Departamentizacin en las empresas

Bases de la Estructura de la Organizacin

Gnesis Isidis Casados Ortega

Bases de la Estructura de la Organizacin Departamentizacin en las empresas La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura organizativa de una empresa: Burocracia Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Formalizacin La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarizacin donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, divisin de responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando, especializacin del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino puede referirse a cualquier tipo de organizacin. La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas en departamentos que permite, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalizacin son: Departamentalizacin de optimizacion Departamentalizacin por tiempo. Departamentalizacin por funcin empresarial o funcional. Departamentalizacin territorial o geogrfica. Departamentalizacin por tipo de clientes. Departamentalizacin por procesos o equipos. Departamentalizacin por productos.1 Departamentalizacin por Producto Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por producto:

Figura 2: Departamentalizacin por Producto

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121) Departamentalizacin Por Territorio o Geogrfica: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo. Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal ocompras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura:

Figura 3: Departamentalizacin por Territorio o Geogrfica Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 212).

Departamentalizacin Por Cliente: El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una empresa hace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos. Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de departamentalizacin por clientes, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente:

Figura 4: Departamentalizacin por Clientes: Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 215).

Departamentalizacin por Proceso o Equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin. Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma:

Figura 5: Departamentalizacin por Proceso o Equipo Fuente: Koontz y Weihrich (1990 p. 216). Organizacin Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura:

Figura 6: Departamentalizacin Matricial

Nuestro Grupo

Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho formatos comerciales -Zara,
Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe - que cuentan con 6.009 establecimientos en 86 mercados. El Grupo Inditex rene a ms de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil. La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribucin de moda. Nuestra forma de entender la moda -creatividad y diseo de calidad y una respuesta gil a las demandas del mercado- han permitido una rpida expansin internacional y una excelente acogida social de la propuesta comercial de las distintas cadenas. La primera tienda Zara abri en 1975 en La Corua (Espaa), lugar en el que inici su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, estn presentes en ms de 400 ciudades en los cinco y continentes. Anlisis Personal La empresa de Inditex cuenta con los cinco tipos de Departamentalizacin, ya que en cada uno de sus formatos comerciales vende sus productos a diferentes gamas de personas, no todo lo que vende es ropa, tambin vende accesorios que hace que cambien el proceso de fabricacin para cada producto y al mismo tiempo cuenta con la Departamentalizacin Geogrfica ya que sus tiendas estn distribuidas en todo el mundo.

Trayectoria
2012 Zara renueva su imagen de tienda. La renovada imagen est basada en cuatro principios: belleza, claridad, funcionalidad y sostenibilidad. En todo el espacio prima la sencillez, en una bsqueda del contacto directo del cliente con la moda. Inditex abre sus primeras tiendas en Armenia, Bosnia-Herzegovina, Ecuador, Georgia y Antigua Repblica Yugoslava de Macedonia y alcanza los 6.000 establecimientos. 2011 Se abrieron las primeras tiendas en Taiwn, Azerbaiyn, Australia, Sudfrica y Per, con lo que la presencia comercial del Grupo Inditex se ampli a los cinco continentes. De este modo, Inditex super las 5.500 tiendas en 82 mercados. Reforzando la estrategia multicanal, se lanz la venta por Internet de todas las cadenas del Grupo y se inauguraron las tiendas online de Zara en Estados Unidos y Japn. En la Junta General de Accionistas, Pablo Isla asumi la presidencia de Inditex. 2010 Inditex abri sus primeras en tiendas en Bulgaria, India y Kazajstn, alcanzando presencia en 77 pases. El Grupo alcanz las 5.000 tiendas con la apertura de una tienda Zara ejemplo de ecoeficiencia en el corazn del centro histrico de la ciudad de Roma (Italia). En septiembre, Zara comenz a comercializar sus productos por internet y a cierre del ejercicio la tienda online estaba operativa en 16 pases europeos. En la Junta General de Accionistas, Pablo Isla, vicepresidente de Inditex, present el nuevo Plan Estratgico Medioambiental de Inditex: "Inditex Sostenible 2011-2015". 2009 Inditex cierra un acuerdo con el Grupo Tata para abrir tiendas en India a partir de 2010. El Grupo abre sus primeras tiendas en Siria y cadenas como Stradivarius, Bershka y Pull & Bear inician su andadura en China. Se

pone en marcha un nuevo centro de distribucin en Palafolls (Barcelona) anejo a las instalaciones logsticas que el Grupo tiene en Tordera (Barcelona

