Instituto Tecnolgico de Tuxtla Gutirrez

Estudio de trabajo II

Ingeniera Industrial

KAIZEN

Unidad I

Jorge Alberto Cancino Cruz 09270117

06 de septiembre del 2010

El Kaizen se puede definir como aquella forma que buscan las empresas para realizar un mejoramiento contino en base a pequeos cambios. El trmino Kaizen proviene del japons, en el que Kai se traduce al espaol como cambio, y Zen que se entiende como mejoramiento. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pase una tercera parte de su vida. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor satisfaccin del cliente. La idea del Kaizen no es realizar grandes cambios, si no que a partir de pequeas y simples modificaciones, poder mejorar la calidad y reducir los costos de produccin. De este modo, se cambian todos aquellos aspectos que no permiten mejorar el servicio a los clientes ni mejorar la calidad de los productos. La idea es ir realizando mnimas modificaciones a diario, ya que, a fin de cuentas se habrn realizado ms de 300 mejoras en solo un ao. As, sin tener que realizar grandes esfuerzos, a travs del Kaizen se favorecer la reduccin de costos y un mejoramiento integral de la empres. Lo anterior se realiza llevando a cabo las denominadas Ss. La primera de ella s es SEIRE, que se entiende como organizacin. A travs de su implementacin, es posible poner cada cosa en su lugar y encontrar un lugar cada cosa. De esta manera hay que preguntarse si cada personal del personal tiene bien claras sus funciones y si sabe en qu lugar se encuentran ubicadas si cada personal del personal tiene bien claras sus funciones y si se sabe en qu lugar se encuentran ubicadas las cosas, adems es necesario verificar si se realizan reuniones para ver si las tareas se han cumplido. La segunda S es SEITON y se refiere a reducir bsquedas, pudiendo facilitar el movimiento de personas, servicios y cosas. La idea es no perder tiempo valioso de trabajo en buscarlos. En tercer lugar se encuentra SEIKETSU, para la

simplicacin de los procesos, donde la cual es necesario cuestionarse si existe algo que se pueda hacer mejoras los procesos tanto logsticos, como los de ventas y servicios. Y preguntarse por cunto tiempo se pierde en ellos, cunto tiempo se utiliza en trmites innecesarios. La idea es eliminar todos aquellos procesos que no son ms que verdaderas prdidas de tiempo. En cuarto lugar la S, es SHITSUKE, para mejorar la disciplina y los buenos hbitos de trabajo. El objetivo es respetar las normas de trabajo, en todos los niveles de la jerarqua empresarial a fin de que el ambiente laboral sea justo y equilibrado. SEISO es la quinta S. A travs de sta se hace alusin a la necesidad de limpieza. En otras palabras, la limpieza se hace nuestra aliada a la hora de mantener el orden, por lo tanto, es necesario verificar la limpieza de los puestos de trabajo, los baos y la pulcritud de la entrega de productos al cliente. La idea a la base es que la limpieza nos lleva al orden, el que a su vez conduce a la reduccin de costos.

Al terminar la segunda guerra mundial, Japn era un pas sin futuro claro. Millones de personas habitaban unos archipilagos de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energa y con escasez de alimentos. La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo. Por lo tanto Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao de recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La poblacin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradiciones ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar

mtodos que permitan mejorar de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.

Los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones polticas, culturas y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio al mundo. Dentro de una visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta a los servicios de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fije el mercado, son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. El no tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo comprendas y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse, y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido por productos como pases como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos an ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y eso es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del

comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner al mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llenamente de estpida. La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las economas occidentales basadas en ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacidades stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precio mucho ms accesibles. Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento. Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir una mayor satisfaccin del cliente. Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo en s mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organizacin. Tpicamente en una compaa hay dos tipos de actividades. Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor a la compaa. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management.

La percepcin japonesa de la administracin tiene dos componentes principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estndares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estndares actuales, o sea, establecer estndares ms altos. As la percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estndares. Un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a travs de sugerencias. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacin. Kaizen significa pequeas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovacin significa una mejora drstica como resultado de una inversin ms grande en nueva tecnologa y equipo, o la introduccin de los ltimos conceptos administrativos, know hows y tcnicas de produccin, excluyendo as los elementos humanos. Un ejemplo de esto es la Reingeniera. Mientras Kaizen es un proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola accin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa. Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una tcnica sofisticada o tecnologa avanzada, slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido comn. Tampoco requiere una inversin necesariamente grande para implementarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin de todos en la compaa. Por eso Kaizen est orientado a las personas, en tanto que la innovacin est orientada a la tecnologa y al dinero. Es en extremo difcil aumentar las ventas un 10%, pero no es tan difcil disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todava mejor. Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las que miran como las cosas pasan y las que se preguntan que habr pasado. Las peores compaas son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay impulso interno para Kaizen o para la innovacin; el cambio es impuesto a la organizacin por las condiciones del mercado y la competencia, y la administracin no sabe a donde ir. Kaizen no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la

innovacin debe principiar despus que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovacin. El trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovacin y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades innovadoras.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una seria de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la apuesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1.- Control de calidad total / Gerencia de calidad total. 2.- Un sistema de produccin justo a tiempo. 3.- Mantenimiento productivo total. 4.- Despliegue de polticas. 5.- Un sistema de sugerencias. 6.- Actividades de grupos pequeos.

