Equipos y construccin de equipos

La teora clsica de la organizacin afirma que es el proceso que consiste en poner en marcha la cantidad total de trabajo que se debe realizar y separarlo en divisiones, departamentos, grupos de trabajo, empleos y asignaciones de responsabilidades entre personas. La eficiencia y la integracin de las actividades se logran por medio de la divisin de trabajo, que crea niveles de autoridad y unidades funcionales, y la delegacin, que asigna tareas, autoridad y responsabilidad a otros. El resultado es una jerarqua operativa integrada por mltiples niveles de autoridad. Nuevos puntos de vista conducen a una disminucin en el uso de la estructura de autoridad en las organizaciones modernas. El enfoque moderno consiste en ser ms flexibles con los sistemas organizacionales, esto es, que pueden ser modificados rpidamente segn las necesidades de su ambiente. Una razn son los valores cambiantes. Las organizaciones modernas son ms flexibles, orgnicas y abiertas. La comunicacin se dirige cada vez en mltiples direcciones y consiste ms en informacin, consejo y solucin conjunta de problemas que en instrucciones y decisiones. La autoridad y la influencia fluyen de manera ms directa desde la persona que tiene capacidad para manejar el problema en cuestin. La toma de decisiones es ms descentralizada y la comparten diversos niveles y diferentes funciones. La organizacin tambin est ms abierta a su ambiente. Organizacin matricial Un desarrollo para satisfacer las necesidades cambiantes es la organizacin matricial. Este tipo de estructura consiste en una superposicin de un tipo de organizacin sobre otro de tal manera que dos cadenas de mando dirijan individualmente a los empleados. Se utiliza en especial en proyectos grandes y especializados que requieren temporalmente mucho personal tcnico con diferentes destrezas para trabajar en equipos de proyectos. A pesar de su complejidad, la organizacin matricial se usa por diversas razones, parece centrarse en un solo proyecto, lo que permite una mejor planificacin y control para cumplir con presupuestos y fechas lmite. El proceso matricial cuando se aplica a gran escala a travs de las fronteras organizacionales internas, crea equipos transfuncionales, que extraen a sus miembros de ms un rea de especialidad y con frecuencia de varias. TRABAJO EN EQUIPO Cuando el trabajo de los empleados es interdependiente, actan como un equipo de tareas y tratan de desarrollar una situacin de colaboracin denominada trabajo en equipo. * Equipo de tareas: pequeo grupo colaborativo que tiene contacto regular y participa en una accin coordinada. INGREDIENTES QUE CONTRIBUYEN AL DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO *Ambiente de apoyo.

*Habilidades relacionadas con los requisitos de los roles. *Metas superiores. *Premios de equipo. Ciclo de vida del equipo. Cuando varios individuos comienzan a trabajar en puestos independientes, pasan con frecuencia a travs de varias etapas a medida que aprenden a trabajar juntos como equipo. Estas etapas del desarrollo de equipos no se siguen en forma rgida pero si representan un patrn amplio que se puede observar y predecir en muchos ambientes durante el tiempo que el equipo permanece unido. Las etapas tpicas de evolucin de un equipo se describen de la manera siguiente: *Formacin *Conflicto *Normalizacin *Desempeo *Conclusin Ciclo de vida de un equipo: cuestiones y problemas relacionados que enfrenta en cada etapa. *Advertir a los equipo de la existencia de estas posibles etapas puede ser til para los miembros de grupos y sus lderes. *Algunos grupos pueden permanecer temporalmente en cierta etapa y otros, ocasionalmente regresar a una etapa previa. Ingredientes de los equipos eficaces. Se han realizado muchos con la intencin de aislar los factores que contribuyen en forma ms directa al xito de los equipos. Se analizaran 4 principales factores: 1. Ambiente de apoyo: El trabajo en equipo tiene ms probabilidades de desarrollarse cuando la administracin crea un ambiente que lo apoye. La creacin de este ambiente implica motivar a los miembros a pensar como equipo, proporcionar el tiempo adecuado para las reuniones y mostrar fe en la capacidad de los miembros para obtener logros. Estos pasos contribuyen a estimular una mayor cooperacin, confianza y compatibilidad. 2. Habilidades y claridad de roles: Los miembros de equipos deben estar razonablemente calificados para desempear sus puestos y tener el deseo de cooperar. Pueden trabajar juntos como equipo solo despus de que todos los integrantes del grupo conocen los roles de todos los dems con quienes debern interactuar. Despus de entender esta cuestin los miembros podrn interactuar como equipo con base en las necesidades de esa situacin, sin esperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo responden voluntariamente a las demandas del trabajo y toman medidas apropiadas para lograr las metas del equipo. 3. Metas superiores: Es una meta ms alta que integra las actividades de dos o ms personas. Las metas superiores se logran si todas las partes cumplen con lo que les corresponde. Estas metas sirven para centrar la atencin, unir esfuerzos y estimular la cohesin de los equipos.

