josealejandrotarazonaforero@yahoo.

com

Unidad 2
Mtodos y estrategias bsicas de la gestin cultural Estrategias Logstica. Actores y agentes de los procesos de gestin cultural. Mtodos de planificacin en la Gerencia Cultural. Planificacin de los procesos culturales: Planes, Programas y Proyectos. Tipologas de Planes culturales.

MANIFESTACIONES CULTURALES QUE PUEDEN ESTAR PRESENTES Y APOYADAS POR UN ENTE GUBERNAMENTAL DE LA CULTURA LOCAL , REGIONAL, NACIONAL O INTENACIONAL ARTSTICAS: Msica: Conciertos, Opera, Zarzuela, Ballet, festivales, msica de cmara, grabaciones Literatura: cuentstica, narrativa, poesa, reportajes, historias de vida, revistas y folletos Artes escnicas: Teatro, Danza, ballet contemporneo, performance Artes visuales: Museos, escenarios naturales, Arquitectura, cine, televisin, Videos Artes plsticas: Pintura, Escultura y Arquitectura. FESTIVIDADES, COSTUMBRES Y RITOS: Celebraciones populares Fiestas patronales y multitudinarias Aniversarios o cumpleaos de fundacin Ritos religiosos o paganos Encuentros de pobladores Vendimias o verbenas Homenajes a personas o sitios GASTRONOMA PROPIA DE CADA LUGAR Comidas Bebidas Repostera Culinaria Vinos Y Cerveza

ATRACTIVOS NATURALES Y TURISTICOS: Monumentos naturales, Paseos dirigidos, Caminatas Actividades recreativas Viajes de turismo recreativo Viajes turismo acadmicos Viajes paseos de turismo religioso EVENTOS DEPORTIVOS: Campeonatos, olimpiadas, encuentros, juegos competitivos EVENTOS FORMALES DE ORGANIZACIN EMPREARIAL Congresos Internacionales, nacionales o locales Seminarios, talleres, conferencias, jornadas, simposios, paneles y discusiones PERSONAJES REPRESENTATIVOS DE UN LUGAR ARTESANA Y LABORES PROPIAS DE CULTORES TRADICIONES ORALES Y FORMAS DE HABLAR PATRIMONIO CULTURAL, ARQUITECTNICO E HISTRICO IDENTIDAD NACIONAL O LOCAL

ANLISIS JURDICO-NORMATIVO DE LA DIRECCIN DE CULTURA Y BELLAS ARTES, HOY EN EL 2011, DIRECCION DE CULTURA DEL ESTADO TACHIRA
La Ley de Administracin del Estado dedica un captulo completo a dictar las atribuciones de la Direccin de Cultura y Bellas Artes. Art. 37.- Corresponde a la Direccin de Cultura y Bellas Artes: 1. Promover el desarrollo de la cultura y las bellas artes en el Estado. 2. Favorecer la creacin de valores culturales y artsticos y propiciar el incremento de actividades que garanticen la manifestacin y difusin de esos valores. 3. Crear, organizar, fomentar y dotar los servicios culturales. 4. Promover en el Estado una poltica de decidida proteccin a los productos y creaciones culturales regionales. 5. Propender a la conservacin del patrimonio histrico, arqueolgico y artstico de la Regin. 6. Propiciar la interrelacin cultural y de intercambio de bienes de la Cultura y Bellas Artes. 7. Colaborar en las actividades del Estado que propendan al estmulo, formacin y fomento de las artes plsticas, el teatro, la msica, la danza, el cine y dems manifestaciones de la cultura, as como las relativas a la defensa, conservacin y promocin del folklore, el lenguaje, la literatura, y en general, los testimonios de identidad y patrimonio cultural del Estado. 8. Las dems que le atribuyan los instrumentos legales sobre las materias inherentes a su competencia. El Reglamento de la Ley de Administracin del Estado en su Captulo VIII establece la descripcin de la Direccin de Cultura y Bellas Artes. Art. 46 .- la Direccin de Cultura y Bellas Artes, tiene por objeto preservar, desarrollar, exaltar, promocionar y difundir los bienes y servicios culturales del Estado.

Art.

47.- esta Direccin tiene la siguiente estructura organizativa: 1. Despacho del Director 2. Consejo Consultivo 3. Divisin de Supervisin y Evaluacin 4. Divisin de Programacin Departamento de Administracin Departamento de Formacin Cultural Departamento de Promocin y Difusin Departamento de Artes Plsticas Departamento de Prensa y Audiovisuales Seccin de diseo Seccin de relaciones pblicas Museo del Tchira Archivo Regional de Folklore y Patrimonio Cultural Biblioteca Pblica Central Compaa Regional de Danza Taller de Tteres Kinimar Orquesta Tpica Banda Oficial de Conciertos Banda Filarmnica Experimental Conjunto Criollo Coral del Tchira Nios Cantores del Tchira Taller de Cermica de Palmira Taller de Pintura y Escultura de La Grita Escuela Regional de Teatro Escuelas de Msica Area de Enseanza de instrumentos de msica tpica Casas de la Cultura

Entre otras consideraciones jurdicas el Dr. Luis Hernndez cree que por slo una razn histrica se debe incluir el Decreto del Ejecutivo del Estado Tchira, emitido el 31 de julio de 1928, donde el Presidente del Estado, General Juan Alberto Ramrez dicta el Reglamento que regula las relaciones entre la Gobernacin y la Banda del Estado. Eran los aos del mecenazgo del Estado cuando no era conocido an el trmino poltica cultural, pero s se plasma el intervencionismo oficial del Estado ante una institucin cultural. Curiosamente gran parte de esas disposiciones se cumplen hoy da fielmente como si estuvieran en vigencia. Copiemos textualmente sus dos primeros artculos. Seccin I Art. 1. La Banda depende directamente del Presidente del Estado y de consiguiente el nico que podr llamarla, por s o por rgano del Secretario General de Gobierno, para los actos en que se juzgue necesaria su asistencia. Art. 2. Todas las disposiciones que emanen del Presidente del Estado, relacionadas con la Banda, debern ser dirigidas al Director, o en ausencia de este, al que haga sus veces, quien luego dictar las medidas conducentes al estricto cumplimiento de aquellas disposiciones.