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia Kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere: Un programa de gestin de calidad requiere: 1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso ms importante. 7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos. Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos: 1. 2. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. 3. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.

4. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. 5. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas. 6. Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. 7. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso. 8. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa. 9. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. 10. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad. 11. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no

como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 12. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para el Kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad. "La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:

almacenes elevados; plazos excesivos;

retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en los cambios de herramientas; proveedores no fiables (plazos, calidad); averas; problemas de calidad; montones de desechos, desorden; errores, faltas de piezas; despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de: 1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. 2. La duracin de los cambios de herramienta. 3. Las averas. 4. Los problemas de calidad. 5. Las dificultades con los suministradores. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son: 1. 2. 3. 4. 5. Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. 3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes: Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa. 2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. 3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. 4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT

deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. 4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. 5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. 6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. 7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento. 8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. 9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. 10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada. Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias. Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

Al hablar de calidad se tiende a pensar en trmino de calidad del producto. Se debe entender el significado de calidad en su sentido ms amplio, ya que la calidad est asociada no solo con los productos y servicios, sino tambin con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las mquinas son operadas y la forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e informacin. Una compaa capaz de crear calidad en su personal ya est a medio camino de producir artculos de calidad. Desde comienzos de siglo se entenda la calidad como el Grado en que un producto cumpla con las especificaciones tcnicas que se haban establecido cuando fue diseado. La real academia espaola define la calidad como el Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa. Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha recorrido un largo camino. El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick Taylor padre de la administracin cientfica origina un nuevo concepto en la produccin, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas de inspeccin de las de produccin, y el trabajo de planificacin del de ejecucin. Fundamentaba su teora en que los capataces y operarios de aquel entonces no tenan los conocimientos necesarios para poder decidir cmo deba hacerse el trabajo, ni siquiera saban en qu consista un da de labor en su industria. As, los capataces y operarios deban conformarse con realizar nicamente los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba en inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable segn unos estndares del que no lo es. Posteriormente se introduce la estadstica a la inspeccin, reduciendo los costos al evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin embargo, se advirti que la inspeccin por s sola no haca nada para mejorar la calidad del producto y que sta debera integrarse en la etapa de produccin. Realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implcito el defecto por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se pas de la inspeccin final del producto terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso. Luego se vio que era ms fiable y supona un menor costo controlar el proceso que el producto. Con este enfoque se logr extender el concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de calidad, reduccin de costos y de productividad. El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la

correccin de errores despus de hechos; esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables. As se propicia producir con calidad y no controlar la calidad, ya que sta es una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo que est mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla.

Las metodologas y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de produccin han transcendido hacia todos los mbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestin que se conoce como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un Conjunto de acciones extendidas a toda la organizacin que tiene como objetivo proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades implicadas financieramente y de toda la sociedad en general. Es por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestin empresarial, una filosofa, una cultura, que persigue la satisfaccin de las necesidades de cliente (interno / externo), a travs de la mejora continua. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el trmino se ampla para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente proceso es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es ms adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.

El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin y comprende todos y cada uno, de los aspectos de sta. Es por esto que trminos como CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compaa, y han llegado a ser casi sinnimos de Kaizen.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconocer la necesidad de mejoramiento. La complacencia y confianza exagerada son los archienemigos de Kaizen. El sentimiento japons de imperfeccin quiz sea el que proporcione el mpetu para Kaizen. En las situaciones diarias de la administracin, el primer instinto al enfrentarse con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo con franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema y nadie desea ser acusado de haberlo creado. Adems, est en la naturaleza humana no querer admitir que se tiene un problema, ya que admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrn entre los que practican el CTC en el Japn, de que los problemas son las llaves del tesoro oculto. Un trmino muy popular en las actividades de CTC en el Japn es warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas pero que no son correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero, la administracin debe estar contenta de que se haya sealado el problema cuando an era menor y debe dar la bienvenida a la oportunidad de mejoramiento.

