Seleccin

Prof.: Susana M Diaz Susana_diaz@ub.edu 2013/14

Objetivo
Conocer y tomar decisiones para disear y ejecutar un proceso de SELECCIN
Aspectos macro/micro de la Organizacin. Elementos e interrelacin. La estructura. Mapas de puestos y posiciones ANLISIS: Demanda. Cultura. Estilo Directivo. Puesto. Perfiles. Rasgos y Competencias. RECLUTAMIENTO: Estrategias, fuentes y recursos ELECCIN: Evaluacin. Desempeo. Rendimiento. Potencial. Pruebas. Entrevistas. Referencias. DECISIN: Informes INTEGRACIN: plan Acogida

Evaluacin Asignatura
Realizacin de casos, presentacin y conclusiones en clase entrega caso (1 grupo) y Entrega Dossier de casos el da del examen (hacer constar los nombres de quien particip en el trabajo en clase). Examen tipo test (31 de octubre) Proyecto: Plan de Seleccin que contenga la descripcin y el proceso de anlisis previo. (se entrega guion). Entrega 7 Noviembre

Evaluacin Asignatura
Realizacin de casos los casos se corresponden con las acciones a desarrollar en el proyecto. Incrementan el entrenamiento y reflexin. Examen tipo test (31 de octubre) si se aprueba no hay que hacer examen final. Proyecto: Entrega 7 Noviembre se realizarn correcciones para su mejora y nueva entrega (mximo = da examen oficial)

Esquema Asignatura
PERFIL PROFESIOGRFICO
RASGOS COMPETENCIAS

PLANIOFICACIN PROCESO

RECLUTAMIENTO Fuentes, canales y mensajes

ANLISIS: Demanda. Cultura. Estilo direccin. Situacin. DPT

ELECCIN -Matriz decisin -Cribaje Pruebas Referencias

DECISIN CONCEPTOS BSICOS (Entorno Organizacional. Estrategia. Estructuras)

INTEGRACIN Plan Acogida

Informes Evaluacin proceso

CONTROL PROCESO Y PRESUPUESTO. INTERESANTE SEGUIMIENTO POSTERIOR

CASO I
Reflexin acerca del proceso: acciones, informaciones, decisiones

 CONTEXTO ESTRATEGIA CULTURA ESTILO DIRECCIN MOTIVO DEMANDA FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA PERFIL, PROFESIOGRAMA RECLUTAMIENTO - PRUEBAS SELECCIN (PRUEBAS REFERENCIAS) INFORME DECISIN ACOGIDA EVAL.PROCESO

INTRODUCCIN
ORGANIZACIN

MISIN. ESTRATEGIA OBJETIVOS

OBJETIVOS EN CASCADA

PLANIFICACIN PLANTILLAS

Estrategia y Planificacin
ANLISIS DEL ENTORNO (cmo estamos posicionados?) ANLISIS INTERNO D A F O DECISIONES ESTRATGICAS OBJETIVOS PLANES DE ACCIN

Cial

Finanzas

Prod.

RRHH

Sistemas de Informacin y Control - Cuadros de Mando - Balances - Cuentas de Resultados - Ratios -

En la divisin de objetivos y planificacin de recursos, cada rea o departamento fijar sus responsabilidades, una correspondiente a la gestin de Recursos Humanos ser la de Planificar la Plantilla necesaria.

Estructura Organigrama

PT PT

PT

PT

PT

CONCEPTOS
Puesto de trabajo: Conjunto de tareas ordenadas con un fin u objetivo comn Posicin: Conjunto de actividades y tareas desempeadas por una sola persona (Pearlman, 1980).
Control de Acceso
JM (maana) MR (tarde) RG (j partida)
PUESTO (1)

POSICIONES (3)

MAPA DE PUESTOS
Nivel 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Comercial D. Comercial Marketing D. Delegacin J. Producto J. Regional Resp. Calidad Controller Resp. Compras Vendedor Senior Supervisor Vendedor Junior Mecnico Almacenero Auxiliar Programador Contable Analista Operaciones Adm./Finanzas D. Adm.-financiero D. Servicio Tcnico J. Sistemas J. Proyecto Tcnico Sist.

