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BENCHMARKING DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE GESTIN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

DESARROLLO DE ESTUDIO Y RESOLUCIN DE CASO

BENCHMARKING DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE GESTIN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Autor: Ricardo Reyes Alzate

TUTOR Jon Arambarri Basez

Medelln 2009

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NDICE DE CONTENIDO

NDICE DE CONTENIDO................................................................................................................2 INTRODUCCIN............................................................................................................................5 RESUMEN.....................................................................................................................................6 OBJETIVOS....................................................................................................................................7 Objetivo general.......................................................................................................................7 Objetivos especficos................................................................................................................8 FORMULACIN DEL PROBLEMA...................................................................................................8 JUSTIFICACIN ...........................................................................................................................10 ENTORNO...................................................................................................................................11 ESTADO DEL ARTE......................................................................................................................13 7.1. LA CAPACIDAD DE APERNDIZAJE EN LA ORGANIZACIN.................................................13 7.2. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE APRENDIZAJE..............................................14 7.2.1. Concepto de Conocimiento.....................................................................................15 7.2.2. Procedencia del conocimiento.................................................................................18 7.2.3. Propiedades del conocimiento.................................................................................18 7.2.3. Caractersticas del conocimiento..............................................................................19 7.3 Capital Intelectual.............................................................................................................20 7.4. Gestin del Conocimiento...............................................................................................23 Implantacin de Sistemas de Gestin del Conocimiento.......................................................25 Modelos de Organizacin......................................................................................................25 Organizacin Horizontal........................................................................................................30 Definiciones .......................................................................................................................30 Caractersticas clave de las organizaciones horizontales....................................................31 Direccin por procesos, no por tareas............................................................................31 Gestionar equipos, no personas....................................................................................31 Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal.....................................32 Variedad de competencias.............................................................................................32

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Autogestin de equipos..................................................................................................32 Construccin de la Organizacin Horizontal.......................................................................33 MEJORES PRCTICAS..................................................................................................................33 8.1. EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN................................................................................34 8.2. ISAGEN.............................................................................................................................38 8.3. SUN MICROSYSTEMS.......................................................................................................42 8.4. Conclusiones comparativas.............................................................................................49 8.5. Conclusiones...................................................................................................................52 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Y WEB ......................................................................................53 8.1. Referencias bibliogrficas...............................................................................................53 8.2. Referencias Web.............................................................................................................55

NDICE DE ILUSTRACIONES

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Figura 1. Cuatro procesos de conversin del conocimiento.......................................................17 Figura 2. Componentes del Capital Intelectual...........................................................................21 Figura 3. Relacin entre los conceptos.......................................................................................24 Figura 4. Organizacin Vertical...................................................................................................26 Figura 5. Organizacin Horizontal..............................................................................................26 Figura 6. Organizacin por procesos (Heras, 2000)....................................................................31 Figura 7. Portal Web Empresas Pblicas de Medelln.................................................................35 Figura 8. Portal Web ISAGEN......................................................................................................39 Figura 9. Portal Web Sun Microsystems.....................................................................................42

NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modelos de medicin del capital intelectual................................................................23 Tabla 2. Modelos de la Gestin de Conocimiento......................................................................25 Tabla 3. Las organizaciones verticales versus las horizontales...................................................28 Tabla 4. DAFO de las organizaciones verticales y horizontales...................................................30 Tabla 5. Conclusiones comparativas...........................................................................................52

El conocimiento ha llegado a ser la fuente de las tres cuartas partes del valor aadido en la industria. J.B. Quinn.

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INTRODUCCIN El conocimiento es un recurso que est convirtindose en una materia con un enorme potencial para cambiar el mundo debido a los avances de las nuevas tecnologas de la informacin. En el entorno econmico en el que nos

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encontramos, el conocimiento es un elemento esencial para la economa de la informacin e implica la creacin de herramientas que permitan una gestin correcta de este conocimiento. Entendemos la Gestin de Conocimiento (GC) como un sistema para la recopilacin, organizacin, refinamiento, anlisis y diseminacin del conocimiento de cualquier tipo dentro de la organizacin. No slo soporta las funciones de la organizacin, sino que tambin se encarga de satisfacer las necesidades del trabajador de conocimiento. Tanto desde una perspectiva de la empresa como desde una perspectiva ms amplia, como los gobiernos o instituciones supra gubernamentales, se han realizado sendos esfuerzos para incorporar el conocimiento como un bien capaz de crear una ventaja competitiva y as poder servir con una mayor eficacia al cliente/pblico. El uso del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas y sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas tecnolgicas cuya finalidad es soportar estas estructuras y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las componen. Las organizaciones no slo deben disponer de medios tecnolgicos para generacin, sntesis y transmisin del conocimiento, sino que deben existir otros sistemas que faciliten el flujo de conocimiento. Como consecuencia, las organizaciones que deciden implementar tecnologas relacionadas con la GC deben realizar cambios organizativos y, en muchos casos, cambios de cultura para conseguir que el uso de estas herramientas tecnolgicas acompaado de otros sistemas no tecnolgicos lleve a una mejora de los procesos de la organizacin. Es necesario que los trabajadores de conocimiento tengan tiempo para compartir el conocimiento, que puedan usarlo de una forma efectiva y que existan canales para la mejora de la captacin del conocimiento, tanto el conocimiento explcito como el implcito o tcito1. RESUMEN Son varios los aspectos que se plantean en torno a la Gestin del Conocimiento. En primera instancia esta la necesidad de las organizaciones por preservar su conocimiento y dar continuidad a sus procesos ms crticos. En segunda instancia podramos perfilar el conocimiento como un aspecto

Entendemos por conocimiento explcito el conocimiento fcilmente representable externamente a las personas. Por otro lado, el conocimiento implcito o tcito es aquel cuya representacin por medios externos a las personas que lo poseen es difcil.

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estratgico a travs del cual se pueden obtener beneficios y ventajas competitivas. El conocimiento tiene un alcance mucho ms amplio que el simple hecho de poseer grandes repositorios de datos y complejos sistemas de informacin para extraerla, involucra un componente fundamental, el valor agregado que las personas dan a la informacin, el cual parte de un aprendizaje tanto individual como organizacional que se traduce en lo que se conoce como Lecciones aprendidas y Mejores prcticas que enriquecen las actividades diarias de los empleados al proporcionar mejores formas de hacer las cosas y evitar cometer errores del pasado, esto es un verdadero conocimiento que apalanca el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. Son varias las empresas y sectores que han desarrollado o iniciado procesos de Gestin del Conocimiento, esta experiencia les ha permitido adquirir un alto grado de experticia en esta rea. Por medio de este caso de estudio se realizaran entrevistas a empresas de la Ciudad de Medelln, como es el caso de ISAGEN, Empresas Publicas de Medelln, ISA, entre otras, con el fin de de identificar aquellos elementos, actividades, productos, servicios y puntos crticos que han permitido llevar a cabo Gestin del Conocimiento. Finalmente se realiza un anlisis de los aspectos que se deben tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar herramientas tecnolgicas para implementar Gestin del Conocimiento, entendiendo que todo proceso de implantacin de tecnologa requiere entre otros aspectos dedicacin en tiempo e inversin de capital.

OBJETIVOS Objetivo general El objetivo general de este caso de estudio es realizar un comparativo de productos y servicios de gestin de conocimiento en las organizaciones, adems de ello fundamentar y proponer el apoyo a ambientes colaborativos de

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trabajo mediante la implementacin de herramientas de gestin del conocimiento que integren los servicios que un ambiente colaborativo requiere. Objetivos especficos
Identificar la existencia de la gestin del conocimiento y de las gestin de

la informacin en las organizaciones, su importancia como herramienta de gestin, que conllevan a un mejor desempeo sin cambios estructurales ni de las estrategias generales, si no con el aprovechamiento de la informacin y el conocimiento interno y externo a la organizacin. Identificar la relacin de la gestin del conocimiento con otras tcnicas de gestin, de qu manera la gestin del conocimiento puede ayudar a las organizaciones, y cules medidas tomar para beneficiarse de esta. Determinar los recursos necesarios para ejercer la gestin conocimiento, el papel de la gestin del conocimiento en las organizaciones y la posicin que ella debe ocupar en la estructura de la misma. Identificacin de los mecanismos existentes de transferencia del conocimiento. Identificacin de los entornos en donde es requerido un ambiente colaborativo de trabajo. Identificacin de los servicios que son requeridos para una buena gestin del conocimiento. Reconocimiento de herramientas y/o aplicaciones de software existentes que provean mecanismos para el registro, validacin, interaccin con los conocedores de rea, creacin y difusin del conocimiento.

FORMULACIN DEL PROBLEMA Hasta hace algn tiempo cuando pensbamos en la fuente de riqueza en el mundo, inmediatamente imaginbamos actividades productivas como la explotacin de petrleo, la industria automotriz, la construccin, entre otros. En la ltima dcada, con la llegada de la era informtica y el concepto de las organizaciones virtuales, este pensamiento est cambiando y se ha empezado a construir la sociedad del conocimiento como una combinacin de informacin y experiencias que por diversas circunstancias no son fcilmente

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administrables, como aquellos casos en los que los empleados abandonan una empresa y generan costos en tiempo y retrocesos al tener que re entrenar nuevos empleados para que rpidamente generen nuevo conocimiento. Muchas empresas y de todos los sectores no cuentan con estrategias adecuadas que administren el conocimiento que han recopilado por muchos aos producto de su negocio, al contrario existen situaciones de desinformacin que complican las tareas y la toma de decisiones cotidianas. El conocimiento existe pero no se usa ni se difunde por no existir canales ni herramientas adecuadas para ello y de alguna forma permanece estancado. El conocimiento se transmite pero de una manera aleatoria, desconexa y con falta de criterios, provocando excesos descontrolados de informacin que llegan a saturar, bloquear y desgastar la propia dinmica de trabajo de la organizacin. Se generan incluso situaciones tales como la de buscar informacin fuera de la empresa, cuando dicha informacin se encuentra precisamente dentro, desaprovechando recursos y fuentes internas que son producto de la cada vez mayor especializacin del personal sin crear paralelamente mecanismos de conocimiento global. Para abordar esta problemtica tan natural, desde hace unos 15 aos se viene fortaleciendo una tendencia orientada a optimizar un recurso tan importante en las empresas como lo es su capital intelectual. La Gestin del Conocimiento, ms conocida como Knowledge Management (KM) se ha convertido en una estrategia que brinda una nueva forma de optimizar los procesos y procedimientos en la empresa, al permitir generar ideas y compartir experiencias, potencializando as sus ventajas competitivas, asegurando el correcto desarrollo de sus proyectos y aprovechando al mximo su recurso humano. La creacin y distribucin del conocimiento en una economa digital como la actual, se convierte en un reto central para empresas de todos los tamaos, en especial para las catalogadas como pequeas y medianas (PYMES) que no cuentan con grandes recursos para invertir en procesos de gestin de conocimiento, ni mucho menos con plataformas de apoyo para acceder a las herramientas y metodologas de gestin del conocimiento, as como de un espacio abierto especficamente diseado para ofrecer, demandar y colaborar en la construccin del conocimiento til para su actividad y su competitividad. Aunque hoy, las PYMES de Amrica Latina y el Caribe han derribado un antiguo mito que aseguraba que slo las empresas grandes son capaces de generar crecimiento econmico y empleo, estas afirmaciones se basan en un informe presentado por la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) y publicado por la BBC en octubre de 2005, donde se afirma que las PYMES son responsables de entre el 25% y el 40% de la generacin de empleo en la regin, as como tambin de entre el 15% y el 25% total de la

