Captulo I 1 Idea del Negocio

Ante la renovacin del Centro Histrico 1 de Lima y el nombramiento de nuestra Ciudad Capital por la Unin de Ciudades Capitales Iberoamericanas como Capital Iberoamericana de la Cultura 2 para el ao 1997 (lo cual convierte a nuestra ciudad en punto de encuentro del arte nacional e internacional) uno se anima a conocer la recientemente renovada Plaza Mayor y visitar alguna de las tantas exposiciones que se han montado en las casonas antiguas y monumentos en sus alrededores. De esta forma, uno hace algo que no haba hecho por muchos aos: ir al desprestigiado Centro de Lima. Y llega al Damero de Pizzarro. Aqu empiezan las sorpresas. Al cruzar a la zona de trnsito restringido se aprecia la desaparicin de los vendedores ambulantes, la limpieza de las calles y el remozamiento de las casonas antiguas de la zona (rejas, balcones, puertas y fachadas). Pero la mayor sorpresa se la lleva uno cuando llega a la Plaza Mayor. Las flores rojas, el nuevo pavimento, el brillo de las piezas de bronce, las bancas de mrmol, la remozada pileta y el orden y la limpieza brindan un espectculo digno de admiracin. La reciente renovacin ha convertido a la Plaza Mayor en un Centro de esparcimiento para turistas nacionales y extranjeros, personas que trabajan en el Centro o que van a l por diversos motivos3. La magnitud de este fenmeno se puede apreciar mejor ya entrada la tarde, y ms an, en la noche: gran cantidad de personas sentadas en las escalinatas de la Catedral contemplando la belleza de la Plaza Mayor que aumenta cuando son iluminados el Palacio de Gobierno, la Catedral y la misma Plaza Mayor. Ante tan bello espectculo uno puede pensar en comer o tomar algo disfrutando de la

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Declarado por la UNESCO Patrimonio Cultural de la Humanidad. La UCCI es una organizacin de carcter municipal que se encarga de fomentar los vnculos y relaciones de intercambio entre las ciudades Capitales iberoamericanas. Est conformada por los siguientes pases: Paraguay, Colombia, Argentina, Brasil, Venezuela, Cuba, Per, Portugal, Espaa, Nicaragua, Mxico, Uruguay, Panam, Ecuador, Costa Rica, Puerto Rico, El Salvador, Chile, Bolivia, Rep. Dominicana y Honduras. 3 Ver anexo No. 1: Censo de Parques.

2 vista. Luego de buscar dnde, uno se da cuenta de que la Plaza Mayor no cuenta con un lugar apropiado para ello. As surge la idea de abrir un Caf en la Plaza Mayor. Un lugar en el que, rodeado de un ambiente acogedor y con una atencin agradable, se pueda disfrutar de un buen caf, comer o tomar algo y donde, tanto un turista nacional o extranjero, como una persona que trabaja en el Centro de Lima o lo frecuente por algn motivo, puedan sentirse a gusto y pasar el tiempo disfrutando de la bella vista que proporciona la Plaza Mayor.

Captulo II 2 Anlisis del Entorno

La empresa opera dentro de un ambiente externo que est en continuo cambio. Este ambiente est conformado por fuerzas que afectan la capacidad de la empresa para desarrollar con xito sus actividades. 2.1 Anlisis del Macroambiente Externo

El macroambiente externo repercute sobre todas las empresas del sector y afines. Est compuesto por fuerzas que son mayormente incontrolables por parte de la gerencia de la empresa, la cual debe estar siempre atenta a sus cambios para poder predecirlos y responder a tiempo a ellos. 1

2.1.1 Aspecto Poltico

Desde inicios de la dcada, el Per ha atravesado una etapa de reformas polticas, econmicas y sociales. Esto ha generado una atmsfera de estabilidad y credibilidad internacional que est convirtiendo al Per en un pas atractivo para inversionistas nacionales y extranjeros. El proceso de pacificacin ha avanzado con xito 2. A partir de la captura de los lderes de Sendero Luminoso, y el consecuente retiro del Per de la lista negra de pases declarados por el Departamento de Estado de los EE.UU. como no recomendables de visitar, la percepcin internacional del Per est cambiando3. En lo referente al mbito local 4, a partir de la eleccin de Alberto Andrade como burgomaestre de Lima en 1995, la Municipalidad de Lima, a travs de ProLima, est impulsando el programa de

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William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, Fundamentos del Marketing, p. 42 Ver Anexo No. 2: Ingreso de Turistas al Per (mensual): 1997. 3 Ver Anexo No. 4: Evolucin del Ingreso de Turistas al Per: 1990 - 1996. 4 Ver Anexo No. 3: Plan Maestro para Lima.

4 vuelta al Centro que incluye la remodelacin 1 del Centro Histrico de Lima2 y su repotenciacin como Centro Cultural3 y Econmico4.

2.1.2 Aspecto Econmico5

La estabilizacin de la economa ha permitido reducir los mrgenes de inflacin de 7650% en 1990 a 10.2% en 1995 y 11.8% en 1996, pero el crecimiento del PBI que en 1994 fue el mayor a nivel mundial (12.7%) se ha reducido a 2.8% para 1996. Por otro lado, la moneda nacional ha sufrido una devaluacin de 11.08% (TC paralelo), con respecto al dlar, durante 1996, a pesar de que no alcanza an sus niveles reales. A su vez, la inversin extranjera en el pas se ha incrementado en un 13.89%. En general, los indicadores econmicos son positivos y muestran que el programa econmico se encuentra en una etapa de consolidacin.

2.1.3 Aspecto Legal

El sector turismo es uno de los sectores con menor regulacin por parte del estado. La Ley General de Turismo6 de diciembre de 1984 declara de inters pblico y necesidad nacional la promocin y desarrollo de la actividad turstica, norma las atribuciones del estado en dicha actividad y los incentivos tributarios y de otro tipo para las empresas privadas que inviertan en este sector. El Reglamento de Restaurantes7 de setiembre de 1993 se limita a regular la clasificacin de los restaurantes segn el nmero de tenedores, as como los requerimientos para obtener la clasificacin de restaurante turstico y as obtener los beneficios para el sector turismo. Ya que El Caf de la Plaza rene los requerimientos necesarios para ser declarado restaurante turstico, la empresa debe inscribirse en el registro de empresas del sector turismo en el MITINCI y debido a que su local se encuentra ubicado en un edificio declarado Patrimonio Monumental de la Nacin el proyecto de inversin debe ser calificado por el Instituto Nacional de Cultura (INC). Para beneficiarse de los incentivos tributarios para la inversin en empresas tursticas, el proyecto de inversin tiene que ser aprobado tambin por el MITINCI y el MEF por separado.
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Ver Anexo No. 5: Remodelacin de la Plaza San Martn. Ver Acpite 2.1.6, Plan de Desarrollo del Centro Histrico de Lima. 3 Ver Anexo No. 6: Festivales de Lima y Ver Anexo No. 7: Playas de Estacionamiento. 4 Ver Anexo No. 8: Reinaguracin de la Plaza San Martn. 5 Compendio Econmico Mensual del INEI, diciembre de 1996. 6 Ver Anexo No. 9: ley general de Turismo. 7 Ver Anexo No. 10: Reglamento de Restaurantes.

Por otro lado, la empresa est sujeta a la Ley General del Impuesto a la Renta y a la Ley General del Impuesto General a las Ventas y el Impuesto Selectivo al Consumo. los restaurantes deben cobrar, adems de stos, un impuesto del 10% sobre el monto de la factura, porcentaje que es trasladado al usuario y es adjudicado a la empresa, especficamente a los trabajadores.

2.1.4 Aspecto Social - Cultural1

La gran proliferacin de Cafs en Lima no se debe tan slo a una moda, sino tambin a las caractersticas culturales y sociales de las personas del NSE A (a los que van dirigidos la mayora de estos locales) de Lima: 1. El gusto por la buena comida. 2. El gusto por pasar el tiempo libre en tertulia con un grupo de amigos. 3. La posibilidad de encontrarse con otras personas y sentarse con ellas a comer o conversar, cosa que no se acostumbra en restaurantes por la rigidez del ambiente de los mismos. 4. El gusto por encontrarse en vitrina no slo para ver a las personas que pasan fuera del local, sino tambin para ser visto por ellos. Por otro lado, en lo referente a los turistas extranjeros que visitan la Plaza Mayor, es una costumbre generalizada, mayormente en el caso de los turistas europeos, el sentarse a relajarse de las actividades realizadas a lo largo del da, delante de algn paisaje o monumento, tomando un caf o comiendo algo ligero, por lo que estn dispuestos a pagar por encima del los precios promedio del mercado o no son sensibles al precio2.

2.1.5 Anlisis del Sector

Segn cifras de la Organizacin Mundial del Turismo (OMT), desde 1950 las llegadas internacionales totales han crecido a una tasa anual de 1.19%, mientras que los ingresos de divisas generados por concepto del desarrollo de actividades tursticas se incrementaron a una tasa anual promedio de 1.24% (a nivel mundial).

2.1.5.1 Sector Turismo

Oswaldo Medina, socilogo y jefe del Dpto. de Humanidades de la Univ. del Pacfico y Fernando Camino, Gerente General del restaurante El Peregrino. 2 Por informacin cualitativa obtenida al aplicar encuestas.

6 Desde mediados de la dcada pasada las polticas gubernamentales para el sector turismo se han caracterizado por constantes cambios de orientacin, prioridades y objetivos; impidiendo el crecimiento sostenido de la industria y generando desconfianza entre los sectores privado y pblico 1. Gracias a la pacificacin, la estabilizacin de la economa y la voluntad del gobierno, esta situacin se est revirtiendo2 y se espera que para el ao 2000 lleguen un milln de visitantes extranjeros al pas3. A partir de la captura del lder de Sendero Luminoso en 1992 se ha observado un resurgimiento del turismo en el Per4. La declaracin de 1996 como el ao de los 600 mil turistas evidencia la voluntad del gobierno por repotenciar este sector de la economa. Esto se debe principalmente a que el turismo proporciona un ingreso de divisas que representa entre un 5% y 10% del total de exportaciones, siendo la tercera fuente de ingreso de divisas despus del cobre y la harina de pescado5. Es importante recalcar que a pesar de que existe una fuerte tendencia al fomento del ecoturismo y el turismo de aventura (que representan tan slo 1% de las ventas de los agentes de viajes en el mundo6) no se debe olvidar que lo ms importante en el Per es el aspecto cultural. En el turismo se puede hablar de destinos de descanso, culturales, ecolgicos, de aventura, entre otros. En el caso de los destinos culturales, el Per se ubica en tercer lugar, luego de Egipto y Mjico 7.

2.1.5.2 Restaurantes y Cafs

En 1996 se abrieron 15 nuevos restaurantes o Cafs, de los cuales 12 ya desaparecieron 8. Esto se debe principalmente a que el negocio de alimentos y bebidas sufre una gran influencia de la moda y a que las personas del NSE A, a las que van dirigidos la mayora de estos locales, se vuelven cada vez ms exigentes con respecto a ellos9. Los locales que sobreviven ms de un ao y medio lo hacen porque detrs de la moda tienen un excelente nivel de servicio, una alta calidad de sus platos, una carta que refleja la creatividad del cheff y un local que se encuentra al nivel de las expectativas de sus clientes 10. Por otro lado, hasta hace muy poco tiempo era difcil encontrar un cheff profesional de cierto nivel en el Per. Las personas que queran estudiar esta carrera tenan que hacerlo fuera del pas: en Chile o
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Monitor Company, Ventajas Competitivas del Turismo, 1995. Ver Anexo No. 4: Evolucin del Ingreso de Turistas al Per 1990 - 1996. 3 Medio de Cambio, noviembre 1995. 4 Ver Anexo No. 4: Evolucin del Ingreso de Turistas al Per 1990 - 1996. 5 Punto de Equilibrio, julio 1994. 6 Monitor Company, Ventaja Competitiva del Turismo, 1995. 7 Avance Econmico, abril 1994. 8 Sandra Tuz, Le Bistrot de mes Files. 9 Fernando Camino, El Peregrino. 10 Csar Barrios, Caf Ol.

7 Francia. Esto est cambiando con la inauguracin en 1996 del INAT, donde se ofrecen carreras profesionales de cocina y repostera de 3 aos con una alto nivel de enseanza 1.

