HISTORIA DE LA CALIDAD

Qu es Calidad?
Hacer las cosas bien la primera vez. Tomar acciones preventivas evitando las correctivas. Mejorar continuamente los procesos. Sentir satisfaccin por lo realizado. Satisfacer los requerimientos de los clientes, dndoles lo que ellos necesitan, no lo que el proveedor desea. Cumplir con los requerimientos Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos (ISO 9001:2000)

LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD

Juicio que surge en la conversacin, explcita o no, de satisfaccin del cliente

Que quiere (aspiracin) La Organizacin El cliente que el cliente aprecie lo que se le entrega que lo que le entrega la organizacin le satisfaga

Calidad: la diferencia entre lo que el cliente est dispuesto a pagar y lo que efectivamente paga.

LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD

La Calidad es:
Un juicio positivo que realiza un usuario/cliente/observador, basado en sus expectativas y necesidades, sobre un producto o servicio que recibe.

Gestin de la Calidad es:

Lo que hace una organizacin para lograr que el cliente/usuario quede satisfecho con el producto o servicio que recibe, afectando positivamente su juicio acerca de la calidad.

RECUENTOS DE LA HISTORIA

Cdigo de Hammurabi:
(Hammurabi Rey babilnico entre los aos 1728 1696 antes de Jesucristo en la antigua Mesopotamia). Primer cdigo de leyes escritas que se conoce en la historia de la Humanidad. Conocido por la clebre sentencia "ojo por ojo, diente por diente. Respecto de la calidad de la construccin de las casas dice que: Si un arquitecto construyo una casa para otro, y no la hizo slida, y si la casa se derrumb y ha hecho morir al propietario de la casa, el arquitecto ser muerto. (Ley 229).

RECUENTOS DE LA HISTORIA Egipto faranico

En los bajorrelieves del Egipto faranico, sobre trabajos de construccin, aparece una clara diferenciacin de los operarios en dos tipos: Los que realizan las diferentes tareas Los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los anteriores (Primeros Inspectores de la Calidad conocidos en la historia?)

LA EDAD MEDIA Y POCA PREINDUSTRIAL

PROVEEDORES

ARTESANO

CLIENTES

El artesano controlaba la calidad de los procesos, de los proveedores y del producto, para entregarle a sus clientes exactamente lo que ellos pedan. Los artesanos de buena calidad enfrentaron mayor demanda

LA EDAD MEDIA Y POCA PREINDUSTRIAL

Stradivarius no fabric sus violines para que sonaran ms o menos bien. Cada trabajo fue para l una bsqueda de la perfeccin y la excelencia UNA OBRA DE ARTE.

LA ERA INDUSTRIAL

La Divisin del Trabajo y la Especializacin El cambio de paradigmas: Los que queran crecer mucho ms, crearon la divisin del trabajo

D IR E C T O R

PROVEEDORES

CO M PRAS

P R O D U C C IO N

VENTAS

C L IE N T E S

y con ello un tremendo aumento de la productividad y el desalineamiento organizacional.

APOGEO DE LA ERA INDUSTRIAL

DIRECCION

PROVEEDORES

CLIENTES

1. Gran aumento de la productividad 2. Desalineamiento La gestin de la calidad es una real oportunidad de ventaja competitiva

Evolucin de la Calidad
Inspeccin
100 %
No control No SPC No prevencin a la reocurrencia

Producto

Proceso
Q Inspeccin C
Muestreo QC Proceso Muestreo QC Final

Producto

100 % Militar Standar Muestreo

Evolucin de la Calidad
Sistema Proceso

Q Q Inspeccin A C

Producto

Control de la calidad es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter

operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.

Aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas

y sistemticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.

EVO L

DAD I L A C A L E D A C I R T IS H N I UC
Administracin por Calidad Total Aseguramiento de la calidad Control de calidad Inspeccin
Artesanal Industrial Economa Global
La evolucin de la calidad se ha ido acomodando a la TP# evolucin de la 3 JULIO, 1996 industria...

MODELO

TIEMPO

Algunas Herramientas o Filosofas Industriales

Just in Time Reingeniera de Procesos Kaizen (Mejora Continua) Total Quality Management Seis Sigma Lean Manufacturing Lean Seis Sigma Empresas de Clase Mundial

Justo a Tiempo
Iniciado en la Empresa Japonesa Toyota en la dcada de los 60 60s, fue diseado por Taiichi Ohno.

Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.

Justo a Tiempo (Ventajas) 1. Reduce el tiempo de produccin. 2. Aumenta la productividad. 3. Reduce el costo de calidad. 4. Reduce los precios de material comprado. 5. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados). 6. Reduce tiempo de alistamiento. 7. Reduccin de espacios. 8. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn y el cliente. 9. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancas. 10. Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el mnimo que sea viable.

En un sistema JIT el producto debe estar listo para cuando lo requiera el cliente, y sobre todo debe funcionar...

Reingeniera de Proceso
Concepto acuado por Michael Hammer y James Champy en los 80 80 s

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.