Auxiliar

Auxiliar

Operador

Fuente: Elorduy, JI (1993) Estrategia de Empresa y Recursos Humanos

Mapa de Trayectorias
Nivel 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Comercial D. Comercial Marketing D. Delegacin J. Producto J. Regional Resp. Calidad Controller Resp. Compras Vendedor Senior Supervisor Vendedor Junior Mecnico Almacenero Auxiliar Programador Contable Analista Operaciones Adm./Finanzas D. Adm.-financiero D. Servicio Tcnico J. Sistemas J. Proyecto Tcnico Sist.

Auxiliar

Auxiliar

Operador

Fuente: Elorduy, JI (1993) Estrategia de Empresa y Recursos Humanos

Planificacin de Plantillas
persigue garantizar que la organizacin contar con
las personas necesarias, con la cualificacin requerida, en los puestos adecuados, en el tiempo oportuno con el menor coste

en respuesta a la estrategia de la empresa (nuevos mercados, incremento produccin, internacionalizacin).

Fases en la Planificacin
PLANTILLA REAL VARIACIONES OPCIONES

Plantilla Actual Cualitativa Cuantitativa

Absentismos Prdidas potenciales Jubilacin Invalidez/fallecimiento Bajas voluntarias Prdidas temporales Excedencias licencias Bajas enfermedad

Recursos internos -Despidos +/- Promocin interna Recursos externos +Incorporaciones +Temporales +Subcontrataciones PLANTILLA IDEAL

Informacin necesaria
Informacin Interna Estrategia de la empresa Inventario de Puestos Mapa de puestos Manual de funciones Perfiles competenciales de los puestos Cargas de trabajo Composicin de la plantilla Evaluacin del personal (rendimiento y potencial) Balance de la plantilla Valoracin de puestos Poltica retributiva Balance de la estructura organizacional Clima laboral Otros indicadores relevantes (rotacin, absentismo) Informacin Externa Legislacin laboral Planes de ocupacin Centros y planes de estudios Salarios medios del sector Aspectos demogrficos Mercado de empleo Valores e intereses de la poblacin Branding de la empresa

PROCESO DE SELECCIN
ANLISIS Y PLANIFICACIN Necesidad. Demanda. Solicitud Cultura. Estrategia. Entorno. Direccin Anlisis y Descripcin del Puesto. Perfil RECLUTAMIENTO Fuentes. Canales. Mensajes Matriz candidaturas ELECCIN Cribaje. Evaluaciones. Entrevistas. Referencias. Informes. Decisin INTEGRACIN Proceso alta e induccin CONTROL GESTIN

ANLISIS Y DESCRIPCIN PT
El ADPT es un proceso metodolgico
recoger informacin de un puesto de trabajo, de forma sistemtica y estructurada integracin y definicin de requerimientos

DOCUMENTO DESCRIPCIN PUESTO (DPT)

PERFIL PROFESIOGRFICO

Para qu hacer una DPT?

para qu?
El objetivo del anlisis del puesto, presentar algunas diferencias en cuanto a la informacin, los agentes informantes, la metodologa de anlisis y el formato final de la informacin.
Potencial de la persona Reingeniera de procesos Evaluacin de Riesgos

reas a investigar

CONCEPTOS
Tarea: Nivel ms elemental significativo de conducta en un puesto de trabajo.
Las tareas son independientes, con comienzo y final definido. Acciones especficas (poseen verbo y objeto) observables directamente o inferidas a travs de las conductas de la persona pueden ser medibles y evaluadas por un experto. operaciones fsicas, intelectuales e interpersonales.

