe esa posibilidad, no
se dispone de una guía para la negociación.
Aumentar el número de variables es aún más im-
portante. Cuantas más variables tengamos con las que
trabajar, más opciones tendremos para ofrecer; cuanto
mayor sea el número de opciones, mayores serán las
posibilidades de ultimar el trato. Con un cliente importante,
la primera prioridad es evitar situaciones de «lo tomas o lo
dejas» y mantener la negociación el tiempo suficiente para
encontrar un trato factible. Muchos vendedores creen que la
única variable es el precio; pero esa estrecha manera de
pensar puede significar el fracaso total. Después de todo, el
precio es un campo en el que los intereses del cliente y del
proveedor forzosamente han de ser dispares. Centrarse en el
precio sólo puede aumentar la animosidad, reducir el
margen o ambas cosas.
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En vez de eso, hay que centrarse en las variables en las
que los intereses del cliente y los propios tienen más en
común. Por ejemplo, un vendedor al servicio de un
fabricante de bienes de consumo podría hablarle al mi-
norista acerca de los modos más eficaces de utilizar el di-
nero dedicado a la publicidad —tanto el del minorista como
el del fabricante— para promocionar el producto. Al incluir
programas de marketing en las conversaciones, el vendedor
contribuye a incorporar valor al precio, lo cual surgirá más
tarde en la negociación.
La labor del vendedor consiste en encontrar el conjunto
específico de productos y servicios que aumenten más
eficazmente el valor para el cliente sin sacrificar el
beneficio del vendedor. Por ejemplo, un proveedor de
piezas de automóvil vigorizó su capacidad de investigación
y desarrollo, dando a los clientes la opción de realizar
dentro de su empresa sus propios trabajos de investigación
y desarrollo o bien de subcontratársela al proveedor de
piezas. Disponer de esta opción permitió al proveedor
reorientar las negociaciones desviándolas del precio y
dirigiéndolas hacia la creación de valor en el proceso de
desarrollo del pro ducto. Sus ingresos y márgenes
mejoraron significativamente.
Incluso con los productos no diferenciados, se pue den
aumentar las variables centrándose en los servicios. Por
ejemplo, un vendedor de productos químicos no elaborados,
tenía en cuenta habitualmente las opciones de pago, los
descuentos por cantidad, la compra con junta de otras
mercancías e incluso los costes y ventajas relativos de
utilizar los camiones cisterna del proveedor o del cliente.
Independientemente del sector de que .se trate, cuantas más
variables existan, mayores son las probabilidades de éxito.
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2. Cu an do se est á so met id o a u n at aqu e , hay