Se Considera necesario transcribir algunos segmentos de esa Ley de 1960, la cual determina la creacin en 1977 de la Direccin de Cultura y Bellas Artes. Art. 1.- Se crea el Instituto Estadal de Msica, con carcter del Instituto Autnomo, con personera jurdica y con patrimonio propio, con sede en la ciudad de San Cristbal. Art. 2.- El Instituto Estadal de Msica tendr los siguientes objetivos y atribuciones: (a) Fomentar el desarrollo de las actividades musicales en el Estado, (b) Despertar y encaminar las vocaciones y profesionales musicales, facilitando la enseanza de este arte. Para la formacin de profesores de La mencionada especialidad se cumplirn las disposiciones pertinentes en las leyes de la Repblica, (c)Dedicarse de una manera especial y cuidadosa a la formacin musical de los nios y jvenes que, por sus dotes, tienden a progresar en el aprendizaje del arte musical en general, (d) Fomentar la creacin y desarrollo de orquestas y otras agrupaciones similares, y colaborar con la iniciativa privada, (e) Establecer relaciones con los institutos musicales, oficiales y privados, que existan en el territorio nacional, (f) Auspiciar el envo de misiones musicales a cualquier lugar del territorio nacional o del exterior, (g) Las dems atribuciones que por leyes y decretos se le sealen se le sealen en lo sucesivo. Art. 3.- El Instituto Estadal de Msica del Tchira estar integrado: 1. por la Academia de Msica 2. por la Banda Oficial de Conciertos 3. por la Orquesta Sinfnica 4. por todas las agrupaciones artsticas y musicales que fuere creando el Instituto.

 Art. 4.- El Instituto estar dirigido por una Junta Directiva, compuesta por tres miembros principales y tres suplentes, que sern nombrados por la Asamblea Legislativa o en su defecto por la Comisin Permanente de sta y durarn en sus funciones un ao. La Junta elegir de su seno un Presidente y un Vicepresidente, estos cargos sern ejercidos con carcter ad honorem y un Secretario, el cual ser fuera de su seno. Las faltas temporales o absolutas de sus miembros sern llenadas por los suplentes en su mismo orden. Art. 6.- El personal del Instituto y de sus departamentos ser nombrado por la Junta Directiva de acuerdo con lo dispuesto en el Reglamento de esta Ley. Art. 8.- El patrimonio del Instituto estar formado as: por las partidas que se le destinen en el Presupuesto de Ingresos y Gastos Pblicos del Estado. por los bienes que el Ejecutivo Estadal le adscriba. por las donaciones, legados y aportes que sean hechos por personas naturales y jurdicas. por las utilidades, beneficios y renta que obtenga de sus actividades y de la administracin de su patrimonio. por los aportes del Gobierno Nacional.

Organizacin, Institucin, Empresa, Industria

- Definicin Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o ms personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin, y sta existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse Que estn dispuestas a actuar conjuntamente, es decir interactan Estas interacciones siempre se podrn ordenar o describir conforme a cierto tipo de estructura Todas las personas de una organizacin tienen objetivos personales, algunos de ellos motivan sus acciones o formas de proceder Para obtener un objetivo comn.

Queda constituida como una coordinacin consciente de actividades, dirigida a metas compartidas a todos los integrantes, al cual coordinan acciones es consistente con una comprensin racional de la integracin social.

Organizacin

CONCEPTO DE INDUSTRIA CULTURAL

Dice la UNESCO que:
- El trmino industrias culturales abarca aquellas industrias que combinan la creacin, la produccin y la comercializacin de contenidos que son inmateriales y culturales en su naturaleza. Estos productos normalmente estn protegidos por copyright y pueden tomar la forma de bienes o servicios.
- El concepto de industrias culturales, tambin llamadas industrias creativas o industrias de contenidos, incluye la impresin, publicacin, multimedia, audiovisuales, productos fonogrficos y cinematogrficos, as como artesanas y diseos. Para algunos pases este concepto tambin abarca la arquitectura, las artes visuales y de performans, deportes, manufactura de instrumentos musicales, anuncios y turismo cultural.

CONCEPTO DE INDUSTRIA CULTURAL

Dice la UNESCO que:
Existe una industria cultural cuando los bienes y servicios culturales se producen, reproducen, conserva y difunden segn criterios industriales y comerciales, es decir en serie y aplicando una estrategia de tipo econmico. Las industrias culturales son transcendentales en la promocin y el mantenimiento de la diversidad cultural y econmica, y crean un acceso democrtico a la cultura. Sin embargo, no hay que olvidar que el mapa mundial de las industrias culturales revela una gran brecha entre el Norte y el Sur. Esta distancia slo puede ser acortada reforzando las capacidades locales y facilitando el acceso de los pases al mercado mundial.

La industria sin chimeneas

Como las fabricas y generando satisfaccin

Tienen una creciente importancia en la economa, el empleo y los intercambios comerciales,

Atienden y promueven demandas simblicas y expectativas culturales. Mejoran la educacin y la cultura.

Otra definicin de Industria cultural La Industria Cultural es un conjunto de organizaciones productoras y distribuidoras de mercancas (servicios culturales) con contenido simblico y artstico, concebidas por un trabajo creativo, organizadas por un capital que se valoriza y destinadas finalmente, a un mercado de consumo apreciativo.

La Economa y la Cultura se mezclan para fortalecer la industria.

INDUSTRIAS CULTURALES

Las industrias auxiliares de soporte e insumos: mquinas y papel para la

fabricacin de libros, instalaciones y equipos para producciones audiovisuales, antenas para transmisiones, computadoras, etc.

internet, plataformas digitales, nuevas tecnologas: estn implicadas en la produccin y circulacin de las bienes y servicios culturales.

Las industrias conexas:

CRBV

B A S E S L E G A L E S

Leyes en sentido formal

Leyes Orgnicas y Leyes Especiales

Leyes Ordinarias Decretos Leyes

Reglamentos Normas y Polticas

ACCIONES QUE PERMITEN EL DESARROLLO DE LA GESTION

Gestin

SISTEMAS Y SUBSISTEMAS FUNCIONES

PROCESOS PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES TAREAS

Gestin

Gestin

GERENCIA ADMINISTRACION
Cual es la diferencia y que es la gestin?