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produccin de bienes y servicios. En Colombia, estas pequeas y medianas empresas son responsables del 35% del empleo y del 30% del PIB, segn datos del mismo informe. Esto demuestra que las pequeas y medianas empresas son un potencial dinamizador de la economa y las oportunidades pueden ser aprovechadas en la medida que comiencen a prepararse para poder competir ofreciendo excelentes productos. Por medio de la metodologa planteada se proporciona a estas empresas catalogadas como PYMES un punto de partida que sirva como catapulta para iniciar procesos de gestin de conocimiento y la tecnologa asociada de acuerdo a las necesidades que la empresa tenga del mismo. Consideramos que aunque para las grandes empresas se debe plantear una metodologa mucho ms compleja de acuerdo al tipo de organizacin, creemos que tambin esta metodologa se convertir en una herramienta importante que sirva como base y gua para la implementacin de dichos procesos. Para hacer realidad el logro de este objetivo, es necesario estructurar una serie de pasos lgicos que permitan identificar la manera ms ptima de llevar a cabo la gestin del saber al interior de la organizacin. Dichos pasos deben permitir identificar conocimientos, clasificarlos, ordenarlos y establecer la forma como estos deben ser puestos al servicio de unos determinados propsitos o metas. Al hablar de capital intelectual, inmediatamente nos estamos refiriendo al recurso humano, a la cultura, a personas con actitudes necesarias para aportar su conocimiento y estructurarlo con el fin de convertirlo en un beneficio comn para toda la organizacin.

JUSTIFICACIN Con las necesidades de la inteligencia competitiva y de la difusin del conocimiento organizacional y debido a la existencia actual de herramientas de tecnologas de informacin y el uso de las redes y las telecomunicaciones, este trabajo pretende brindar el soporte colaborativo de trabajo mediante una comparacin de productos y servicios de gestin de conocimiento en las organizaciones. El desarrollo de herramientas de Tecnologas de Informacin permite la construccin de contenedores o repositorios digitales de informacin (Bases de Datos), que a travs de un modelo de transferencia del conocimiento genera

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ventajas para bsqueda y acceso a la informacin a travs de medios virtuales como Internet. Las organizaciones deben establecer polticas de administracin del conocimiento implementando metodologas, facilitando los procesos de trabajo colaborativo orientados a la generacin, construccin, bsqueda y uso de conocimientos no solo para resolver problemas, sino tambin, generando nuevo conocimiento en base a los conocimientos ya existentes. La creacin, implementacin y uso de sistemas para gestin del conocimiento son herramientas importantes para estos fines.

ENTORNO Son muchas las objeciones que se plantean ante las teoras que abogan por el cambio del paradigma de organizacin empresarial. Por qu motivos el modelo tradicional no sirve para el nuevo siglo? La respuesta es sencilla: el entorno ha cambiado. El entorno actual se caracteriza, principalmente, por seis fenmenos. Velocidad a la que se producen los cambio La palabra que ms se escucha en las conversaciones, tertulias, conferencias, jornadas, etc., es cambio. Las cosas siempre han cambiado pero, hoy en da, esos cambios se caracterizan por la velocidad a la cual se producen Facilidad de acceso a la informacin Hoy en das tenemos acceso a tantas fuentes de informacin como jams ningn ser humano, a lo largo de los tiempos, ha tenido. Es ms, en algunos

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casos, experimentamos un exceso de informacin: recibimos mayor cantidad de informacin de la que somos capaces de digerir. No solo tenemos acceso a fuentes bibliogrficas, prensa, televisin digital, etc. El fenmeno de Internet nos ha permitido multiplicar por diez la cantidad de informacin a la cual accedamos hace cinco. Nuevos productos y servicios Innovacin. Nos vemos condicionados por un entorno tan competitivo en el cual las empresas responden con una continua evolucin de sus productos y servicios. El concepto evolucin dirigida es un hecho en muchos sectores, en los cules, los responsables de marketing, no esperan a que sus estrategias y productos se vean condicionados por la curva de vida. Globalizacin de la economa En la recta final del Siglo XX, cuando la libre circulacin de profesionales a travs de distintos pases es un hecho, y con el espectacular desarrollo que experimentas da a da las Tecnologas de la Comunicacin, vivimos en un mercado global cuyas fronteras coinciden con los lmites de nuestro planeta; la internacionalizacin de la economa es una realidad. Este fenmeno supondr para nuestros profesionales una situacin de competencia con sus colegas internacionales, situacin para la cual es necesario estar preparados, aumentando el nivel de preparacin de las nuevas generaciones de profesionales. Recientemente hemos padecido vaivenes en nuestros mercados financieros provocados por circunstancias remotas: cadas en las bolsas, problemas econmicos en Japn, crisis econmica en Rusia, devaluaciones de las monedas latinoamericanas. La globalizacin de la economa es una realidad que a todos nos afecta. Nuevos mercados, nuevos competidores La globalizacin supone oportunidades pero tambin retos. De la misma forma en que hemos de prepararnos para dar respuestas y competir en nuevos mercados, debemos de estar preparados para afrontar un reto mayor: La llegada de nuevos competidores. Los viejos esquemas de produccin ya no sirven El objetivo de las organizaciones sigue siendo la bsqueda de una ventaja competitiva, entendida como tal, la superioridad o mejora respecto a otro, determinada por cmo somos percibidos por el cliente. En el entorno actual, la capacidad de produccin ha dejado de ser una ventaja competitiva. En estas circunstancias, aprender ms rpido que los competidores puede ser la nica ventaja competitiva sostenible en el tiempo (A.Geus, 1997). Aprender es el camino hacia las organizaciones inteligentes, Y para aprender, la clave est en la gestin del conocimiento.

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ESTADO DEL ARTE 7.1. LA CAPACIDAD DE APERNDIZAJE EN LA ORGANIZACIN La proliferacin de entornos frecuentemente complejos e imprescindibles, sometidos a un estado de cambio permanente, acelerado e interdependiente, requiere que las organizaciones, como si de organismos vivos se tratasen, se adapten para sobrevivir. stas deben ser giles, capaces de cuestionar su pasado y de hacer las cosas de forma diferenciada y, para ello, el conocimiento es la clave para mantener la actitud abierta hacia el cambio y hacia una mejora constante. Tal y como afirma Nonaka (1991): En una economa donde lo nico cierto es la inestabilidad, el conocimiento es una fuente segura de ventaja competitiva sostenible. Cuando los mercados cambian, las tecnologas proliferan, los competidores se multiplican y los productos pronto quedan obsoletos, las compaas con xito son aqullas que crean nuevos conocimientos, los difunden rpidamente por toda la organizacin, y los aplican a nuevas tecnologas y productos. Evidentemente pues, las organizaciones no

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pueden confiar exclusivamente en el mantenimiento de sus conocimientos y habilidades actuales, sino que deben ser capaces de desarrollar y aplicar nuevos conocimientos, completando y conservando la capacidad de ajuste de sus caractersticas internas -productos, servicios, procesos productivos- a las transformaciones del entorno. Todo ello es el fundamento para la obtencin de unos resultados superiores (Leonard-Barton, 1995). Verdaderamente, resulta interesante observar que, en los ltimos tiempos, se est generando una dinmica orientada a fomentar la capacidad de aprendizaje en la organizacin como uno de los elementos crticos para mantener a la organizacin en un estado de desarrollo y evolucin permanentes. De hecho, la experiencia muestra claramente cmo aquellas organizaciones que no han desarrollado una capacidad de aprendizaje han visto reducida su capacidad competitiva. Incluso se ha reconocido que el aprendizaje es un comportamiento inherente a toda organizacin, destinado a mejorar su capacidad de adaptacin y anticipacin a las exigencias del entorno (Duncan y Weiss, 1979; Nevis, DiBella y Gould, 1995), as como dotarla de una idiosincrasia propia y difcil de imitar fuera de su contexto. 7.2. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE APRENDIZAJE Toda organizacin debe ser considerada como un sistema de acciones deliberadas, comprometido con su proceso de transformacin y dirigido a la produccin de determinados resultados es su entorno de actividad. Desde una perspectiva de la organizacin como sistema, su efectividad estar condicionada a la idoneidad de sus elecciones estratgicas a largo plazo, a la eleccin de sus procesos de transformacin y a la adecuada coordinacin de los mismos (Duncan y Weiss, 1979; Shrivastava, 1983). Estas decisiones adoptadas en la organizacin y sus resultados, as como en el de las condiciones bajo las que tiene lugar esa relacin, de manera que la efectividad de la organizacin est determinada por la calidad y singularidad de esos conocimientos. De acuerdo con ello el conjunto de saberes y conocimientos que se desarrollan en la organizacin son un elemento crtico para el despliegue coordinado de sus otros activos y capacidades (Cuervo, 1999b), de tal forma que, globalmente, ayuden a la consecucin de los objetivos y metas competitivas de la organizacin. Esencialmente, el conocimiento constituye la principal fuerza de progreso de una organizacin y el condicionante fundamental de su trayectoria evolutiva (Kogut y Zander, 1992; Nonaka, 1994; Leonard barton, 1995; Grant, 1996; Spender, 1996; Davenport y Prusak, 1998; Teece, 1998; Montes Pen, Prez Lpez y Vzquez Ords, 2002; entre otros). Nos encontramos, por lo tanto, ante un activo esencial que es inherente al xito