Ocupante: persona que desempea las funciones asociadas al puesto Adecuacin persona-puesto: Grado de adecuacin entre los perfiles del puesto y la persona Desempeo: calidad de la actuacin de la persona en el puesto de trabajo durante un periodo determinado.

INFORMACIN DPT
No existe un formato nico para recoger la descripcin de puestos. Cada empresa define un modelo para su MANUAL DE FUNCIONES. stos (una DPT por cada puesto) suelen sintetizar la informacin recogida en algunos o todos de los siguientes apartados: Datos relativos al/ a la agente informante Identificacin del puesto Organigrama Misin bsica del puesto Funciones / Objetivos Actividades Responsabilidad/Autonoma Problemas Relaciones profesionales Entorno de trabajo Bagaje profesional / Formacin

INFORMACIN DPT
Datos relativos al/ a la agente informante. No suele ser necesario en el formato de DPT, pero s la fecha en la que se realiza, as como actualizaciones posteriores. Identificacin del puesto
Denominacin del puesto Actual ocupante Denominacin del puesto superior jerrquico Actual ocupante

Organigrama

Focalizacin del organigrama 360 alrededor del puesto (puestos superior, subordinado/s y colaterales)

INFORMACIN DPT
Misin bsica del puesto
Recoge en un prrafo la razn de la existencia ltima del puesto

MTODO DEDUCTIVO
MTODO INDUCTIVO

Sntesis realizada (por analista / superior u ocupante) en relacin a los objetivos del puesto para el departamento y la organizacin. Registro de las actividades que se realizan en el puesto durante un periodo (15 d) a partir de las cuales se extraen las finalidades y la misin del PT (para qu? Sucesivo).

Funciones / Objetivos

La DPT puede recoger las funciones que se realizan y los objetivos a alcanzar

INFORMACIN DPT
Actividades
Relacin de tareas

Responsabilidad/Autonoma

Nivel de autonoma y alcance de sus decisiones Parmetros, preferiblemente cuantificados del nivel de responsabilidad (sobre personas, materiales, presupuestos, maquinaria)

Problemas

Tipo, frecuencia y complejidad de las dificultades que afronta en el puesto

INFORMACIN DPT
Relaciones profesionales
Refleja las relaciones obligadas para realizar la misin del puesto. Se indica con quin y para qu se relaciona, as como el porcentaje de tiempo, especificando relaciones externas (clientes, proveedores) e internas (personal de la empresa)

Entorno de trabajo

Recoge todos los aspectos significativos del entorno: presin temporal, turnos, nocturnidad, iluminacin, temperatura, exigencias de rapidez, calidad, simultaneidad de tareas, etc.

Bagaje profesional / Formacin

Experiencia, formacin y conocimientos especficos imprescindibles para desempear las funciones del puesto

PROCESO DPT
RECOGIDA DE INFORMACIN

QUIN ANALIZA? QUIN INFORMA? QU RECURSOS SE UTILIZAN?

DPT

SNTESIS EN FORMATO PREDEFINIDO

PROFESIOGRAMA

RELACIN DE REQUISITOS NECESARIOS PARA DESEMPEAR LAS FUNCIONES

MTODOS DE RECOGIDA DE INFORMACIN

Observacin Entrevista individual (ocupante y/o superior) Entrevista Grupal (ocupantes y/o personas expertas) Cuestionarios Check-list Diario laboral Anlisis de Contenido
VER MODELO INFORME DEL OCUPANTE

Observacin
VENTAJAS Mtodo muy minucioso Genera reactividad INCONVENIENTES Caro Lento Poco fiable en algunas posiciones (PT) (difcil inferir procesos mentales)

Entrevista Individual
VENTAJAS INCONVENIENTES Mtodo flexible Importante estilo personal analista Ofrece informacin del puesto y del ocupante Informacin rica y concreta Permite conocer procesos y tiempos Tiempo total 4/5 horas

