CREATIVIDAD IGUAL A VITALIDAD Ral Antonio Castro Garca, Filsofo y Socilogo La organizacin o sociedad que es joven, inexperta y repleta

de una energa no disciplinada, suele tener gran confianza en su propia dinmica y capacidad de triunfar, pero con un sentimiento de inferioridad acerca de procedimientos, formas y estilos. Y la organizacin o sociedad que es vieja, altamente desarrollada y quizs en estado de deterioro, suele tener una confianza altanera sobre procedimientos, formas y estilos, pero serias dudas sobre su capacidad de triunfar. En la gran lnea de la historia, las sociedades han surgido, florecido y muerto. En perodos ms cortos, las organizaciones surgen, florecen y mueren. Es inevitable? Conocemos bastante acerca de la naturaleza de las organizaciones humanas para poder especificar los ingredientes de una renovacin permanente de la sociedad. Y tambin de una permanente renovacin de las organizaciones. No es que las sociedades y organizaciones permanezcan eternamente, pero s pueden extender su perodo de vitalidad ms all del corto lmite que nuestro pensamiento les fija como posible. Las condiciones que garantizan la renovacin constante de las organizaciones y las sociedades son precisamente las condiciones que proveen un clima favorable para la creatividad, tanto individual como colectiva. Cuando las organizaciones y las sociedades, y los individuos, son jvenes, mantienen gran flexibilidad y deseos de intentar hacer las cosas. En la medida en que las organizaciones y las sociedades envejecen, la vitalidad disminuye, la flexibilidad da paso a la rigidez, la creatividad se desvanece, y se pierde la capacidad para enfrentar los nuevos desafos que pueden provenir de direcciones inesperadas. Muchos de los procesos que reducen la flexibilidad e inhiben la capacidad para cambiar, son inevitables. Cualquiera que haya compartido la fundacin de una organizacin, mira con nostalgia la confusin... y la alta moral de los primeros das, pero pocos desearan regresar a los niveles primitivos de funcionamiento que caracterizaron esos das. Similarmente, los bebs estn ms abiertos a experimentar, ms dispuestos a aprender, ms flexibles que nunca en su vida, pero nadie quisiera detener su propio crecimiento y desarrollo en ese estadio. En otras palabras, no quisiramos detener nuestro proceso de maduracin. Y en cierta medida, es precisamente ese proceso, el mismo que estrecha las potencialidades y promueve la rigidez. Cada individuo, organizacin o sociedad tiene que madurar, pero todo depende de cmo ocurre esa maduracin. Una sociedad cuya maduracin consista sencillamente en la adquisicin de formas cada vez ms fijamente establecidas y refinadas de hacer las cosas, est orientada hacia la tumba. En las sociedades que se renuevan constantemente, lo que madura es un

sistema o marco de referencia dentro del cual pueden ocurrir continuamente la innovacin, el renacimiento y la renovacin. Si se adoctrina a los jvenes en un conjunto de creencias fijas, se est asegurando su temprana obsolescencia. La alternativa es desarrollar habilidades y hbitos mentales que sean los instrumentos de un cambio continuo y de un crecimiento permanente por parte del individuo. As se est diseando un sistema que provee por su propia y continua renovacin. Para realizar la renovacin es necesario que entendamos lo que puede impedirla. Cuando hablamos de revitalizar una organizacin, tendemos a poner un nfasis exclusivo en encontrar nuevas ideas. Pero normalmente nunca faltan nuevas ideas. El problema es que esas ideas sean escuchadas y atendidas. Y eso significa pasar a travs de la slida rigidez y obstinada complacencia del status quo. La organizacin nueva es dbil en procedimientos, confusa en lneas organizativas, variable en polticas. Est dispuesta a experimentar una buena variedad de maneras para resolver los problemas. Es flexible y abierta a interpretar las lecciones de su experiencia diaria. No est estancada ni detenida por el peso de la tradicin. Mientras madura, desarrolla polticas regulares y formas habituales para resolver los problemas. Al hacer esto, se vuelve ms eficiente, pero tambin menos flexible, menos deseosa de mirar con una mirada fresca la experiencia diaria. Sus rutinas y prcticas que cada vez se vuelven ms fijas, se congelan en un cuerpo muy elaborado de normas escritas. En el estadio final de la senectud organizacional siempre hay una norma o un antecedente para cada cosa. Alguien ha dicho que el ltimo acto de una organizacin agonizante es el publicar una edicin corregida y aumentada del reglamento. Pero las reglas escritas son el menor de los problemas. Ellas quedan consignadas, en negrilla, donde cualquiera puede leerlas y argumentar acerca de ellas. Se presenta un problema ms complejo con las reglas no escritas, con las actitudes y valores compartidos que se acumulan en cualquier organizacin. Algunas de estas actitudes y valores pueden encontrarse entre los ms preciados activos que posee la organizacin. Un ejemplo: los criterios de excelencia, lealtad y alta moral. Pero no todos los valores y actitudes son tan constructivos. En casi todas las organizaciones crece una maleza fastidiosa de costumbres y de precedentes. Aparece una manera aceptada de hacer las cosas: LA MANERA! Las separaciones, radicales o no, de prcticas tradicionales, son exclusivas. Estas ataduras de la costumbre tienen un efecto opresivo sobre las mentes creadoras. Es por eso que los nuevos desarrollos en un campo, con frecuencia se originan por fuera del rea de la prctica respetable y digna... en el arte, en la ciencia, en la tcnica... En las organizaciones jvenes se pone gran nfasis en las metas que se deben alcanzar y por las cuales hay que luchar. Y no se ve un inters

desmedido por el cmo alcanzarlas. La mayor preocupacin es la de hacer el trabajo. Pero como todas las metas se alcanzan con algunos medios, tarde o temprano, inclusive el ms impulsivo hombre de accin descubrir que algunos medios son mejores que otros. Poco a poco, la preocupacin por el mtodo, va ganando terreno y dominio, sutilmente, sobre el proceso de realizacin de las metas. Poco a poco, el cmo es hecho se vuelve ms importante que si es hecho. De alguna manera los medios triunfan sobre los fines, y los hombres se vuelven prisioneras de sus propios procedimientos. Una importante consecuencia de la proliferacin de normas, costumbres y procedimientos es el embotellamiento de la energa, o ms exactamente, la canalizacin de la energa dentro de todos los diminutos riachuelos del conformismo. El largo proceso de aprender a dominar las reglas, ahoga la energa, destruye el entusiasmo, la espontaneidad y la creatividad. En la organizacin nueva, sin esas fuerzas que fosilizan, siempre hay una reserva prodigiosa de energa que puede liberarse, que puede ser prodigada, desperdiciada. Inclusive, se puede ser extravagante con ella... pero eso es signo de vitalidad. Lo importante, en ltima instancia, es madurar creciendo en eficiencia pero conservando la flexibilidad y la capacidad de la mirada fresca para ver la experiencia diaria...