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de la organizacin, por lo que el punto de mira a la hora de explicar las diferencias de rendimiento entre organizaciones debe dirigirse hacia el conocimiento. 7.2.1. Concepto de Conocimiento El conocimiento es un conjunto de informacin almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a travs de la introspeccin (a priori). En el sentido ms amplio del trmino, se trata de la posesin de mltiples datos interrelacionados que, al ser tomados por s solos, poseen un menor valor cualitativo. Para el filsofo griego Platn, el conocimiento es aquello necesariamente verdadero (episteme). En cambio, la creencia y la opinin ignoran la realidad de las cosas, por lo que forman parte del mbito de lo probable y de lo aparente. El conocimiento tiene su origen en la percepcin sensorial, despus llega el entendimiento y concluye finalmente en la razn. Se dice que el conocimiento es una relacin entre un sujeto y un objeto. El proceso del conocimiento involucra cuatro elementos: sujeto, objeto, operacin y representacin interna (el proceso cognoscitivo). La ciencia considera que, para alcanzar el conocimiento, es necesario seguir un mtodo. El conocimiento cientfico no slo debe ser vlido y consistente desde el punto de vista lgico, sino que tambin debe ser probado mediante el mtodo cientfico2 o experimental3. La forma sistemtica de generar conocimiento tiene dos etapas: la investigacin bsica donde se avanza en la teora; y la investigacin aplicada, donde se aplica la informacin. Aunque el conocimiento exista desde las ms remotas eras de la humanidad, incluso hoy, en la era de la informacin o la era del trabajo del conocimiento, contina la dificultad de definirlo y comprenderlo, generando todava conflictos
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El mtodo cientfico (camino hacia el conocimiento) presenta diversas definiciones debido a la complejidad de una exactitud en su conceptualizacin: "Conjunto de pasos fijados de antemano por una disciplina con el fin de alcanzar conocimientos vlidos mediante instrumentos confiables", "secuencia estndar para formular y responder a una pregunta", "pauta que permite a los investigadores ir desde el punto A hasta el punto Z con la confianza de obtener un conocimiento vlido". As el mtodo es un conjunto de pasos que trata de protegernos de la subjetividad en el conocimiento.
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El mtodo emprico-analtico o mtodo emprico es un modelo de investigacin cientfica, que se basa en la lgica emprica y que junto al mtodo fenomenolgico es el ms usado en el campo de las ciencias sociales y en las ciencias descriptivas. El trmino emprico deriva del griego antiguo (Aristteles utilizaba la reflexin analtica y el mtodo emprico como mtodos para construir el conocimiento) de experiencia, , que a su vez deriva de (en) y (prueba): en pruebas, es decir, llevando a cabo el experimento. Por lo tanto los datos empricos son sacados de las pruebas acertadas y los errores, es decir, de experiencia. Su aporte al proceso de investigacin es resultado fundamentalmente de la experiencia. Estos mtodos posibilitan revelar las relaciones esenciales y las caractersticas fundamentales del objeto de estudio, accesibles a la deteccin sensoperceptual, a travs de procedimientos prcticos con el objeto y diversos medios de estudio. Su utilidad destaca en la entrada en campos inexplorados o en aquellos en

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en torno a la esencia del significado de las palabras dato, informacin y conocimiento, que son, muchas veces, usadas como sinnimos. Las definiciones ms significativas para estos trminos son: Dato: Elemento o cantidad conocida que sirve de base para resolucin de un problema, elemento de informacin o representacin de hechos o de instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento, procesamiento o transmisin por medios automticos. Informacin: Acto o efecto de informar (se), informe, datos acerca de alguien o de algo, comunicacin o noticia trada al conocimiento de una persona o del pblico, instruccin, direccin, conocimiento amplio y bien fundamentado, resultante de anlisis y combinacin de varios informes, segn la teora de la informacin, medida de reduccin de la incertidumbre, sobre un determinado de cosas, por intermedio de un mensaje (En este sentido, informacin no debe ser confundida con significado y presentarse como funcin directa del grado de originalidad, imprevisibilidad y valor sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits de informacin). Conocimiento: Acto o efecto de conocer, idea, nocin, noticia, ciencia, prctica de vida, experiencia, discernimiento, criterio, apreciacin, conciencia de s mismo, acuerdo, en el sentido ms amplio, atributo general que tiene los seres vivos de regir activamente el mundo circundante, en la medida de su organizacin biolgica y en el sentido de supervivencia. Uniendo los conceptos expresados anteriormente bajo una definicin prctica se puede afirmar que conocimiento: Son las creencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextualizadas del conocedor sobre el objeto, las cuales estarn condicionadas por el entorno, y sern potenciadas y sistematizadas por las capacidades del conocedor, las cuales establecen las bases para la accin objetiva y la generacin de valor. Refuerza tambin los variados significados que la palabra conocimiento tiene en diferentes lenguas y que la definicin dependera del contexto donde se aplicara. Afirma que el conocimiento debera tener cuatro caractersticas: Es tcito: Porque los conceptos cambian o se adaptan a la luz de las experiencias de los individuos. Es orientado a la accin: Porque posee la cualidad dinmica de generar nuevos conocimientos y superar los antiguos. Est sustentado por reglas: Porque la creacin de patrones en el cerebro, con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia, de forma automtica, en situaciones inconcebibles. Est en constante cambio: Porque el conocimiento puede ser distribuido, criticado y aumentado. Algunos autores clasifican el conocimiento en dos categoras principales:

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Conocimiento explcito: Representando un conocimiento codificado,

sistemtico y que es transferible a travs del lenguaje formal. Nonaka y Takeuchi mencionan que es el conocimiento que esta expresado de manera formal y sistemtica. Conocimiento tcito: Exponente de un conocimiento personal, no articulado, implcito y difcil de formalizar y comunicar (incluyendo experiencias, acciones, valores, emociones e ideas). En la figura 7.1 se puede observar las principales formas de transformacin de los tipos de conocimiento. Los cuatro procesos de conversin del conocimiento son los siguientes: 1. Tcito a tcito (Socializacin). Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros. 2. Tcito a explcito (Externalizacin). El conocimiento se articula de una manera tangible, a travs del dilogo, plasmndose en esquemas, frmulas y mtodos. 3. Explcito a explcito (Combinacin). Se combinan diferentes formas de conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos. 4. Explcito a tcito (Internalizacin). Los individuos internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia.

Externalizacin

Socializacin

Conocimiento Tcito

Conocimiento Explcito

Combinacin

Internalizacin

Figura 1. Cuatro procesos de conversin del conocimiento4 Lo esencial no es la informacin, sino la cantidad y clase de conocimiento que sta contiene. Es importante mencionar estas relaciones. No hay conocimiento si informacin y si trabajo para procesar. No hay informacin sin conocimiento y sin trabajo.
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Fuente: Elaboracin propia

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El aumento de informacin incrementa el conocimiento, proceso sometido en uno u otro momento a una ley de rendimientos decrecientes. El aumento de conocimiento incrementa la eficacia del procesamiento de informacin. Un exceso de informacin tiende a anular la creacin o regeneracin de conocimiento. 7.2.2. Procedencia del conocimiento Desde el punto de vista de las organizaciones, el conocimiento puede ser generado en el seno de la misma o desde el exterior. Teniendo en cuenta esta procedencia clasificaremos el conocimiento en generado y adquirido. Conocimiento generado: Es el conocimiento que se genera (de forma individual, en grupo o corporativo) dentro de la compaa. Por tanto es el objetivo de las organizaciones basadas en el conocimiento ya que, tienen un gran valor y en ocasiones ese conocimiento generado puede ser estratgico para alcanzar los objetivos de la compaa / empresa / organizacin. Conocimiento adquirido: Este conocimiento suele estar relacionado con las actividades de la organizacin pero se ha producido de forma externa a la misma. Lo anterior significa que todas las organizaciones del sector pueden tener la misma accesibilidad al citado conocimiento; por tanto, por s mismo el conocimiento adquirido suele tener menos valor estratgico que el conocimiento generado. 7.2.3. Propiedades del conocimiento
Es sinergtico: La mayora de los recursos que conocemos se

desgastan con el tiempo, se suelen estropear, si lo regalamos nos quedamos sin l; decimos que el conocimiento es un recurso sinergtico5; es decir cuando ms lo usamos ms tenemos; el uso del conocimiento es como si posibilitara ir construyendo un rompecabezas, descubriendo interacciones entre distintos conocimientos, construyendo nuevo conocimiento. Podramos, basndonos en esta caracterstica sinergtica afirmar que: - Compartir el conocimiento contribuye a mejorarlo. - Usar el conocimiento contribuye a que se genere ms conocimiento.
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Fuente: Racionero, L. (1988). La travesa del desierto. Sociedad de la Informacin. Riesgos y oportunidades para la empresa espaola. Ciencias de la direccin. Madrid.

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- El conocimiento no se agota al darlo. - Colaborar en su creacin lo perfecciona. Es dinmico: El conocimiento evoluciona con el tiempo; normalmente un conocimiento concreto suele completarse, ampliarse, modificarse. No se concibe el conocimiento como algo esttico. Se reestructura: Solemos representar el conocimiento como una estructura de conocimientos relacionados. El aprendizaje de un nuevo conocimiento puede cambiar la estructura sobre un conocimiento ms complejo, por ejemplo un conocimiento errneo o el aprendizaje de una estructura ms compleja. De hecho muchos conocimientos no los podemos representar como una estructura puesto que no conocemos la estructura (si no se lo cree, recuerde la frase ahora lo entiendo!). No est normalizado: Sabemos poco sobre la forma en que el cerebro representa el conocimiento, cmo aprende, cmo se estructura, etc. Adems no existe una forma de representar el conocimiento; se puede representar como textos, mapas de conceptos, estructuras jerrquicas, estructuras relacionales, objetos, mapas semnticos, grafos, hiperenlaces, etc. Para complicarlo un poco ms el conocimiento no es un recurso fsico que se pueda fcilmente valorar, evaluar, auditar. (Si tampoco se lo cree, recuerde: no me lo explico, lo saba y me han suspendido!) 7.2.3. Caractersticas del conocimiento Para Andreu y Sieber (2000), lo fundamental son bsicamente tres caractersticas: El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio hacer, ya sea fsico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando convencidas de sus significado e implicaciones, articulndolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas piezas; Su utilizacin, que puede utilizarse sin que le conocimiento se consuma como ocurre con otros bienes fsicos, permite entender los fenmenos que las personas perciben (cada una a su manera, de acuerdo precisamente con lo que su conocimiento implica en un momento determinado), y tambin evaluarlos, en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y Sirve de gua para la accin de las personas, en el sentido de decidir qu hacer en cada momento porque esa accin tiene en general por

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objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo, de los fenmenos percibidos (incluso cambindolos si es posible). Estas caractersticas convierten al conocimiento, cuando en l se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento slido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto, en la medida en que es el resultado de la acumulacin de experiencias de personas, su imitacin es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisin a otras personas efectiva y eficientemente. 7.3 Capital Intelectual El capital Intelectual se define como el conjunto de recursos intangibles de la organizacin que tienen la capacidad de generar valor ya sea en el presente, ya en el futuro. Se tratar de recursos considerados en un sentido amplio y no nicamente en el sentido estrictamente contable. Dicho de otra forma, el Capital Intelectual incluye tanto los activos intangibles que la normativa contable permite reconocer, como las habilidades o capacidades de la organizacin y de los empleados. En el transcurso de la reflexin sobre el Capital Intelectual, cada constructor de un modelo ha ido definiendo su propia taxonoma. De hecho hay tantas clasificaciones de Intangibles como equipo de investigacin o empresas de consultora en el mercado, pero, con todo y poco a poco parece que la clasificacin de Edvinsson y Malone (1999) ha ido imponindose como estndar. Esta clasificacin distingue entre las categoras de Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional. El capital Humano: Est formado por los recursos intangibles, capaces de generar valor, que residen en las personas: sus habilidades, conocimientos y capacidades. Finalmente ste es el dominio del conocimiento y del aprendizaje de la persona y consecuentemente de la formacin. El Capital Estructural: Est formado por todos los recursos intangibles capaces de generar valor, que residen en la propia organizacin, es decir, que el capital estructural es aqul que se queda dentro de la organizacin cuando los empleados se marchan. El capital estructural es, en definitiva, la infraestructura que ayuda a incorporar, formar y mantener el capital humano aditivo, es decir, las rutinas, la forma de funcionar, la cultura, etc. La capacidad de aprender de la organizacin la debemos pues situar en el capital estructural ya que es el continente organizado de los conocimientos personales que da coherencia a la formacin. Pero

