Administracin estratgica para mantenimiento.

Unidad Uno. Introduccin Estratgica del Mantenimiento. Tema Uno. Elementos de la Administracin Estratgica
Mision y Vision. Haba un leador que se agotaba malgastando su tiempo y sus energas en cortar madera con un hacha embotada, porque no tena tiempo, segn l, para detenerse a afilar la hoja. Anthony de Mello

En la vida cotidiana nos encontramos con organizaciones que i g n o r a n e l porqu realizan ciertas actividades. No saben hacia dnde va el trabajo que realizan, ni de dnde proviene la necesidad de hacerlo. Incluso, ignoran el tiempo y el propsito, adems de desconocer los procesos y recursos con los que se cuenta. Todos estos factores impactan en la calidad del producto y/o servicio que se proporciona a un ciudadano o cliente. Cuando no se conoce cul es el rumbo y los objetivos que se pretenden lograr, es difcil que se planteen las actividades correctas. Para dar rumbo a la organizacin y dirigir los esfuerzos en pos de un fin objetivos. determinado y obtener resultados, se crean la visin, la misin y los

La Visin.
La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere l l e g a r , d e cmo queremos vernos, como institucin, en un futuro definido. La visin nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento. La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas: Qu tratamos de conseguir? Cules son nuestros valores? Cmo produciremos resultados? Cmo nos enfrentaremos al cambio? Cmo conseguiremos ser competitivos? Su

elaboracin,

corresponde

al

equipo

de

primer

nivel

(mando

s u p e r i o r o estratgico) de cualquier organizacin, pues cuentan con mayor informacin y una perspectiva ms amplia acerca de lo que se desea lograr. Ejemplos de la Visin. Telmex "Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetracin de servicios de telecomunicaciones en t o d o s l o s m e r c a d o s posibles, para situarnos como una de las empresas de ms rpido y mejor crecimiento a nivel mundial". SEP En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educacin para el desarrollo humano integral de su p o b l a c i n . E l s i s t e m a e s r e c o n o c i d o n a c i o n a l e internacionalmente por su calidad y constituye el eje f u n d a m e n t a l d e l d e s a r r o l l o c u l t u r a l , c i e n t f i c o , tecnolgico, econmico y social de la Nacin.

La...Misin.
Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIN, es necesario que se defina una clara MISIN. Al igual que la Visin, el redactar la Misin, es labor de un equipo de trabajo, ms que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren todos dentro de la organizacin con base en la informacin y con la perspectiva suficiente y complementaria, adems de que es una buena forma de que se obtenga mayor participacin y compromiso hacia su compromiso. l a Misin describe el concepto y la naturaleza de una organizacin. Es su razn de ser. Establece lo que se planea hacer, cul es el mercado o sector al que va dirigido, as como las premisas filosficas primordiales, definen a la Misin como un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propsitos funciones que la organizacin desea satisfacer, su

b a s e d e u s u a r i o s o consumidores y los mtodos fundamentales para cumplir con este propsito.

Como quiera que se defina, la Misin es la declaracin que sirve para saber c u l e s n u e s t r o n e g o c i o o r a z n f u n d a m e n t a l d e s e r y o p e r a r . E s e l p r i m e r paso y uno de los elementos crticos para realizar una planeacin estratgica. Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de personas que se renen a definir una Misin. Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)? En qu sector debemos estar? Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo? En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo? Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano? Qu necesidades podemos satisfacer? Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades? En qu nicho o sector queremos estar? Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros? En qu nos distinguimos?, qu caracterstica especial t e n e m o s o deseamos tener? Cmo mediremos el xito de la misin? Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra organizacin?

Ejemplos de Misin A continuacin se muestran algunos ejemplos de la declaracin de la Misin de diversas organizaciones:

PECHINEY, sector empaques de plstico Nuestra misin es agregar valor a nuestros productos empacados a travs de un servicio al cliente superior, consistente e innovador.

CEMEX Nuestra misin de es servir las necesidades globales de construccin nuestros clientes y crear valor para nuestros

accionistas y otros grupos de inters al convertirnos en la compaa cementera ms eficiente y rentable del mundo. Para lograr esta meta, trabajamos constantemente para desarrollar y realizar lo que creemos es el enfoque de mayor amplitud y ms visionario en nuestra industria.

Contribuir a la gobernabilidad democrtica y a la seguridad nacional con apego del a los principios propios las del ejercicio y democrtico instituciones poder pblico, fortaleciendo la capacidad de las demandas

para procesar eficazmente

planteamientos de los actores polticos y hacer efectivos los derechos polticos de los ciudadanos, proteger tanto a la poblacin como a los intereses vitales del Estado Mexicano, generando un entorno favorable para el crecimiento con calidad y para el desarrollo humano, que incluya a todos los mexicanos. Cmo evaluar el enunciado de la Misin Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misin: Claro y comprensible para todo el personal Breve (para facilitar el recordarlo) Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que i m p u l s a n l a visin estratgica Refleja la ventaja competitiva Flexible, pero que bien enfocada Sirve de modelo y medio para tomar decisiones gerenciales Refleja los Valores, Creencias y Filosofa de la organizacin Es realista Sirve como fuente de energa y punto de unin para la organizacin.