EVOLUCION HISTORICA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS PARA LO QUE HOY EN DIA SE DENOMINA GERENCIA

Teoras bsicas de la administracin: un panorama general

Los estercoleros empiezan a exhibir a los negocios (1902) Empieza la gran depresin In search of Excellence se convierte en un xito (mediados de la (dcada de 1980) Se instituye Deming dicta el premio conferencias sobre la Constitucin de Apple Baldrige Corp. (1977) calidad en Japn (1987)

1890 1990
Escasez de mano de obra

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970
Introduccin de la PC de IBM (1981)

1980
Entra en vigor la divisin de AT&T (1 enero de 1984)

Primera Guerra Mundial

(1914 -1918)

Segunda Guerra Mundial (1941 - 1945)

Movimiento de protesta (mediados de los aos sesenta a principios de los setenta

ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA ESCUELA DE LA TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACION

ESCUELA CONDUCTISTA O SOCIOLOGICA

CIENCIA DE LA ADMINISTRACION ENFOQUE DE SISTEMAS
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO DINAMICO

Enfoque Clsico o Tradicional

Dos Ingenieros los pioneros a comienzo del sigo XX
Aumentar la productividad mediante la eficiencia en el nivel operacional Organizacin Racional del Trabajo ORT

Administracin Cientfica Enfoque clsico de la

Taylor

nfasis en Las tareas

administracin

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin.

Teora Clsica Fayol

nfasis en la estructura

Teora del Proceso Administrativo

Escuela o Teora de la administracin cientfica

Frederick Winslow Taylor (1856 1915), naci en Filadelfia, USA, procedente de una familia de cuqueros. En 1878 inici su vida profesional como operario de la Midvale Steel Co, donde llega a ser capataz, jefe de taller e ingeniero, despus de graduarse en el Stevens Institute. Primer autor del principio administrativo moderno Va a abrir paso a la Psicologa en el mbito de las organizaciones.

Administracin Cientfica

F. W Taylor 1856 - 1915

Harrington Emerson 1853 - 1931

Carl Barth 1860 - 1939

Frank Gilbreth 1868 - 1924

Henry L Gantt 1861 - 1919

Lilian Gilbreth 1878-1961

Escuela o Teora de la administracin cientfica

Taylor (1911) Principios de la Administracin Cientfica: Organizacin Cientfica del Trabajo, reemplazar mtodos de trabajo ineficientes. Seleccin y entrenamiento del trabajador, personal adecuado a su capacidad. Cooperacin entre directivos y operarios, sueldos justos trabajo eficiente. Responsabilidad y especializacin de los gerentes en planificacin del trabajo. Gerentes trabajo mental. Operarios trabajo manual

Divisin del Trabajo Estandarizacin de Tareas Divisin Racional del Trabajo

Escuela o Teora de la administracin cientfica

A esta corriente se le llama Administracin Cientfica por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

Escuela o Teora de la administracin cientfica

CARACTERISTICAS Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

Escuela o Teora de la administracin cientfica

Los elementos de aplicacin de la A.C. son: a) Estudio de tiempo y estndares de produccin. b) Supervisin funcional. c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos. d) Planeacin de tareas y cargos. e) Principios de excepcin. f) Utilizacin de instrumentos para economizar tiempo. g) Fichas de instrucciones. i) Incentivos de produccin por eficiencia en tareas. j) Diseo de la rutina de trabajo.

Sus Principales aspectos son:

1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos: estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)

elementales 2. Estudio de la fatiga humana: fatiga reduce la eficiencia 3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero: eficiencia aumentaba proporcionalmente con la especializacin del obrero

Sus Principales aspectos son:

4. Diseo de cargos y tareas: un conjunto de
tareas conforman un cargo ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT) 5. Incentivos salriales y premios por produccin:

premios e incentivos mayores para cuando los

patrones fueren superados 6. Concepto de homo economicus: toda persona

esta motivada a la recompensa salriales

Sus Principales aspectos son:

7. Condiciones ambientales de trabajo: A

mejores condiciones mayor eficiencia. ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT) 8. Racionalidad del Trabajo: Gantt afirma que

crear un buen ambiente le permitiera obtener

mayor colaboracin de sus trabajadores 9. Estandarizacin de mtodos y de mquinas 10.Supervisin funcional: Las funciones del supervisor deben desconcentrarse

PERSPECTIVA DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Taylor:
Reglas por la ciencia armona ms que discordia Cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. Desarrollo del empleado para su prosperidad y de la compaa

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Henri Fayol (1841 1925), fundador de la teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos.
La teora clsica, concibe la organizacin como una estructura. Su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones.

ASPECTOS FUNDAMENTALES:
Divisin de Trabajo. Aplicacin de un Proceso administrativo. Formulacin de Criterios Tcnicos.

Teora Clsica, Anatomista y fisiologistas

Reglas o deberes: Planeacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control.
Principios para realizar las reglas: Divisin del trabajo. Autoridad y responsabilidad Disciplina. Unidad de mando. Unidad de direccin. Inters general sobre individ. Justa remuneracin. Delegacin vs. centralizacin. Jerarquas. Orden. Equidad. Estabilidad del personal. Iniciativa. Espritu de equipo.

Fayol

Teora Clsica de la Administracin

Surge en 1916 en Francia y se difundi con rapidez por toda Europa

Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administracin Industrial y General , publicado en pars en 1926. Fayol estructur su teora en cinco puntos:
1) Present las seis funciones bsicas de la empresa, 2) Aclar funciones administrativas, defini concepto de administracin, 3) Demostr la proporcionalidad de las funciones administrativas, la jerarqua se reparte por toda la empresa y no son privativas de la alta gerencia, 4) Diferenci los conceptos entre administracin y organizacin y 5) Estableci los principios generales de la administracin.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Henri Fayol (1841-1925)

Principales Representantes

Henri Fayol

Lyndall Urwick

Luther Gulick

James D. Mooney

H.S. Dennison

Stuart Chase

TEORA CLSICA
EXPONENTES
Henry Fayol

ASPECTOS

ENFOQUE
Teora de la organizacin

Lyndall Urwick

Luther Gulic

ELEMENTOS
Investigacin Previsin Planeacin Organizacin Coordinacin Direccin Control

1) Las seis funciones bsicas 2) Concepto de administracin 3) Proporcionalidad de las funciones administrativas. 4) Diferencia admon organizac 5) Principios generales de la administracin

COMPONENTES

ELEMENTOS
PRINCIPIOS
Especializacin Autoridad Amplitud administrativa. Definicin

1) La administracin como ciencia 2) Teora de la organizacin 3) Divisin del trabajo y especial 4) Coordinacin 5) Concepto de lnea y staff.