Reunin Grupo Trabajo

VENTAJAS INCONVENIENTES Gua igual que en Influye dinmica entrevista individual grupal y clima pero participan Coste 8/10 personas = descripcin ms matizada

Reunin expertos
VENTAJAS Gua igual que en entrevista individual pero participan 8/10 personas = descripcin ms matizada INCONVENIENTES Influye dinmica grupal y clima Coste Dificultad hallar suficientes expertos en la empresa

Cuestionarios
VENTAJAS Menor coste Agilidad en la recogida de informacin INCONVENIENTES Nivel inferior de detalle No se puede contrastar la informacin en el momento

Check List
VENTAJAS Cerrados, con la informacin necesaria (generalmente valorar grado y frecuencia de ocurrencia) INCONVENIENTES

Diarios Laborales
VENTAJAS INCONVENIENTES Recoge diferentes Tiempo de anlisis niveles de informacin a lo largo de un periodo, que podra olvidarse en una entrevista por rutinario o excepcional

Anlisis de contenido
VENTAJAS No hay interaccin con las personas INCONVENIENTES Exige una ardua labor interpretativa. No se suelen utilizar

DPT en Gestin por Procesos

El puesto de trabajo se define y contextualiza en el marco del organigrama y del proceso o procesos de los que forma parte.
Proceso Procedimientos Funcin Tarea Espacio Tiempo

DPT en Gestin por Procesos

MARKETING COMUNICACIN BENCHMARKING / PUBLICIDAD VOZ DE LOS EMPLEADOS VOZ DE LOS CLIENTES CONTROL DE GESTIN R+D DISEO INDUSTRIAL INGENIERA

PRODUCCIN LNEA A

VENTAS

PROGRAMACIN / PLANIFICACIN

PRODUCCIN LNEA B

EXPEDICI N

FACTURACIN

COBRO

ATENCIN CLIENTE

PA MP COMPRAS

GESTIN PRDIDAS

SERVICIO POSTVENTA

DEVOLUCIONES

CONTROL PRESUP.

CONTABILIDAD / FISCALIDAD COMPRAS AUTOCONSUMO

PERSONAL / FORMACIN

TESORERA

P. CLAVE P. ESTRATGICOS

SISTEMAS DE INFORMACIN

MANTENIMIENTO

ORGANIZACIN

SERVICIOS GENERALES

P. SOPORTE

RECURSOS ESTANDARIZADOS PARA ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTO DE TRABAJO

HAY PAQ (Position Analysis Questionnaire) M.P.D.Q. (Management Position Description Questionnaire)

M.P.D.Q. (Management Position Description Questionnaire)

Est formado por 274 tems agrupados en 15 reas: Informacin general Toma de decisiones Planificacin y organizacin Administracin Control Supervisin Innovacin Contactos Coordinacin Representacin Monitorizacin de indicadores financieros Evaluaciones globales Conocimientos, aptitudes y destrezas Organigrama Comentarios y reacciones

M.P.D.Q. (Management Position Description Questionnaire)

PARTE 6: SUPERVISIN
IMPORTANCIA

Indique la importancia de cada actividad en su puesto, asignando un nmero entre 0 y 4 en la columna siguiente. Recuerde que debe considerar tanto la importancia de la actividad con respecto a las restantes el puesto como su frecuencia de aparicin. 0 No forma parte del puesto 1 Importancia menor en el puesto 2 Importancia moderada en el puesto 3 Importancia en el puesto 4 Importancia crucial en el puesto

1. Las Funciones de este puesto requieren de usted: 2. Definir reas de responsabilidad para personal directivo/supervisor 3. Organizar las actividades diarias de los subordinados para mantener un flujo estable de trabajo 4. Interactuar cada a cara con sus subordinados casi diariamente 5. Delegar la finalizacin de las funciones cuando los subordinados son incapaces de cumplir un compromiso 6. Proporcionar instrucciones detalladas a sus subordinados cuando realizan sus funciones 7. Entrenar a los subordinados en los aspectos tcnicos del trabajo 8. Proporcionar formacin sobre el trabajo a los subordinados 9. Revisar frecuentemente el trabajo de los subordinados para proporcionarles feedback sobre su exactitud y eficiencia 10. Motivar a los subordinados a travs de relaciones interpersonales ms que con incentivos externos (por ejemplo, sueldo, promocin, etc.)