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adems, la formacin puede ayudar a repensar y reconstruir el Capital Intelectual en sus tres acepciones en funcin de las necesidades de la empresa. A la formacin dirigida a mejorar el capital estructural le llamaremos formacin estructural u organizacional, paralela al aprendizaje organizacional. El Capital Relacional: Est formado por los recursos intangibles, capaces de generar valor, relacionados con el entorno de la empresa: sus clientes, proveedores, sociedad, etc. As, podemos notar que son recursos que residen bien en los empleados (Capital Humano) bien en la propia organizacin (Capital Estructural), pero que a efectos conceptuales quedan separados de las dos categoras anteriores por cuanto que hacen referencia a relaciones exteriores. El capital relacional es la parte del Capital Intelectual que permite crear valor en relacin con las relaciones exteriores de la empresa. La formacin relacionada con el capital relacional incorpora el componente de organizacin extrovertida que es la empresa. La extroversin para la empresa no es un capricho sino su razn de ser. La empresa existe porque retribuye a todos los agentes que intervienen en el proceso desde los clientes a proveedores pasando por los propietarios y los trabajadores. El mundo de las relaciones exteriores de la empresa es un mundo lleno de informacin y de conocimiento, es un mundo lleno de posibles externalidades donde la calidad de los esquemas de referencia personales y de la organizacin, es decir los stocks cognitivos, tienen mucho que ver con la capacidad de la empresa de apropiacin de las posibilidades que el exterior ofrece. Los itinerarios de la organizacin dependen de esta capacidad de apropiacin. Podramos afirmar por tanto que la suma de los componentes de las tres categoras de capital intelectual es el Capital Intelectual de la organizacin y que cada uno de los componentes requerir sus propias estrategias relativas a la formacin (Figura 7.2).

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL INTELECTUAL
Figura 2. Componentes del Capital Intelectual6

Fuente: Elaboracin propia

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MODELOS
Balanced Business Scorecard (Kaplan y Norton, 1996) Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997) Navigator de Skandia (Edvinsson, 1992-1996) Technology Broker (Brooking, 1996) Universidad de West Ontario (Bontis, 1996) Canadian Imperial Bank (Hubert Saint Onge) Dow Chemical Modelo Intelect (Euroforum, 1998) Modelo Nova (Club de Gestin del Conocimiento de la Comunidad Valenciana) Capital Intelectual (Drogonetti y Roos, 1998) Direccin Estratgica por

DESCRIPCIN
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin.

Sveiby (1997) basa su argumentacin sobre la importancia de los activos intangibles en la gran diferencia existente entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. Esta diferencia, segn Sveiby, se debe a que los inversores desarrollan sus propias expectativas en la generacin de los flujos de caja futuros debido a la existencia de los activos intangibles. La principal lnea de argumentacin de Leif Edvisson es la diferencia entre los valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero que el mercado reconoce como futuros flujos de caja. Para poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles. Annie Brooking (1996) parte del mismo concepto que el modelo de Skandia: El valor de mercado de las empresas es la suma de los activos tangibles y el Capital Intelectual. Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del Capital Intelectual y entre ste y los resultados empresariales. Su gran aportacin es la constatacin de que el bloque de Capital Humano es el factor explicativo. Hubert Saint-Honge ha sido el responsable de la implantacin del modelo de medicin de Capital Intelectual en el Canadian Imperial Bank. Estudia la relacin entre el Capital Intelectual y su medicin y el aprendizaje organizacional. Esta empresa desarrolla una metodologa para la clasificacin, valoracin y gestin de la cartera de patentes de la empresa. El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado, as como informar sobre la capacidad de la organizacin de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. El modelo tiene un carcter dinmico, en la medida en que tambin persigue reflejar los procesos de transformacin entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. La consideracin conjunta de los stocks y los flujos de Capital Intelectual, aade una gran riqueza al estudio. En otros modelos como el de (Roos et al., 1997), se separa la esttica de la dinmica, es decir, no se integran en el mismo modelo. Drogonetti y Ross (1998) plantean un ndice de Capital Intelectual que integre a los diferentes indicadores del Capital Intelectual en una nica medida. Lo que se hace es ver la importancia relativa de los diferentes indicadores, y se transforman en nmeros sin dimensin (normalmente porcentajes). El objeto es buscar la "competencia esencial" como combinacin de las "competencias bsicas distintivas", ya que, ella es la encargada de analizar la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva. Siendo sta la

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Competencias: El Capital Intangible (Bueno, 1998)

resultante de dichas "competencias distintivas", es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en otras palabras, la expresin de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (bsicamente explcitos) y de sus capacidades (conocimientos tcitos, habilidades y experiencia).

Tabla 1. Modelos de medicin del capital intelectual7 7.4. Gestin del Conocimiento Una vez identificada la relacin conceptual existente entre el los Recursos Intangibles o Invisibles y el Capital Intelectual, como conjunto de recursos intangibles de la organizacin capaces de generar valor, vamos a tratar de incorporar al modelo el concepto de Gestin del Conocimiento (ver Figura 2). Recordemos aqu que aunque los recursos basados en el conocimiento no son los nicos recursos intangibles a disposicin de la empresa, estos son cada vez ms importantes en el proceso de creacin de valor de las organizaciones y en la obtencin de ventajas competitivas sostenibles y en todo caso los susceptibles de ser formados. Los recursos intangibles de una organizacin crecen generalmente por flujos de informacin o de conocimiento y los recursos tangibles crecen por flujos de dinero. As por ejemplo para adquirir maquinaria basta con tener dinero o crdito, mientras que para aadir nuevas caractersticas a un producto que satisfagan a los eventuales clientes se precisa informacin y conocimiento. As pues, parece razonable afirmar que por mucho dinero que tenga una organizacin, si no es capaz de gestionar sus flujos de informacin y de conocimiento adecuadamente, ser incapaz de construir un stock suficiente de recursos intangibles como para mantenerse competitiva. La acertada gestin de los flujos de informacin y de conocimiento tiene por objeto incrementar el stock de recursos intangibles que crean valor que con el tiempo se concreta en recursos tangibles que aparecern recogidos en el balance. La Gestin de la Informacin y la Gestin del Conocimiento no son procesos simultneos. La Gestin de la Informacin es previa a la Gestin del Conocimiento. De hecho, la informacin se convierte en conocimiento cuando alguien la ha contextualizado, deliberadamente o no, de forma que gracias a este proceso mejora su capacidad de actuar de forma inteligente. Se trata del llamado proceso cognitivo. Poder actuar es lo que separa a la informacin del conocimiento. As, lo que para una persona puede ser informacin, (stock o disposicin de datos), para otra es conocimiento (capacidad para la accin). La Gestin del Conocimiento es la manera como la informacin se procesa con el fin de que se convierta en conocimiento. As, las organizaciones deben
7

Modelos de medicin del capital intelectual. [en lnea]. 1998. Disponible en: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm [Consultado: 29 de Diciembre del 2009].

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averiguar cmo, cundo y por qu se produce ese cambio, y, as, establecer patrones de comportamiento o pautas que relacionen esa transformacin de informacin en conocimiento con el crecimiento de los recursos intangibles de la organizacin. La Gestin de los Intangibles o Gestin del Capital Intelectual es un concepto ms amplio que la Gestin del Conocimiento. La Gestin del Conocimiento se lleva a cabo con el objetivo de adquirir o aumentar el stock de recursos intangibles que crean valor en una organizacin y por tanto es una parte del concepto ms global de Gestin de los Intangibles. La formacin como proceso de inversin, es decir como gasto en la estructura del que se espera un rendimiento ms o menos aplazado, no se limitar pues nicamente al mbito de la gestin del conocimiento sino al ms amplio de los intangibles, o si se quiere, al mbito de los otros intangibles.

GESTIN DEL CAPITAL INTELECTUAL (o Gestin de los intangibles)

Gestin de la Informacin

Gestin del Conocimiento

Gestin del OTROS Intangibles

Figura 3. Relacin entre los conceptos8

MODELOS
Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998) Modelo Andersen (Andersen,
8

DESCRIPCIN
El modelo parte de la siguiente pregunta: qu factores condicionan el aprendizaje de una organizacin y qu resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposicin clara y prctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organizacin, as como los resultados esperados del aprendizaje. Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la informacin que tiene valor, desde los individuos a la organizacin y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los

Fuente: Elaboracin propia

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1999) Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

Proceso de creacin del Conocimiento (Nonaka, Takeuchi, 1995)

clientes. El KMAT es un instrumento e evaluacin y diagnstico construido sobre la base del Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnologa y medicin) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional. El proceso de creacin del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a travs de un modelo de generacin de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemolgico y ontolgico. Es un proceso de interaccin entre conocimiento tcito y explcito que tiene naturaleza dinmica y continua.

Tabla 2. Modelos de la Gestin de Conocimiento9 Implantacin de Sistemas de Gestin del Conocimiento Existen diversas formas de incorporar un sistema de gestin del conocimiento en una organizacin, en funcin de las caractersticas de la misma. Para efectos de este caso de estudio los mtodos de implantacin expuestos se clasifican en verticales y horizontales. Modelos de Organizacin En primer lugar, delimitaremos los dos tipos de organizacin: La vertical y la horizontal para pasar a analizar sus puntos fuertes y dbiles, oportunidades y amenazas y cmo pasar de una a otra. Una representacin simplificada de ambas podra ser la siguiente:

Modelos de gestin del conocimiento. [en lnea]. 1998. Disponible en: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm [Consultado: 29 de Diciembre del 2009].

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Figura 4. Organizacin Vertical10

Figura 5. Organizacin Horizontal11 La verticalidad supone una gran influencia de la jerarqua en el funcionamiento de nuestra organizacin y, por el contrario, la horizontalidad presupone la capacidad de todas las personas de la organizacin para planificar, organizar, dirigir sus actividades y autosupervisarse.

Elementos para un anlisis


Direccin
10 11

Organizacin vertical
nica

Organizacin Horizontal
Dispersa

Fuente: Elaboracin propia. Fuente: Elaboracin propia.