Reingeniera de Proceso
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en: 1. Identificar los procesos clave de la empresa. 2. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". 3. Definir los lmites del proceso. 4. Medir el funcionamiento del proceso. 5. Redisear el funcionamiento. proceso para mejorar su

Reingeniera de Proceso

Sin embargo en la actualidad la Reingeniera est severamente cuestionada y se argumentan consecuencias nefastas para las empresas que la aplican, como por ejemplo despidos masivos de personal, costosas inversiones en bienes de capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los accionistas.

Mejora Continua

La mejora continua (Kaizen, ) es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso. La mejora continua asegura la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora.

Mejora Continua
Puntos para recordar 1. El proceso mantenlo simple. 2. Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out. GIGO). 3. Demasiados jefes... 4. Si no lo puedes medir, no lo podrs mejorar.

Total Quality Management

La calidad total es un filosofa o estrategia industrial basado en la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfaccin total del cliente.

Total Quality Management

La administracin de la calidad total es el Proceso de identificar y administrar las Actividades necesarias para lograr los Objetivos de calidad de una organizacin. J. Juran

La gerencia de la calidad total no slo se refiere a hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que se debe hacer. Thomas Berry

Seis Sigma
Iniciado en Motorola por Bill Smith en el ao 1982. Luego mejorado por General Electric.

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la eliminacin de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3.4 defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose como defecto, cualquier evento en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

Seis Sigma
El proceso de control Seis Sigma se basa en la herramienta: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control ). 1. Definir el problema o el defecto 2. Medir y recopilar datos 3. Analizar datos 4. Mejorar 5. Controlar Esta herramienta es una estrategia de calidad basada en estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Seis Sigma

Measure

Control

Define

Analyze

Improve

Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no aportan valor aadido (denominadas waste), con el fin de generar beneficios tangibles para el cliente final. Es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de desperdicios en la empresa.

Exceso de produccin o produccin temprana Retrasos o tiempo de espera Transporte desde o hacia el lugar del proceso Retrabajos Exceso de Inventario Movimientos o desplazamiento de empleados Defectos

Lean Manufacturing
Los principios clave del lean manufacturing son
1. Calidad perfecta a la primera. 2. Minimizacin del despilfarro. 3. Mejora continua. 4. Procesos "pull. Se produce en el sentido de lo solicitado. 5. Flexibilidad en el sistema de produccin. 6. Retroalimentacin continua con clientes y proveedores

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
En 1990, J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de produccin Toyota en su libro The Machine that changed the world, al que titularon Lean Manufacturing.

Empresa de Clase Mundial

Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

Empresa de Clase Mundial

Son empresas que tienen operaciones a nivel mundial y son reconocidas por el mercado no solo por su imagen, logotipo, nombre y dems sino porque manejan estndares altos de calidad en sus productos, en sus marcas, en sus procesos administrativos internos, en las condiciones laborales para sus empleados, en materia legal, en sus finanzas, en el servicio al cliente, en fin, manejan estndares de calidad altos a nivel internacional. Poseen las ms exitosas e innovadoras prcticas que le permiten permanecer de manera productiva y competitiva en el cambiante entorno del mundo empresarial.

Empresa de Clase Mundial

1. Es reconocida como estndar, digna de imitar por calidad, efectividad y servicio. 2. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras continuas. 3. Mantiene los procedimientos y mtodos de trabajo actualizados y orientados al usuario 4. Est a la vanguardia en el desarrollo de tecnologas de productos y procesos, a travs de programas de innovacin y creatividad. 5. La organizacin y sus miembros actan siempre con absoluta integridad hacia todos sus grupos de inters y hacia la sociedad. 6. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas productivas. 7. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los niveles. 8. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de la organizacin. 9. La informacin generada es oportuna, explcita y compartida por todos. 10. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos autogenerados, comits de conocimientos y equipos enfocados al cliente. 11. Genera estados contables y financieros oportunos, dinmicos y de gran claridad, que permiten tomar decisiones en tiempo real.

Principales gurusde las teoras de calidad

Edward Deming Joseph Juran Phillip Crosby Armand Fiegenbaun Kaoru Ishikawa TAREA PARA LA PROXIMA CLASE: BIOGRAFIA RESUMIDA DE ESTOS GURUS

Diferencias entre los gurus

Concepto
Definicin de calidad Herramientas y enfoque Medicin de la calidad Protagonistas clave Rol de empleados

Deming
Mejoramiento del proceso Control estadstico de procesos Estadsticas Estadsticos y operarios Utilizar las herramientas estadsticas

Juran
Adaptacin al uso

Crosby
Cumplimiento con los requisitos Costos de calidad

Proyectos divididos para solucionar problemas Metas basadas en los clientes Ingenieros de control de calidad Utilizar herramientas para la solucin de problemas

Cero defectos Gerentes/director de calidad Descubrir los requerimientos de los clientes

Calidad e Ingeniera
Organigrama Tpico de un Departamento de Calidad

Herramientas tiles

Diagrama de Pareto (Historia)

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (18481923). Pareto observ que la distribucin de la riqueza, la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Joseph Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Juran clasifica los problemas en pocos vitales y muchos triviales definiendo que la mayora de los defectos y costos se deben a un nmero relativamente pequeo de causas.