2.1.6 Plan de Desarrollo del Centro Histrico de Lima

Las nueve manzanas dentro de la micro zona A1 del Centro Histrico de Lima que se encuentran entre los Jirones de la Unin, Cuzco, Azngaro y Huallaga 2 contarn con amplias veredas, rboles cada 20 metros, bancas tipo colonial, postes ornamentales de alumbrado, casetas de guardiana en cada esquina, telfonos pblicos, puestos de peridicos y golosinas, basureros y baos pblicos 3. El proyecto, que incluye la construccin de cinco edificios para estacionamiento y galeras comerciales, est presupuestado en aproximadamente 3 millones de dlares, que sern asumidos por Invermet4. Para realizar el proyecto se erradicarn los actuales postes, semforos, avisos luminosos de plstico, lneas areas de luz y de telfono y dems elementos perturbadores del ambiente urbano 5. Tambin se rehabilitarn viejos edificios para darles nuevos usos 6, as como restaurar otros que han sido declarados Patrimonio Monumental. El proyecto se realizar en dos etapas y dejar como principales vas de acceso vehicular los Jirones Carabaya, Huallaga y Azngaro. Ya empez a realizarse y la primera etapa que implic la reconstruccin del pavimento tanto alrededor como en las calles interiores de las nueve manzanas, seguido por la remodelacin de la Plaza Mayor de Lima, Plaza San Martn, Plaza Italia, Parque Universitario, como las obras ms importantes7. El programa incluye tambin el proyecto vivir en el Centro en el que se encuentran ya 3 manzanas de Barrios Altos en remodelacin como muestra de lo que se realizar con otros solares de un slo cao de propiedad de la beneficencia Pblica de Lima que se encuentran tugurizados y en muy mal estado8.

2.2 Anlisis Microambiente Externo

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El Comercio, Seccin Crnicas, 8 de marzo de 1997. Ver Anexo No. 11: Proyecto de Remodelacin del Centro. 3 Ver Anexo No. 12: Modelo de Remodelacin: Jr. Lampa. 4 Ver Anexo No. 13: Proyectos en el Centro Histrico. 5 Ver Anexo No. 14: Remodelacin de Plazuelas del Centro. 6 Ver Anexo No. 15: Remodelacin de Casona Antigua. y Ver Anexo No. 16: Reabilitacin de Casonas Antiguas. 7 Ver Anexo No. 17: Obras en el Centro. 8 Ver Anexo No. 18: Evaluacin Integral del Centro Histrico.

8 El microambiente externo est formado por los actores del ambiente inmediato de la empresa que afectan su habilidad para servir a sus mercados1.

2.2.1 Clientes

Son las personas con deseos o necesidades que satisfacer, dinero para gastar y disposicin para hacerlo2.

2.2.1.1 Mercado Objetivo

Est compuesto por dos grupos claramente diferenciados: 1. Personas de ambos sexos de los NSE alto y medio alto que trabajan en el Centro de Lima y quieren disfrutar de la bella vista de la Plaza Mayor, dentro de un ambiente acogedor, y con un trato agradable, mientras realizan una reunin de trabajo, almuerzan o pasan el tiempo con un grupo de compaeros de trabajo o amigos. 2. Turistas nacionales y extranjeros que gustan de tomarse un tiempo y apreciar la belleza de un monumento histrico, como es la Plaza Mayor, sentados dentro de un ambiente acogedor, con un trato agradable, disfrutando de un buen caf, una bebida o algo de comer.

2.2.1.2 Mercado Secundario

Est compuesto por personas que, por diferentes motivos (actividades culturales, reuniones de trabajo, trmites municipales, transacciones comerciales, entre otros), visitan el Centro de Lima y desean disfrutar de la belleza de la Plaza Mayor y relajarse, al mismo tiempo que disfrutan de un caf, algo de comer o de tomar.

2.2.2 Competencia

El Caf de la Plaza no cuenta (geogrficamente) con una competencia directa en lo referente a caractersticas del local, servicio al cliente, comida y localizacin preferencial. En lo referente a las personas que trabajan en el Centro de Lima, la competencia de El Caf de la Plaza es principalmente Manhattan, Cheffy (Autoservicios Los Portales) y Alfresco. Parte menos
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Phillip Kotler, Direccin de la Mercadotecnia, p. 144. William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, Fundamentos del Marketing, p. XX.

9 importante de la competencia la conforman El Adritico, Agua Viva, Sbarro, DOnofrio, Azurra y otra gran cantidad de pequeos restaurantes con menor afluencia de pblico perteneciente al mercado objetivo de El Caf de la Plaza1. En cuanto a la porcin del mercado objetivo conformada por los turistas, no se encuentra competencia indirecta tampoco, ya que ninguno de estos locales cuentan con afluencia significativa de los mismos. Un anlisis detallado de las caractersticas y situacin de la competencia se hace en el captulo III, Sondeo de Mercado.

2.2.3 Proveedores

Para la eleccin de los proveedores se recurri a entrevistas a semi profundidad 2. Sobre el manejo de sus diferentes establecimientos a dueos, administradores o jefes (o gerentes) de alimentos y bebidas de restaurantes o Cafs de Lima dirigidos a NSE A 3. De estas entrevistas se obtuvieron nombres y datos sobre los proveedores ms importantes del mercado y algunos casi desconocidos pero que proveen productos de alta calidad as como recomendaciones para el manejo de los proveedores. Se obtuvieron cotizaciones y se realizaron algunas pruebas de los productos que llevaron a elegir a los proveedores para El Caf de la Plaza4. Vale recalcar que la amplia cantidad de proveedores de alimentos y bebidas elegidos se debe a la costumbre del mercado y con el fin de reducir el riesgo por falla en la entrega o en la calidad de los productos. En lo referente al mobiliario, los muebles de cocina, de acero inoxidable con cmaras de fro y otros requerimientos de la buena cocina, se van a mandar a hacer a una empresa especializada en Lima. Los muebles importados tienen un precio mucho mayor al que tiene los muebles que se hacen en el pas. Adems, calidad de los nacionales es muy alta y dan el beneficio de ser hechos a medida. En cuanto al rea del comedor, se recurri a dos arquitectas para que disearon la remodelacin del local y dos decoradoras para decorarlo. Ellas proporcionaron las diferentes posibilidades de materiales y proveedores de ellos, tanto para artculos de mobiliario, como decorativos 5.

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Ver Anexo No. 28: Resultado de Encuestas a Personas que Trabajan en el Centro. Ver Anexo No. 25: Gua de Preguntas: Entrevistas a semi Profundidad Restaurantes y Cafs. 3 Ver Anexo No. 27: Restaurantes y Caf - Entrevistas a semi profundidad. 4 Ver Anexo No. 20: Proveedores. 5 Ver Anexo No. 19: Diseo del Local.

10 Los implementos de cocina as como el juego de platos, los vasos, los cubiertos y otros accesorios para servir a la mesa son adquiridos en su mayora en el mercado nacional, pero son en gran parte importados. Los manteles y servilletas se mandarn a hacer a una costurera ya que no es necesario ni prctico comprarlos hechos, y las telas se pueden adquirir fcilmente y a bajo precio en el mercado. Se cuenta tambin con un proveedor de flores, una empresa de prestacin de servicios de seguridad y una empresa fumigadora1. Los servicios comunes sern prestados por Telefnica del Per (telfono), Sedapal (agua) y Luz del Centro (luz).

Ver Anexo No. 20: Otros Proveedores.

Captulo III 3 Sondeo de Mercado

Un sondeo de mercado slo puede indicar una tendencia de ste y no permite inferir conclusiones para toda la poblacin. En caso de implementarse el proyecto, deber realizarse una investigacin de mercado exhaustiva.

3.1 Propsito

El sondeo de mercado tiene como propsito comprender el medio ambiente en el cual la empresa va a realizar sus actividades y decidir, de esta forma, el curso de las mismas.

3.2 Objetivos

Los objetivos nos sealan que informacin especfica debe proporcionar la investigacin a realizarse.

3.2.1 Mercado Objetivo 3.2.1.1 Objetivos Generales

Analizar si existe una disposicin favorable por parte de los turista nacionales o extranjeros as como de las personas que trabaja en el Centro de por asistir a El Caf de la Plaza, y de esta forma validar el mercado objetivo anteriormente planteado.

Conocer que caractersticas particulares debe tener este Caf para que las personas que conforman el mercado objetivo tengan una disposicin favorable par frecuentar este tipo de local.

12 3.2.1.2 Objetivos Especficos

Conocer qu tipo de platos y bebidas podran conformar el men y su variedad. Conocer cunto estaran dispuestos a pagar los clientes como mximo por una comida. Determinar el horario de atencin al pblico de El Caf de la Plaza. Elegir el nombre preferido para un Caf en la Plaza Mayor.

Existen tambin objetivos especficos diferenciados para cada uno de los grupos que conforman el mercado objetivo: 3.2.1.2.1 Personas que trabajan en el Centro de Lima

Conocer con que frecuencia almuerzan actualmente fuera de su Centro de Trabajo. Conocer cunto pagan actualmente en promedio por almorzar en el Centro de Lima los das de trabajo. Conocer que restaurantes o afines frecuentan dentro del Centro de Lima. Conocer su opinin sobre los distintos restaurantes o afines que conforman la competencia directa de un Caf en la Plaza Mayor.

3.2.1.2.2 Turistas

Conocer qu proporcin de turistas llegan al pas por medio de una agencia de viajes y qu proporcin lo hace por cuenta propia. Conocer la opinin que tienen sobre el Centro de Lima y la Plaza Mayor.

3.2.2 Competencia 3.2.2.1 Objetivos Generales

Conocer las caractersticas principales de los restaurantes y afines que conforman la competencia principal de El Caf de la Plaza. Conocer las fortalezas y debilidades de dichos establecimientos.

3.2.2.2 Objetivos Especficos

Conocer la demanda actual de dichos establecimientos.

13 Analizar la conformacin de su carta y men. Conocer su nivel de precios. Conocer la calidad de sus productos. Conocer la calidad de su servicio y atencin al cliente. Conocer las caractersticas principales y ms saltantes de sus locales. Conocer si existen proyecciones de ampliacin, expansin o modificacin de sus locales.

3.3 Metodologa

El sondeo ha sido dividido en dos partes, a) una dirigida a definir y analizar las caractersticas del grupo de personas (mercado objetivo) que estn dispuestas a frecuentar un Caf en la Plaza Mayor, un lugar en el que, rodeado de un ambiente acogedor y con una atencin agradable, uno pueda disfrutar de un buen caf, comer o tomar algo, y las expectativas de estas personas con respecto a este tipo de establecimiento; y b) otra dirigida a analizar la situacin de su competencia directa e indirecta.

3.3.1 Mercado Objetivo

El sondeo se realiz principalmente a travs de fuentes primarias. Para la obtencin de dicha informacin se aplicaron encuestas. Se realiz un muestreo no probabilstico por conveniencia y por cuotas. Se eligi una muestra conformada por 200 personas: 150 personas de los NSE alto y medio alto que trabajan en el Centro Histrico de Lima (de las cuales 90 fueron tomadas en Cheffy, 30 en Alfresco y 30 en Manhattan1) y 50 extranjeros que se encontrasen visitando el Per por motivos tursticos y que hubiesen visitado el Centro Histrico de Lima y La Plaza Mayor 2. Se cont con dos modelos de encuesta: uno par la personas que trabajan en el Centro Histrico de Lima3 y otro para los turistas4. Este ltimo fue desarrollado tanto en ingls como en castellano. Se realizaron primero 10 encuestas piloto por cada modelo y luego de correcciones, de cerrar la mayora de preguntas abiertas y realizar las modificaciones necesarias, se procedi a la aplicacin de la encuesta final.

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Por recomendacin de Jorge Rubio, Jefe del Dpto. de Informtica de la Univ. del Pacfico. Por recomendacin de Sal Mankevich, Gerente General de Mayetica. 3 Ver Anexo No. 22: Modelo de Encuesta: Personas que Trabajan en el Centro. 4 Ver Anexo No. 23: Modelo de Encuesta: Turistas (castellano) y Ver Anexo No. 24: Modelo de Encuesta: Turistas (ingls).

14 En el caso de las personas que trabajan en el Centro Histrico de Lima, las encuestas se realizaron a la hora de almuerzo (durante la sobremesa) en los locales de mayor afluencia de pblico perteneciente al mercado objetivo. En el caso de los turistas, las encuestas se realizaron en las dos cafeteras del Aeropuerto Internacional Jorge Chvez, a diferentes horas en las que estaban pronosticadas salidas de vuelos internacionales.

3.3.2 Competencia

La investigacin se llev a cabo a travs de fuentes primarias y secundarias. Para la obtencin de informacin primaria se hicieron las entrevistas a semi profundidad y observacin directa. Las entrevistas a semi profundidad 1 se realizaron a los administradores de los locales con ms afluencia de pblico perteneciente al mercado objetivo: Cheffy, Alfresco y Manhattan. La observacin directa2 se realiz en los locales ya mencionados y en otros que poseen una menor participacin dentro del mercado objetivo como son el Adritico, Sbarro, DOnofrio y La mesn del Almirante. La observacin se realiz por aproximadamente una hora u hora y media (dependiendo del local) a la hora de almuerzo de oficinas (a partir de la 1pm) a lo largo de 2 semanas aproximadamente. En el caso de Manhattan se realizaron tambin observaciones directas a media maana y a media tarde, ya que este es el nico local que atiende en este horario. Las fuentes secundarias utilizadas fueron principalmente las revistas especializadas as como reportes especiales de diferentes entidades gubernamentales y privadas, diarios y revistas.

3.4 Alcances

Los alcances del sondeo se extiende a por las personas que por diferentes motivos ingresan al Damero de Pizzarro, principalmente las personas que lo hacen a diario ya que trabajan en el Centro de Lima o lo visitan por motivos tursticos.