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Centro de la direccin Jerarqua Habilidad Estructura de la autoridad Origen de la autoridad

Interese de las reas funcionales Vertical Mandar Concentrada, jerrquica Puesto de trabajo, tarea, funcin

El cliente Plana Capacidad de Negociacin Dispersa y mltiple Conocimiento y/o experiencia. Habilidades de comunicacin Compartida entre los equipos y los diferentes procesos De equipo a equipo y en funcin de los procesos Descentralizadas a todos los niveles de la organizacin Por las responsabilidades y logros realizados Por equipos Continua y para todos los empleados En grupo y para desarrollar habilidades generales

Origen de la responsabilidad Patrn de interaccin e influencia Decisiones

Atribuida a la funcin o a un puesto de trabajo en concreto De superior a subordinado Centralizadas en los primeros niveles de la organizacin Por el tiempo

Promocin Individual Selectiva y la adquirida antes de incorporarse a la organizacin Individual y centrada en la funcin

Recompensas Formacin

Organizacin Puestos de trabajo Coordinacin

Burocrtica, estable y
mecnica Especializados Supervisin directa y procedimientos administrativos prefijados Mediante personas Formal Muchos Poca Intenta reducir el impacto del medio y la incertidumbre

Adaptable, dinmica y orgnica Ampliados vertical y horizontalmente Adaptacin mutua, ideologas y comunicacin Mediante equipos multidisciplinarios Informal Pocos Mucha Vive en la ambigedad e intenta manejar la

Estructura Funcionamiento Niveles organizativos Apertura al entorno

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Formacin de las actividades

Muy formal y basada en el trabajo Relativamente fija

Permanencia de la estructura

incertidumbre Poco formal y basada en las actividades, oportunidades y responsabilidades Flexible y adaptable al momento, a la situacin y a las oportunidades o responsabilidades que se le presenten

Tabla 3. Las organizaciones verticales versus las horizontales12 Presentadas ambas organizaciones nos podemos preguntar por sus puntos fuertes, por sus debilidades y por cmo les afecta el entorno, oportunidades y amenazas, su DAFO.

Fortalezas
Organizacin Vertical Unidad de direccin y de mando Informacin y conocimiento centralizado en unos pocos Decisiones centralizadas Planificacin centralizada Direccin Especializada

Debilidades
Organizacin Vertical Excesiva centralizacin Desinformacin de la mayora de los directivos Escasa responsabilidad por parte de los directivos Desconocimiento de las actividades de cada una de las unidades organizativas Poca informacin sobre el funcionamiento concreto de las diversas unidades organizativas y del todo Organizacin seccionada verticalmente de la organizacin Organizacin que se olvida del entorno y se sirve a s misma Mandos excesivos Organizacin horizontal Dispersin de la direccin y del mando

Organizacin por funciones Organizacin que sirve directivos Promocin de cargo Organizacin horizontal La descentralizacin favorece la diversidad de la unidad de direccin y, por consiguiente, atender a diversos mercados, responsabilidades u oportunidades Conocimiento mayor por parte de todos los responsables de la organizacin
12

sus

Informacin y conocimiento dispersos

Fuente: Elaboracin propia.

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Mayor capacidad de anlisis y de estudio de los diversos escenarios Planificacin descentralizada Direccin generalista e integradora Organizacin por procesos y equipo de trabajo Organizacin que conoce a sus clientes y necesidades

Decisiones dispersas Planificacin dispersa en personas y en rganos diversos Dispersin del conocimiento especializado Organizacin diluida por partes y en personas Organizacin que puede acabar sirviendo a sus procesos y a sus equipos Poca posibilidad de diferenciarse individualmente Escasa promocin jerrquica

Remuneracin en funcin de la
consecucin de los objetivos por el grupo Promocin y remuneracin en funcin del grupo

Oportunidades
Organizacin Vertical Organizacin con gran capacidad y rapidez de respuesta al medio Grandes posibilidades de implementar e implantar soluciones rpidas Conocimiento del entorno por su simplicidad y estabilidad Aceptadas socialmente

Amenazas
Organizacin Vertical Capacidad para decidir demasiado rpidamente y sin reflexin La rapidez

Incapacidad de reaccin ante lo complejo y dinmico Dinamicidad y complejidad del entorno Organizacin horizontal Iniciar varios proyectos y no finalizar ninguno por la inadaptabilidad de sus equipos Incapacidad para incorporar el conocimiento y asimilarlo por parte de toda la organizacin Imposibilidad de tener unos puestos de trabajo adaptados a las personas Abstenerse los que tengan experiencia en dirigir o ser dirigidos autoritariamente e incapacidad para la ambigedad Dilucin de la capacidad estratgica y

Organizacin horizontal Organizacin flexible y adaptable por partes Oportunidad de generar y poseer mayor conocimiento sobre mercados, oportunidades, amenazas Mayores posibilidades de autorrealizacin por parte de los miembros de la organizacin Apta para personas flexibles y bien preparadas

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Buscar y generar nuevas ideas, recursos, productos, servicios, etc.

tcita

Tabla 4. DAFO de las organizaciones verticales y horizontales13 Para finalizar este apartado vamos a mencionar como se pasa de una organizacin vertical a una horizontal, para ello se debe considerar las siguientes etapas: 1. Definir los procesos bsicos ms significativos. Todo proceso tendr un director. 2. Valorar la incidencia que tendr sobre el cliente, el usuario, el personal, entorno, etc. 3. Trasladar la responsabilidad del proceso al equipo, que elegir a su lder. 4. Organizar equipos multidisciplinares en funcin de los procesos bsicos. Equipos que sern flexibles de manera que algunas personas podrn formar parte de uno o ms de uno de ellos. 5. Recompensar a los equipos por sus logros y por las mejoras introducidas en los procesos 6. Formacin del equipo en las habilidades necesarias para gestionar la parte del proceso que le corresponda en funcin de los dems procesos. 7. Redefinir el papel de la Direccin respecto a su nueva funcin facilitadora de la mejora de los procesos y de los equipos mediante entrenamiento, colaboracin, transparencia en la informacin, comunicacin y la claridad en las misiones, estrategias, polticas, objetivos y programas a llevar a cabo. 8. Desarrollar planes de carrera en grupo consistentes con los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del equipo.

Organizacin Horizontal Definiciones La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas. La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en
13

Fuente: Elaboracin propia.

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donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece. Caractersticas clave de las organizaciones horizontales Direccin por procesos, no por tareas Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuidos al mximo el nmero de reas de actividad en las que se dividen los procesos clave. Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases para la innovacin y mejoras continuas.

Figura 6. Organizacin por procesos (Heras, 2000)14 Gestionar equipos, no personas Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista. En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos.

14

De Val Pardo I, Organizacin vertical versus horizontal. [en lnea]. 2004. Disponible en: http://www.esic.edu/documentos/revistas/esicmk/060130_954245_E.pdf [Consultado: 13 de Enero de 2010].

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Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre s: Asignando a un lder o equipo de lderes para que se ponga al frente del proceso clave. Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora contina. Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso. Creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados. Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la atenuacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La informacin juega un papel importante en la gestin horizontal como fuente de competitividad empresarial. Los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores clave. Variedad de competencias Cunto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor ser la capacidad de resolucin de problemas del equipo. Los equipos san formados, por tanto, multidisciplinariamente: personas tanto de procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin o el empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama. Autogestin de equipos La mayora de las empresas que funcionan con equipo aspiran a que esos equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe cmo mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.

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Construccin de la Organizacin Horizontal Para Ostroff, uno de los investigadores ms avanzados del tema, una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y dispone de su propio modelo. Las hay que Horizontalizan slo un proceso bsico; otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda se estructura. Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton, por su parte, seala seis etapas o pasos para su creacin: Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos bsicos. Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder. Fase 3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso. Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas. Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo. Fase 6. Redefinir el papel de la direccin enfatizando su faceta facilitadora para la mejora de los equipos, mediante entrenamiento, soporte, transparencia en la informacin y claridad en los objetivos y estrategias. MEJORES PRCTICAS En el siguiente apartado se realiza una recopilacin de casos de prcticos sobre empresas que han implantado un sistema de Gestin del Conocimiento. Para cada empresa reseada se ha elaborado un ficha que contempla los siguientes puntos:
Identificacin de la empresa: Se har una breve descripcin de la

empresa objeto de estudio, sus caractersticas y sector de actividad. Problemtica planteada: Se intentara identificar las diferentes problemticas que afectaban la operacin de la organizacin, las cuales llevaron a la implantacin de un sistema de gestin del conocimiento. Estrategia y Tecnologa: Solucin y herramientas adoptadas para administrar la gestin de su conocimiento.

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Evolucin del proyecto: Anlisis de los cambios observados en el

funcionamiento de la organizacin tras adoptar dichas medidas. Finalmente, se presenta a modo de resumen en formato de tabla una comparacin de las principales caractersticas de cada implantacin, as como puntos fuertes y dbiles de cada una. 8.1. EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN Identificacin de la empresa: EPM es una empresa de servicios pblicos domiciliarios, de naturaleza estatal, organizada bajo la figura de empresa industrial y comercial del estado. Es propiedad del municipio de Medelln, ente administrativo de esta ciudad, capital del Departamento de Antioquia, Repblica de Colombia. Presta los servicios de energa elctrica, gas, agua, saneamiento y telecomunicaciones con altos estndares internacionales de calidad que satisfacen las necesidades de sus clientes, implementando prcticas de negocio que garantizan la sostenibilidad y el crecimiento de la organizacin a largo plazo.

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Figura 7. Portal Web Empresas Pblicas de Medelln15 Problemtica planteada: EPM es un caso en el cual se evidencia el inters de importantes empresas por llevar a cabo procesos de gestin del conocimiento que apoyen el aprendizaje organizacional. A travs de su portal corporativo se da la posibilidad de que personas expertas trasmitan de manera virtual o presencial su conocimiento a otros empleados, evitando que este permanezca centralizado. La gestin del conocimiento en EPM por ser una empresa oficial ha surgido de abajo hacia arriba desde los mandos medios de la organizacin hacia la gerencia, esto debido a que en las empresas oficiales cambian los gerentes
15

Portal Web Empresas Pblicas de Medelln. [en lnea]. 2010. Disponible en: http://www.epm.com.co/epm/institucional/index.htm. [Consultado: 15 de Enero de 2010].