qu e es cu ch ar. Hay que recoger toda la información
posible del cliente. Una vez que los clientes se han
encerrado en una postura, es difícil hacerles cambiar de
opinión con argumentos, por muy brillantes que sean. En
estas circunstancias, la persuasión consiste principalmente
en escuchar.
He aquí un ejemplo de mi propia empresa. Durante una
negociación prolongada para un gran contrato de
capacitación y desarrollo, el cliente estuvo tratando de
reducir el precio de las dietas de nuestros instructores del
seminario de formación profesional. Alegó pobreza, precios
más bajos de la competencia y la política de la empresa. El
contrato era de gran volumen, pero nosotros estábamos ya
operando casi a plena capacidad, por lo que teníamos pocos
incentivos para reducir el precio, aunque lucra ligeramente.
Sin embargo, vendíamos también libros a cada uno de los
participantes en el seminario, y ese asunto era, por lo menos,
tan importante para nosotros como los servicios. El cliente
no pedía concesiones en los libros. Sólo pensaba en el
precio, y empezaba ya a resignarse.
Al llegar a este punto, nuestro vendedor dejó de hablar,
excepto para formular preguntas, y empezó a escuchar.
Aprendió mucho..., y descubrió una cuestión más
importante para el cliente que el precio.
El cliente era director de un departamento de una gran
sociedad y hombre ambicioso en su carrera profesional. Para
conseguir el ascenso que deseaba, necesitaba hacerrse
visible a sus superiores. Temía que nuestros profesionales
desarrollaran sus propias relaciones con la alta dilección de
su empresa, dejándole a él fuera de circuito. Nuestro
vendedor decidió darle el control que él quería.
Normalmente habríamos contratado profesionales
independientes para lle-
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nar la laguna entre nuestro personal disponible y las
necesidades del cliente. Pero, en este caso, el vendedor le
dijo que podría contratar él mismo a los profesionales
independientes, con sujeción a nuestra capacitación y
dirección. El trabajo de las personas que ya habíamos
empleado sería facturado con arreglo a su precio completo.
Él se ahorraría dinero en los profesionales independientes a
los que retribuyese directamente, sin nuestro margen.
Nosotros seguiríamos obteniendo nuestro beneficio en los
libros y en los servicios profesionales que
proporcionábamos. Él mantendría el control.
Además, pensábamos que el cliente subestimaba la
dificultad d contratar, capacitar y dirigir a los profesionales
independientes. Asumimos el riesgo de que, en su
momento, el cliente valorara este servicio y estuviera
dispuesto a pagar por él. Nuestra suposición resulté) ser
exacta. Al cabo de un año, habíamos obtenido el contrato
completo de servicios profesionales sin sacrificar.
Fue una solución que ningún competidor pudo igualar,
porque ninguno de ellos había prestado la suficiente
atención a la agenda implícita del cliente. Y lo que es aún
más importante, la cautelosa maestría del comprador en el
juego se tornó en confianza, y esa confianza presidió todas
nuestras subsiguientes negociaciones.
Cuando las personas se ven sometidas a un ataque, la
respuesta natural de la mayor parte de ellas consiste en
defenderse o contraatacar. En el caso de un vendedor en una
negociación, cualquiera de estas dos reacciones de-
sencadenará una espiral ascendente de desacuerdo
acalorado. (Véase «Dos equivocaciones corrientes», al final
del artículo.) La mejor respuesta, por contraria que sea, a lo
que la intuición permite esperar, es mantener al cliente
hablando, y por tres buenas razones. En primer lugar, la
nueva informa-
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ción puede aumentar el espacio para el movimiento y el


número de variables. En segundo lugar, escuchar sin
defenderse contribuye a quitar la espoleta a cualquier clase
de ira. Por último, mientras se está escuchando, no está
haciendo concesiones.
3. Seguir la pista de las cuestiones que exigen aclara-
ción. Las negociaciones pueden llegar a ser confusas. Con
frecuencia, los clientes se consideran frustrados por una
aparente falta de progreso; ocasionalmente vuelven a
acuerdos que ya se tomaron; algunas veces se plantean
nuevas cuestiones en el último momento. Un buen modo de
evitar estas dificultades es resumir lo que ya se ha concluido
y esbozar lo que todavía necesita ser debatido. Las
recapitulaciones breves, pero frecuentes, ayudan realmente a
mantener el ímpetu y tranquilizan a los dientes en el sentido
de que se está prestando atención a sus razonamientos.
Los mejores negociadores pueden neutralizar incluso la
oposición más abierta convirtiendo las objeciones en •
cuestiones que necesitan ser atendidas. El truco consiste en
mantenerse imperturbable, prestar atención a las palabras y
al tono del cliente, y esperar pacientemente un momento en
calma para resumir el progreso realizado.
4. Haga valer las necesidades de su empresa. Los
vendedores eficaces siempre se centran en los intereses de
cliente y no en los propios. Aprenden a adoptar tan comple-
tamente la perspectiva del cliente que proyectan una
extraordinaria comprensión de las necesidades y deseos del
comprador. Un exceso de empatía puede, sin embargo, ser
contraproducente para el vendedor, porque la negociación de
la venta exige un enfoque doble del cliente: del cliente y de
los mejores intereses de la empresa. La mejor postura en la
negociación no es la de cargar el acento exclusivamente en
la
satisfacción del cliente sino en concentrarse en la re solución
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resolución de problemas con la que se busca satisfacer a
ambas partes. Los vendedores que no consiguen hacer valer
las necesidades de su propia empresa es muy probable que
hagan concesiones innecesarias.
La forma de hacer valer estas necesidades es también
extremadamente importante. No debe ser provocativa.
«Usted utiliza nuestro centro de servicios un 50% más que
el promedio de nuestros clientes. Tenemos que ser
retribuidos por ello...» generará probablemente una reacción
defensiva por parte de un cliente combativo. Por el
contrario, el vendedor debe preparar un terreno común
subrayando los intereses compartidos, evitando el lenguaje
impertinente y alentando el cambio de impresiones en las
cuestiones debatidas. He aquí un enfoque mejor: «Está claro
que el centro de servicios es un elemento esencial del
paquete global. Precisamente, ahora está usted utilizándolo
un 50% más que nuestro cliente promedio, y eso aumenta
nuestros costes y su precio. Busquemos un modo distinto de
colaborar para mantener bajos los costes de los servicios y,
sin embargo, conservar una alta calidad de los mismos. Para
empezar, veamos cuál es el motivo de estas altas demandas
de servicios.»
5. No s e co mpro meta en una s ol uci ó n has ta
es ta r seg uro que va bi en para a mbas pa rtes . Si
un cliente combativo se da cuenta de que el vendedor
pretende afianzarse en una posición, se reducen
extraordinariamente las oportunidades de ultimar el trato
con éxito. Es mejor sugerir soluciones hipotéticas.
Compárense estos dos enfoques en la venta de un préstamo
comercial:
«Si nos dan ustedes toda la actividad de cambio de
moneda de sus sucursales europeas, les ofrecemos este
préstamo a un punto por encima de nuestro coste básico.
MIO.»
Ocho estrategias para negociar positivamente 121