3.5 Anlisis de los Resultados

De acuerdo con los resultados obtenidos mediante la metodologa empleada para el sondeo de mercado, se hacen las siguientes observaciones con respecto a las variables en estudio.

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Ver Anexo No. 26: Gua de Preguntas: Entrevistas a semi Profundidad - Competencia. Ver Anexo No. 28: Gua para la Observacin Directa.

15 3.5.1 Mercado Objetivo

Para obtener informacin de las personas que conforman el mercado objetivo, se aplicaron encuestas1. De ellas se obtuvieron resultados 2 que luego de ser procesados permiten realizar el siguiente anlisis.

3.5.1.1 Personas que trabajan en el Centro de Lima

1. Sexo: La gran mayora de personas son hombres (80%). 2. Edad: La mayor parte de personas se encuentra entre los 25 y 35 aos (70%) siendo la edad promedio de 31 aos aproximadamente. 3. Ocupacin: Se puede que la mayora de personas tiene una educacin superior si no es universitaria, lo que da una idea del nivel cultural de las personas que conforman el mercado objetivo. 4. Centro de Trabajo: Son las grandes entidades ubicadas dentro del Damero de Pizzarro: El Comercio, El Congreso, Banco Central de Reserva, Ministerio de Relaciones Exteriores, Bolsa de Valores de Lima, Sociedades de Agentes de Bolsa y Bancos: Interbank, Wiese, de Lima, del Trabajo, Financiero, Santander, Crdito, Latino, y Solventa. 5. Frecuencia con la que almuerza fuera de su Centro de trabajo: Casi todos los encuestados almuerzan fuera todos los das (82%) o lo hacen por lo menos 1 vez por semana. Es importante ver que los hombres almuerzan mucho ms frecuentemente fuera de su Centro de trabajo que las mujeres. 6. Lugar donde almuerza: Los lugares con mayor afluencia de personas pertenecientes al mercado objetivo son Manhattan y Cheffy, siendo la diferencia principal en el pblico de ambos la edad: en Cheffy se concentran personas entre 25 y 30 aos, mientras que en Manhattan lo hacen personas mayores de 35 aos (relacin que no es excluyente). Existe una gran cantidad de locales mencionados por los entrevistados, pero ninguno rene los requerimientos del pblico objetivo y no han logrado su lealtad. 7. Aspectos positivos De los locales donde generalmente almuerza: Se puede ver la importancia de la higiene del local, especialmente al notar la gran cantidad de restaurantes en el Centro de Lima que no cumplen con este requerimiento. La comida es considerada buena y la atencin
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Ver Anexos No. 22, 23 y 24: Modelos de Encuesta. Ver Anexo No. 30 Resultados Encuesta: Personas que Trabajan en el Centro y Anexo No. 31: Resultados de Encuesta: Turistas.
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16 rpida, (especialmente por las personas que frecuentan Cheffy) siendo un buen precio y la localizacin cerca al local de trabajo los aspectos que siguen en importancia. Hay que ver que las personas que conforman el mercado objetivo normalmente se movilizan en carro, pero en el Centro de Lima tienen que hacerlo a pi, por lo que en su mayora prefieren locales ubicados dentro del Damero de Pizzarro. 8. Aspectos Negativos de los locales donde generalmente almuerza: A pesar de que se ve la atencin como rpida se puede apreciar el desagrado por la colas (que hay en Cheffy a la hora de almuerzo). Los locales son muy calurosos, excepto Manhattan, que es el nico con aire acondicionado (hay que notar que hay cierto sesgo en esta respuesta puesto que las encuestas fueron realizadas a mediados de abril). Los restawrantes no cuentan con una gran variedad de platos: Cheffy cuenta slo con 6 mens diarios, Alfresco sirve slo pescados y mariscos y Manhattan y El Adritico tienen una carta bastante limitada. Debido a que son muy pocos los locales dirigidos al mercado objetivo de El Caf de la Plaza, stos estn siempre llenos a la hora de almuerzo, por lo que los mozos no se dan abasto y la atencin no es lo rpida que debera. 9. Opinin acerca de un Caf en la Plaza Mayor: A todos los encuestados les pareci una buena idea y muchos dijeron, ya habiendo terminado de llenar la encuesta, que esperaban que el local se abriese pronto. 10. Caractersticas que les gustara que tuviera el Caf: Los encuestados no estn dispuestos a poner en riesgo su salud, por eso la higiene es lo ms importante para ellos. El aire acondicionado es un factor primordial, seguido del ambiente agradable. Ello por la importancia que tiene el disfrutar el poco tiempo que se tiene para almorzar dentro del horario de trabajo. El servicio debe de estar de acuerdo a las exigencias del pblico objetivo, factor que no se encuentra en los diferentes locales del Centro de Lima. 11. Disposicin a concurrir al Caf: El que todos los encuestados hayan contestado que s evidencia la demanda latente o no satisfecha por un local de este tipo. 12. Momento del da en el que concurrira al Caf: A pesar de que se pens que los encuestados iran slo a almorzar, se comprob que una buena proporcin lo hara en la tarde (23%) y en la maana (18%) y hasta un 11% lo hara en la noche. 13. Veces por semana que frecuentara el Caf: Es muy baja la proporcin de encuestados (5%) que iran al Caf menos de una vez por semana, estando la mayor concentracin de observaciones entre 2 (32%) y 3 (25%) veces por semana. Es importante el 25% que lo hara a diario y seran clientes permanentes.

17 14. Tipo de comida que le gustara que sirviesen: El pblico objetivo conoce y busca el tipo de comida que normalmente se sirve en un Caf. Los sandwiches y ensaladas ocupan los primeros lugares, siguindolos la comida internacional. Los piqueos y los postres son bastante considerados. 15. Bebidas que le gustara que sirviesen: Los jugos, el caf y las gaseosas son con poca diferencia las bebidas preferidas, quedando las bebidas alcohlicas en los ltimos lugares de preferencia, en especial, porque se est hablando de un consumo dentro del horario de trabajo. 16. Monto que est dispuesto a pagar como mximo por almorzar en el Caf: La gran mayora estn dispuestos a pagar entre S/.15 y S/.25, con un promedio de S/.22, lo que est de acuerdo a los precios que se pagan en locales similares en otros distritos de Lima por un men de almuerzo en da de trabajo, a pesar que el gasto promedio por persona en un Caf es mucho mayor, esto es S/.401. 17. Monto que paga en promedio por almorzar: Un 62% paga como mximo S/.20 por almorzar, lo que muestra que los encuestados estn dispuestos a pagar ms por almorzar en el Caf. 18. Permanece en el Centro de Lima despus del trabajo: El 91% de los encuestados sale del Centro luego de terminar su horario de trabajo. Es muy bajo el 9% que s lo hace. 19. Disposicin a permanecer en el Centro de Lima despus del trabajo: Los resultados de la encuesta muestran una disposicin favorable a permanecer en el Centro de Lima luego de salir de trabajar, de existir un lugar adecuado para este fin. Pero slo el 56% de entrevistados contest esta pregunta por lo que el 38% que muestran una disposicin favorable se convierte en slo un 21% realmente. 20. Nombre preferido: El nombre preferido fue El Caf de la Plaza, aunque no por mucha diferencia del Caf Plaza Mayor. Los nombres Caf Plaza y Plaza Caf fueron relacionados a menudo con el Jockey Plaza y el Plaza Sport respectivamente. Aparecieron muchas ideas de nombres especialmente relacionados con el presidente de la Repblica.

3.5.1.2 Turistas

1. Sexo: La mayora de encuestados son hombres (67%). 2. Edad: Aproximadamente 90% de los encuestados es mayor de 25 aos 2.

1 2

Csar Barrios, Caf Ol. Ver Anexo No. 31: Llegada de Turistas al Per: Edad.

18 3. Nacionalidad: La mayora de turistas son latinoamericanos (38%) y europeos (37%), casi en la misma proporcin. Los estadounidenses y provenientes de otros continentes son un 25% 1. 4. Motivo de su visita: Slo se tomaron en cuenta extranjeros que visitan Per por motivos tursticos, que representan un 85% de los extranjeros que ingresan al Per 2. 5. Forma por la que lleg al Per: Un considerable 37% de los turistas llegan al Per por cuenta propia, y un 63% lo hacen a travs de una agencia de viajes. La tendencia actual va hacia un aumento progresivo del nmero de personas que organizan sus viajes por cuenta propia 3. 6. Ha visitado la Plaza Mayor: Son pocas las personas que no han visitado la Plaza Mayor (14%). En general, la mayora de turistas que vienen a Lima 4 destinan por lo menos un da 5 para realizar un city tour que incluye una visita obligada a la Plaza Mayor, Palacio de Gobierno y la Catedral6. 7. Opinin acerca de un Caf en la Plaza Mayor: Tan slo a un 20% no les parece una buena idea, mientras que a un 80% si les parece as. 8. Caractersticas que les gustara tuviera el Caf: Con un puntaje muy superior al resto resaltan la buena comida y el buen servicio, muy cerca el uno del otro. Es importante ver que los precios no tienen tanta importancia principalmente porque los turistas estn acostumbrados a pagar ms por comer o tomar algo en lugares tursticos o frente a algn monumento histrico. 9. Disposicin a asistir al Caf: El 61% que estara dispuesto a asistir al Caf muestra la falta de un local de este tipo frente a la Plaza Mayor de Lima. Es importante notar que casi todos los europeos mostraron una buena disposicin, as como buena parte de los latinoamericanos. Los estadounidenses y provenientes de otros pases no mostraron, en su mayora, una disposicin favorable a asistir al Caf. 10. Momento del da en el que concurrira al Caf: Un 17% estara interesado en hacerlo en la maana y un 21% a la hora de almuerzo. Los porcentajes importantes estn en la tarde (49%) que es vista como un momento de relajo y descanso (luego del city tour) y en la noche (36%) ya que a esta hora los turistas no tiene muchas opciones en Lima 7.

1 2

Ver Anexo No. 33: Llegada de Turistas al Per segn Lugar de Procedencia. MITINCI. 3 Organizacin Mundial del Turismo (OMT). 4 Ver Anexo No. 35: Ciudades Visitadas durante su estada en Per. 5 Los turistas permanecen en Lima 20% slo 1 noche, 40% 2 noches, 21% 3 noches y 18% 4 noches o ms, segn el Perfil del Turista de Apoyo, 1995. 6 FOPTUR. 7 Segn lo que ellos mismos expresaron al momento de que se les aplicaron las encuestas.

19 11. Tipo de comida que le gustara que sirviesen en el Caf: Salta el puntaje que recibe la comida internacional que es la misma a donde uno vaya. Le siguen los sandwiches, otra comida internacional que refleja el gusto por algo ligero y rpido, las pizzas (dentro de otros) y luego las ensaladas con la tendencia por lo natural y ecolgico. 12. Bebidas que le gustara que sirviesen en el Caf: El caf es visto como el ms importante, especialmente por la hora a la que se prefiere asistir al Caf, seguido por la cerveza (notar la nacionalidad de los encuestados1) y luego recin los jugos y las gaseosas. Aparecen tambin otras bebidas calientes como opcin importante. 13. Monto que est dispuesto a pagar por una comida en el Caf: Los turistas estn dispuestos a pagar, en su mayor parte (38%) entre $10 y $15, y otra gran parte (27%) estn dispuestos a pagar entre $15 y $202. 14. Nombre preferido: El nombre ms votado fue El Caf de la Plaza (35%), seguido por Caf Plaza Mayor (25%). Porcentajes significativos obtuvieron tambin Caf Plaza (18%) y Plaza Caf (17%).

3.5.2 Competencia

1. Cheffy: Se encuentra ubicado frente a la Plaza Mayor en la misma cuadra donde estara ubicado El Caf de la Plaza. Cuenta con un amplio local de 2 pisos (son 2 pisos de atencin al pblico, 2 de cocina, 1 de almacn y 1 de administracin; 6 en total). El primer piso est destinado a la atencin al pblico que pasa por la calle y quiere comer algo al paso. Expende sandwiches, pizzas, empanadas, postres y bebidas a precios bajos. Cuenta con 10 mesitas donde los clientes pueden sentarse a comer lo que compran. atiende al pblico todos los das de 10 am a 9 pm, ampliando su horario en caso de darse eventos especiales en la Plaza Mayor (conciertos, pasacalles, etc.). El segundo piso llamado La Mezzanine est dirigido a personas que trabajan en el Centro de Lima y atiende a 12:30 pm a 3 pm. Utiliza el sistema de autoservicio, de forma que el cliente que llega coge una bandeja y se sirve de una barra que cuenta con un salad bar, un grill, 6 platos de men, refrescos y gaseosas, pan y postre y luego de pagar se dirige a una de las 30 mesas con las que cuenta el local. La comida es buena, del tipo casera y sus precios se encuentran por encima de los del mercado para este tipo de comida. La atencin es impersonal y bastante rpida a pesar de que a la hora punta (1:30 pm aproximadamente) siempre se forman largas colas. No cuenta con mozos ni azafatas y el personal que atiende en el autoservicio es muy joven (mximo 22 aos). El local est normalmente lleno de personas jvenes que permanecen el l poco tiempo (terminan de comer y se marchan). La decoracin es fra y cuenta con una pantalla gigante de TV. No cuenta con
1 2

Ver Anexo No. 34: Pas de Procedencia de los Turistas Europeos. Ver Anexo No. 36: Gasto Total Promedio del Turista en su Viaje al Per.