P.A.Q. (Position Analysis Questionnaire)

Contiene 187 tems agrupados en 6 reas: Entrada de informacin
Donde y cmo obtiene la persona la informacin utilizada para el desempeo del puesto?

Procesos mentales
Qu actividades de razonamiento, toma de decisiones, planificacin y tratamiento de informacin interviene en el desempeo del puesto?

Actividades laborales
Que actividades fsicas realiza el empleado y qu herramientas o mecanismos utiliza?

Relaciones con otras personas

Qu relaciones con otras personas se requieren para el desempeo del puesto?

Ambiente laboral
En qu contexto fsico o social se realiza el trabajo?

Otras caractersticas del trabajo

Que actividades, condiciones o caractersticas distintas de las descritas anteriormente son pertinentes en el puesto?

P.A.Q. (Position Analysis Questionnaire)

1 ENTRADA DE INFORMACIN 1.1 FUENTES DE INFORMACIN DEL PUESTO Evalese cada uno de los siguientes elementos en funcin del grado en que son utilizados por el trabajador como fuentes de informacin en el desempeo del puesto.

1.1.1

Fuentes Visuales de Informacin

1 U Materiales escritos (libros, informes, oficios, instrucciones escritas, artculos, boletines, letreros, carteles, etc.) 2 U Materiales cuantitativos (materiales que versan sobre cantidades o cifras, tales como grficas, clculos, estadillos, presupuestos, tablas numricas, etc.) 3 U Materiales grficos (dibujos, materiales grficos utilizados como fuentes de informacin; p.e.: dibujos, planos, diagramas, mapas, dibujos tcnicos, diapositivas, radiografas, videos, etc.). 4 U Patrones y dispositivos parecidos (plantillas, normgrafos, patrones de metal, cartulina u otros materiales, usados como fuentes de informacin observndolos durante su utilizacin, NO se incluye aqu el material descrito en el elemento 3). 5 U Presentacin visual (cuadrantes, diales, indicadores, seales luminosas, pantallas de radar, indicadores de velocidad, relojes, etc.). 6 U Dispositivos de medida (reglas, calibradores, indicadores de presin, escalas, indicadores de grosor, pipetas, termmetros, transportadores, etc., utilizados para obtener informacin visual sobre medidas fsicas, NO se incluyen aquellos dispositivos descritos en el elemento 5). 7 U Dispositivos mecnicos (herramientas, equipos, maquinaria y otros dispositivos mecnicos que son fuentes de informacin cuando se observan durante su utilizacin u operacin) 8 U Materiales en proceso de elaboracin (piezas, materiales, objetos, etc., que son fuentes de informacin mientras son modificados elaborados o procesados en general; tal como la mezcla del pan cuando se amasa, la pieza que se est torneando, la tela que est siendo cortada, el zapato al que se le ponen suelas, etc.).

Mtodo HAY

Introduccin: Identificacin Misin

Ejemplo
Establecer las Estrategias, polticas y procedimientos de la empresa en materia de Recursos Humanos para conseguir los objetivos de la compaa. Establecer las Estrategias Verbo de accin Polticas y procedimientos de la empresa en materia de Recursos Humanos que acta para conseguir los objetivos de la compaa. Resultado genrico esperado

Campo sobre el

Mtodo HAY
Finalidades Son los objetivos parciales que van a permitir alcanzar la misin definida. Dimensiones En este apartado se determinan y explicitan las variables sobre las que el puesto tiene incidencia directa o indirecta y que afectan al resultado final del puesto.