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cada cuatro aos y estos no cuentan con mucho tiempo para dedicarle a estos temas. Empresas Pblicas de Medelln inici la Gestin del Conocimiento en el ao 1998 con un grupo de personas gomosas por el tema y debido a las tareas que desarrollaban en la empresa, comenzaron a estudiar, hablar sobre el tema, experimentar e investigar cmo poda darle valor a la organizacin. La problemtica principal era la difcil distribucin del conocimiento entre los integrantes de la organizacin, ya que las personas les quedaba difcil compartir este, no haban polticas para la gestin del conocimiento, la carga laboral no permita la fcil distribucin del conocimiento, no haba ningn sistema para la gestin del conocimiento, el factor crtico se presentaba cuando estas personas dejaban de trabajar para la empresa ya que se llevaban el conocimiento que tanto valor tenia para la operacin. Estrategia y Tecnologa: En la empresa se han aplicado dos estrategias de aproximacin a la gestin del conocimiento: Una de ellas es en la forma como nos aproximamos para implementar gestin de conocimiento en las cuales hay dos niveles: De abajo hacia arriba (estrategia de atrapar los mangos bajitos), que consiste en identificar con la gente de la empresa proyectos de gestin de conocimiento de alto impacto y fcil realizacin para su trabajo o rea especfica para que comience a permear todas las dems reas de la organizacin. De arriba hacia abajo, que consiste en comenzar a vender la idea a nivel directivo para que se apoye como una poltica y estrategia general de la organizacin de tal manera que se incluya en la planeacin estratgica. Otras estrategias han sido la creacin de memoria empresarial, la facilitacin del flujo del conocimiento por toda la organizacin. Tambin es una estrategia la de identificar y adquirir el nuevo conocimiento que necesita la empresa. Cada programa y acciones en Gestin del Conocimiento en EPM apuntan a cada una de estas estrategias. Pasos para la gestin del conocimiento
1. Se conform un grupo de personas gomosas por el tema que se

encargaron de comenzar a hablar, investigar y sensibilizarse con el temas, aplicando un proceso de abajo hacia arriba 2. Vender la idea a la gerencia para ubicarla en la planeacin estratgica de la empresa, visible a la organizacin, donde la gestin del

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conocimiento est relacionada con los objetivos y metas de la organizacin. 3. Disear un modelo del sistema de gestin del conocimiento con elementos como el proceso, las personas, la cultura y la tecnologa. Un sistema que engrane con los diferentes temas y pensamientos de la organizacin. Alinear los objetivos de la organizacin con respecto a la gestin del conocimiento, definir su sistema de gobierno, (quien vuelve operativo todo el proceso) y niveles de responsabilidades. 4. Investigar iniciativas o programas de gestin de conocimiento que se hacan en la organizacin y que no se conceban como tales. 5. Definicin de los mapas de conocimiento y de proyectos (entre ellos programas como Aprendiendo con los expertos) paralelo a las compaas de divulgacin (contar que se est haciendo). 6. Se cre un programa de innovacin que impulsa la motivacin de las personas a cambiar la forma de hacer las cosas, que generen ideas nuevas, a que mejoren los procesos que desarrollan en su trabajo. Luego estas ideas son evaluadas por un grupo de expertos y en muchas ocasiones las mejores ideas son premiadas e implementadas. Cuando las ideas son evaluadas por los expertos y clasifican, estas pueden ser incluidas en las metas y en el plan estratgico de la organizacin. 7. Inicialmente se usaron las herramientas con que dispona la empresa (Microsoft office, Outlook, Access), intranet corporativa, pginas Web, plataforma de gestin de innovacin. Las soluciones disponibles para hacer la gestin del conocimiento en EPM eran muy costosas, el proyecto apenas estaba comenzando y no se deba an realizar una gran inversin. Se hicieron unos desarrollos pequeos con bases de datos Access para documentar las lecciones aprendidas, pginas amarillas, documentacin de la asistencia a eventos, pagina web con los programas y se contrato una construccin de plataforma con el programa de innovacin. 8. Se propuso un equipo a nivel corporativo de tal manera que estimulara a la gente a desarrollar proyectos de gestin del conocimiento, que participaran con la gente para armonizar practicas, ampliar los facilitadores del sistema de conocimiento, un equipo que dependiera de gestin humana. 9. Se ha desarrollado un programa agresivo de comunicacin, donde se dan seales constantemente a la gente para que ingresen a programas utilizando herramientas como la intranet, difusiones de charlas y capacitacin para ir ayudando al cambio de cultura. 10.Gestin del desempeo: se han implementado algunos incentivos donde se trata de premiar al empleado por el esfuerzo que hace por la

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organizacin. Se tienen algunos incentivos monetarios por las ideas generadas, por otro lado se tiene el programa de la red de multiplicadores donde se motiva a los expertos de la empresa a que multipliquen su conocimiento. Para esto el experto en el tema elabora todo un programa de capacitacin y por este trabajo se le dan puntos similares a los puntos que tienen algunos almacenes de cadena, donde luego se van dando premios por la cantidad de puntos acumulados, premios que estn representados en capacitaciones como estudios, seminarios, cursos, entre otros. Evolucin del proyecto: La estrategia planteada en EPM para la gestin y administracin del conocimiento ha hecho que las personas cambien la forma de hacer las cosas, se ha comenzado a adquirir la cultura de actitud y de la innovacin. Se ha logrado captar la atencin de las personas a interesarse por los temas, se ha logrado captar la actitud de multiplicadores de conocimiento para cursos, charlas y compartir su conocimiento. Lecciones aprendidas que le permite a la organizacin no incurrir en los mismos errores y en cambio se sigan aplicando aquellas que son positivas. Los procesos se han afectado con los mapas de conocimiento (mejora de los procesos), orientados a identificar, en las personas, las competencias para poder desarrollar los procesos. Competencias que requiere cada cargo para poder desempearse en los diferentes procesos. En la implementacin del programa de lecciones aprendidas donde a futuro se puede reutilizar y dar continuidad al conocimiento, transfirindolo de unas personas a otras. La productividad de la empresa se ha aumentado de forma indirecta. Se disminuyeron costos de capacitacin, en la innovacin se han generado nuevos negocios y nuevos ingresos. En trminos menos tangibles por medio de las comunidades de prctica se ha logrado darle continuidad al conocimiento de la organizacin. 8.2. ISAGEN Identificacin de la empresa: ISAGEN es una empresa de servicios pblicos mixta, constituida en forma de Sociedad Annima, de carcter comercial, de orden nacional y vinculada al Ministerio de Minas y Energa de Colombia. Su objeto social principal es la generacin y comercializacin de energa elctrica.

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Figura 8. Portal Web ISAGEN16 Problemtica planteada: ISAGEN es una empresa del sector energa que hace mas de 10 aos viene trabajando el tema de gestin del conocimiento bajo tres retos fundamentales: organizacin del trabajo, la definicin estratgica y empresa de aprendizaje. Para la empresa la gestin del conocimiento ms que una tecnologa es un proceso de acompaamiento cultural y las herramientas pasan a un segundo plano. Para ISAGEN los grupos primarios son un elemento fundamental que permiten generar y compartir ideas. La empresa est iniciando un proyecto de innovacin empresarial focalizado en ideas que generen valor; esto conecta con el proyecto EVA que define cuales son las decisiones y variables estratgicas, los inductores de valor y alrededor de estos generar ideas. La gestin del conocimiento no es un tema fcil para trabajar en las empresas debido a que es un intangible, las organizaciones son muy dadas a jugar a los resultados tangibles e inmediatos. Evidenciar que el recurso ms importante son las personas y el aprendizaje es la ventaja competitiva y sostenible de las empresas es un tema convincente para las juntas directivas porque no representa dinero. Algo fundamental para llevar a cabo exitosamente un proyecto como este es el respaldo gerencial. No ha sido fcil porque en este tipo de proyecto se encuentran personas accesibles y otras muy resistentes al
16

Portal Web ISAGEN. [en lnea]. 2010. Disponible en: http://www.isagen.com.co/index.jsp. [Consultado: 15 de Enero de 2010].

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cambio. Est apalancada por el trabajo en equipo (aprendizaje colectivo). Segn el crculo virtuoso de Peter Senge, las personas deciden y hacen, cuando se incorpora la reflexin, entonces se genera aprendizaje, es darse tiempo para reflexionar sobre lo que se hizo bueno o malo (para no repetirlo despus) o para aplicarlo en otros asuntos de trabajo diferentes. Los grupos primarios deben estar ms enfocados a espacios de aprendizaje que de seguimiento de actividades, en donde se comparta lo que se aprendi y como se pueden hacer las cosas mejor, esto es real aprendizaje colectivo. Un proyecto de gestin de conocimiento exitoso es aquel que gestiona el cambio en la organizacin. Estrategia y Tecnologa: La estrategia implementada para la gestin del conocimiento en ISAGEN es una mezcla de trabajo entre cultura de la empresa y herramientas tecnolgicas. La principal ventaja con la que cuentan, es que el tema de gestin de conocimiento est muy conectado con la organizacin, la organizacin es un vehculo que posibilita la gestin del conocimiento. De aqu se desprenden varias cosas, como los mapas de conocimiento que permiten identificar los conocimientos claves por cargo, cada proceso de la organizacin tiene un mapa, cada mapa tiene unos niveles con dominios, categoras y componentes. Existe un modelo para cada proceso fundamental, las personas entonces se valoran frente a estos componentes, Cunto sabe una persona de un determinado tema? Existen una mtricas cualitativas en donde la gente define su estado del arte del conocimiento (circulo con cuadrantes: desconocedor, bsico, suficiente, etc.). Por ejemplo para un cargo est establecido de cada tema en qu grado debe tener. Actualmente todas las personas estn valoradas en este mapa. As es fcil con un sistema de mapas de conocimiento y pginas amarillas hacer una bsqueda de perfiles que cumplen para un cargo o proyecto en la organizacin. A partir de estos mapas se generan tambin las preferencias educativas, con el fin de no proporcionar conocimiento que un rea no necesita. Se evidencia la brecha entre conocimiento disponible y el conocimiento requerido para el trabajo, esto permite focalizar el aprendizaje, bajando costos e incrementando la efectividad del aprendizaje. Las principales herramientas de ISAGEN estn incorporadas en SAP, como por ejemplo las pginas amarillas. Pasos para aplicar gestin del conocimiento:

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1. ISAGEN est a portas de iniciar un proyecto de innovacin empresarial focalizada en ideas que generen valor. 2. El primer paso es detectar la necesidad de conocimiento de la organizacin (innovacin, mercado), luego es necesario vender la idea y el proyecto al grupo directivo, luego trazar un plan con grupos pilotos que estn dispuestos y muestren resultados concretos para mostrarlos a la organizacin y siempre medir. 3. En ISAGEN se est construyendo la universidad corporativa, se trabajan temas como BI, KM a travs del manejo documental y portales, herramientas que conviertan la informacin en conocimiento corporativo. 4. Se comenz con el estudio de las capacidades empresariales, actitudes y habilidades que marcan la diferencia estratgica de las organizaciones en el entorno, as los mapas de competencias se convierten en activos de la empresa, logrando ligar las capacidades empresariales con las competencias personales. 5. Las personas, procesos y tecnologa son los principales elementos para una buena gestin del conocimiento en la organizacin, cuando se quiere habilitar un proceso empresarial se deben involucrar estos elementos, cualquier cambio en uno de estos tres vrtices implica mover los otros dos, es sistmico. Si se incorpora una tecnologa se debe mover a las personas en conocimientos, habilidades y actitudes y los procesos que estn soportando estas tecnologas, as si se transforma la empresa se debe conocer cmo funciona la tecnologa y que deben saber las personas, son los elementos de todo modelo socio-tecnolgico por excelencia.