20 aire acondicionado, sino con grandes ventiladores en los techos altos, siendo el local muy caluroso en verano. 2. Manhattan: Est ubicado en pleno Centro Financiero, en el mismo edificio de la Bolsa de Valores de Lima, frente al edificio Wiese. El local es grande y cuenta con 20 mesas en el saln principal (posterior) y una barra que divide el saln que da a la calle (anterior) en dos secciones con 6 y 4 mesas cada una. La decoracin es elegante y bastante sobria, no moderna. Cuenta con mesas y sillas de madera (tapadas con mantel) para 4 personas, en la parte posterior, mientras que en la anterior las mesas son redondas y pequeas (para 2 personas, mximo 3). Toda la seccin de adelante y el bar se encuentra en vitrina ya que est separada de la vereda slo por vidrios. La comida es buena y la carta cuenta con una buena variedad de categoras, aunque no una buena variedad de platos en cada una de ellas. Los precios son superiores a los de locales similares en otros distritos de Lima. La atencin al cliente no es buena, por la falta de cortesa de los mozos y porque el local se encuentra lleno a la hora de almuerzo y los mozos no se dan abasto. Es el nico local del Centro de Lima dirigido a personas que trabajan del NSE A que atiende todo el da, donde se puede tomar un caf en la maana o en la tarde (aunque no se encuentra posicionado de tal manera). Cuenta con el servicio de delivery a instituciones cercanas donde los mozos se dirigen a pie con la carta y luego llevan de la misma forma el pedido. El ambiente del local es algo estresante por el ruido, la mala msica y la decoracin en s. Cuenta con aire acondicionado. 3. Alfresco: Est ubicado en la otra ala del edificio de la Bolsa de Valores de Lima (sobre el Jr. Carabaya). Es el cuarto local de una cadena que cuenta con otros restaurantes similares en San Isidro, Miraflores y Jockey Plaza, donde se dirige al mismo mercado y cuenta con los mismos platos (pescados y mariscos) y precios. El local es de un tamao similar al Manhattan y la decoracin es bastante sencilla (como corresponde a un local donde se expende este tipo de comida). Cuenta con 20 mesas blancas de plstico y un sector sobre el mismo pasaje de la Bolsa de Valores donde se han colocada mesas (6 mesas) rodeado de vidrios y con un toldo de tela. Cuenta con mozos de 30 aos aproximadamente y la atencin es buena y rpida (especialmente debido al tipo de comida). El local no se encuentra totalmente lleno como los anteriores, pero si con un a buena afluencia de personas (60%-70% de ocupabilidad a al hora de almuerzo). La comida es bastante buena, pero por informacin cualitativa recogida al momento de aplicar las encuestas, se sabe que son muy pocas las personas que gustan de comer pescados y mariscos a diario, la mayora dice que para una vez a la semana est bien, pero no ms. 4. El Adritico: Es un restaurante de menor nivel y con precios menores que los de los locales anteriores. Se encuentra ubicado tambin en el Centro Financiero, pero una cuadra ms hacia la Av. Abancay. Cuenta con dos salones chicos, de 12 mesas chicas cada uno, separados, con dos puertas de entrada distintas, iguales los dos. Cuentan con una barra donde se puede ver

21 como lavan los platos, vasos y cubiertos (ah mismo est el lavatorio). Las puertas que dan a la calle son de vidrio con madera y dan la impresin de que el local fuese de mejor nivel. Cuenta slo con 2 mozos por saln por lo que la atencin de hace bastante lenta a la hora de almuerzo. La comida es del tipo casera y no es buena y no cuenta con mucha variedad de platos. El local se encuentra lleno a la hora de almuerzo aunque la mayora de clientes no pertenecen al NSE A. 5. DOnofrio: Se encuentra ubicado casi al final del pasaje Olaya. Es muy antiguo y tuvo su apogeo alrededor de 1920 cuando las jvenes de clase alta salan a pasear por el Jr. de la Unin y coman un helado en el DOnofrio, punto de encuentro obligado. Pasaron los aos y al decaer el Centro de Lima, su mercado objetivo se mud a otros distritos de Lima y dej de frecuentar el Centro por lo que se vio obligado a dirigirse a otro pblico. Actualmente ha remodelado el local que roba parte de la vereda del pasaje mediante una construccin de madera y vidrio y cuenta con 20 mesas y una barra antigua. Atiende en las tardes a partir de la hora de almuerzo y cuenta con regular afluencia de pblico, aunque no son muchos los pertenecientes al NSE A. La decoracin es acogedora en colores claros y con cuadros impresionistas, y a la vez muy sencilla. Los mozos que atienden son mayores de 50 aos (en su mayora) y son bastante amables. La comida es buena, de tipo casera (nada especial) y los precios son similares a los de El Adrtico. Su ubicacin no es buena ya el local est un poco escondido y cerrado. Parece que dependi mucho de la moda en su mejor poca y no ha sabido adaptarse a los cambios en su mercado objetivo. 6. Sbarro: Se encuentra ubicado en la tercera cuadra del Jr. de la Unin (desde la Plaza Mayor). El local perteneca a los mismos dueos del 4D hasta el ao pasado, cuando lo vendieron, mantenindose la misma infraestructura y el mismo tipo de helados y comida. Cuenta con los mejores helados del Centro de Lima (los nicos tipo italiano), por lo que tiene afluencia de pblico a lo largo de todo el da y la noche. Se ve como un lugar para comer algo ligero, casi al paso, pero a la hora de almuerzo se llenan sus dos pisos con gente de oficina, pero pocas personas del NSE A. Su pblico principal son las personas que a diario transitan por el Jr. de la Unin. La atencin no es buena y el local es bastante sencillo y fro.

3.6 Conclusiones

Luego del anlisis de la informacin obtenida del mercado objetivo y la competencia se llegaron a las siguientes conclusiones con respecto a los objetivos planteados para el sondeo de mercado.

3.6.1 Mercado Objetivo

22 3.6.1.1 Conclusiones Generales

1. El mercado objetivo de El Caf de la Plaza est compuesto por: a) Hombres y mujeres del NSE A que trabajan en grandes entidades ubicadas dentro del Damero de Pizzarro. b) Turistas extranjeros, especialmente europeos y latinoamericanos mayores de 25 aos, que visitan el Per por turismo y visitan la Plaza Mayor de Lima. 2. Existe una disposicin compra muy favorable de parte del pblico objetivo por asistir a El Caf de la Plaza. 3. Para que las personas que conforman el mercado objetivo de El Caf de la Plaza lo frecuenten, este debe cumplir con las siguientes condiciones: excelente limpieza, aire acondicionado, buena comida, buen servicio y que el ambiente permita disfrutar de la bella vista y un momento de relajo y placer.

3.6.1.2 Conclusiones Especficas

1. La carta estar conformada principalmente por: piqueos, sandwiches, ensaladas, pizzas, platos de fondo (comida internacional), postres, cafs y bebidas con y sin alcohol. 2. Lo precios para una men estarn entre los S/.20 y los S/25. Los platos tendrn precios de acuerdo a los que cobran locales similares en otros distritos de Lima. 3. El Caf de la Plaza deber atender al pblico de 8 am a 10 pm, horario que se extender de comprobarse una demanda para ello.

3.6.2 Competencia

1. No existe ningn local en el Centro de Lima dirigido a turistas especficamente. 2. Los locales dirigidos a personas que trabajan en el Centro de Lima del NSE A son Manhattan, Cheffy y Alfresco. 3. El punto fuerte de Cheffy es la rapidez, los de Manhattan son la ubicacin y la comida y el de Alfresco es la comida (el tipo).

23 4. Los puntos dbiles de Cheffy son la poca variedad de la comida y los precios, los de Manhattan son que el local est siempre lleno, los precios y la mala atencin, y el de Alfresco es la comida (lo que es su punto fuerte a la vez). 5. Los precios que tiene estos locales son altos, an hasta mayores a los de establecimientos similares en otros distritos de Lima. 6. La calidad de los productos que expenden es muy buena a pesar de que los platos con los que cuentan no tienen nada en especial. 7. El servicio en todos los locales del Centro de Lima deja mucho que desear. Debido a la gran demanda no se preocupan por atender mejor al cliente. 8. No existe ningn local que pueda competir con El Caf de la Plaza en lo que se refiere a decoracin del local, atencin y servicio al cliente, menaje, y comida.

Captulo IV 4 Planeamiento Estratgico

La planeacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. 1

4.1 Misin

Brindar al cliente un momento de relajo y placer dentro de un ambiente acogedor y con una atencin agradable, mientras disfruta de una buena comida o bebida.

4.2 Anlisis FORD

Sirve como marco referencial para clasificar la estructura de cada rea o divisin de la organizacin.

4.2.1 Ambiente Externo

Para que la empresa pueda obtener utilidades en un determinado mercado, debe descubrir las tendencias o desarrollos importantes del mismo y en ellos identificar oportunidades y riesgos.

4.2.1.1 Oportunidades

Existe una necesidad no satisfecha en el mercado objetivo. Incremento esperado del ingreso de turistas al pas. Phillip Kotler, Direccin en la Mercadotecnia, p.38.

25 Entorno macroeconmico favorable: estabilidad econmica, poltica y social. Trabajo que viene realizando Promper en el extranjero 1. Remozamiento del Centro Histrico de Lima. Puesta en marcha del programa Volver al Centro de la Municipalidad de Lima. Programas tursticos realizados por la Municipalidad de Lima 2. Constantes notas de prensa y preocupacin continua de los medios en los avances de la ciudad. Conocimiento por parte del pblico objetivo de este tipo de locales, y su preferencia por ellos en otros distritos de Lima. Deficiencia en los servicios que ofrece la competencia y poca satisfaccin de sus clientes.

4.2.1.2 Riesgos

Posibilidad de apertura de un Bocatta por parte de Autoservicios Los Portales (Bocatta y Cheffy) en la misma cuadra. Rebrote del terrorismo. Cambio por parte del gobierno municipal que conlleve a un cambio en polticas respecto al Centro Histrico de Lima. Ingreso de fuerte competencia en un mediano plazo. Inestabilidad econmica, poltica o social. Salida de las empresas del Centro Financiero a otros distritos de Lima.

4.2.2 Ambiente Interno

Es necesario revisar la competencia de la empresa en mercadotecnia, finanzas, operaciones, organizacin y otras reas para evaluar si se tratan de una fuerza o debilidad y evaluar la importancia de cada factor para la empresa.

4.2.2.1 Fortalezas

1 2

Ubicacin preferencial. Infraestructura adecuada. Decoracin de alto nivel. Experiencia de los accionistas en el sector. Tecnologa de punta en el equipo. Tecnologa de punta en sistemas de informacin gerencial. Ver Anexo 37: Expo Hotel. Ver Anexo No 38: Ruta Turstica No. 1 y Anexo No. 39: Ruta Turstica No. 2.

26 Staff de apoyo altamente capacitado y experimentado.

4.2.2.2 Debilidades

Alta inversin de Capital. Fuerte necesidad de financiamiento a Largo Plazo.

4.3 Estrategia Genrica

Es la tctica a seguir para superar el desempeo de los competidores. La firma que lleve a cabo la mejor estrategia ser la que tenga las mayores utilidades.1 La empresa llevar a cabo una estrategia de diferenciacin debido a que se distinguir de la competencia por la calidad de su producto: el servicio y atencin al cliente, los bienes (productos) que expende y el ambiente del local. Bien (productos): Ofrecer platos de acuerdo a los gustos de los clientes y variarlos constantemente mediante el desarrollo de nuevas recetas. Servicio: Ofrecer un trato agradable y personalizado a los clientes a travs de personal profesional y eficiente. Ambiente: Ofrecer un ambiente acogedor mediante la remodelacin del local manteniendo la armona con el entorno y utilizando detalles que reflejen calidez y estilo.

4.4 Objetivos

Los objetivos de una organizacin son los propsitos y condiciones deseados que la organizacin buena como un todo. Las organizaciones tienen objetivos mltiples que son determinados en respuesta a fuerzas internas y externas a ella.2

4.4.1 Objetivos de Corto Plazo

1 2

Lograr que el 100% de los clientes salgan satisfechos del local.

Michael Porter, Estrategia Competitiva, p. 56. Freemont Kast, James Rosenzweig, Administracin en las Organizaciones, p. 191.