Planeacin Organizacin Asesora Direccin Coordinacin Informacin Presupuesto

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Henri Fayol (1841-1925)

FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA:

Funciones tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. (produccin). Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. (mercadotecnia).

Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. (optimizacin).

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Henri Fayol (1841-1925)

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Proporcionalidad de las funciones Administrativas

Las funciones administrativas no se concentran en la cima. Se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de otras funciones y a medida que se asciende aumenta las funciones administrativas. Fayol afirma que las capacidades tcnicas de la empresa son de las personas situadas en los niveles inferiores, en tanto las capacidades administrativas corresponden a los altos directivos.

Organizar

Planificar

Dirigir

Controlar

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

DIFERENCIAS ENTRE LA TEORA DE FAYOL Y TAYLOR: TAYLOR
Visin Clara del

FAYOL
Visin clara en la direccin

proceso productivo. Sus principios insisten en el uso de la ciencia.

y planeacin de la organizacin. Sus principios estn referidos a la formulacin del proceso administrativo.

La teora de las relaciones humanas o escuela humanstica

George Elton Mayo (1880-1949), psiclogo, socilogo y terico de la organizacin empresarial, naci en Adelaida Australia. Las cuatro principales causas del surgimiento de esta teora son: La necesidad de humanizar y democratizar la gerencia, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa. Las ideas de la filosofa de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin (fundador de la psicologa social) fueron fundamentales para el humanismo en la administracin. Vilfredo Federico Damaso Pareto, junto con los anteriores contribuyeron en la teora que Elton Mayo fund. Las conclusiones del experimento de Hawtorne, realizado entre 1927 y 1931, donde pusieron en jaque los principios postulados por la teora clsica.

1. 2. 3.

4.

Experimento de Hawthorne

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne fue coordinado por Elton Mayo.

Se inici el experimento tratando de constatar la relacin iluminacin productividad indicada por Frederick Winslow Taylor.

PRIMERA FASE
Dos grupos de trabajadores ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz. mientras que el grupo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretendi con esto conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los operarios.
Se descubri que reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales
Luego de esta primera experiencia los cientficos decidieron eliminar el factor psicolgico, pasaron a la siguiente experiencia la verificacin de la fatiga.

experiencia de hawthorne

SEGUNDA FASE
Se inici en 1927 y utilizaron seis jvenes promedios (ni novatas, ni expertas). La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento por una divisin de madera. La investigacin con el grupo experimental se dividi en doce perodos para poder observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.
Las jvenes manifestaron trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisin les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones les permita conversar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor, a pesar de existir mayor supervisin en la sala de pruebas que en el departamento. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupaban por las otras acelerando su produccin cuando alguna se mostraba cansada. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes.

experiencia de hawthorne

TERCERA FASE

experiencia de hawthorne

En septiembre de 1928 se inici un programa de entrevistas. Las entrevistas permitan obtener un mayor conocimiento sobre sus actitudes y sentimientos, opiniones de su trabajo y del trato que reciban, e igualmente recabar sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores.

Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal, con el fin de protegerse contra aquello que consideraban amenazas de la administracin contra su bienestar. La organizacin informal, los mantena unidos entre s, mediante una cierta lealtad.

CONCLUSIONES

experiencia de hawthorne

El nivel de produccin es resultante de la integracin determinado por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. La administracin no puede tratar por separado a los trabajadores, necesita tratarlos como miembros de grupos de trabajo, sujetos a influencias sociales de esos grupos. Las recompensas y sanciones sociales, El comportamiento de los trabajadores est condicionada a normas y estndares sociales. Mayo y sus seguidores, a diferencia de Taylor en su Homo Economicus, crean que las motivaciones econmicas eran secundarias en la determinacin del rendimiento del trabajador.

CONCLUSIONES

Los grupos informales. La empresa se concentr en el comportamiento social de los empleados as como sus creencias, actitudes y expectativas, pas a ser una organizacin social. Las relaciones humanas, Cada individuo es una personalidad diferente que incide en el comportamiento de las otras personas con las que mantiene contacto. Importancia del contenido del cargo, para Mayo, la extrema especializacin defendida por la teora clsica, no hace necesariamente ms eficiente la organizacin. Los trabajos simples y repetitivos tienden a ser montonos y mortificantes, afectando negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia. El nfasis en los aspectos emocionales, los elementos no planeados del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teora de las relaciones humanas.

experiencia de hawthorne

La teora de las relaciones humanas

MOTIVACIN. Ciclo motivacional: proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano. Las necesidades son dinmicas La necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada

Equilibrio Interno

Estmulo o Incentivo

Necesidad

Tensin

Comportamiento o accin

proceso de comunicacin
Para que la comunicacin pueda ocurrir, se necesita un propsito expresado como un mensaje a transmitir. Este mensaje es convertido en una forma simblica (decodificacin) y a travs de algn medio (canal) se transmite al

receptor, quien retraduce el mensaje del emisor (decodificacin). El resultado

es una transferencia de significado de una persona a otra.

Mensaje

Fuente

Codificacin

Mensaje

Mensaje

Canal

Decodificacin

Mensaje

Receptor

Retroalimentacin

mtodos de comunicacin

Mtodo oral: Discursos,

Discusiones formales entre dos y en grupo y la fuente de discusin Informal o el rumor

Escrita: Memorandums, cartas,

peridicos de la organizacin, tableros de anuncios o cualquier otro dispositivo que sea transmitido por medio de la palabra escrita o de smbolos.

No verbal: El lenguaje
corporal (gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo) y la entonaciones verbales (nfasis que alguien le pone a las palabras o frases)

Medios electrnicos:
el telfono, circuitos de televisin cerrados, computadoras activadas con la voz y todo un frente de dispositivos electrnicos.

La investigacin demuestra que combinar los mtodos oral y escrito es superior a Cualquiera de los dos separados

Cual es la ms eficaz?
En un contexto organizacional, si uno esta interesado en Protegerse a si mismo, el viejo refrn ponerlo por escrito sin embargo, la gente recuerda mejor las comunicaciones orales.