«Ustedes mencionaron la actividad de cambio de


moneda que procede de sus sucursales europeas. Supon-
gamos que nos asignan enteramente esa actividad. Podemos
concederles una baja en la determinación del precio del
nuevo préstamo.»
El primer enfoque es probable que induzca a una
contrapropuesta de un cliente combativo. Los mantiene a
ustedes dos en lados opuestos de la mesa de negociación. El
segundo invita al cliente a ayudar a dar forma a la
propuesta. Es mucho más probable que los clientes que
participan en la búsqueda de soluciones concluyan una
transacción que les guste.
Algunos vendedores cometen la equivocación de
aceptar definitivamente una cuestión sin asegurarse de que
el planteamiento global sigue siendo razonable. En manos
de un cliente agresivo, esto supone que él tratará de
conseguir todo el pan rebanada a rebanada. Es difícil
desdecirse de una concesión. En vez de eso, las cuestiones
hay que ultimarlas provisionalmente. «Estamos de acuerdo
en hacer X, siempre que podamos llegar a un acuerdo
adecuado en Y y Z.»
6. Deje las cuestiones más difíciles para el final.
Cuando hay que negociar gran cantidad de puntos, no se
debe empezar con lo más difícil, aunque pueda parecer
lógico empezar con las cuestiones que pueden acabar con el
trato. Después de todo, ¿por qué dedicar tiempo a cuestiones
secundarias sin saber si pueden resolverse las cuestiones
más espinosas?
Hay dos motivos. En primer lugar, resolver las
cuestiones relativamente fáciles da fuerza. Supongamos que
está usted tratando con un cliente que está decidido a
desollarle vivo cuando llegue al asunto principal.
Empezando ■ con contiendas menores y encontrando
soluciones ingeniosas, puede usted conseguir que el cliente
se dé cuenta
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de lo valioso que resulta explorar nuevos enfoques. En se-
gundo lugar, al discutir cuestiones más fáciles, se pueden
descubrir variables adicionales. Esto será útil cuando, por
último, se llegue al corazón de la negociación.
7. Empi ece al to y co nceda co n l enti tud. Los
clientes combativos quieren ver un rendimiento a su
inversión en negociación. Cuando sepa que un cliente quiere
traficar, empiece con algo que pueda usted permitirse
perder. Evidentemente, el juego tiene su precio. No
solamente adiestra usted a sus clientes a pedir concesiones,
les enseña también a no bajar la guardia en cuestiones
monetarias. Sin embargo, cuando el cliente quiere ir
realmente a por todas, a uno le quedan pocas alternativas.
El cliente puede también pagar un precio por jugar. Un
caso clásico es el de un cliente que siempre fanfarroneaba
acerca de sus ganancias en el póquer, presumiblemente para
intimidar al vendedor antes de empezar las negociaciones.
«Yo siempre me levanto de la mesa ganando —parecía estar
diciendo—. Vaya usted rezando lo que sepa.» Lo que los
vendedores hacían realmente era aumentar sus precios del
10 al 1 5% antes de sentarse a negociar. Le dejaban ganar
unos cuantos dólares, alababan su habilidad y luego se
marchaban con un pedido que les dejaba un margen
razonable.
Una serie de estudios han demostrado que las grandes
expectativas producen los mejores resultados de
negociación y las pequeñas, los peores. Este es el motivo
por el que los vendedores no deben dejarse intimidar por el
cliente que siempre discute todos los puntos. Pues SI
reducen sus expectativas, habrán hecho la primera
concesión en su fuero interno antes de que empiecen la
negociación. El cliente comienza entonces a aceptar estas
concesiones prematuras junto con la porción normal que va
a seguir.
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Un conocido mío —el director general de una empresa