27 No dejar a ningn cliente sin comer lo ordenado por falta de ingredientes para la preparacin de una receta. Lograr una identificacin del personal con la misin de la compaa. Variar la carta por lo menos 2 veces al ao. Seleccionar al personal que permanecer fijo en la empresa. Cumplir con los estndares de tiempos en los servicios de atencin al pblico y cocina 1. Posicionarse como el primer Caf del Centro de Lima. Atrae a los mejores candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Introducir la idea del desayuno de negocios en las personas que trabajan en el Centro de Lima. Firmar un acuerdo con alguna institucin benfica para que disponga de los desechos de productos perecibles en buenas condiciones para el consumo. Alcanzar un 80% de ocupabilidad a la hora de almuerzo. Alcanzar un 10% de ocupabilidad en las maanas. Alcanzar un 30% de ocupabilidad en las tardes. Alcanzar un 20% de ocupabilidad en las noches. Flexibilizar la produccin y la atencin al cliente para as satisfacer sus necesidades especficas. Seleccionar al personal ms adecuado para ocupar las vacantes en la empresa. Desarrollar un sistema eficiente de correo directo (bases de datos de empresas y empleados). Alcanzar un 100% de ocupabilidad en festividades (como el da de la secretaria). Reducir a cero las rdenes de compra urgentes. Lograr un desempeo eficiente y eficaz de los empleados. Lograr que un 80% de las personas del NSE A que trabajan en el Centro de Lima conozcan El Caf de la Plaza.

4.3.1 Objetivos de Mediano Plazo (del segundo al cuarto ao)

Lograr la eficiencia en el proceso productivo. Lograr eficiencia en el proceso de planeacin y compras. Promover el desarrollo profesional de los empleados. Llegar a un acuerdo con la Municipalidad de Lima y el Serenazgo para evitar la presencia de mendigos y delincuentes en los alrededores del local. Recuperar la inversin antes de finalizar el cuarto ao. Perfecionar un sistema de evaluacin y retribucin de los empleados. Establecer un servicio de delivery a locales ubicados dentro del Damero de Pizzarro. Mantener dentro de la empresa al personal ms adecuado para los puestos de trabajo. Ver Anexo No. 40: Estndares de Tiempos Atencin al Cliente.

28 Consolidar el posicionamiento de la empresa. Crear una fidelidad por parte del cliente. Firmar un acuerdo con el INAT para que sus alumnos realicen prcticas pre-profesionales en El Caf de la Plaza. Ampliar la base del mercado objetivo a personas que visiten el Centro de Lima por actividades culturales. Conseguir que las 4 agencias que dominan el 90% del turismo receptivo 1, incluyan a El Caf de la Plaza en sus city tours. Conseguir que un 60% de las agencias de viaje pequeas conozcan El Caf de la Plaza. Mantener un 80% de ocupabilidad a la hora de almuerzo ante el ingreso de competencia. Alcanzar un 20% de ocupabilidad en las maanas. Alcanzar un 60% de ocupabilidad en las tardes. Alcanzar un 40% de ocupabilidad en las noches. Reducir el riesgo en inventarios mediante la fijacin de inventarios mnimos y el perfeccionando la programacin de la produccin. Lograr que ninguna orden sea devuelta por faltas de calidad de los productos o fallas en la produccin. Lograr que un 100% de las personas del NSE A que trabajan en el Centro de Lima conozcan El Caf de la Plaza.

4.3.2 Objetivos de Largo Plazo (del quinto ao en adelante)

Adquirir el local contiguo posterior para realizar una ampliacin. Ser conocidos a nivel internacional. Mantener dentro de la empresa al personal ms adecuado para los puestos de trabajo. Consolidar el posicionamiento de El Caf de la Plaza dentro de las personas del NSE A a nivel de Lima Metropolitana. Conseguir que un 90% de las agencias de viaje pequeas conozcan El Caf de la Plaza. Mantener un nivel de ocupabilidad del 80% a la hora de almuerzo ante el ingreso de competencia Alcanzar un 30% de ocupabilidad en las maanas. Mantener un 60% de ocupabilidad en las tardes ante el ingreso de competencia. Alcanzar un 60% de ocupabilidad en las noches.

Situacin y Perspectivas del Sector Turismo, Apoyo, noviembre de 1995.

Captulo V 5 Mercadotecnia

La naturaleza especial de los servicios proviene de varias caractersticas distintivas. stas crean retos y oportunidades especiales de marketing. Como resultado de ellos, con frecuencia las empresas de servicios requieren de programas estratgicos de marketing bastante diferentes de los que se encuentran en el rea de los bienes tangibles.1

5.1 Objetivos

Las metas a nivel de marketing estn relacionadas en forma estrecha con las metas y estrategias de toda la compaa. De hecho, con frecuencia una estrategia de la compaa se convierte en una meta de marketing.2

5.1.1 Objetivos de Corto Plazo

Posicionarse como el primer Caf del Centro de Lima. Introducir la idea del desayuno de negocios en las personas que trabajan en el Centro de Lima. Alcanzar un 80% de ocupabilidad a la hora de almuerzo. Alcanzar un 10% de ocupabilidad en las maanas. Alcanzar un 30% de ocupabilidad en las tardes. Alcanzar un 20% de ocupabilidad en las noches. Desarrollar un sistema eficiente de correo directo (bases de datos de empresas y empleados). Alcanzar un 100% de ocupabilidad en festividades (como el da de la secretaria). Lograr que un 80% de las personas del NSE A que trabajan en el Centro de Lima conozcan El Caf de la Plaza.

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William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, Fundamentos del Marketing, p. 535. William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, Fundamentos del Marketing, p. 621.

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5.1.2 Objetivos de Mediano Plazo

Consolidar el posicionamiento de la empresa. Crear una fidelidad por parte del cliente. Ampliar la base del mercado objetivo a personas que visiten el Centro de Lima por actividades culturales. Conseguir que las 4 agencias que dominan el 90% del turismo receptivo 1, (Lima Tours, Condor Travel, Kinjyo Travel Service, South American Tours) incluyan a El Caf de la Plaza en sus city tours.

Conseguir que un 60% de las agencias de viaje pequeas conozcan El Caf de la Plaza. Mantener un 80% de ocupabilidad a la hora de almuerzo ante el ingreso de competencia. Alcanzar un 20% de ocupabilidad en las maanas. Alcanzar un 60% de ocupabilidad en las tardes. Alcanzar un 40% de ocupabilidad en las noches. Lograr que un 100% de las personas del NSE A que trabajan en el Centro de Lima conozcan El Caf de la Plaza.

5.1.3 Objetivos de Largo Plazo

Consolidar el posicionamiento de El Caf de la Plaza dentro de las personas del NSE A a nivel de Lima Metropolitana. Conseguir que un 90% de las agencias de viaje pequeas conozcan El Caf de la Plaza. Mantener un nivel de ocupabilidad del 80% a la hora de almuerzo ante el ingreso de competencia. Alcanzar un 30% de ocupabilidad en las maanas. Mantener un 60% de ocupabilidad en las tardes ante el ingreso de competencia. Alcanzar un 60% de ocupabilidad en las noches. Ser conocidos a nivel internacional.

5.2 Estrategias

Situacin y Perspectivas del Sector Turismo, Apoyo, noviembre de 1995.

31 Al desarrollar la estrategia de mercadotecnia el directivo se enfrenta a una multitud de posibles elecciones. Cada objetivo puede alcanzarse de diferentes formas. ... La formulacin de la estrategia requiere hacer elecciones bsicas entre estas opciones.2

5.2.1 Mercado Objetivo

El mercado objetivo est compuesto por dos grupos claramente diferenciados: 1. Personas de ambos sexos de los NSE alto y medio alto que trabajan en el Centro de Lima y quieren disfrutar de la bella vista de la Plaza Mayor, dentro de un ambiente acogedor, y con un trato agradable, mientras realizan una reunin de trabajo, almuerzan o pasan el tiempo con un grupo de compaeros de trabajo o amigos. 2. Turistas nacionales y extranjeros que gustan de tomarse un tiempo y apreciar la belleza de un monumento histrico, como es la Plaza Mayor, sentados dentro de un ambiente acogedor, con un trato agradable, disfrutando de un buen caf, una bebida o algo de comer. El mercado secundario est compuesto por personas que, por diferentes motivos (actividades culturales, reuniones de trabajo, trmites, transacciones comerciales, entre otros), visitan el Centro de Lima y desean disfrutar de la belleza de la Plaza Mayor y relajarse, al mismo tiempo que disfrutan de un caf, algo de comer o de tomar.

5.2.2 Estrategia Genrica

En concordancia con la estrategia genrica para toda la compaa, la mercadotecnia buscar la diferenciacin de El Caf de la Plaza frente a la competencia. As, se busca ser lderes concentrndose en alcanzar un desempeo superior en un rea importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo.2

5.2.3 Posicionamiento

La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. 3 La empresa ser la primera en su tipo en ubicarse en la Plaza Mayor y el Centro de Lima por lo que buscar posicionarse como tal para obtener los beneficios en la mente del consumidor frente al posible ingreso de competidores.
2 2

Phillip Kotler, Direccin de la Mercadotecnia, p. 87. Phillip Kotler, Direccin de la Mercadotecnia, p. 62. 3 Al Ries, Jack Trout, Posicionamiento, p. 25.

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Para alcanzar el posicionamiento de El Caf del Centro de Lima se utilizar el nombre mismo del Caf: El Caf de la Plaza.

5.2.4 Mezcla de Mercadotecnia

La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la empresa para perseguir sus objetivos en el mercado objetivo. 1

5.2.4.1 Producto

Servicios: constituyen actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores. 2 Un Caf es una empresa de servicios por lo cual vende mucho ms que un producto. En realidad el producto que se vende (comida o bebida) es tan slo un facilitador para que el Caf brinde sus servicios al cliente. As, se considera que los servicios conforman un 70% del producto que ofrece la empresa, mientras que los bienes conforman un 30% del mismo.

5.2.4.1.1 Comida

El desarrollo de los platos ha sido hecho de acuerdo con: Los productos bsicos que se deben expender en un Caf 3. Platos desarrollados por el cheff. Proporcionar una variedad de platos a los clientes que satisfagan sus necesidades al respecto.

Las categoras en las que la carta4 ha sido dividida se obtuvieron a travs del sondeo de mercado 5. Estas son:
1 2

Ensaladas. Sandwiches. Pizzas. Platos de Fondo

William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, Fundamentos del Marketing, p. 77. William Stanton, Michael Etzel, Bruce Walker, Fundamentos de Marketing, p.553. 3 Andrea Sampras, La Bombonier. 4 Ver Anexo No. 41: Carta. 5 Ver Cap. III: Sondeo de Mercado, Apndice 3.5 Anlisis de Resultados.

33 Postres Bebidas: Calientes. Fras. Alcohlicas.

Es poltica de la empresa cambiar la carta por lo menos tres veces al ao: Verano (Enero - Abril). Otoo - Invierno (Mayo - Agosto). Primavera (Setiembre - Diciembre).

La carta contar siempre con platos bsicos que no tendrn mayores variaciones al cambiar sta, as como los llamados platos estrellas que se irn identificando a medida que la empresa empieza a conocer ms a fondo a sus clientes. Adems contar siempre con por lo menos una opcin vegetariana para cada categora, debido a las tendencias internacionales que siguen los visitantes extranjeros. Se contar diariamente con un men ejecutivo 1 para el almuerzo de personas que trabajan en el Centro, compuesto por una entrada, un plato de fondo y un postre. El men incluir una vez por semana fijo uno de los llamados platos estrella (como por ejemplo el lunes del sancochado). Tambin se contar con un men turstico 2 con una comida ligera adecuada para cualquier momento del da.3 Para promociones como la semana de un pas o regin 4 se desarrollar una carta adicional con platos especiales de la regin o pas adicional a la tradicional. La calidad de los productos es asegurada por la calidad de los insumos (proveedores), la calidad del personal de cocina, y las cualidades del cheff para el desarrollo de recetas. Por otro lado, no se debe descuidar la presentacin de la comida (todo entra por los ojos) as que El Caf de la Plaza ha encargado el diseo de su menaje a una diseadora 5, para que as se mantenga un toque de exclusividad. Por otro lado, la presentacin de la comida en el plato ser aprobada siempre por el cheff o jefe de cocina antes de ser entregada al mozo para que la sirva al cliente.

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Ver Anexo No. 42: Men Ejecutivo para una semana. Ver Anexo No. 43: Men Turstico para una semana. 3 Segn el reglamento de Restaurantes, un restaurante turstico debe contar con un men turstico. 4 Ver Apndice 5.2.4.1.4 Promocin. 5 Ver Anexo No, 44: Diseo del Menaje.

34 5.2.4.1.2 Local

El local est ubicado dentro de un edificio declarado Monumento Histrico y Patrimonio Cultural por el Patronato de Lima y el Instituto Nacional de Cultura INC, respectivamente. Por ello, el diseo del local debe ser aprobado por estas instituciones. El principio principal para la evaluacin es la armona con el entorno. La remodelacin del local ha sido encargada a dos arquitectas 1 y su decoracin a una decoradora quien se ha encargado de disear el bar y escoger los accesorios que den al ambiente de calidez y elegancia para conseguir el posicionamiento deseado.