Ejemplo
N de personas que tiene el departamento N de personas en la plantilla Presupuesto Centros de trabajo N de Convenios, Etc.

Entorno del puesto

Relaciones internas / externas Nivel de Autonoma y grado de supervisin Problemtica ms frecuente con la que el puesto debe afrontarse Organigrama

SELECCIN
Proceso a travs del cual una organizacin analiza, busca, elige e integra a la Persona Idnea para sus fines.
RECLUTAMIENTO Y ELECCIN

DPT

PROFESIOGRAM

INTEGRACIN

CASO II
DPT SECRETARIA/O DE DIRECCIN ELABORAR PERFIL
RECURSOS: Factores / Competencias

PERFIL
Los perfiles recogen los rasgos o las competencias que debern tener los ocupantes del puesto para poder desempear su trabajo con eficacia eficiencia y seguridad. se indica el nivel con que dichas actitudes o rasgos son exigidos. DOS MTODOS:
discusin de expertos correlacin competencias -desempeo.

PERFIL Discusin Expertos

Basado en la experiencia tcnica / profesional se realiza una relacin de rasgos/competencias que a nivel terico o emprico hayan demostrado su correlacin con los requisitos del puesto.
Capacidad de trabajo Atencin concentrada Visin espacial Memoria

PERFIL Correlacin Competencias/Desempeo

se fundamenta la comparacin de los resultados obtenidos en pruebas seleccionadas a priori con el hecho de que un grupo de trabajadores haya tenido mayor o menor desempeo en el desarrollo de su trabajo.
Ej. Caixa resultados previos

PROFESIOGRAMA
ASPECTOS HARD
FORMACIN EXPERIENCIA CONOCIMIENTOS ESPECFICOS OTROS REQUISITOS (disponibilidad viajar, desplazam., etc.) CARNETS y PERMISOS IDIOMAS CARACT. PERSONALES (posible discriminacin)

ASPECTOS SOFT
INTELECTUALES PERSONALIDAD APTITUDINALES ACTITUDINALES

PROFESIOGRAMA

PROFESIOGRAMA
Datos Personales Requisitos formativos y conocimientos Experiencia Profesional Entorno social Requisitos Fsicos Caractersticas Intelectuales Requisitos Aptitudinales Rasgos Psicolgicos Aspectos motivacionales Condiciones contractuales NOTA: en color: aspectos a matizar, no forman parte del profesiograma pero deben ser considerados en el proceso de evaluacin

PROFESIOGRAMA (II)
El perfil profesiogrfico estar compuesto por las competencias requeridas para el puesto, que debern estar definidas en el diccionario de Competencias de la empresa.

PERFIL DESCRIPTIVO: PUESTO: FORMACIN REQUERIDA: FORMACIN ESPECFICA: EXPERIENCIA: COMPETENCIAS ESPECFICAS: COMPETENCIAS GENRICAS: COMPETENCIAS ESENCIALES: COMPETENCIAS CRTICAS:

Rasgos o Factores / Competencias

RASGOS
Aptitudes y Rasgos de Personalidad necesarios para un correcto desempeo del puesto.
Nivel de inteligencia, aptitud verbal, aptitud numrica, aptitud para las relaciones espaciales, capacidad de anlisis, capacidad de sntesis, aptitud mecnica, razonamiento abstracto, Autocontrol, seguridad en si mismo, extraversin, introversin, creatividad, responsabilidad, liderazgo, etc.

COMPETENCIAS
Constructos asociados a comportamientos observables segn una gua de evaluacin del nivel.

Rasgos/Factores
De manera terica o emprica se asocian a determinados niveles de desempeo (autoeficacia, seguridad en s mismo/a, creatividad) y se suelen medir a travs de instrumentos especficos (generalmente tests). Exigen un elevado conocimiento tcnico

Competencias

Conoci- Persona miento -lidad Habili- Motivadad cin

Definicin
McClelland (1973) investig las razones por las que profesionales seleccionados con un mismo perfil profesiogrfico, obtenan resultados laborales distintos.