GRUMA, S.A.B. de C.V ., Es la empresa de alimentos ms globalizada de Mxico, lder en la produccin

de harina de maz y tortillas a nivel mundial. Cuenta con una expansin internacional que incluye operaciones en Mxico, Estados Unidos, Europa, Centroamrica, Venezuela, Asia y Oceana con la presencia de nuestras marcas globales MASECA y MISSION, entre otras. Un 3 de mayo de 1949, la compaa inicio sus operaciones en Cerralvo, Nuevo Len, fundando Molinos Azteca, con lo que nace GRUMA y la primera planta de harina de maz nixtamalizado del mundo. Las ventajas competitivas desarrolladas por GRUMA permitieron que la empresa no solo se desarrollara en Mxico, si no que se conviti, en una creciente industria a partir de la transformacin del maz en harina, con base en importantes desarrollos tecnolgicos y administrativos. Es as como a principios de la dcada de 1970 GRUMA incursiona en el mercado de Costa Rica, seis aos ms tarde, en 1976, lleg a Estados Unidos logrando desde entonces un crecimiento sostenido en ventas. En 1987 GRUMA expandi sus operaciones en el sur de la frontera de Mxico, instalando plantas en Honduras en 1987, y en El Salvador y Guatemala en 1993. Posteriormente, en 1994, inici operaciones en Venezuela y en un hecho significativo para la Compaa. En 1999 inici la construccin de su primera planta de tortillas en Europa, ubicada en Coventry, Inglaterra. Actualmente cuenta con tres plantas ms, estratgicamente ubicadas en el viejo continente en Inglaterra, Italia y Holanda. En Oceana Gruma cuenta con dos plantas productoras desde el 2005. En el 2006, la primera planta de tortillas de Gruma en Asia inici; operaciones, dicha factora est ubicada en Shanghai, China En el 2007, Para fortalecer la presencia en la regin de Asia, GRUMA adquiere una planta en Malasia especializada en flatbreads. En el 2008, En Estados Unidos se lanza con la marca Mission la lnea Life Balance que responde a los consumidores interesados en cuidar su salud sin perder sabor y conveniencia, tambin se lanza una nueva marca de bajo precio, Calidad, para los consumidores ms sensibles a los precios. GRUMA logr en el 2009 ventas record en su historia. La marca Mission es lanzada en Australia con un atractivo portafolio de productos, as mismo se inaugura la planta de nueva generacin tecnolgica en Australia, adems de que en este mismo ao, GRUMA recibe premio como Empresa Global de Excelencia de la Revista World Finance. En el ao 2010, se realiza lanzamiento de la lnea Mission Flatbreads of The World en Australia y Europa. Los resultados obtenidos de Mission en Australia lograron en su primer ao que fuera reconocida como una de las nuevas grandes marcas. Se inaugura la planta de Panorama City en USA con altas especificaciones de sustentabilidad, ahorro de agua y energa. En este mismo ao, se adquiere la planta de Ucrania. Y en Mxico se logra una recordacin del 14% de GRUMA con la campaa conmemorativa del Bicentenario.