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplina dos. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad? 1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. 3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen: a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. b. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. c. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. 4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos: 1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. 2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. 4. La referencia a temas relacionados con el trabajo. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los

que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, costa, delibera). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Orientacin al cliente Control Total de Calidad Robtica Crculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva

9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 16. Relaciones cooperativas trabajadores administracin 17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadstico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestin de calidad 21. Anlisis e ingeniera de valor 22. Coste objetivo 23. Costeo Basado en Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Mando Integral 27. Presupuesto Base Cero 28. Organizacin de Rpido Aprendizaje 29. Curva de Experiencia 30. Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios 31. Despliegue de la Funcin de Calidad 32. AMFE 33. Autonomatizacin (Jidohka) 34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) * 35. Las 5 S * PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar". Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del Kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. La esencia del Kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del Kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000. Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En

consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros. Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el Kaizen en el gemba: 1. 2. 3. 4. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo. 5. Corregir los errores en forma inmediata. 6. No gasta dinero en kaizen. 7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 8. Preguntar cinco veces "Por qu?" y buscar la causa fundamental. 9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. 10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar.

El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin. Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la

eliminacin de la muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los siguientes aspectos clave: 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Suministran una manera de medir el desempeo. Muestran la relacin entre causa y efecto. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Suministran una base para el entrenamiento. Crean una base para la auditora o el diagnstico. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas: 1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. 2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tems permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro.

3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos. 4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. 5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin la muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. 6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina. 7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

Muda de tiempo.
El uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, la muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma

En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD).

1.2.3.4.5.6.7.8.-

COMPARACIONES ENTRE KAIZEN Y ESTUDIO DE TRABAJO KAIZEN ESTUDIO DE TRABAJO Es un sistema enfocado en la mejora Es aplicar la ciencia y tcnica. continua de toda la empresa y sus componentes. Trabajar de manera armnica y El estudio de mtodos y medicin. proactiva. Control de calidad total. Crtico y Sistemtico. Un sistema de produccin justo a Encontrar un mejor modo de realizar una tiempo. tarea. Utilizando todos los recursos Determinar cunto se debe de tardar esa humanos y de capital disponible. tarea. Alcanzar grandes metas como la Incrementar la productividad. calidad. Revele la conviccin de la calidad. No necesita de grandes inversiones de capital. Eliminar despilfarros. (Filosofa JIT). No exige un mayor esfuerzo. Reducir el esfuerzo humano. Mejorar la utilizacin de maquinas y de mano de obra. Organizacin en las empresas. Organiza el trabajo.

9.- Disea sistemas para solucionar problemas. 10.- Busca la simplicidad 11.- Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea. 12.- Tiene plazos muy cortos para la fabricacin.

I. II. III.

IV. V.

Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.

I.

II. III. IV.

V.

El estudio del trabajo tiene como objetivo incrementar la productividad sin recurrir a grandes inversiones de capital y sin exigir un mayor esfuerzo a la mano de obra. Este incremento de productividad lo conseguir nicamente racionalizando el trabajo, para ello eliminar el tiempo suplementario y el tiempo improductivo. Para realizar cualquier trabajo el tiempo que se invierte es: Contenido bsico del trabajo (tiempo irreducible tiempo mnimo para realizar una tarea). A este tiempo hay que aadirle: El tiempo suplementario que se divide en A (debido a un mal diseo en el producto) y en B (debido a que el proceso productivo est mal diseado). El tiempo improductivo (el trabajador no realiza ningn trabajo) que se divide en el C (el trabajador est parado por causas imputables a la direccin o el D (por causas imputables al trabajador). El estudio trata de incrementar la productividad reduciendo o eliminando el tiempo suplementario y el tiempo improductivo, mediante el diseo de procesos productivos ms eficaces que mejoren la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra, mejorando la distribucin en planta, equilibrando la cadena de produccin con el fin de eliminar cuellos de botella (menos salida de la entrada siguiente), mejorar la motivacin de los trabajadores para reducir el absentismo y los descuidos (reduccin de accidentes). Por lo tanto, el estudio del trabajo no tiene como nico objetivo el incremento de la productividad pero no ser el nico objetivo, porque tendr como otros

objetivos: la mejora de la calidad de los productos, la mejora de los sistemas productivos, as como tambin la mejora de la satisfaccin de los trabajadores. Tambin otro ser la seguridad en el trabajo.

Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como ms all de polticas oficiales la aplicacin de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el Kaizen han permitido no slo a estas empresas, las cuales son las ms conocidas por los consumidores, sino adems a muchas ms compaas proveedoras de insumos y mquinas industriales, estar entre las ms competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto sta ltima de una frrea disciplina y de profundos enfoques estratgicos, en los cuales la educacin capacitacin, la mejora contina en los procesos y la administracin participativa constituye ejes primordiales. A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos. Para lograr una efectiva implementacin de Kaizen resulta indispensable contar con el apoyo de todo el personal, quien tambin debe tener una participacin activa realizando sugerencias acerca de los cambios que es necesario realizar, ya que el compromiso es imprescindible si se quiere que las mejoras resulten.

Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989 Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998 Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco ESIC 1996 En busca de la excelencia industrial Pierre Branger Limusa - 1994