Boyatzis (1982) una caracterstica subyacente de una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo.

COMPETENCIAS
Autor/es Prahalad y Hamel (1990) Woodruffe (1991) Spencer y Spencer (1993) Ulrich et al. (1995) Competencias bsicas Grupo de dimensiones del comportamiento que constituyen un desempeo superior en el trabajo. una caracterstica sobresaliente de una persona que mantiene una relacin causal con un criterio de desempeo eficaz o superior en un trabajo o situacin Concepto

al conocimiento demostrado, a las habilidades o a las capacidades de un individuo

desempeo observable, estndar o calidad de los resultados del desempeo personal y atributos destacables de una persona Criterios validados, medibles, debido a que provienen del anlisis de puestos del trabajo (liderazgo, habilidades analticas, destrezas y orientacin al logro una combinacin de recursos y capacidades

Hoffmman (1999)

Selmer y Chiu (2004) Hitt et al. (2005)

Competencias
La acepcin actualmente ms extendida es la que considera las competencias como un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo y organizacin dados en una situacin personal o social determinada.

Elementos Competencia
PODER HACER (Medios y Recursos)

QUERER HACER (Motivacin) HACER (Competencia)

SABER (Conocimiento)

SABER ESTAR, SABER SER (Actitudes/Intereses)

SABER HACER (Habilidades/Destrezas)

Elementos Competencia
SABER SABER HACER
habilidades tcnicas Habilidades sociales o humanas Habilidades cognitivas o conceptuales

SABER ESTAR Y SABER SER. QUERER HACER.

PODER HACER.

Iceberg de la competencia
Lo s hacer Soy capaz Fcil de conocer y desarrollar Conocimientos Habilidades Autoimagen

Soy as

Quiero hacerlo

Valores

Difcil de conocer y desarrollar

Acostumbro a hacerlo

Rasgos de personalidad

Me gusta hacerlo

Motivos

Todas las competencias se pueden desarrollar, pero en diferente grado...

Requisitos de las competencias

Relevancia- adecuacin a los objetivos Operativas - vinculadas a la solucin de algn problema o situacin, o a la ejecucin exitosa de tareas, funciones o procesos y definidas de forma explcita Observables - en trminos de conductas observables para su identificacin y evaluacin. Medibles - definir niveles claramente diferenciados

Competencias-clave

El anlisis de toda la informacin acerca de incidentes crticos, sugerencias de clientes o empleados, encuestas de satisfaccin, entrevistas y dinmicas con diferentes actores, proporcionar como resultado un conocimiento exhaustivo de las competencias positivas para el desarrollo de la organizacin y de su personal. La primera tarea es identificar cules son las competencias-clave, es decir, aqullas competencias que el personal de la empresa debe poseer, en los grados adecuados de acuerdo a su funcin. stas estarn determinadas por la filosofa o cultura de la empresa, as como por su visin y sus objetivos. Estas competencias clave (core competencies) son las que han demostrado aportar ventajas competitivas a la empresa (adaptacin al cliente, rapidez de servicio, agilidad tecnolgica, capacidad estratgica)

Tipos de Competencias
Spencer y Spencer (1993:
de logro y accin de ayuda y servicio de influencia gerenciales cognoscitivas eficiencia personal

Dulewicz (1989), identific un grupo de cuatro clusters de competencias para los gerentes:
intelectuales interpersonales de adaptabilidad orientacin a resultados.