4. Premios de equipo: Otro elemento que puede estimular el trabajo de los equipos es la entrega de premios para ello. Estos pueden ser financieros u otorgarse en forma de reconocimientos. Los premios son ms eficaces si los miembros del equipo los valoran, los perciben como posibles de obtener y se entregan como reconocimiento al desempeo laboral del grupo. Adems, las organizaciones necesitan logar un equilibrio cuidadoso entre motivar y recompensar la iniciativa individual y estimular las contribuciones importantes al xito del equipo. Equipos con atribucin de facultades de decisin (empowered teams). La motivacin de los miembros tambin desempea un papel importante en el xito del equipo, tal como sucede en los equipos de bisbol, basquetbol o futbol. Los miembros de equipos se sentirn ms motivados y facultados cuando: * Compartan una sensacin de potencia (tengan la actitud de poder hacerlo) * Experimenten significado (tengan un compromiso con un propsito valioso) * Reciban autonoma (tengan la libertad para controlar los recursos y tomar decisiones) * Vean su efecto en los resultados (evalen, supervisen y celebren sus contribuciones y resultados) La combinacin interactiva de estas cuatro fuerzas produce equipos dinmicos capaces de ser productivos y proactivos. PROBLEMAS POTENCIALES DE LOS EQUIPOS Es un placer observar a los equipos eficaces en accin. Sus miembros estn comprometidos con el xito de la empresa, poseen valores comunes en cuanto a la calidad de los productos, la seguridad y la satisfaccin del cliente y comparte la responsabilidad de completar un proyecto a tiempo. Sin embargo, en los grupos surgen muchos tipos diferentes de problemas. Cambio en su composicin. Debido a su complejidad y dinamismo, el trabajo en equipo es sensible a todos los aspectos del ambiente organizacional. Por ejemplo, demasiados cambios y transferencias de personal interfieren con las relaciones grupales e impiden el crecimiento del trabajo en equipo. La mayor parte de los equipos deben aprender a manejar su rotacin interna. Cmo lo hacen? La primera clave es anticipar y aceptar que la rotacin dentro del equipo ocurrir y enfrentar esa posibilidad. La segunda consiste en desarrollar un plan para manejar la rotacin dentro del equipo desde el principio y el tercer paso y posiblemente el ms crtico, es pensar en cmo integrar a mejor a los nuevos miembros. Un equipo que opera en un nivel elevado necesita reconocer a un nuevo miembro como una oportunidad para mejorar y regresar por lo menos brevemente a etapas ms tempranas de proceso de su desarrollo. Holgazaneo social. Para algunos empleados puede ser difcil manejar responsablemente el hecho de separarse de las lneas clsicas de autoridad. Por ejemplo cuando un empleado cree que no es posible medir sus contribuciones a un grupo, pueden reducir su produccin y comenzar a holgazanear socialmente.

Entre las causas se destacan la percepcin de una divisin injusta de trabajo, el sentimiento de ser capaz de esconderse en una multitud y por lo tanto no ser sealado como responsable, tambin surge si un miembro considera que los dems limitan sus esfuerzos y as sera tonto si no hiciera lo mismo, es el efecto de seguir la corriente (sucker effect). CONSTRUCCION DE EQUIPOS. Los equipos deben de trabajar juntos para ser eficaces. La construccin de equipos anima a los miembros del equipo a examinar la manera en que trabajan juntos, a identificar sus debilidades y a desarrollar formas ms eficaces de cooperacin. El entrenamiento de equipos es vital para el xito de estos, en especial para los de recin formacin. El entrenamiento implica el esfuerzo intencional de un lder y su interaccin con un equipo para ayudar a sus medios a hacer un uso apropiado de sus recursos colectivos. La investigacin ha demostrado que el entrenamiento es ms eficaz cuando se centra en las tareas, es oportuno, el equipo lo acepta como necesario y se orienta hacia uno de tres aspectos: la motivacin de los miembros, el mejoramiento de los mtodos de desempeo o las deficiencias de conocimientos o habilidades. La necesidad de la construccin de equipos. Es posible detectar diversas seales que proporcionan evidencia del momento ms adecuado para dedicar atencin al proceso de construccin de equipos. *Conflictos interpersonales entre los miembros del equipo o entre el equipo y su lder. *Bajo nivel de moral o cohesin del equipo *Confusin o desacuerdo sobre los roles dentro del equipo *Gran afluencia de nuevos miembros *Desacuerdos sobre el propsito y las tareas del equipo *Ambiente negativo dentro del equipo, evidenciando por crticas y disputas *Estancamiento dentro del equipo, con miembros que se resisten al cambio y a las nuevas ideas En casos como estos, es probable que se requiera la construccin de equipos y que esta produzca un efecto positivo en el funcionamiento del equipo. El proceso. Para el proceso de la construccin de equipos se debe de seguir un proceso altamente participativo en el que los miembros proporcionan datos y estos datos se utilizan para llevar a cabo una autoevaluacin. El resultado de este proceso continuo puede ser un equipo de alto rendimiento con niveles elevados de moral y cooperacin. Aspectos especficos de la construccin de equipos *La centralizacin en los problemas identificados en la primera etapa del proceso de desarrollo. *La concientizacin del equipo al propsito de dicho equipo as como aclara las metas y prioridades del equipo. *Definir las funciones del puesto, reconsiderar las relaciones de autoridad y aclarar las

pautas

de

los

flujos

de

trabajo.