Es ms compleja que la comunicacin interpersonal, porque incluye roles y la jerarqua de la autoridad.

comunicacin organizacional

Comunicacin Formal
(Guiada por la cadena de mando)

Comunicacin Informal
(Emerge para satisfacer las necesidades de los empleados)

direccin del flujo de comunicacin

Descendente Fluye de la administracin hacia abajo para Informar, dirigir, coordinar y evaluar a sus subordinados.

Ascendente Los administradores dependen de los que Estn abajo para obtener informacin, Se envan informes Hacia arriba.

Lateral Comunicacin que tiene lugar entre miembros del mismo grupo
.

Liderazgo
Desde la perspectiva de los autores de la teora de la relaciones humanas, se puede ver de las siguientes maneras:

Liderazgo como fenmeno de influencia personal. Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a la consecucin de uno o varios objetivos mediante el proceso de comunicacin humana. Como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo. Las cualidades demostradas por un individuo depende no solo de sus propias caractersticas, sino de la situacin en que se encuentra.

TEORA NEOCLSICA.
Peter Drucker

Se basa en los siguientes aspectos: La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Dado que la administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo. Permite formular una teora til a la administracin. La administracin es un arte que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales.

TEORA NEOCLSICA.
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son las siguientes: nfasis en la prctica de la administracin. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos. nfasis en los principios generales de administracin. nfasis en los objetivos y en los resultados. Eclecticismo
Teora Neoclsica

Peter F. Drucker

William Newman

Emest Dale

Ralph C. Davis

Louis Allen

Harold Koontz

TEORIA BUROCRATICA
Max Weber

El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:
Carcter legal de las normas y reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Carcter Racional y Divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones. Jerarqua de autoridad. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia tcnica y meritocrtica. Especializacin de la administracin. Profesionalizacin de los trabajadores. Completa Previsin del funcionamiento. Mxima Eficacia con el menor Costo Posible

TEORIA ESTRUCTURALISTA
Una sociedad de Organizaciones: segn los estructuralistas,
la sociedad industrial moderna es una sociedad de organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir.

Las Organizaciones: su estructura y proceso presentan un alto grado de

complejidad debido al tamao, operaciones y a las caractersticas personales de los participantes.

Anlisis de las Organizaciones: el enfoque mltiple utilizado por

esta teora abarca:

La organizacin formal y la informal. Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y simblicas. Los diferentes enfoques de la organizacin. Sobre sale el modelo racional de organizacin. La diversidad de Organizaciones. El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional.
Medio deliberado y racional para alcanzar metas conocidas

 Es un campo definitivo dentro de la cultura organizacional. Caractersticas de la personalidad que intervienen en un desarrollo organizacional.
Ambiente. Cultura.

Capaz de generar un nuevo concepto.

Cambio. Desarrollo. Estructura.

El hombre organizacional:
Ejerce diferentes roles en las organizaciones.

El anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se inicia de un enfoque mltiple la cual abarc:
A) La organizacin formal y la informal. B) Recompensas materiales y sociales. C) Diferentes enfoque de las organizaciones: Se estudia dos modelos: El racional y el Natural. D) Diferentes niveles de la organizacin: Se diferencial por el poder, es decir por jerarqua de autoridad. E) Diversidad de Organizaciones F) Anlisis intraorganizacional (sistema cerrado) e interorganizacional (relacin con otras organizaciones).

Cultura Organizacional
Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que

componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una

incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.

Cultura Organizacional

Toda organizacin es la expresin de una realidad cultural que tambin puede asumir una apertura respecto del entorno o, por el contrario, encerrarse y asfixiarse en el marco de los limites formales de una entidad. Pero en ambos casos, esa cultura refleja la congregacin, mezcla o entrecruzamiento de las ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. Gudez, Vctor. (2001).

Clima y Cultura Organizacional

En toda organizacin coexisten bsicamente seis subsistemas:
Filosfico: congrega las creencias y los principios: Misin, visin y valores. Responsabilidad de la alta gerencia. Actitudinal: comprende los comportamientos y relaciones: Comportamientos, sentimientos, relaciones, comunicaciones, sentido de trabajo, responsabilidades, participacin, lealtad. Clima Organizacional, ambiente o temperatura psicolgica que irradia. Estructural: corresponde a las dependencias y funciones. Tcnico: engloba la infraestructura material y equipos. Administrativo: rene los procesos financieros y humanos. Normativo o legal: abarca normas y reglamentos

La Cultura es el reflejo total de los ajustes de los subsistemas.

Enfoques sobre la Administracin del Cambio Organizacional

Varios modelos populares para el manejo del cambio: MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
(d) RECONGELAMIENTO
Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.

(a) DESCONGELAMIENTO (b) CAMBIO

Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento

En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

(c) CAMBIO EN SI
Esta etapa se desarrolla nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.

Enfoques sobre la Administracin del Cambio Organizacional

Modelo del cambio de Lewin
Estado deseado

Fuerzas de Apoyo

Combinacin de ambos
Statu quo

Disminuidores Fuerzas Restrictivas

Tiempo

TEORIA SISTMICA
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasia.

JHQR

La Ciberntica
Es la ciencia de la comunicacin y el control, sea en el animal (hombre, seres vivos), sea en la mquina. La comunicacin hacen que los sistemas se integren y sean coherentes. El control regula su conducta. La ciberntica comprende los procesos y sistemas de transformacin de la informacin y su concretizacin en procesos fsicos, fisiolgicos y otros. La ciberntica es una teora de los sistemas de control basada en la comunicacin (transferencia de informacin) entre el sistema y el medio y dentro del sistema y el control (realimentacin) de la funcin de los sistemas respecto al ambiente.

Representa los sistemas cuando desconocemos que elementos lo componen.

Cuando el sistema es impenetrable o inaccesible Cuando el sistema es excesivamente complejo.

Capacidad que tiene el sistema para mantener las variables dentro de ciertos limites, incluso si los estmulos del medio externo las fuerzan a asumir valores que sobrepasen los limites normales.

CONCEPTOS ASOCIADOS

Sinergia

La sinergia constituye el efecto multiplicador de las partes de un sistema, los cuales amplian su resultado total.

CONCEPTOS ASOCIADOS

Informtica

Wiener: El individuo y el computador poseen un sistema anlogo y paralelo de recepcin y procesamiento de informacin, esto es, existe un paralelismo y una analoga entre el funcionamiento fsico del individuo y el de las maquinas de comunicacin. Ambos buscan dominar la Entropa a travs de la retroalimentacin.

TEORIA SISTMICA
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Tipos de sistemas en cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.