Diagrama de Pareto
El diagrama parte como una buena herramienta de trabajo que facilita el estudio comparativo de los numerosos procesos que se elaboran en industrias, as como fenmenos naturales que precisen de esta utilidad. Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas no es un proceso el cual podamos denominar lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originadas el 80% de lo efectos.

Diagrama de Pareto
Es una herramienta utilizada para mostrar la importancia de todos los problemas o condiciones para para: :
Establecer el punto de inicio a la solucin de problemas. Seguimiento. Identificar las causas bsicas de un problema.

Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto Pareto: :

Un fabricante de accesorios plsticos desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Mal Color Fuera de medida Mal Terminacin Rotura Desbalanceo Aplastamiento Incompleto Mal alabeo Otros Detalle del Problema El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Ovalizacin mayor a la admitida Aparicin de rebabas El accesorio se quiebra durante la instalacin El accesorio requiere contrapesos adicionales El accesorio se aplasta durante la instalacin Faltan algunos de los insertos metlicos Nivel de alabeo no aceptable Otros defectos

Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto Pareto: :

Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:
Tipo de Defecto Aplastamiento Rotura Fuera de medida Mal color Mal alabeo Mal terminacin Incompleto Desbalanceo Otros Detalle del Problema El accesorio se aplasta durante la instalacin El accesorio se quiebra durante la instalacin Ovalizacin mayor a la admitida El color no se ajusta a lo requerido por el cliente Nivel de alabeo no aceptable Aparicin de rebabas Faltan algunos de los insertos metlicos El accesorio requiere contrapesos adicionales Otros defectos Frec. 40 35 8 3 3 2 2 1 0 Frec. % 42.6 % 37.2 % 8.5 % 3.2 % 3.2 % 2.1 % 2.1 % 1.1 % 0% Aculum % 42.6 % 79.8 % 88.3 % 91.5 % 94.7 % 96.8 % 98.9 % 100 %

Grfico del Diagrama de Pareto

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Aplicacin prctica el trazado de la grfica de Pareto:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

Causa y efecto
Herramienta utilizada cundo se quiere presentar, explorar e identificar las posibles causas de un problema o condicin. Forma efectiva de organizar y mostrar las diferentes teoras sobre las causas que podran ser la raz de la situacin que se analiza.

Creada por Ishikawa 1953

Cont. Procedimiento para Elaborar el Diagrama de C.E.

Cont.
Causa principal

Lnea central

Efecto

Lnea principal

(Mano de obra, materiales, maquinaria, mtodo, medio ambiente, Gerencia)

Ejemplo Causa y Efecto

METODO
Confusin Otra Ms Carga Excesivo

MEDIO AMBIENTE Objetivo

Desconocimiento Manual Difcil Temor

Herramienta
Confusa Poco uso Desconocimiento

Presentacin Seguimiento
Desconocimiento metodologa Evaluacin

Metodologa
Falta prctica

Baja percepcin
Diferencia entre el Depto. Calidad y Entrenamiento

Falta taller

Entrenamiento

Mal enfocado

Desmotivado Falta

% Bajo en las entregas de Rutas

Entrenamiento

Capacitacin
Obligatorio Exceso Falta informacin Falta Apoyo No prioridad

Confuso

Exceso presin

Presin

Trabajo diario
Poco

Plan
Poco comunicado Falta

Supervisor
Poco entrenamiento No identificacin involucramiento

Enfoque

Plan
Inadecuado

MANO DE OBRA

DEPTO. CALIDAD

Defecto Vs Errores
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados. ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.

Causas de los Errores

Procedimientos Incorrectos Variacin excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medicin inexactos Procesos no claros o no documentados Cansancio, distraccin, etc. Errores humanos mal intencionados Especificaciones o procedimientos no claros Falla de memoria o confianza

Poka - Yoke
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s,
Sin embargo observ que el muestreo estadstico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Es evidente que ningn procedimiento de muestreo puede eliminar todos los productos que estn fuera de especificacin. Se deduce que la mejor forma de estar seguros que el producto es bueno es hacerlo bien desde la primera vez.

O quizs, es an mejor, hacer que sea imposible hacerlo mal desde la primera vez.

Poka - Yoke
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

Poka - Yoke
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

Metodologa de desarrollo de Poka - Yokes

1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo

2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; defectos Se producen los

3. Detalle de los procedimientos y estndares de la operacin donde se producen los defectos

Metodologa de desarrollo de Poka - Yokes

4. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)

6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Poka Yoke
Algunos archiveros podan caerse cuando se abran 2 o ms cajones al mismo tiempo, esto se corrigi colocando un candado que solamente permite abrir un cajn a la vez. El conector USB solo permite una sola forma de conexin.

Cambio de Paradigma