Evolucin del proyecto: Los cambios que se han obtenido al implantar un sistema para la gestin del conocimiento son las siguientes: 1. La gente es ms abierta y receptiva al cambio, tecnologas como chats y herramientas colaborativas han facilitado a las personas el proceso de gestin del conocimiento. 2. Con esfuerzos de la empresa con consultores externos, se ha logrado interesar a la gente en el tema y ya lo han hecho parte de su trabajo, no como algo adicional. 3. El modelo de procesos que tienen en este momento apalanca la gestin de conocimiento empresarial.

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8.3. SUN MICROSYSTEMS17 Identificacin de la empresa18: Es un proveedor multinacional de ordenadores, componentes informticos, programas informticos y servicios de tecnologa de la informacin, fundada el 24 de febrero de 1982. La compaa con sede en santa clara, california, en el campus al oeste del antiguo Centro de Desarrollo Agnews.

Figura 9. Portal Web Sun Microsystems19 Problemtica planteada:

La informacin de Marketing se encontraba distribuida en diferentes puntos, lo que haca difcil su consulta. No exista un canal de comunicacin efectivo entre el departamento de marketing y la fuerza de ventas, a la hora de trasmitir referencias del negocio.
17

Sun MicroSystems. Casos prcticos. [en lnea]. Disponible en: http://www.gestiondelconocimiento.com/casos_sun.htm [Consultado: 14 de Enero de 2010].
18

Wikipedia, Sun MicroSystems. [en lnea].. Disponible en: http://en.wikipedia.org/wiki/Sun_Microsystems [Consultado: 14 de Enero de 2010]. 19 Portal Web Sun Microsystems. [en lnea]. 2010. Disponible en: http://www.sun.com/ [Consultado: 15 de Enero de 2010].

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No exista una forma real de evaluar los resultados financieros de las actividades generadas por el departamento de Marketing. La informacin sobre el seguimiento de las referencias de negocio resida en las personas. No exista una metodologa adecuada para realizar el seguimiento de dichas referencias. No contaban con datos veraces sobre proyectos en seguimiento, previsin de presupuesto, compaas involucradas, etc. A partir de esta problemtica inicial se disean dos procesos (Lead Tracking y Programas), con sus aplicaciones informticas. Estrategia y Tecnologa: Despus de analizar la literatura existente sobre Gestin del Conocimiento y Capital Intelectual, decidieron utilizar como modelo de referencia el desarrollado por Euroforum (1998), denominado Modelo Intelect. Sobre este modelo, empezaron a trabajar y a adaptar las caractersticas concretas de Sun MicroSystems (enfoque comercial). Desarrollo del modelo Finalmente se decide realizar tres iniciativas de Gestin del Conocimiento para cada bloque de capital intelectual. Cada iniciativa a su vez ser medida por tres indicadores, lo que les permitir monitorizar los avances del proceso a travs de 27 indicadores que configuran un pequeo cuadro de mando. En el bloque de Capital Humano se plantearon las siguientes iniciativas:
1. Proceso de formacin interna.

2. Proceso de seleccin. 3. Proceso de entrada de nuevos empleados. En el bloque de Capital Estructural fueron las siguientes:
1. Proceso de distribucin y seguimiento de referencias (Lead Tracking).

2. Proceso de estructuracin de programas de marketing / ventas (Programas). 3. .com Competency Centres (Centros de competencias Internacionales). El bloque de Capital Relacional incluye:

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1. Portal Alianzas / Portales Verticales 2. Partners knowledge Portal (PKP). 3. Cuentas nominadas (Coverage Model) Management).

e ATM (Account Team

Evolucin del proyecto: CAPITAL HUMANO Proceso de formacin Interna: El proceso de formacin interna dentro de Sun no estaba estructurado. En el momento que se contrataba un curso se decidan los asistentes. No existan planes de formacin anuales. La idea consisti en desarrollar una aplicacin software que permitiera a los managers de la organizacin realizar de forma sencilla los planes de formacin de sus empleados, y a su vez el departamento de Recursos Humanos reciba toda la informacin necesaria para realizar la gestin de la formacin y poder contratar los cursos ms demandados internamente. La aplicacin tiene una parte de administracin de la informacin donde se puede mantener al da la informacin relativa a los cursos. Otra parte es el catlogo de cursos al que puede acceder cualquier persona de la organizacin. Finalmente la aplicacin tiene una parte dirigida a que los managers hagan un seguimiento de los planes de formacin de sus empleados (cdigos de colores). Los indicadores de medicin seleccionados son: 1. Gasto de formacin / Masa salarial (%). 2. Nmero de das de formacin por departamento (#). 3. Nmero de asistentes a cursos / total (%). Proceso de seleccin:

El sector informtico tiene unos niveles de crecimiento y rotacin sin precedentes. Aunque SUN presenta unos niveles de rotacin anual muy inferior a los del sector (menor del 10%), su crecimiento le obliga a contratar todos los meses una importante cantidad de profesionales.

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Muchos procesos de seleccin tardaban en cerrarse varios meses. Un tiempo demasiado valioso como para perderlo. La idea fue realizar un sistema de informacin en el que el departamento de Recursos Humanos se pudiera coordinar con los managers de la organizacin que necesitaban cubrir determinados puestos. Se pens en un sistema grfico que permitiera seguir todos los pasos de un proceso de seleccin en SUN. Para medir las mejores aportadas por la aplicacin web se seleccionaron los siguientes indicadores:
1. Tiempo medio de reclutamiento por procesos de seleccin (#).

2. Nmero de empleados con desempeo superior por fuente de reclutamiento (%). Necesita ser desagregado. 3. Permanencia durante el primer ao por fuente de reclutamiento (%). Necesita ser desagregado. Proceso de entrada de nuevos empleados

Como se comento anteriormente en el punto anterior el sector informtico tiene unos niveles de crecimiento y rotacin muy importantes, por lo que es fundamental generar la capacidad de que las personas que se incorporan a la organizacin aprendan lo ms pronto posible todo lo necesario para poder moverse en SUN. La iniciativa que se planteo en esta lnea consista en una gran aplicacin Web en la que se poda introducir fcilmente todo tipo de informacin interna. Se seleccionaron una serie de temas concretos sobre los que necesitaban generar contenidos. El trabajo se reparti entre ms de treinta personas de la organizacin, que se hacan responsables de mantener viva la informacin que introducan. Actualmente, cuando una persona se incorpora a SUN, se pasa los primeros das indagando en esta aplicacin y obteniendo toda la informacin necesaria para poder ser productivo en el menor periodo de tiempo posible. En paralelo a la iniciativa software, se desarrollo un curso de nuevos empleados al que asisten todos los managers de la organizacin (incluido el Director General) a contar el funcionamiento de su rea de actividad. Este curso tiene una periodicidad bimensual. En la Web se ha desarrollado un sustitutivo de este curso en el que se pueden obtener los mensajes y las presentaciones del ltimo curso presencial.

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Los indicadores seleccionados para seguir esta iniciativa son: 1. Tiempo medio de induccin en Sun (#). 2. Conocimiento medio de la organizacin (0-10). Mediante un cuestionario. 3. Conocimiento medio de las personas (0-10). Mediante un cuestionario. CAPITAL ESTRUCTURAL Proceso de distribucin y seguimiento de referencias (Lead Tracking) Lo que pretende este proceso es estructurar y mejorar la relacin entre el departamento de Marketing y el departamento Comercial de Sun MicroSystems. Cuando Marketing detecta un Lead (una referencia de negocio) se pasa a comercial mediante una aplicacin Web, a travs de la cual se va estructurando todo el seguimiento de esa referencia y de cmo es abordada. Los indicadores seleccionados son:
1. Nmero total de Leads pasados (#).

2. Nmero de Leads xito / Nmero total de leads (%). 3. Nmero de Leads cerrados con xito (#). Proceso de estructuracin de programas de marketing Al igual que el proceso de Lead Tracking, el proceso de estructuracin de programas de Marketing fue uno de los inductores del programa de Gestin del Conocimiento de Sun. En este caso, se detecto que determinadas personas del departamento de Marketing tenan un conocimiento diferencial de diferentes tecnologas y soluciones para el cliente final, y que este conocimiento no era compartido con ningn otro punto de la organizacin, lo que haca que dichas personas fueran un importante cuello de botella a la hora de ir a clientes, hacer presentaciones comerciales. La idea fue estructurar el conocimiento de estas personas mediante una aplicacin Web que permita publicar todo tipo de informacin, sin tener que ser expertos en tecnologa Web. De esta forma el departamento comercial, por ejemplo, poda acceder a todo este conocimiento y no

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depender de las personas del departamento de marketing, a la hora de tener que presentar las soluciones de SUN al cliente. Los indicadores que se seleccionaron para hacer un seguimiento de esta iniciativa son:
1. Nmero de programas lanzados y estructurados con xito (#). 2. Nmero de referencias (Leads) conseguidas por programa (#). 3. Coste referencia por programa = Presupuesto del programa /

Nmero de referencias por el programa (#). Centros de competencia .com (.com Competency Centers) Esta iniciativa tiene un mbito internacional (regin EMEA). Consiste en crear centros de competencias sobre temas concretos. Se detectaron una serie de expertos internacionales sobre telecomunicaciones, finanzas, gobierno, banca, La idea era compartir el conocimiento de estas personas, aunque fsicamente estuvieran repartidas por muchos pases. Inicialmente se crearon cinco centros de competencia en la regin EMEA. Por ejemplo, en Espaa est el centro de gobierno, en Italia se encuentra el de Telecomunicaciones, en Suiza el de finanzas. Las personas a cargo de estos centros comparten su conocimiento con el resto de la organizacin mediante una aplicacin Web creada al efecto. Adems mediante el uso de esta aplicacin, se puede tener acceso al calendario de estos expertos y pedirles que vengan al pas a contar algn tema, o bien que algunas personas quieren ir con algn cliente a verle para que les cuente de un tema en concreto. Los indicadores de medicin de esta iniciativa son:
1. Nmero de NetCenters (NC) Operativos (#). 2. Nmero de visitas realizadas a los NetCenters (#). Desagregado

por NC. 3. Nmero de Best Practices Compartidas / Aportadas por el NC (#). Desagregado por NC. CAPITAL RELACIONAL Portales / Portal Alianzas Esta iniciativa consiste en crear una serie de portales verticales en Internet con los que la empresa se comunica con distintos colectivos.

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Aparece el portal Alianzas para comunicaciones y actualizar las relaciones con aquellas empresas con las que se tienen alianzas estratgicas de algn tipo. Otros portales, como el portal para desarrolladores permiten crear una comunidad virtual con todas aquellas personas que desarrollan en JAVA y tengan inquietudes por aprender ms y profundizar en el mundo JAVA (el gran intangible de SUN). A esta iniciativa se van uniendo otros muchos Portales con los que se pretende tener comunicacin con todos los agentes del entorno. Los indicadores que miden sus evoluciones son:
1. Nmero de Accesos al Portal (#). 2. Nmero de descargas de informacin (#). 3. Tiempo medio de permanencia en cada sesin (#).