5.2.4.1.3 Servicio

La calidad del servicio al cliente es preponderante en una empresa de servicios. Esta calidad se basa en la amabilidad y el principio de que el cliente va a El Caf de la Plaza a disfrutar de un momento de relajo y placer principalmente, y eso es lo que se le debe proporcionar. Para ello, el personal ser entrenado para ayudar al cliente y no slo para tomarle su pedido y entregarle sus platos. Debe existir flexibilidad para satisfacer las necesidades especficas de cada cliente (variaciones en los platos, sus acompaamientos, ingredientes adicionales, etc.). Debido al corto tiempo con el que cuentan las personas que trabajan para almorzar, se han establecido estndares2 de tiempos de atencin al cliente. Esto se lograr mediante el compromiso del personal con la misin de la empresa, el desarrollo de procesos productivos 3 y un sistema de informacin4 especiales para la empresa. Para atender a los turistas extranjeros es importante que exista una disposicin especial de parte del personal de la empresa en su conjunto. El turista que se siente a gusto en un lugar regresa a su pas de origen y lo recomienda a sus amigos que en alguna oportunidad viajen al Per. Esta es la principal forma en que de mercadeo de un servicio en el caso de los turistas extranjeros, ya que llegar a ellos a travs de los medios tradicionales es muy difcil. Para lograr todo lo anteriormente descrito, se desarrollarn polticas de personal, y un sistema de seleccin, capacitacin y motivacin e identificacin del personal con la Empresa 5. Por otro lado, la

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Ver Anexo No. 45X: Plano de Remodelacin del Local. Ver Anexo No. 40: Estndares de Tiempos Atencin al Cliente. 3 Ver Cap. VII: Operaciones, Apndice 6.2.1 Descripcin de Procesos. 4 Ver Anexo No. XX: Sistema de Informacin. 5 Ver Cap. VI: Organizacin y Administracin, Apndice XXXXX.

35 apariencia fsica del personal de El Caf de la Plaza debe ser impecable, presentando siempre el uniforme1 del Caf en perfecto estado2.

5.2.4.2 Precio

El Caf de la Plaza cuenta con precios que se encuentran por debajo de los que cuenta la competencia directa3, pero que se encuentran dentro del promedio de Cafs en otros distritos de Lima4. Mientras que en Cheffy (el ms econmico) comer una ensalada pequea, un plato del men, un refresco y un postre cuesta alrededor de S/.30, un men conformado por entrada, plato de fondo, refresco y postre costar en El Caf de la Plaza alrededor de S/.22 (en un rango de 10% por debajo y por encima como mximo dependiendo de los platos que lo conformen) 5. Es importante mencionar, que en el mercado no es usual establecer los precios segn los costos y el margen que de ellos se quiere obtener. Por el contrario, se analizan los precios del mercado, se establece si se quiere estar por encima o por debajo de ellos (y si se puede segn estructura de costos) y as fija un precio tentativo para cada plato. Luego recin se hace un anlisis detallado de los costos y se establece el precio final al pblico. Se busca que la suma de costos directos e indirectos sea alrededor del 36% del valor de venta total (de todas las ventas realizadas) 6.

5.2.4.3 Plaza

El local se encuentra ubicado frente a la Plaza Mayor, en la esquina del Jirn Junn con el pasaje Olaya. Es una localizacin privilegiada por encontrarse no slo frente a monumentos como el Palacio de Gobierno y la Catedral que asegura el paso obligado de turistas, sino por encontrarse a su vez casi dentro del Centro Financiero del Centro de Lima, rodeado de grandes entidades de alto nivel, que aseguran la afluencia de personas pertenecientes al mercado objetivo. La ubicacin permite que las personas del NSE A que trabajan en el Centro que normalmente se encuentran habituadas a transportarse en vehculo propio y no pueden hacerlo en el Centro de Lima (por lo dificultoso del trfico) tengan que caminar slo un par de cuadras para llegar a El Caf de la Plaza. Por otro lado, a mediano plazo se planea implementar el servicio de delivery para atender a oficinas ubicadas dentro del Damero de Pizzarro.

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Ver Anexo No. XX: Diseo del Uniforme. Se analizar esto con ms detalle en al Cap. VIII: Organizacin y Administracin. 3 Ver Anexo No. XX: Carta. 4 S/.40 en promedio segn Csar Barrios, Caf Ol. 5 Ver Anexo No. XX: Men para una semana. 6 Jean Paul Desmaisn, Brujas de Cachiche.

36 La distribucin a travs de agencias de viajes (para llegar a los turistas extranjeros) no se empezar a realizar a partir del primer ao ya que estas cobran un 10% de comisin sobre el total de las ventas, piden todo gratis a las personas de la agencia que vayan con el grupo de turistas y pagan como mnimo a 30 das. Con las agencias de viaje se cuenta con poco poder de negociacin ya que son 4 las agencias de viajes que dominan el 90% del turismo receptivo y muchas las empresas que quieren ser incluidas en sus tours. Debido a esto, se trabajar con agencias de viajes en el mediano plazo, ya que no se puede dejar de lado el volumen de turistas que manejan (alrededor de 62% 1). La remodelacin del Centro Histrico, hasta los proyectos que ya se han terminado (Plaza Mayor, Plaza San Martn, Parque Universitario, Jirn Lampa), el desalojo de ambulantes, la limpieza y seguridad de las calles, han dado una nueva cara a la ciudad. Las actividades culturales que se vienen realizando en el Pasaje Santa Rosa (junto a la Municipalidad), Teatro Municipal, Teatro Segura (que junto con su placita estn siendo remodelados tambin), la misma Plaza Mayor, casonas antiguas, entre otros aseguran, por su ubicacin, afluencia de personas pertenecientes al NSE A, al que pertenecen las personas del mercado objetivo de El Caf de la Plaza, y a quienes se plantea extender el mercado objetivo en el mediano plazo.

5.2.4.4 Promocin

Los clientes de El Caf de la Plaza fuera de su horario de trabajo (en lo que se refiere a las personas que trabajan en el Centro) o cuando estn en sus pases de origen (cuando se trata de turistas) se encuentran geogrficamente dispersos. Por ello, las actividades promocionales en el corto plazo estn enfocadas a las personas dentro de su horario de trabajo o refrigerio y mientras conocen la Plaza Mayor, segn sea el caso.

5.2.4.4.1 Inauguracin del Local

La empresa debe saber aprovechar lo que trae consigo el ser la primera empresa en su gnero en abrir un local de nivel en la Plaza Mayor de Lima, luego de que sta ha sido inaugurada. Para la inauguracin del local de El Caf de la Plaza se realizar una campaa en medios de prensa con una semana de anticipacin: El Comercio, Gestin y Sntesis 2. Esto con la finalidad de dar a conocer y apoyar el posicionamiento de El Caf de la Plaza como el primer Caf del Centro de Lima. Para el cocktail de inauguracin se enviarn invitaciones, adems de a amigos y familiares de los socios de la empresa, personas del sector turismo, funcionarios del ministerio (MITINCI), a la vice ministra de Turismo, a personas vinculadas al municipio, en especial al Sr. Alberto Andrade (que se
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Ver Anexo No. XX: Resultados de la Encuesta aplicada a turistas. Ver Anexo No. XX: Presupuesto de Marketing.

37 muestra muy interesado en el desarrollo de este tipo de proyectos), y a periodistas de los diferentes medios. Estos son importantes ya que pueden enfatizar la confianza en el resurgimiento de Lima como Centro social y cultural, y realizar con sus notas publicidad no pagada para la empresa.

5.2.4.4.2 Comunicacin

La principal promocin para atraer nuevos clientes que puede tener El Caf de la Plaza es la apariencia externa de su local, que haga que la persona que lo ve desde fuera quiera pasar y a su vez se sienta en confianza para ello. Esto es realmente importante con lo referente a los turistas, ya que durante el primer ao de operaciones no se realizar ninguna campaa dirigida especialmente a ellos, ni a las agencias de viaje. En el mediano plazo empezar la promocin a las agencias de viajes mediante venta directa a travs del personal de ventas de la empresa. En cuanto a las personas que trabajan en el Centro la empresa buscar comunicarse con ellos principalmente a travs del correo directo a sus oficinas, anunciando las promociones con las que cuente El Caf de la Plaza. El correo directo permite al usuario dirigir un mensaje a un posible cliente en el momento exacto requerido y, adems, tan pronto y tan a menudo como se pueda. ... tiene caracter de nico, logra atraer una atencin mayor y, por consiguiente, su impacto tambin es superior. ... puede dirigirse de una manera directa y personal.1 Para ello, es esencial la elaboracin de un listado efectivo de las personas a las que dirigirlo. Actualmente la empresa cuenta con los listados de las personas que trabajan en la sede central del Banco Wiese, Integra y la Bolsa de Valores de Lima 2. Se busca incrementar esa base de datos a travs de la relacin que se consiga (a travs de la venta directa) con las instituciones del Centro. Tambin se acceder a informacin del Top 5000 para contar con los ejecutivos de primer nivel. Tambin se incrementar la base de datos a travs de los nombres obtenidos de los pagos con tarjeta de crdito y con factura (empresas). Se desarrollaran constantemente diseos nuevos e innovadores para el correo directo (siempre resaltando la imagen de la empresa), diferentes para cada promocin especial 3 , y se enviarn adems, cartas personales dirigidas a los ms altos ejecutivos4.

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Norman Hart, Publicidad, p. 58. Fuente Reservada. 3 Ver Anexo No. XX: Modelo de Correo Directo. 4 Ver Anexo No. XX: Modelo de Carta a Ejecutivos.

38 Tambin se utilizar un equivalente (ms simple) al correo: el fax 1, para llegar directamente a empresas. La empresa cuenta ya con los nmeros de las entidades ubicadas dentro del Damenro de Pizzarro ya mencionadas. Este es un medio muy econmico, rpido y exacto, t dependiento de la forma de la comunicacin, lograr un mayor impacto. Se enviarn tambin comunicaciones por internet 2 ya que se cuenta con las direcciones electrnicas de estas empresas y se cuenta con la facilidad de a travs de stas llegar todas las personas que utilicen el correo electrnico en ellas. Luego, a travs de la venta directa mediante personal de ventas que presentar a las empresas promociones, por ejemplo, por festividades (da de la secretaria, del trabajo, de la madre, Navidad, 28 de Julio, entre otros). En el mediano plazo se busca ampliar el mercado objetivo a personas que visiten el Centro de Lima por motivos culturales. Esto se lograr a travs de auspicios a conciertos en la Plaza Mayor, la temporada de pera, la temporada de Ballet, conciertos en iglesias, exposiciones de arte, la Bienal Internacional y la Anual Nacional de Lima, entre otros. De esta forma, las personas que salgan de estas actividades, podrn tener la opcin de comer o tomar algo en El Caf de la Plaza. Otro factor importante en la comunicacin de la empresa con su entorno son la Relaciones Pblicas abarca los clientes actuales y potenciales aunque lo que interesa no es tanto participar de manera directa en las ventas sino, ms bien, proyectar la imagen de la empresa y crear un ambiente que permita a la funcin de ventas desarrollarse con un mayor grado de eficacia. 3 Se busca crear una reputacin favorable para la empresa aprovechando la idea de apostar por el Centro y el apoyo brindado por la misma a la renovacin del Centro Histrico y su repotenciamiento social y cultural. La empresa ha establecido ya buenos contactos con la Municipalidad de Lima debido al valor que representa para esta la apertura de El Caf de la Plaza ya que desde que se inici la remodelacin de la Plaza de Armas buscan atraer inversiones a la zona. Esta relacin permitir la presencia del seor alcalde en la inauguracin del local, y deber ser cultivada. Se buscar tambin el establecimiento de relaciones con periodistas, especialmente de El Comercio (por su ubicacin) que emitan notas de prensa (publicidad no pagada) en sus publicaciones.

5.2.4.4.3 Campaas Promocionales4

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Ver Anexo No. XX: Modelo de Comunicacin por Fax. Ver Anexo No. XX: Modelo de Comunicacin por Correo Electrnico. 3 Norman Hart, Publicidad, p. 175. 4 Ver Anexo No. XX: Cronograma de Marketing y Anexo No. XX: Diagrama de Gantt para Actividades de Marketing

39 La Semana de Inauguracin: en la que se invitar un pisco sauer gratis por cualquier consumo en el local. La Semana de un Pas o Regin: durante una semana se aadirn artculos decorativos al local y los uniformes de los mozos para crear un ambiente diferente. Se presentar al cliente, adems de la carta del Caf, una carta con platos originarios del pas o regin a la que se refiere la promocin, a precios especiales. La Semana de un tipo de producto: por ejemplo, la semana de los fetuchinis, del arroz, vegetariana, entre otros; en la que se presentar aparte de la carta una seleccin de platos en los que se combinen estos productos en las mejores recetas del cheff. El Desayuno Ejecutivo: idea poseda en la mente del cliente del NSE A a nivel de otros distritos de Lima por Caf Ol y como buffet por Mangos, el desayuno ejecutivo es an muy frecuente en el Centro por no contarse con el local adecuado. Tardes de los Viernes de Postres: en las que se busca desalojar el stock con el que se cuente de postres de toda la semana, y mantener slo lo necesario para el fin de semana. Est orientado a captar pblico en las tardes y generar la costumbre de reunirse despus de terminado el da de trabajo. Lunes de Jugos y Frutas: durante todo el da los clientes podrn consumir todos los jugos de frutas y frutas frescas por un precio especial, en caso de que sean solos y otro en caso que sean acompaamientos de su orden. Esto para incentivar el consumo fuera el da ms dbil de la semana que es el lunes, proporcionando la idea de comer algo ligero despus de los excesos del fin de semana. Temas para los desayunos: en los que una vez por semana se podr comer cualquier cantidad de un producto por un precio especial: martes de los pancitos (con gran variedad de panes especiales), mircoles de los wafles, jueves de los panqueques o viernes de galletas, por ejemplo. Esto con el fin de incentivar la concurrencia la local en las maanas. Festividades: en las que se har mens especiales para recibir a grandes grupos de clientes provenientes de empresas, en das como los anteriormente mencionados da de la secretaria, de la madre, 28 de Julio, Navidad, entre otros. La utilizacin de las empresas del local de El Caf de la Plaza en estas ocasiones es responsabilidad de la fuerza de ventas.