que vende software a las farmacias— insistía siempre en
tener una sinceridad absoluta en todos los tratos con los
clientes. El empezaba las negociaciones mostrando al cliente
su lista de precios y diciendo: «He aquí nuestra lista de
precios normal. Pero como ustedes son una gran cadena, les
concederemos un descuento.» Rompía el hielo con una
concesión que nadie le había pedido y tenía éxito casi
siempre.
La clave está en conseguir siempre algo a cambio de
concesiones y conocer su valor económico. Hay que tener
presente que es probable que una concesión no tenga el
mismo valor para el comprador que para el vendedor. Por
consiguiente, hay que empezar por dar cosas que el cliente
valora mucho, pero que incrementen poco el coste para
nuestra empresa:
—Control de la elaboración.
—Garantía de la calidad.
—Comodidad.
—Tratamiento preferente en momentos de escasez del
producto.
—Información sobre nueva tecnología (por ejemplo,
compartiendo la actividad de investigación y de-
sarrollo).
—Crédito.
—Periodicidad de las entregas.
Fabricación a medida del cliente.
Servicio.
Hay un viejo refrán que dice: «El que concede primero
pierde.» Eso puede ser verdad en una negociación despia-
dada en la que el cliente no tenga otra fuente potencial
de suministro. Pero en la mayoría de situaciones
competitivas de ventas, el vendedor tiene que hacer la
primera concesión con el fin de mantener viva la
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Conceder en pequeños incrementos, obtener algo a cambio,
y saber el valor de la concesión para ambas partes. Tomarse
tiempo puede parecer una locura a los vendedores que han
aprendido que el tiempo es oro. Pero en una negociación, no
tomarse tiempo es oro.
8. No s e deje atra pa r po r el cha nta je
emo ci o na l. Los compradores utilizan algunas veces la
emoción —por lo general la ira— para atolondrar a los
vendedores con el fin de que hagan concesiones que de otro
modo no hubieran hecho. Algunos utilizan la ira como
táctica premeditada; otros, están realmente enfadados. No
importa el hecho de que la emoción sea genuina o falsa. Lo
que cuenta es el modo de reaccionar del vendedor. ¿Cómo
hacer frente al futuro del cliente y al mismo tiempo dominar
nuestras emociones?
Existen tres técnicas distintas que pueden ser útiles a
los vendedores al contratar con un cliente que utiliza la ira
—a sabiendas o no— como táctica manipuladora:
—Retirarse. Pedir la suspensión de la negociación,
consultar con el jefe, o reprogramar la reunión. Un
cambio de tiempo y lugar puede modificar todo el
panorama de una negociación.
—Escuchar en silencio mientras el cliente vocifera y
despotrica. No asienta con la cabeza ni pronuncie
exclamaciones que puedan suponer asentimiento.
Sostenga la mirada y mantenga una expresión
neutra, pero no refuerce el comportamiento del
cliente. Cuando haya terminado la diatriba, sugiera
una lista constructiva de asuntos a tratar.
—Reaccione abiertamente ante la ira del cliente, diga
que le parece a usted improductiva y sugiera que se
centre en una cuestión concreta y no emocional.
Ocho estrategias para negociar positivamente 125