Los Objetivos "Deberamos utilizar el pasado como trampoln y no como sof" Harold MacMillan, barn de Stockton(1894-1986), poltico Ingls Toda organizacin, una vez que ha establecido y tiene clara su M i s i n y Visin, debe definir sus OBJETIVOS ESTRATGICOS O DE LARGO PLAZO, es decir, aquellos enunciados que orientan el camino hacia un fin concreto en un futuro a varios aos. Misin Razn de ser de la organizacin. Visin A dnde queremos llegar. PLANIFICACION proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qu hacer, cmo hacerlo y cmo evaluar lo que se har, antes de hacerlo . ESTRATEGIA es el conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance .

Importancia de la VISION. Permite identificar claramente lo que queremos lograr. El desarrollo de la organizacin tiene que ver con ese futuro visionario. Orienta los esfuerzos dndole coherencia y sentido al accionar de la organizacin. Debe ser creble, realizable y nunca utpica.

Como redactar la MISION.

Quines somos? Qu hacemos? Para quin lo hacemos? En donde colocamos lo que hacemos? Se caracteriza por algo?

El nombre. Productos. El cliente. Mercado.

El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,

funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la que al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms abarcadora, es aquella que lo define como el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la mxima disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?. Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en nuestro mantenimiento. Una buena poltica para controlar y evaluar la gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la implantacin, estudio y anlisis de un paquete de indicadores.

Losindicadoresde mantenimiento.

La medicin es un deber. Para cuantificar el desempeo del equipo, deben establecerse criterios de desempeo. Los siguientes conceptos No se puede administrar lo que no se puede controlar. No se puede controlar lo que no se puede medir. No se puede (o al menos no se debera) medir sin un objetivo. Sin objetivo, no es posible mejorar. La administracin sin indicadores es, en realidad, administracin por intuicin, dice McCaherty. AL inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel de individuos o de las organizaciones, exige, como primera etapa, que se adquiera conciencia de la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a travs de observaciones y comparaciones, a lo largo del tiempo, de parmetros que definan claramente el nivel de calidad del desempeo organizacional, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado o no respecto a la situacin inicial.

En lo que se refiere a la actividad de mantenimiento en una empresa industrial, la necesidad de un procedimiento de este tipo es mucho ms reconocida. Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear su desempeo, con resultados no siempre consistentes.

INDICADORES TCNICOS

Los indicadores tcnicos que estn relacionados con la calidad de gestin del mantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, adems miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento. Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Mean Time To Fail (MTTF): Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del perodo considerado; ste constituye un indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio para Fallar tambin es llamado Tiempo Promedio Operativo o Tiempo Promedio hasta la Falla. Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR): Es la medida de la distribucin del tiempo de reparacin de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones ptimas de operacin una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un perodo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un parmetro de medicin asociado a la mantenibilidad, es decir, a la ejecucin del mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo utilizando procedimientos prescritos, est en funcin del diseo del equipo (factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarizacin y facilidades de diagnstico, facilitan enormemente el mantenimiento). Para un diseo dado, si las reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas, documentacin y procedimientos prescritos, el tiempo de reparacin depende de la naturaleza del fallo y de las mencionadas caractersticas de diseo. Disponibilidad: La disponibilidad es una funcin que permite estimar en forma

global el porcentaje de tiempo total que se puede esperar que un equipo est disponible para cumplir la funcin para la cual fue destinado. A travs del estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad, el TPPF y el TPPR, es posible para la gerencia evaluar distintas alternativas de accin para lograr los aumentos necesarios de disponibilidad. Utilizacin: La utilizacin tambin llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operacin de un activo durante un perodo determinado. Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misin especfica bajo condiciones de uso determinadas, en un perodo determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente. Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un anlisis de confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos informacin valiosa acerca de la condicin del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, la etapa de la vida en que se encuentra el equipo. Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures (MTBF). El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo ms probable entre un arranque y la aparicin de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Uno de los parmetros ms importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razn que debe ser tomado como un indicador ms que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo especfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se deber utilizar la data primaria histrica almacenada en los sistemas de informacin.

Tipos De Mantenimiento Industrial Estandarizados

Tipos de Mantenimiento: Todos los tipos o estrategias de mantenimiento tienen como objetivo el maximizar la disponibilidad de las unidades al menor costo posible, con el fin ltimo de aumentar la productividad de las empresas.

Continuara en una segunda parte. estn pendientes del prximo correo.