Ternium es una empresa productora de aceros planos y largos, perteneciente al grupo argentino Techint,
que integra a las siderrgicas Hylsa eImsa (Mxico) y Siderar (Argentina). Con una capacidad de produccin anual de 10,8 millones de toneladas, es una de las lderes del mercado latinoamericano para la fabricacin de acero y derivados. Desde el 1 de febrero de 2006 cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) bajo el smbolo TX. Con procesos integrados, que comienzan con la extraccin de mineral de hierro en minas propias, Ternium fabrica una amplia gama de productos semi elaborados, planos, largos, conformados, tubos y perfiles. Ternium posee 16,500 mil empleados que logran una capacidad de produccin cercana a las 11 millones de toneladas; es el mayor productor de acero de la regin, quinto del continente y primer exportador americano de productos terminados. El holding est formado por dos empresas: Siderar (MerVal:ERAR) es la mayor empresa siderrgica de Argentina. Fabrica aceros laminados en caliente y en fro, galvanizados, electrocincados, prepintados y hojalata. Cuenta con cinco centros productivos ubicados en la provincia de Buenos Aires (Ramallo, Ensenada, Haedo, Florencio Varela y Canning). En la planta General Savio, Partido de Ramallo, se trabaja el acero en caliente y cuenta con dos altos hornos para su produccin, adems de las plantas Sidercrom y Serviacero III; la planta siderrgica de Ensenada trabajan el acero en fro, que proviene de la planta de Ramallo. Hylsa, complejo siderrgico ubicado en Mxico, sus actividades abarcan desde la extraccin de mineral de hierro en sus propias minas y la fabricacin de acero, hasta la elaboracin de productos terminados de alto valor agregado y su distribucin. En 2007 es adquirida e integrada al grupo, Imsa: Imsa, procesador de acero con operaciones en Mxico, los Estados Unidos y Guatemala. Tiene una capacidad de produccin anual de 2.2 millones de toneladas de bobinas laminadas en caliente, 1.8 millones de toneladas de productos laminados en fro y 1.7 millones de toneladas de productos galvanizados. Adicionalmente, Grupo Imsa produce paneles y otros productos de acero. Grupo Imsa tuvo ventas netas de US$3.4 mil millones en 2006. En 2011 Ternium adquiere el 27,7% del paquete accionario de la siderrgica Usiminas, la ltima adquisicin del grupo industrial: Usiminas, es el mayor fabricante brasileo de productos de acero para la industria automotriz. Es tambien la mayor productora de aceros planos de Amrica latina, tiene tres minas de mineral de hierro y otras unidades de transformacin. Su capacidad de produccin supera los nueve millones de toneladas de acero anuales. La operacin estuvo valuada en U$S2660 millones con la que Ternium controla Usiminas junto a la japonesa Nippon Steel, controlante del 46,1% de las acciones. Una tercer empresa integr desde su formacin al holding, hasta el 2008: Sidor, la principal siderrgica de Venezuela, de la regin andina y el Caribe. Su complejo siderrgico integrado est ubicado cerca de la ciudad de Puerto Ordaz, Estado Bolvar, sobre la margen derecha del ro Orinoco, lo cual le provee de una localizacin privilegiada que le conecta directamente con el ocano Atlntico. El 12 de mayo de 2008 el presidente de Venezuela Hugo Chvez firm el decreto para la nacionalizacin de la siderrgica Sidor, de la que se espera que desde el 30 de junio est completamente bajo rbita del Estado.

Apple Inc.
Apple Inc. (pronunciado [plk]) es una empresa multinacional estadounidense con sede en Cupertino, California, que disea y produce equipos electrnicos y software.[3] Entre los productos de hardware ms conocidos de la empresa se cuenta con equipos Macintosh, el iPod, el iPhone y el iPad. Entre el software de Apple se encuentran el sistema operativo Mac OS X, el sistema operativo iOS, el explorador de contenido multimedia iTunes, la suite iLife (software de creatividad y multimedia), la suite iWork (software de productividad), Final Cut Studio (una suite de edicin de vdeo profesional), Logic Studio (software para edicin de audio en pistas de audio), Xsan (software para el intercambio de datos entre servidores), Aperture (software para editar imgenes RAW), y el navegador web Safari. La empresa opera ms de 370 tiendas propias en nueve pases,[cita requerida] miles de distribuidores (destacndose los distribuidores premium o Apple Premium Resellers) y una tienda en lnea (disponible en varios pases) donde se venden sus productos y se presta asistencia tcnica. Las acciones en conjunto de Apple Inc. valen USD 574.637 millones, siendo as la ms grande del mundo.[4]

Mac

De escritorio: o Mac mini: dirigido a usuarios de tipo medio-bajo. Es el ms pequeo, econmico y con menor potencia de la familia Mac, aunque con grandes prestaciones, potencial y capacidad en relacin a sus dimensiones. Se present en enero de 2005. o iMac: dirigido a usuarios de tipo medio-profesional. Su principal caracterstica es la unificacin de todos los componentes del ordenador en una carcasa en la que se encuentra incluida la pantalla. Se present en 1998. o eMac: dirigido a usuarios de mbito educativo. Basado en el iMac G3, cuenta con procesadores G4 y pantalla CTR de 17 pulgadas. Se present en abril de 2002 (descatalogado desde octubre de 2005). o Mac Pro: dirigido a usuarios de tipo profesional. Es el ms potente de todos los Mac, y uno de los ms potentes que se pueden comprar en el mercado. Se present en agosto de 2006. Porttiles: o MacBook: dirigido a usuarios de tipo medio-profesional. Es el porttil ms vendido y popular de Apple, por su pequeo grosor y tamao. Se present en 2006. Retirada del mercado el 20 de julio de 2011. o MacBook Air: dirigido a usuarios de tipo medio-bajo. Se present en enero de 2008 como el ultraporttil de apple, el ordenador ms fino del mundo. o MacBook Pro: dirigido a usuarios de tipo profesional. Similar al MacBook, solo que con ms potencia y rendimiento. Se present en enero de 2006. Servidores: o Xserve: dirigido a profesionales y empresas. Potente servidor de doble ncleo Intel Xeon. (descatalogado desde 31-01-2011) o MacPro Server: una versin especial del Mac Pro con las mismas prestaciones que el Xserve. o Mac Mini Server: una versin especial del Mac Mini con dos HDD, no cuenta con unidad de discos pticos.