CONCEPTOS ASOCIADOS a la INFORMACIN

Dato
Dato: Registro o anotacin respecto de un determinado hecho u ocurrencia. Cuando posee un significado, tenemos informacin.

Informacin

Informacin: Es un conjunto de datos que posee significado, es decir reducen la incertidumbre o aumenta el conocimiento de algo.

Comunicacin

Comunicacin: Transmite una informacin a alguien que pasa entonces a compartirla. Para que haya comunicacin es necesario que el destinatario de la informacin la reciba y la comprenda.

TEORA DE LA INFORMACIN La teora de la Informacin surgi en

definitiva con las investigaciones de Claude E. Shannon y Warren Weaver para la Bell Telephone Company, en el campo de la telegrafa y telefona, en 1949.
Ambos formularon una teora general de la

informacin, desarrollando un mtodo para medir y calcular la cantidad de informacin, con base en resultados de la fsica estadstica.

EL SISTEMA DE COMUNICACIN

FUENTE

TRANSMISOR

CANAL

RECEPTOR

DESTINO

RUIDO O INTERFERENCIA

EL SISTEMA DE COMUNICACIN
Fuente Persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por intermedio del sistema.

Transmisor

Es el proceso o equipo que opera el mensaje , transmitiendolo de la fuente al canal. Codifica el mensaje enviado por la fuente y lo transmite
Es el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor en comunicaciones.

Canal
Receptor Proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. Descodifica el mensaje para poder colocarlo a disposicin del destinatario.

Destino

Es la persona, cosa o proceso a quien es destinado el mensaje en el punto final del sistema de comunicacin.

Ruido

Es la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisibles los mensajes trasmitidos, a lo largo de los diversos componentes del sistema.

INSTITUCIONES (PBLICA Y
PRIVADAS)

ENFOQUE SISTEMICO
Conocimiento administrativos, metas de los Reclamantes y uso de los insumos 1. 2. 3. 4. Insumos Humanos Capital Administrativos Tecnolgicos Insumos Meta de los demandantes 1. Empleados 2. Consumidores 3. Proveedores 4. Accionistas 5. Gobiernos 6. Comunidad 7. Otros

PLANEACIN

Revitalizacin del sistema

ORGANIZACIN Revitalizacin del sistema INTEGRACIN DE PERSONAL

AMBIENTE EXTERNO

Variables e Informacin externas 1. Oportunidades 2. Restricciones 3. Otras

DIRECCIN

CONTROL

Para generar productos

Productos 1. Empleados 4. Satisfaccin 2. Consumidores 5. Integracin de metas 3. Utilidades

Enfoque Sistmico de la Organizacin

Subsistema Psicosocial Subsistema de metas y valores
Cultura Misin y visin Valores Objetivos de Empresa Objetivos personales

Motivacin Actitudes Comunicacin Liderazgo Comportamiento

Subsistema Administrativas
Planeacin Organizacin Direccin Control Subsistema Estructural
Estructura y Organigrama Procedimientos Autoridad Reglas polticas

Subsistema Tecnolgico
Tcnicas Equipos Conocimientos Procesos Comunicaciones Uso de las TIC

Sistema Ambiental

Sistema Ambiental

ADMINISTRACION - GERENCIA

Proceso administrativo 1. Planificacin 2. Organizacin 3. Direccin 4. Coordinacin Ejecucin 5. Control

Produccin Mercadeo Organizacin y Sistemas Gestin de Talento Humano Finanzas

Funciones Gerenciales

GESTIN EMPRESARIAL (Prestacin de servicio eficiente) Productividad Rentabilidad Competitividad

Sustentabilidad y ecogerencia
Leyes universales Normas, polticas y procedimientos empresariales

GERENTE
(PERSONA)

GERENCIA
(ACCIN)

MEJOR USO

GESTIN
(PRCTICA)

ACCIONES
(ESTRETGICAS Y TCTICAS)

GESTIONAR
(FACTIBILIDAD)

GERENCIAR
(ACTO DE RELACIN DE AUTORIDAD)

RECURSOS

EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDAS

En las empresas culturales al gestionar sus actividades se debe tomar en cuenta la administracin por etapas, esto define el proceso administrativo y permite una eficiente gerencia de la empresa

PLANIFICACIN
ES PREVEER ACONTECIMIENTOS QUE VAN A SUCEDER INDEPENDIENTEMENTE DE NUESTRA VOLUNTAD
CARLOS MATUS

DIAGNSTICO
PLANES Y OBJETIVOS

PROGRAMAS
IMPLEMENTACIN

ORGANIZACIN
ES UN PREREQUISITO PARA LOGRAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN FUNCIN DEL TRABAJO
ANGULO LUS

LNEAS DE MANDO SISTEMATIZACIN AMBIENTES ADECUADOS

DIRECCIN
ORIENTACIN

MOTIVACIN
ES EL OBJETO CONCRETO DE LOGRAR QUE SE REALICEN Y SE CUMPLAN LAS METAS A TRAVS DEL LIDERAZGO
ANGULO LUS

AUTORIDAD EMISIN DE RDENES COMUNICACIN DELEGAR AUTORIDAD SUPERVISIN LIDERAZGO

COORDINACIN - EJECUCIN
ES UNA ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO RELACIONADA CON EL GRADO DE PARTICIPACIN DE LOS EJECUTORES EN SU LABOR
ANGULO LUS

JEFATURA
ORDENES E INSTRUCCIONES MEDIDAS DISCIPLINARIAS COMUNICACIN

ESTABLECER MANUALES

CONTROL Y EVALUACIN
EL CONTROL ES LA APLICACIN DE MECANISMOS CORRECTIVOS EN LA EJECUCIN DE UN PROCESO, LUEGO DE REALIZAR UNA EVALUACIN TCNICA PERTINENTE
ANGULO LUS

OBJETIVOS METODOLOGA OPERATIVOS Y PRUEBAS RESULTADOS

En el mundo del conocimiento gerencial se viven momentos de incertidumbre producto de la inadecuacin de rgidas estructuras metodolgicas heredadas de la ciencia de la modernidad.

Ahora estamos en presencia de un redimensionamiento de lo social con

importantes efectos en el plano epistemolgico y metodolgico.

Se considera al construccionismo social como una corriente de pensamiento que puede asumirse como el fundamento paradigmtico de una nueva narratividad de los procesos gerenciales.