Captulo VI 6 Operaciones

El servicio es algo que se produce y se consume en forma simultnea. Un servicio, por lo tanto, nunca existe; solamente puede observar el resultado despus de hecho. ... (esto) marca una distincin muy importante, ya que el cliente entra en contacto directo con las operaciones. 1

6.1 Objetivos

Lograr el cumplimiento de los estndares de tiempos en el proceso de atencin al cliente 2. No dejar a ningn cliente sin comer lo ordenado por falta de productos para preparar la receta respectiva. Conseguir que las ordenes de urgentes se reduzcan a cero. Conservar existencias mnimas de inventario que permitan reducir el riesgo por variaciones en la demanda. Contar con un sistema de programacin de la produccin que anticipe adecuadamente los cambios en la demanda. Realizar compras en cantidades que presenten una ventaja econmica. Reducir a cero los desechos de productos perecibles por errores en la planeacin en las compras. Lograr flexibilidad para que el producto de adapte a los gustos del cliente. Lograr una alta calidad en la comida y bebida a travs de una alta calidad en los productos se utilizan para la preparacin de la receta. Conseguir un compromiso de todo el personal de la empresa con la calidad. Lograr que ninguna orden sea devuelta por fallas en la calidad.

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Roger Schroeder, Administracin de Operaciones, p.144. Ver Anexo No. XX: Estndares de Tiempos en el Proceso de Atencin al Cliente.

41 6.2 Estrategias

La estrategia de operaciones depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. ... debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones de operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. 1 La estrategia de operaciones estar centrada en otorgar al cliente un producto de alta calidad, con flexibilidad y rapidez.

6.2.1 Descripcin de Procesos2

La empresa cuenta con 4 grandes procesos que pueden ser divididos luego en varios procesos internos:

6.2.1.1 Generacin de Estadsticas3

Este proceso es realizado casi por completo por computadora a partir del sistema de informacin gerencial (SIG) con el que cuenta la empresa. Es muy importante ya que de l dependen los procesos de logstica y de produccin. Diariamente, a partir de los documentos (facturas y boletas) emitidos se genera un reporte de ventas diarias por receta. De esta forma se procede a comparar este reporte con el programa de produccin con el que se cuenta para la semana en curso, y realizar modificaciones, de ser estas necesarias. As, concluida la semana programada, se genera una programacin nueva para la prxima semana.

6.2.1.2 Atencin al cliente

Debido a que El Caf de la Plaza es una empresa de servicios, la calidad del mismo es fundamental para el xito de sus operaciones. El proceso empieza cuando el cliente llega al Caf y cuenta con 4 procesos fundamentales:

6.2.1.2.1 Colocacin

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Roger Schroeder, Administracin de Operaciones, p.27. Ver Anexo No. XX: Diagramas de Procesos. 3 Ver Anexo No. XX: Generacin de Estadsticas.

42 A llegar el cliente al Caf es recepcionado por una anfitriona que coloca al cliente en una mesa (si hay sitio suficiente) o le ofrece apuntarlo en la lista de espera. En el caso de que el cliente quiera esperar ella debe verificar si hay sitio en el bar. De haber sitio, se le ofrece esperar en el bar y si es que as lo desea, se le coloca en el bar; de lo contrario esperar en recepcin, de la misma forma de que si no hubiese sitio en el bar. Luego de que se libere una mesa, los clientes sern invitados a pasar a la mesa en el orden en que llegaron (segn tambin el nmero de los mismos y los espacios libres).

6.2.1.2.2 Orden o Pedido

Cuando el cliente es colocado en una mesa, se le acerca el mozo y le entrega la carta (inmediatamente). El cliente realiza su eleccin y llama al mozo para hacer la orden. Luego de tomada la orden el mozo la marca en la pantalla touch. Esta orden aparece inmediatamente en la cocina o el bar segn sea el caso a travs de un kitchen printer. El mozo espera y cuando la orden est lista la entrega al cliente. Este proceso puede repetirse varias veces, ya que el cliente puede volver a ordenar y ser atendido durante su estada en el Caf.

6.2.1.2.3 Procesamiento de Cuenta

Al llamar el cliente al mozo para pedirle la cuenta, ste debe preguntarle si desea boleta o factura (en este caso debe pedirle su nmero de RUC y nombre de la empresa) y si la quiere por consumo o detallada. El mozo pide la cuenta en caja donde el documento es emitido automticamente ya que todas las rdenes se encuentran en el sistema en una cuenta corriente por cada mesa. De esta forma el mozo entrega la cuenta la cliente.

6.2.1.2.4 Pago de Cuenta

El mozo entrega la cuenta al cliente y se dispone a distancia para esperar el momento de recogerla cancelada. El cliente puede pagar en efectivo o tarjeta. De pagar en efectivo simplemente se cancela en caja y se le da el vuelto al cliente. De pagar con tarjeta debe chequearse siempre el nmero en las listas de tarjetas anuladas y por telfono. De ser rechazada la tarjeta se le devuelve (muy cortsmente) al cliente, de ser aceptada se emite un boucher que sea firmado por el cliente, luego de lo cual se le entrega su tarjeta y una copia. Al final del da los vouchers son agrupados por tipo de tarjeta y por cada uno de ellos se realiza un documento condensado que junto con los vouchers se entrega al banco respectivo (a excepcin de

43 Diners donde se tiene que ir a sus oficinas, que generan luego un depsito en el banco) quien genera un abono en cuentas de la empresa. El cliente se levanta para abandonar el Caf, el mozo que lo atendi le agradece su visita, al igual que la anfitriona que lo despide en la puerta.

6.2.1.3 Produccin

Esta rea se encarga de la produccin de los bienes fsicos que sern los que faciliten que la empresa preste sus servicios a los clientes. En ella se diferencian dos procesos fundamentales:

6.2.1.3.1 Requisicin de Productos

Diariamente llega al centro de produccin (cocina o bar) la programacin de la produccin para el da siguiente. All, se realiza un anlisis de requerimientos y se genera una requisicin de productos (segn recetas e inventarios con los que se cuente en el centro de produccin) a almacn (logstica). De este modo almacn transferir a cocina los productos con los que cuente en stock o realizar Ordenes de Compra urgentes para los que le hagan falta.

6.2.1.3.2 Preparacin de Recetas

Cuando el mozo marca en la pantalla touch la orden, sta aparece inmediatamente en cocina o bar a travs de un kitchen printer. Se procede a identificar los productos y recetas encargados (hay productos terminados, como por ejemplo los postres). En caso sean suficientes, se procede a la preparacin de las recetas. De lo contrario, de ser el producto faltante un congelado, no se puede producir, de lo contrario, se hace un requerimiento de urgencia a almacn. De no contar almacn con los productos, no se puede producir, de lo contrario, almacn entregar los productos al centro de produccin y se procede a la preparacin de recetas. Cuanto la orden est lista, se le entrega al mozo para que l la entregue al cliente.

6.2.1.4 Logstica y Almacn

Si se busca calidad en los productos del Caf y que se sirva siempre lo que el cliente ordena, esta rea es fundamental para el xito en el desarrollo de las operaciones de la empresa.

44 6.2.1.4.1 Hacer rdenes de Compra

Semanalmente el almacn recibe la programacin de la produccin y analiza los requerimientos segn las recetas, niveles mnimos e inventarios, para generar una lista de productos por comprar y as emitir rdenes de compra para los mismos. Existen productos que son adquiridos en grandes cantidades una vez por semana (o hasta una vez al mes), otros con una periodicidad menor y otros, los productos perecibles (menos la carne, el pollo y algunos pescados y mariscos) son comprados diariamente segn los requerimientos de cocina. Esto se hace para asegurar la calidad de los productos que ofrece El Caf de la Plaza. Los productos sobrantes sern tratados como desechos.

6.2.1.4.2 Recepcin de Productos y Almacenaje

Al llegar los productos, stos son recepcionados (si estn de acuerdo con las rdenes de Compra y las Guas de Remisin del proveedor). Los productos pueden requerir un porcionado, y de ser este el caso, se realiza en un rea especialmente designada. Este puede consistir, por ejemplo, en el picado de cebolla, el rayado del queso, el porcionado de la carne, el limpiado de pescados y mariscos, entre otros. Luego puede requerir de alguna transformacin o pre produccin, como por ejemplo, la produccin de la salsa de tomate o la masa para la pizza. Luego se puede pasar a almacenar los productos a temperatura ambiente (en anaqueles), refrigerado (en cmaras de refrigeracin) o congelado (en cmaras de congelado) segn la temperatura de almacenaje que stos requieran.

6.2.1.4.3 Atencin de Requisiciones de Productos

Diariamente, el rea de produccin hace sus requerimientos de productos a almacn. Almacn analiza si pude despachar los productos, si los puede despachar lo hace, de lo contrario, analiza si estn cubiertos por alguna entrega que se realizar entre ese da y el siguiente. De ser as, espera la llegada de los productos para su despacho, de lo contrario genera una orden de compra urgente para ser atendida por el proveedor antes del siguiente da, y espera la llegada de los productos para despacharlos al centro de produccin.

6.2.2 Sistema de Informacin Gerencial

El sistema de informacin gerencial (SIG) ha sido diseado para que sea simple, rpido y a prueba de personas incapaces en su operacin (en la medida de lo posible). La empresa cuenta con un SIG

45 computarizado que se encarga de brindar informacin adecuada y oportuna a las diferentes reas de la empresa en apoyo de la toma de decisiones.1 Esto significa una ventaja comparativa para El Caf de la Plaza ya que permite un mejor desarrollo de su programa de produccin, facilita la adecuacin a cambios en la demanda, y con ello, el proceso de logstica, en lo referente a la compra de productos para la produccin. Esto debido a que permite contar con la informacin diaria de las ventas, el programa de produccin de ese da, los productos necesarios para satisfacerlo, entre otros. Por otro lado la empresa usar tecnologa de punta para la alimentacin de datos en este sistema mediante el uso de pantallas touch 2 por parte de los mozos que permite digitar el pedido con un toque en la pantalla, el cual aparece inmediatamente en el centro de produccin a travs de un kitchen printer y es sumado a la cuenta corriente de la mesa para lograr mayor rapidez en la emisin de comprobantes de pago. Esto permite una reduccin de errores por falta de comunicacin entre la cocina y los mozos, muy comunes en establecimientos de este tipo. Un sistema similar (aunque inferior) es usado ya en Lima por el Burger King, News Caf y Milenium con muy buenos resultados. El SIG cuenta tambin con un sistema contable que facilita mucho la labor de contabilidad de la empresa; uno de personal, que se encarga de llevar las planillas; uno de facturacin; de control de almacenes; de compras; es decir, contempla todas las reas de la empresa.

6.2.3 Manejo de Inventarios

En el medio, el manejo de inventarios se basa en la experiencia de los almaceneros y su criterio para fijar los mnimos y mximos con los que se debe contar3. Existen dos tipos de artculos para el manejo de inventarios: los productos perecibles que son adquiridos diariamente (principalmente frutas, verduras, pan, algunos mariscos y pescados) segn el programa de produccin para cada da y los productos perecibles y no perecibles que son adquiridos peridicamente. La cantidad a ordenar de cada producto se basar en el programa de produccin y los niveles mnimos4 fijador por almacn para los diferentes productos con los que se cuente. Tambin se tomarn en cuenta tamaos ptimos de pedido (por ejemplo, no se compra el whisky por unidades sino por cajas, por ms que los requerimientos sean menores, porque por el costo no justifica).

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Ver Anexo No. XX: Sistema de Informacin Gerencial. Ver Anexo No. XX: Diseo de una Pantalla Touch. 3 Antonio Coso, Bocatta. 4 Ver Anexo No. XX: Niveles Mnimos de Stock (Ejemplos).

46 Para la fijacin de los niveles mnimos de inventarios se utilizar el anlisis de estadsticas de demanda y una programacin de la produccin eficiente que permita anticiparse a variaciones en la demanda. El sistema de control de inventarios ser computarizado y a su vez se llevar los productos contarn con una tarjeta Bin Card que ser llenada manualmente cuando se retiren los productos del almacn (sean anaqueles, cmaras de fro, o de congelado) para contar con un mayor control.