Hay dos claves para esta técnica. La primera es saber


encontrar el momento oportuno: no precipite el curso
de la discusión ni se arriesgue a poner al cliente en
una situación de la que no tenga posibilidad de salir
airoso. La segunda es insistir en que el uso de tácticas
manipuladoras es inaceptable y, luego, sugerir un
temario constructivo. No sea tímido. El único modo
de llevar a cabo esto es ser fuerte y tajante.
Por ejemplo, imagine esta respuesta a un cliente que
sufre una crisis nerviosa: «Este ataque no es constructivo.
(Mantenga firmemente la mirada y emplee un tono enérgico.)
Hemos estado tres horas discutiendo las cuestiones y
tratando de llegar a una solución justa y razonable. Ahora
sugiero que volvamos a la cuestión de las condiciones de
pago y veamos si podemos finalizarla.»
Por supuesto, el uso de cualquiera de estas técnicas es
arriesgado. Si usted se retira, quizá no disponga de una
segunda oportunidad. Si escucha en silencio o reacciona de
un modo poco efectivo, puede enajenar aún más al cliente.
Sólo cuando la negociación está en peligro de deteriorarse
seriamente, se puede recurrir a estas técnicas, pero en tales
momentos han salvado muchas negociaciones para las que
no parecía haber esperanzas.
La esencia de la negociación eficaz con clientes agre-
sivos es desviar sus ataques y convencerles de que un es-
fuerzo común en la resolución de los problemas será más
provechoso y productivo. Los clientes dejarán de lanzar
puñetazos, si siempre los esquivamos. El más difícil com-
prador se animará, si somos capaces de lograr que la
discusión sea interesante y
compensadora. Las antiguas confrontaciones tenían sus
ventajas, no cabe duda. El «le volver golpe por golpe era una
buena prueba de vigor y de valor.
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Pero no era, en absoluto, prueba de imaginación. Al tratar
con clientes duros, la creatividad es el mejor modo de hacer
negocios.

Dos equivocaciones corrientes

Los compradores combativos son bastante difíciles de tratar sin


necesidad de provocarles aún más. Sin embargo, muchos vendedores
enojan involuntariamente a los compradores hasta el punto de exasperarles
por completo. Y lo que es peor, las dos equivocaciones más corrientes
suelen surgir en momentos de desacuerdo, en el preciso momento en que
aguijonear al cliente debiera ser el último renglón en nuestra lista de
prioridades.
La primera equivocación es explicar repetidamente o más de lo
necesario. Algunas personas repiten una única cuestión hasta que los
clientes empiezan a sentirse acosados. Lo más probable es que nos hayan
oído la primera vez. Podamos también extendernos excesiva mente con un
cliente con la lógica o con constantes explicaciones que parecen sugerir
que el cliente no es muy inteligente.
La segunda equivocación es refutar todos los argumentos del
cliente, lo cual es casi seguro que originará una discusión. No diga «noche»
cada vez que MI cliente diga «día», incluso aunque esté convencido de que el
cliente está equivocado.

«Negotiating with a customer you can’t afford to lose»


Publicado originalmente en noviembre-diciembre de 1988
Nota del autor: Quiero expresar mi reconocimiento por las ideas <h
Ann Carol Brown, David Berlew, John Carlisle, Creg Craw/om Richard
Pascale, Mike Pedler, Neil Rackman y mis colegas de la lomiH
Corporation.

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