Son organizaciones capaces de llegar a saber ms, de aprender cosas nuevas y ensearlas a otros que, a su vez, llegan a saber ms, es decir, a aprender de nuevo y ensear de nuevo. Cabe sealar que slo las empresas capaces de operar corporativamente de manera inteligente sern capaces de navegar en el espacio del conocimiento abierto por la nueva sociedad, es decir la sociedad del conocimiento.

El ejecutivo eficaz tiene que aspirar a lo

que es correcto mas que a lo que es

aceptable, precisamente porque a la larga siempre es necesario un

Compromiso. Peter Drucker.

Un ejecutivo eficaz toma las decisiones importantes como un proceso sistemtico, con elementos claramente definidos en una secuencia de etapas diferentes. En realidad (en virtud de su posicin o conocimiento) se espera que tome decisiones que tengan un impacto significativo y positivo sobre toda la organizacin.

Tiene a la autonoma y autogestin como formas de pensar.

Hace nfasis en la Visin y Misin empresarial. comunicacin.

Iniciativas individuales y de grupo, entornos de red y niveles de La labor gerencial est orientada a la ayuda, la capacitacin y la autocapacitacin.

Elevados requisitos de desempeo. Informacin al Alcance de todos.

Es estratgica

Es responsable de personas, no tiene personas que le reportan. Sus decisiones buenas o malas afectan personas.

Ser responsable implica entender que las personas precisan de ese trabajo para vivir o asumir los errores de una mala contratacin.

Mas que un administrador de recursos, es un lder y eso conlleva a asumir responsabilidades personales y sacrificar algunas cosas. (Nadie sigue a un flojo, un desordenado o un dspota).

Lideriza procesos, por tanto debe entender

que estos a veces son dolorosos.

Por tanto el gerente de hoy no es Dios, es el Lder de un proceso: Es un Estratega

Se entiende por una empresa socialmente responsable aquella: Cuyos productos y servicios contribuyen al bienestar de la sociedad. Su comportamiento vaya ms all del estricto cumplimiento de la normatividad vigente y de las prcticas del libre mercado. Las actividades sean respetuosas del medioambiente. El desarrollo contemple a las personas ms desfavorecidas de las comunidades donde operan. Es un fenmeno en primer lugar interno y solo despus externo. Bsqueda de trascendencia y plenitud de los trabajadores a travs de la labor que realizan en el da a da.

PRODUCTIVIDAD

Concebida de manera amplia, la productividad es un

concepto de sistemas; puede aplicarse a diversas entidades,

que varan desde un individuo o una mquina hasta una compaa, industria o economa a nivel nacional. La

productividad de proceso fsico, regularmente expresada

como una proporcin, refleja cun eficiente se usan los recursos para generar resultados.
[Kopelman Richard E Administracin de la productividad en las organizaciones. Edit. McGraw Hill Espaa, 1990,p.3]

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Capacidad de respuesta en el corto y mediano plazo que

tiene una empresa para permanecer en un nicho

especfico de mercado con los niveles adecuados de ventas que le permitan conseguir sostenidamente los mayores mrgenes posibles de ganancias.

RENTABILIDAD EMPRESARIAL Capacidad de una empresa de generar, con la venta del bien o servicio que produce, el mximo ingreso econmico posible en relacin con la inversin realizada, dadas las condiciones concretas del nicho de mercado donde compite. Implica generar valor en cantidades suficientes para todos los grupos de inters.

ES UN INSTRUMENTO DE MEDICIN DE LAS VARIABLES ASOCIADO A LAS METAS

Servir de gua. Mide el desempeo. Expresin cuantitativa. Herramienta para mejorar la calidad. Responder al por qu de la medida. Poner en marcha correctivos. Mantener un nivel de excelencia.

LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR Y LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GESTIONAR

Meja Garca Braulio, 2004.

Factibilidad. Simplicidad. Bajo costo. Poder discriminatorio. Objetividad. Confiabilidad y validez.

ESTRUCTURA: mide capacidad instalada a travs de la disponibilidad y accesibilidad. PROCESO: mide las actividades a ejecutar en el tiempo requerido a travs de la productividad, el rendimiento y el uso (intensidad y extensin). RESULTADO: mide los resultados obtenidos a corto (cobertura, eficacia, eficiencia), mediano (efectividad) y largo (impacto).

ES LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DEL USUARIO O CLIENTE CON EXPECTATIVAS RAZONABLES

Lograr productos y servicios con cero errores. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Disear, producir y entregar un servicio de calidad con satisfaccin de usuarios o clientes internos y externos.

LAS INSTITUCIONES QUE NO PONGAN EN MARCHA PROCESOS DE CALIDAD, SE VERAN OBLIGADAS A DESAPARECER
Meja Garca Braulio, 2004.

LAS FUNCIONES GERENCIALES DE LAS INSTITUCIONES QUE PRESTAN SERVICIOS CULTURALES

Mercadotecnia

Finanzas

Produccin o servicios culturales

Sistemas, Organizacin y Mtodos

Recursos Humanos

IDENTIFICACION DEL PRODUCTO CULTURAL RECURSOS A UTILIZAR PARA SU PRODUCCION

Las organizaciones culturales producen servicios que son bienes intangibles, para la satisfaccin de sus usuarios, publico o clientes, esto implica gestionar un proceso de gerencia estratgica de manera productiva, efectiva y eficiente

SELECCIONAR LA LOGISTICA ADECUADA

DEFINIR LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS A REALIZAR PARA PRESTAR EL SERVICIO CULTURAL

EL CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO TERMIANDO

LA FUNCION DE MERCADOTECNIA EN UNA EMPRESA CULTURAL

LAS 7 P Producto Precio Plaza Promocin Personas Procesos Perceptibles

Mercadeo de bienes (BASICO)

Mercadeo de servicios culturales (Mercadeo ampliado)

William J. Stanton:Es un sistema total de actividades comerciales cuya finalidad es planear, fijar el precio, promover y distribuir los productos satisfactores de necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos. Philip Kotler:Proceso social y administrativo mediante el cual las personas y los grupos obtienen aquello que necesitan o quieren, creando productos y valores e intercambindolos con terceros.

En la Administracin se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

La integracin del talento humano de las instituciones culturales a travs de una nueva gerencia proactiva y eficiente libre de prejuicios como un solo equipo as se podr brindar el servicio en razn de las expectativas de los usuarios y de la poblacin en general

GESTIN DE LOS RR.HH.