Accesorios
Apple vende una gran variedad de accesorios para sus ordenadores Mac, tambin compatibles para ordenadores que posean otro sistema operativo. Sus accesorios ms importantes son:

Estaciones Wi-Fi (802.11n): o Airport Express: estacin Wi-Fi porttil. Recomendado para pisos pequeos o apartamentos. Pequeo y verstil, para un cmodo desplazamiento. o AirPort Extreme: estacin Wi-Fi de escritorio. Recomendado para viviendas, oficinas o aulas de grandes dimensiones. Capaz de crear una red Wi-Fi de alta velocidad.

Time Capsule: estacin Wi-Fi de escritorio y disco duro externo. Recomendado para viviendas, oficinas o aulas de grandes dimensiones. Capaz de crear una red Wi-Fi de alta velocidad. Funciona con la aplicacin Time Machine de Mac OS Leopard. Funciona para crear copias de seguridad de los archivos creados. Tambin es compatible con Windows.

Teclados: o Apple Keyboard: teclado con cable de Apple. Viene por defecto en los ordenadores Mac. Extrafino, consta de un teclado estndar y otro numrico, adems de dos puertos USB de alta velocidad. o Apple Wireless Keyboard: teclado inalmbrico de Apple. Extrafino, consta de un teclado estndar. Utiliza tecnologa inalmbrica por Bluetooth. Ratones: o Apple Magic Mouse: ratn inalmbrico con tecnologa Multi-Touch de Apple. Viene como ratn por defecto con todos los iMac nuevos. o Apple Mouse: ratn con cable de Apple. Consta de una carcasa sensible al tacto, dos teclas sensibles a la presin, y de una esfera central que permite hacer desplazamientos en todas las direcciones. o Apple Magic Trackpad: Es un Trackpad multitouch inalmbrico va bluetooth con todas las funciones de los del Macbook Pro pero un ochenta por ciento ms grande que va a juego con el Apple Wireless Keyboard. Pantallas: o LED Cinema Display: Pantalla TFT de cristal lquido de matriz activa de 27 pulgadas (visibles) retroiluminada por LED, compatible con porttiles y sobremesas con puerto Mini DisplayPort como el MacBook Air, MacBook Pro, Mac Pro, Mac mini e iMac.

Ventajas y Desventajas de la Departamentalizacin: Departamentalizacin por funcin empresarial:

Ventajas

Desventajas

Es reflejo lgico de las funciones. Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Se sigue el principio de la especializacin ocupacional. Se simplifica la capacitacin. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa. El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha. Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. Lenta adaptacin a nuevas condiciones. Se limita el desarrollo de gerentes generales

Departamentalizacin territorial o geogrfica:

Ventajas

Desventajas

Se delega responsabilidad a niveles inferiores.

Se requiere de ms personas con capacidad de gerente

Departamentalizacin por tipo de clientes:

Ventajas

Desventajas

Departamentalizacin por procesos o equipo:

Departamentalizacin por productos:

Ventajas

Desventajas

Se concentran atencin y esfuerzos en lneas de productos. Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Se mejora la coordinacin de actividades funcionales. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional. Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes generales.

Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin.

Ventajas

Desventajas

Se obtiene ventaja econmica. Se usa tecnologa especializada. Se utilizan habilidades especiales. Se simplifica la capacitacin.

Se dificulta la coordinacin de departamentos. La responsabilidad de las utilidades recae en la cima. Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

Conclusin: Para que una empresa llegue a las magnitudes de Inditex , Apple , Gruma y Ternium , necesita los tipos de Departamentalizacin ya que con estos llega a ms cantidad de usuarios , es ms accesible a ellos, se organiza bien y tiene diferentes tipos de procesos , todo esto para aumentar los ingresos para la empresa y ser una empresa globalizada

Bibliografia: http://urbinadministracion.blogspot.mx/2010/06/departamentalizacion.html http://www.inditex.com/es/quienes_somos/cadenas/uterque http://www.ternium.com.mx/ http://www.gruma.com/vEsp/Acerca/acerca_esto.asp http://www.monografias.com/trabajos42/departamentalizacion/departamentalizacion2.shtml