Glosario de Competencias
Competencias Organizacionales (genricas): Comportamientos que deben evidenciar todo el personal de una empresa, ya que permiten alcanzar los objetivos organizacionales. Se derivan de los valores, la misin y el modelo estratgico de la organizacin. Competencias Especficas: Comportamientos en funcin de los objetivos, funciones y responsabilidades de un cargo o rol, pueden definirse de forma horizontal o vertical. Diccionario por Competencias: Documento en el cual se definen las competencias tanto organizacionales como especficas de una organizacin puntual. Manual de Competencias: Documento donde se definen las competencias organizacionales y especficas de manera detallada con sus respectivos niveles (comportamientos a evidenciar por parte de las personas de la empresa). Perfiles por Competencias: Descripciones formales de cada puesto de trabajo donde se consignan, adems de las funciones y requerimientos del cargo, las competencias organizacionales y especficas.

Ejemplo Diccionario: INICIATIVA

Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. Comportamientos habituales con relacin al futuro y a la bsqueda de soluciones y nuevas oportunidades

Ejemplo Diccionario: INICIATIVA

Nivel A Posee una visin de largo plazo, que le permite anticiparse a los cambios externos e internos, y prever alternativas de accin. Acta preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no evidentes para los dems. Analiza las situaciones con profundidad y elabora planes de contingencia. Promueve la participacin y la generacin de ideas innovadoras y creativas entre sus colaboradores, y da coaching a su gente para que trabaje en el mismo sentido dentro de sus respectivos equipos de trabajo. Capacita y prepara a su gente para responder rpidamente a las situaciones inesperadas o de cambio. Da el ejemplo con su actitud, y es el referente para todos en cuanto a tomar iniciativas para la mejora y la eficiencia.

Ejemplo-1
Competencia: TRABAJO EN EQUIPO Niveles (Diccionario de Competencias HAY): 1.- Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya las decisiones del mismo, es un buen jugador del equipo realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene a los dems miembros informados y al corriente de temas que les afecten (procesos, acciones individuales o acontecimientos). Comparte con ellos toda la informacin importante o til. 2.- Expresa expectativas positivas del equipo. Habla bien de lo miembros del grupo, expresando expectativas positivas respecto a sus habilidades, aportaciones, etc, Demuestra respeto por la inteligencia de los dems al recurrir al razonamiento. 3.- Solicita opiniones al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los dems, mantiene una actitud abierta a aprender de los otros (incluidos sus colaterales) y personas a su cargo. Solicita opiniones e ideas de los dems a la hora de tomar decisiones especficas o hacer planes. Promueve la cooperacin en el equipo.

4.- Anima y motiva a los dems. Reconoce pblicamente el merito de los miembros del grupo que ha trabajado bien. Anima y capacita a los dems, hacindoles sentirse fuertes e importantes.
5.- Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, un buen clima y espritu de cooperacin (celebra reuniones y crea smbolos de identidad en el grupo)

Ejemplo-2
Comportamientos asociados / Evidencias conductuales Hace el trabajo con los niveles de calidad esperados Valor 1

Calcula rpidamente la relacin coste/beneficio Encuentra habitualmente formas ms eficaces de hacer las cosas Defiende la necesidad de eficiencia en todos los asuntos o situaciones Mejora el procedimiento habitual de realizar una tarea
Busca en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o aumente los ingresos Planifica su tiempo de manera eficaz Forma a sus colaboradores en la gestin ms eficaz del tiempo

1 1
1 1 1

1 1

Seleccin por competencias

Se mantienen los supuestos bsicos tradicionales: todas las personas poseen unos conocimientos, unos atributos, unas cualidades, unas experiencias y unas motivaciones que las configuran y posibilitan o no sus comportamientos en diferentes entornos. Sin embargo, el enfoque de Competencias se orienta ms a la deteccin de las caractersticas eficaces para la Organizacin en determinado momento y en su proyeccin, ms que en el anlisis pormenorizado de la persona en cuanto a su perfil psicolgico y a sus desempeos pasados. El proceso de seleccin por competencias sigue las mismas fases que el de factores, con algunas variaciones en el enfoque.

Proceso de Seleccin

PERFIL

RECLUTAMIENTO

PRUEBAS