Partners Knowledge Portal Este portal por su importancia y complejidad lo consideran una iniciativa aparte. La idea es llevar la filosofa de la aplicacin de Lead Tracking (el que se comento en la parte de Capital Estructural, y que comunicaba el departamento de Marketing con el departamento Comercial de SUN), a los partners. Es decir, pretenden intercambiar referencias de negocio con sus partners o colaboradores (empresas que realizan la integracin de soluciones al cliente final). De este modo pretender generar sinergias con dichas empresas. Se ha lanzado una prueba piloto con uno de los partners ms importantes. Los indicadores de medicin son:
1. Nmero de Leads pasados por el Partner (#).

2. Nmero de Leads xito / Nmero Total de Leads (%). 3. Nmero de Leads cerrados con xito (#). Cuentas Nominadas (Coverage Model) y ATM Esta iniciativa nace con el objeto de captar todo el conocimiento que las personas de SUN tienen sobre los clientes, y ms en concreto, sobre las denominadas Cuentas Nominadas". Estas cuentas son las cuentas ms importantes de SUN, sus mejores clientes.

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Nace inicialmente una aplicacin que permite gestionar el conocimiento que se tiene sobre la cuenta. Ms tarde se habla de cambiar el modelo de negocio de SUN, y basarlo en cuentas. Es decir, pretenden generar Planes Estratgicos para cada cuenta. En este momento se dieron cuenta que cada cliente hablan entre cinco y siete personas de SUN, cada una con un mensaje diferente, con una estrategia diferente, haciendo propuestas en momentos inadecuados, es decir, una falta total de coordinacin con las cuentas. Para resolver este problema plantearon la creacin de equipos virtuales que se encarguen de realizar Planes estratgicos para cada cliente con el objeto de gestionar lo que se denomina la cuota de cliente. Para poder coordinar estos equipos se cre un software basado en la metodologa Tollar que permita estructurar los Planes de Cuenta (oportunidades, iniciativas, barreras, acciones o tareas, recursos necesarios,...). Para que los equipos virtuales empiecen a funcionar se piensa realizar un workshop de un par de das en las afueras de Madrid, con la ayuda de una consultora que facilite el proceso de la creacin del Plan de Cuenta. La coordinacin del equipo a partir de este momento se realizar telefnicamente (Conference Call) mediante reuniones semanales, en las que se sigan identificando oportunidades, iniciativas, barreras, acciones y recursos para que la cuenta crezca todo lo posible. Para mantener viva la aplicacin web que se est desarrollada se ha contratado una persona cuyo trabajo consiste en estar presente en todas las reuniones de los equipos virtuales y en estructurar todo lo que se ha hablado para que pueda ser consultado en cualquier momento. Esta iniciativa todava no tiene definidos unos indicadores de desempeo adecuados.

8.4. Conclusiones comparativas


Empresas Pblicas de Medelln ISAGEN Sun MicroSystems

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Mtodo de Implanta cin

Horizontal La implementacin de sistemas de informacin estn relacionados con la gestin de la comunicacin y la necesidad de presentar la informacin de forma que todas las personas de la organizacin puedan tener acceso a ella, adems de incentivar a la gente al cambio e innovacin.

Horizontal La implementacin de sistemas de informacin ha permitido que los expertos hayan transmitido su conocimiento, adems saber que conocimientos, habilidades, destrezas, tienen las personas en la organizacin, as saber que puesto pueden ocupar.

Horizontal La implantacin de estos sistemas suele estar relacionada con el proceso de seleccin de personal, proceso de distribucin y seguimiento de referencias, centros de competencias, portales y la necesidad de que el conocimiento de personal experto sea compartido a diferentes personas y clientes de la organizacin.

Valoracin de la implantacin realizada desde: Persona Se conform un grupo 5 Se comenz con el estudio s de personas gomosas de las capacidades por el tema que se empresariales, actitudes y encargaron de comenzar habilidades que marcan la a hablar, investigar y diferencia estratgica de sensibilizarse con el las organizaciones en el temas, aplicando un entorno, as los mapas de proceso de abajo hacia competencias se arriba. convierten en activos de la empresa, logrando ligar las capacidades empresariales con las competencias personales.

Procedi mientos

En la empresa se han aplicado dos estrategias de aproximacin a la gestin del conocimiento: De abajo hacia arriba (estrategia de atrapar los mangos bajitos), que consiste en identificar con la gente de la empresa proyectos de gestin de conocimiento de alto impacto y fcil realizacin para su trabajo o rea especfica para que comience a permear todas las dems reas de la organizacin. De arriba hacia abajo, que consiste en

6 Para la empresa la gestin del conocimiento ms que una tecnologa es un proceso de acompaamiento cultural y las herramientas pasan a un segundo plano. Para ISAGEN los grupos primarios son un elemento fundamental que permiten generar y compartir ideas. La empresa est iniciando un proyecto de innovacin empresarial focalizado en ideas que generen valor; esto conecta con el proyecto EVA que define cuales son las decisiones y variables estratgicas, los inductores de valor y alrededor de estos generar

7 La idea consisti en desarrollar una aplicacin software que permitiera a los managers de la organizacin realizar de forma sencilla los planes de formacin de sus empleados. La aplicacin tiene una parte de administracin de la informacin donde se puede mantener al da la informacin relativa a los cursos. Otra parte es el catlogo de cursos al que puede acceder cualquier persona de la organizacin. 7 Se decide realizar tres iniciativas de Gestin del Conocimiento Capital Humano Proceso de formacin interna. Proceso de seleccin. Proceso de entrada de nuevos empleados. Capital Estructural Proceso de distribucin y seguimiento de referencias (Lead Tracking). Proceso de estructuracin de programas de marketing / ventas (Programas). .com Competency Centres (Centros de competencias Internacionales).

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comenzar a vender la idea a nivel directivo para que se apoye como una poltica y estrategia general de la organizacin de tal manera que se incluya en la planeacin estratgica.

ideas Capital Relacional Portal Alianzas / Portales Verticales Partners knowledge Portal (PKP). Cuentas nominadas (Coverage Model) e ATM (Account Team Management). 7 La iniciativa que se planteo en esta lnea consista en una gran aplicacin Web en la que se poda introducir fcilmente todo tipo de informacin interna. Se seleccionaron una serie de temas concretos sobre los que necesitaban generar contenidos. El trabajo se reparti entre ms de treinta personas de la organizacin, que se hacan responsables de mantener viva la informacin que introducan.

Ciclo de Conoci miento

Disearon un modelo del sistema de gestin del conocimiento con elementos como el proceso, las personas, la cultura y la tecnologa. Un sistema que engrane con los diferentes temas y pensamientos de la organizacin. Alinear los objetivos de la organizacin con respecto a la gestin del conocimiento, definir su sistema de gobierno, (quien vuelve operativo todo el proceso) y niveles de responsabilidades.

Tecnolo ga

No hacen mucho uso de la tecnologa

Organiz acin

La gestin del conocimiento en EPM por ser una empresa oficial ha surgido de abajo hacia arriba desde los mandos medios de la organizacin hacia la gerencia, esto debido a que en las empresas

6 En ISAGEN se est construyendo la universidad corporativa, se trabajan temas como BI, KM a travs del manejo documental y portales, herramientas que conviertan la informacin en conocimiento corporativo. Se comenz con el estudio de las capacidades empresariales, actitudes y habilidades que marcan la diferencia estratgica de las organizaciones en el entorno, as los mapas de competencias se convierten en activos de la empresa, logrando ligar las capacidades empresariales con las competencias personales. 5 Para la empresa la gestin del conocimiento ms que una tecnologa es un proceso de acompaamiento cultural y las herramientas pasan a un segundo plano. Por lo tanto, el sistema presenta un alto grado de independencia respecto de la herramienta. 6 Algo fundamental para llevar a cabo exitosamente un proyecto como este es el respaldo gerencial. No ha sido fcil porque en este tipo de proyecto se encuentran personas accesibles y otras muy resistentes al cambio.

9 Por ser una empresa de software, las herramienta tecnolgica pasa a segundo plano, ya que ellos construyen sus aplicaciones a la medida de sus necesidades.

8 Se trata de una organizacin con una estructura por procesos madura donde el nuevo sistema implantado supone un incremento en la eficiencia del trabajo diario. Este hecho debera repercutir de manera

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Valoraci n Media

oficiales cambian los gerentes cada cuatro aos y estos no cuentan con mucho tiempo para dedicarle a estos temas. 5,6

directa en mostrar una organizacin ms eficiente en trminos globales.

7,6

Tabla 5. Conclusiones comparativas20 8.5. Conclusiones

A la vista de la Evaluacin ponderada realizada para tres proyectos de implantacin de Sistemas de Gestin de Conocimiento se pueden extraer las siguientes conclusiones: En un entorno tan competitivo como el actual las empresas requieren adoptar mecanismos y estrategias que les permita no solo mantenerse en el mercado sino que estn continuamente generando ventajas competitivas. La Gestin del Conocimiento permite asumir el aprendizaje al interior de la organizacin como una gran oportunidad al potencializar el capital humano y por consiguiente proporcionando mecanismos de preservacin del conocimiento y generacin de ideas innovadoras que pueden marcar la diferencia. Es por esta razn que toda organizacin en proceso de crecimiento (catalogada como mediana o gran empresa) debe incluir entre su portafolio de proyectos, a corto o mediano plazo, la implementacin de un proceso de administracin del capital intelectual. Los procesos de gestin del conocimiento son principalmente culturales ya que son las personas o empleados quienes finalmente tendrn la misin de generar conocimiento, difundirlo y hacerlo reusable. Para lograrlo se requiere cambiar actitudes y comportamientos, convencer a los empleados de las ventajas y beneficios que aportar en sus actividades diarias. La cultura es un aspecto tan importante que de ella depende en gran medida el xito o fracaso de un proyecto de Gestin del Conocimiento. La tecnologa es un elemento fundamental en la Gestin del Conocimiento. Elegir la ms apropiada es realmente difcil y costoso, pero cualquiera que sea la decisin que se tome, debe asegurar que sea administrable, mantenible y lo suficientemente amigable para todos los usuarios finales, de no ser as las herramientas implementadas pueden
20

Fuente: Elaboracin propia.

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caer en un estado de subutilizacin, de nada sirve adquirir la mejor tecnologa si los empleados no hacen uso de ella. Un proyecto de gestin del conocimiento o cualquier tipo de proyecto que se desee iniciar en una organizacin debe estar alineado y buscar coherencia entre lo que el proyecto pretender alcanzar y las estrategias y objetivos propios de la organizacin, de no ser as no tendra sentido su implementacin y muy probablemente desde su inicio no ser aprobado por los encargadas de tomar este tipo de decisiones.

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