Necesidades de R.H.

Planeamiento Estratgico

Descripcin y especificaciones de puestos

Reclutamiento y Seleccin de Personal Induccin

Planeamiento Estratgico RR.HH.

Evaluacin de Desempeo

Administracin Salarial

Comportamiento Organizacional
Motivacin Satisfaccin Liderazgo Clima Cultura

Capacitacin

Desempeo Real

Desarrollo Profesional

Desarrollo potencial

Planeacin de Cartera Interna

Administracin del Personal

LA FUNCION DE ORGANIZACIN Y SISTEMAS EN UNA EMPRESA CULTURAL

La organizacin es un subsistema del sistema administrativo, la funcin de la organizacin es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos. Segn Rodrguez J. La organizacin es una red de lneas de autoridad y responsabilidad, deberes funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno ellos los recursos e instrumentos para mantener su posicin realizar su cometido.

La gestin gerencial a travs de las TIC, comprende la planificacin, organizacin, supervisin y control de todos los aspectos que conforman esta actividad, adems incluye la motivacin de los involucrados en funcin de lograr sus objetivos de manera segura y dentro del plazo de tiempo que corresponda, el mbito, el costo y el criterio de calidad, que debe ser acordado previamente.

Sociedad del conocimiento mbito mundial

Fenmeno de la Globalizacin

Uso de las Tecnologas de Informacin y Comunicaci n

Productividad Competitividad xito empresarial

Negocios rentables

1. Comunicaci n 2. Capacitacin, 3. Concientizaci n 4. claridad y 5. confianza

Nuevos Paradigmas
Cambios en las condiciones espacio temporales Cambio en el objetivo principal del proceso para su implementacin Cambios en el modelo fundamental de la comunicacin organizacional Cambios en la forma de gestionar la informacin y los conocimientos Cambios en las funciones de los gerentes y lideres que toman decisiones Cambios en la utilizacin de la va transdisciplinar para la gestin empresarial Cambios en los paradigmas de la experimentacin y el uso los recursos Cambios en la participacin y

Incorporacin a los mercados internacionales Uso de mayores y mejores recursos tecnolgicos y financieros Cultura para el uso de las nuevas tecnologas Interdependenci a en la actividad laboral Ingreso a la sociedad del conocimiento Participacin en los sistemas inteligentes de gestin

TECNO-GERENCIA

HARDWARE

Lenguaje del Capital: OUTSOURCING

SOFTWARE

1.- LAS HERRAMIENTAS BSICAS

EL BALANCE: Es un reflejo de la estructura de su empresa a un momento determinado, generalmente a fin de ao.

EL ESTADO DE RESULTADOS: Es el resumen de la operacin de su empresa en un perodo de tiempo determinado (generalmente este perodo es de 12 meses) 2.- LOS ELEMENTOS DEL BALANCE

ACTIVOS: Son todos los bienes que su empresa posee. PASIVOS: Son todas las deudas que su empresa ha contrado. PATRIMONIO: Corresponde a su capital como dueo de la empresa y resulta de la diferencia de los activos menos los pasivos.

SISTEMAS INTEGRADOS PARA LA GESTIN GERENCIAL

Preocupacin por el Medio Ambiente Eficiencia en el Empleo de los Recursos - Bajos Costos Cuidado y Proteccin de las Personas Respetar los Acuerdos Laborales

SISTEMAS INTEGRADOS PARA LA GESTIN GERENCIAL

Racionalizacin de esfuerzos, costos y recursos

Similares Metodologas Existencia de Modelos de implementacin Estructural y Conceptualmente Compatibles

Integracin de las Responsabilidades

Simplificacin de la Operacin

SISTEMAS INTEGRADOS PARA LA GESTIN GERENCIAL

SEGURIDAD Y GESTIN AMBIENTE CALIDAD SALUD OCUPACIONAL INTEGRADA

SISTEMAS INTEGRADOS SISTEMAS PARA INTEGRADOS LA GESTIN DE GERENCIAL GESTIN

OBJETO CALIDAD SEGURIDAD SALUD OCUPACIONAL MEDIO AMBIENTE Producto/Servicio

DESTINATARIO Cliente

Puesto trabajo

Trabajador

Entorno

Sociedad

SISTEMAS INTEGRADOS PARA LA GESTIN GERENCIAL INTEGRAR Constituir las partes un todo (Diccionario de la Real Academia Espaola)

SISTEMAS INTEGRADOS PARA LA GESTIN GERENCIAL

INTEGRACIN

Estructural

Operacional

La Gerencia de las organizaciones dentro del Paradigma de la Complejidad presente en el siglo XXI
Innovacin
El TRABAJO
Sistemas de produccin

Complejidad
LA EDUCACIN

Pluralidad

Procesos formativos SOCIEDAD

Pertinencia Integralidad Flexibilidad

ACTUAL

Contextualizacin

LAS COMPETENCIAS

Multidimensionalidad

Presencialidad

Globalizacin
Proceso creciente de interrelaciones financieras, comerciales, productivas, tecnolgicas y culturales a travs de las fronteras nacionales

Globalizacin y las TIC

(Moreno Len, 2000; Castell, 2000; Estefana, 2001; Ferrrer, 1999; Kliksberg, 2002, PNUD, 2003)

Proceso de integracin mundial, que impacta todas las actividades humanas.

Cambios profundos, acelerados y extendidos globales. Incertidumbre

Avance tecnolgico
Nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones

Sociedad de la informacin y el conocimiento. Nueva economa: articulada globalmente en redes, surgimiento de grandes bloques. Eficiencia organizacional, para la competitividad. Desarrollo desigual local, regional y global

influencia
Declaracin Mundial del Milenio. Naciones Unidas

EN UN MUNDO GLOBALIZADO
Comprender Rpidamente lo que otros Realizan, no Importa Donde Modelos de Gestin Conocidos, Probados y Confiables. Necesitamos un Lenguaje Comn Necesitamos Poder Validar los Mtodos o Modelos

La cultura y el uso de las nuevas tecnologas permite la unin de la gente indistintamente de la distancia, para poder conocer lo que se hace en lugares distantes y as compartirlo

Una organizacin que busca la calidad sin una misin, visin y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no sabe a donde v. Alfredo Acle.

GRACIAS