Habilidades tiles en la construccin de equipos. *De consulta (diagnosticar, contratar *Interpersonales (generar confianza, *Investigacin (planificar un estudio *Presentacin (Hablar en pblico

y disear el cambio) entrenar y escuchar) y evaluar resultados) y elaborar informes)

Consulta de procesos: consiste en una serie de actividades que ayudan a otros a centrarse en lo que sucede realmente alrededor de ellos. Los consultores de procesos o facilitadores de equipos estimulan a los empleados para que examinen los papeles deseados en comparacin con los reales. *Conductas facilitadoras clave de los consultores de procesos *Conductas facilitadoras *Fomentar la comunicacin abierta *Observar las reuniones de equipos *Sondear y cuestionar *Confrontar a los individuos *Estimular a la solucin de problemas *Prestar atencin a las seales no verbales Estimular el aprendizaje *Efectos deseados en los miembros de equipos *Examinar los papeles deseados y compararlos con los reales *Identificar problemas *Examinar las consecuencias de su comportamiento *Reaccionar de manera constructiva a los acontecimientos conductuales presentes *Explorar nuevas opciones *Pensar y actuar de manera independiente Retroalimentacin Los miembros de equipos necesitan retroalimentacin de tal manera que cuenten con datos tiles en los cuales basar sus decisiones. La retroalimentacin los motiva a entender como los ven los dems miembros de su equipo y tomar medidas de autocorreccin. Territorios individuales en contraste con espacio de equipos. Muchos de los empleados sienten la necesidad de establecer sus propios territorios de empleados, esto es, espacios que consideran propios, en lo que controlan lo que sucede. Los cubculos les proporcionan la oportunidad de tener su propio territorio, disear y modificar la distribucin de su rea de trabajo e incluso decorarla a su gusto. Algunas empresas han logrado esta meta mediante la creacin de oficinas diseadas como ambientes de actividad que incluyan tanto reas para tener privacidad como reas para la interaccin grupal. Estos ambientes han demostrado ser especialmente eficaces para proporcionar a los empleados una forma de escapar de sus terminales de cmputo durante cortos periodos. Los vecindarios de oficina son centros de oficina individuales relacionadas para estimular la formacin de grupos sociales.

Equipos autoadministrados Los equipos autoadministrados se conocen como equipos autoinsuficientes o autodirigidos. Estos son grupos de trabajos naturales que reciben mucha autonoma y, a cambio, se les pide que controlen su propio comportamiento y produzcan resultados significativos. La combinacin de atribucin de facultades de decisin y capacitacin para planificar, dirigir, supervisar y controlar sus propias actividades distingue a estos equipos de muchos otros. Posen un alto grado de autonoma y libertad, junto con la capacidad de actuar como administradores. Los miembros de este equipo aprenden una amplia gama de habilidades importantes, prctica que se denomina desarrollo de habilidades mltiples. Por consiguiente, los miembros fluyen de un modo flexible de un rea a otra y de una tarea a otra, lo cual depende del lugar donde ms lo necesite. A medida que adquieren experiencia adicional, estos equipos van incluso ms all de los asuntos operativos para perfeccionar la declaracin de la misin de su empresa, disear un nuevo sistema de compensacin o proporcionar ideas para los planes de expansin. Ventajas: *Mayor flexibilidad de personal *Operaciones ms eficientes atreves del nmero reducido de clasificaciones de puestos *Tasas ms bajas de ausentismo y rotacin *Niveles ms altas de compromiso organizacional y satisfaccin laboral Desventajas: *El tiempo prolongado para implantarlo *La costosa inversin en capacitacin *Las ineficiencias tempranas debido a la rotacin de puestos *La incapacidad de algunos empleados para adaptarse a una estructura de equipo. Las empresas han descubierto que los equipos pueden requerir varios aos para desarrollar todo su potencial. Es posible que surjan valores culturales que destaquen al individualismo, que se interpongan clasificaciones rgidas de puestos protegidas por contactos colectivos y q los administradores y que los administradores se sientan amenazados por la prdida de control y de la seguridad laboral personal. Los puentes fronterizos mantienen abiertos y activos los canales de comunicacin, pues por medio de ellos se comparte constantemente informacin que con otras unidades de la organizacin y con personas de otros niveles. En razn de que cada grupo pose sus necesidades, recursos, vocabulario especial, valores, normas y estilo de relaciones, los puentes fronterizos deben ser sensibles y flexibles. Con frecuencia, tienen una oportunidad escasa o nula y, por lo tanto, su tarea se lleva mejor a cabo mediante habilidades como las siguientes: *Conciencia social *Relacin con los dems * Inters genuino por los miembros del equipo *Investigacin de problemas *Obtencin de apoyo externo *Influencia sobre el equipo *Persuasin