6.2.4 Fuerza de Trabajo1

Cada momento en que el cliente entra en contacto con la empresa, puede recibir un servicio bueno o malo, y as formarse una impresin del servicio recibido. La suma de todos estos contactos o momentos de la verdad2 es lo que determina si el cliente seguir prefiriendo a la compaa. Por ello, se requiere una seleccin muy estricta del personal a trabajar en la empresa. Deben ser capaces de dar al cliente una atencin especial (amable y personalizada), y mostrar flexibilidad y capacidad de satisfacer las necesidades de los mismos. Para ello, adems, se les dar constante capacitacin para el desarrollo adecuado de sus actividades. Se ha realizado una descripcin clara de los puestos de trabajo, para que los empleados tengan claros sus deberes y responsabilidades. Tambin se han establecido estndares de desempeo 3, que especifican lo que se espera de los empleados, en estricta relacin con la satisfaccin de los clientes. No se busca medir la productividad del trabajador, sino la calidad del trabajo realizado, con respecto a la percepcin del cliente.

6.2.5 Control de Calidad

El Caf de la Plaza ve la calidad como: un producto con cero defectos, la mejora continua del mismo y un enfoque total en el cliente. Se busca, por sobre todo, la satisfaccin del cliente. La vocacin hacia la calidad total debe partir de un compromiso de la gerencia para con la calidad y la satisfaccin del cliente, para lograr luego un compromiso de toda la organizacin con ellos.

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Ser tratado a mayor profundidad en el Cap. VII: Organizacin y Administracin. Segn Albrech y Zemke, video Momentos de la Verdad. 3 Ver Anexo No. XX: Estndares de Tiempos en el Proceso de Atencin al Cliente.

47 La calidad del producto que la empresa ofrece depende de varios factores en las diferentes dimensiones del mismo. La calidad del local y el ambiente est asegurada por el diseo del mismo, su decoracin, diseo del menaje y uniformes de los empleados, entre otros. La calidad de los bienes (productos que la empresa expende) se asegura a travs de la seleccin de proveedores que cumplan con estndares de calidad de sus productos fijados por El Caf de la Plaza y con los tiempos de entrega ofrecidos. En cuanto a la receta preparada su calidad de asegura a travs de la seleccin del personal de cocina y la estandarizacin de las recetas. Su presentacin ser revisada siempre por el cheff o jefe de cocina (o bar) antes de ser entregada al mozo para que la sirva al cliente. La calidad en el servicio se asegura a travs del uso de los estndares de tiempos para la atencin al cliente, el diseo de los procesos y la capacitacin y supervisin constante del personal. La motivacin del personal y su identificacin con la misin y polticas de la empresa, facilitan la propia disposicin del personal a la satisfaccin del cliente. Se debe buscar una mejora continua y la satisfaccin del cliente en todo sentido.

Captulo VII 7 Organizacin y Recursos Humanos

Este captulo cuenta con dos partes: la primera presentar la naturaleza y estructura de la empresa, y la segunda la administracin de los recursos humanos de la misma.

7.1 Tipo de Sociedad

La empresa se constituir como una sociedad annima, cuya razn social ser Inversiones del Centro S.A.1. Esta denominacin deja abierta la posibilidad de expandir el negocio abriendo otros restaurantes o cafs ya sea en el centro de Lima, como en otros distritos. Se eligi este tipo de sociedad debido principalmente al nmero de socios de la empresa (4) ,a la facilidad que presenta este tipo de constitucin en cuanto a las normas legales tales como: el aumento de nuevos socios, traspaso de acciones, entre otros y la posibilidad de los socios de invertir en otras empresas de giros similares. Otro motivo es que una sociedad annima permite flexibilidad en la toma de decisiones, mediante la adecuada asignacin de funciones y responsabilidades a los directivos de la empresa.

7.2 Estructura Organizacional

Debido a la naturaleza de la empresa se ha elegido una estructura funcional, ya que esta agrupa a las personas con base a su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos. 2 Este tipo de estructura presenta la ventaja que las personas que desempean tareas similares estn agrupadas, pueden aprender entre s y hacerse mejores en lo que realizan. Adems, los
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Ver anexo No. XX: Requisitos para constituir una Sociedad. Charles Hill, Gareth Jones, Administracin Estratgica, p. 334.

49 trabajadores se controlan mutuamente que estn desempeando sus tareas en forma efectiva y no estn evadiendo sus responsabilidades. Por otro lado, la estructura funcional proporciona a los gerentes mayor control sobre las actividades de la empresa. Manejar una empresa es ms fcil cuando los distintos grupos se especializan en diferentes tareas organizacionales y son manejados por separado. Todas las partes de la organizacin son importantes desde el pice estratgico hasta el ncleo de operaciones. por ellos se buscar la estrecha coordinacin entre las actividades. Adems, se desarrollar una cultura organizacional donde las personas se sientan identificadas y comprometidas con la misin de la empresa. La empresa estar conformada por la Junta General de Accionistas, el Directorio, la Gerencia General y las reas de Administracin y Finanzas, Operaciones y Marketing y Ventas. 1

7.3 Recursos Humanos

La Administracin de Recursos Humanos no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales.
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7.3.1 Objetivos

Atraer a los mejores candidatos para ocupar los puestos vacantes. Promover el desarrollo profesional de los empleados. Seleccionar y mantener dentro de la empresa, al personal ms adecuado para los puestos de trabajo. Lograr que el personal se desempee con eficacia y eficiencia en sus puestos de trabajo. Conseguir una alta calidad en la atencin al pblico mediante el trato que los empleados brinden a los clientes. Involucrar a los empleados en la misin y cultura de la empresa. Satisfacer las expectativas de los trabajadores en lo referente a la retribucin por el trabajo realizado. Crear un ambiente de trabajo que impulse la sana competencia y el afn de mejora continua de los empleados.

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Ver Anexo No. XX: Organigrama de la Empresa. Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, p. 109.

50 Perfeccionar un sistema de evaluacin y retribucin para que la asignacin de sueldos sea justa y sirva como un instrumento motivador.

7.3.2 Estrategias

Se refieren a la manera como la organizacin aspira a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. 1

7.3.2.1 Descripcin y Anlisis de Cargos

La descripcin de cargos que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo: qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y porqu lo hace. El anlisis de cargos pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. 2

7.3.2.1.1 reas Funcionales3

La empresa cuenta con una junta general de accionistas, un directorio, un gerente general y las reas de administracin y finanzas, operaciones y mercadotecnia y ventas. Junta General de Accionistas Est compuesta, en un principio, por los 4 socios y se reunir una vez al ao. Sus principales funciones son: Crear y modificar los estatutos de la empresa. Elegir a los miembros del directorio. Aprobar la memoria del ejercicio. Distribuir utilidades. Transformar, fusionar, disolver y liquidar la sociedad. Directorio

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Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, p. 118. Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, p. 240. 3 Ver Anexo No. XX: Organigrama de la Empresa.

51 Est formado por los cuatro socios de la empresa (uno de ellos asume las funciones de gerente general) y se reunir una vez al mes. Algunas de sus funciones sern: Convocar a laJ unta General de Accionistas. Celebrar contratos civiles y mercantiles en general, as como aprobar operaciones bancarias de envergadura. Definir objetivos, estrategias y polticas de la empresa. Decidir compra o venta de activos. Planificar las operaciones de la empresa. Nombrar y separar a los directivos de la empresa, sealndoles sus facultades, obligaciones y remuneraciones. Gerencia General La funcin de Gerente General ser asumida por uno de los socios de la empresa y ser representante de los mismos y la empresa ante la sociedad y los dems miembros de la organizacin. Tendr a su cargo las siguientes actividades: Coordinar las distintas actividades de la empresa. Llevar a cabo las estrategias y polticas de la empresa, mediante una adecuada delegacin de autoridad y responsabilidades. Representar y tener la responsabilidad legal de la empresa ante terceros. Supervisar y controlar las actividades al interior de la organizacin. rea de Administracin y Finanzas Est compuesta por un gerente de administracin y finanzas, un asistente administrativo y personal y un asistente contable. El contador general es considerado personal de staff ya que da una labor de asesora y va a la empresa slo para controlar y resolver consultas (el sistema contable computarizado tiene que haber sido aprobado por l al detalle). Pertenece a esta rea tambin el encargado de la caja. Las principales funciones del gerente de administracin y finanzas son: Coordinar, ejecutar y controlar presupuestos, programas y proyectos a mediano y largo plazo. Buscar fuentes de financiamiento ms convenientes para las necesidades de la empresa. Recomendar, implementar y administrar polticas, normas y procedimientos para una eficaz administracin de la empresa. Definir los puestos y perfiles del personal. Implementar polticas de sueldos e incentivos y encargarse del pago de los mismos.

52 Manejar las relaciones de la empresa con el sistema financiero. Establecer polticas de sueldos e incentivos. Establecer las polticas de administracin de Recursos Humanos.

Las principales funciones del asistente administrativo y de personal son: Encargarse del pago de los sueldos e incentivos. Administrar las polticas de pagos a los proveedores, cobros diversos y ejercer funciones de tesorera. Encargarse de las funciones de asesora y apoyo al personal de la empresa. Asistir al jefe del rea en los procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin y motivacin del personal. Las principales funciones del asistente contable son: Administrar todas las actividades del registro contable, contabilidad de costos, anlisis de cuentas, as como seguir las disposiciones legales que afectan el tratamiento contable, tributario y laboral. Administrar la informacin, sistemas y reportes financieros necesarios para la toma de decisiones. La funcin del encargado de caja es la emisin de comprobantes de pago a pedido de los clientes para cancelar su cuenta corriente (de la mesa) y la realizacin del arqueo de caja. rea de Operaciones Est compuesta por el rea de atencin al cliente, el rea de produccin, el rea de logstica y almacn y el rea de limpieza y mantenimiento. Est a cargo de un jefe de operaciones a quin reportan el cheff y el barman (jefes de produccin), el meitre (jefe de atencin al cliente), el almacenero (jefe de logstica y almacn) y el jefe de limpieza y mantenimiento. El gerente de operaciones se encarga de: Definir los objetivos de operaciones. Planificar el proceso productivo. Desarrollar procedimientos adecuados para el desempeo de la taras. Controlar y supervisar de las actividades del rea. Supervisar y coordinar las actividades del personal a su cargo.

El cheff tiene a su cargo a los asistentes de cocina y al lavaplatos, al igual que el barman tiene a su cargo al asistente de bar. Sus funciones son: Controlar el desempeo de los asistentes de su centro de produccin.

53 Controlar que las recetas sean elaboradas exactamente de acuerdo a lo establecido. Verificar la presentacin de los platos y bebidas antes de su entrega al mozo.

Las funciones de los asistentes de produccin (de cocina o bar) son preparar las recetas de acuerdo a las especificaciones preestablecidas por el jefe del rea. El lavaplatos se encarga de lavar en menaje. El meitre tiene a su cargo a los mozos y a la anfitriona y sus funciones son: Controlar la atencin que dan los mozos y la anfitriona a los clientes. Asistir a los mozos y a los clientes ante cualquier dificultad. Verificar el orden y apariencia del local.

Las funciones de los mozos son: Atender a los clientes en todo lo que stos requieran. Recibir sus rdenes con flexibilidad. Servir de nexo entre la cocina y los clientes.

Las funciones de la anfitriona son: Recibir a los clientes a su llegada al local Asignarles una mesa. Despedir a los clientes a su salida del local.

El almacenero es el responsable de la logstica del Caf y el mantenimiento del almacn y sus inventarios, y por lo tanto, la produccin de las recetas depende de l. Tiene a su cargo a un asistente de almacn. Es responsabilidad del almacenero el manejo del almacn y las compras. Sus funciones son: Establecer qu productos y en que cantidades se deben comprar y en que momentos. Establecer los niveles mnimos de inventarios por artculo. Controlar la calidad de los productos que ingresan a la empresa. Atender las requisiciones de productos de los centros de produccin. Emitir rdenes de Compra. Establecer y mantener la relacin de la empresa con los proveedores.

Son funciones del asistente de almacn: Asistir al almacenero en todas sus labores. Realizar los ingresos y salidas de productos al sistema computarizado. Ayudar en el transporte fsico de los productos.

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El jefe de mantenimiento y limpieza se encarga del mantenimiento y tiene a su cargo al personal de limpieza. rea de Marketing y Ventas Esta rea se encarga de realizar todas las labores de mercadotecnia y a la promocin de las ventas a travs de la venta personal. Est integrada por un gerente de marketing y ventas quien tendr a su cargo el personal de venta personal. Las funciones principales del gerente de marketing y ventas son: Formular los objetivos de mercadotecnia. Establecer el plan anual de mercadotecnia. Establecer el cronograma de actividades de promocin. Realizar, coordinar y supervisar las actividades de promocin. Coordinar y supervisar las actividades del personal a su cargo. Establecer y mantener el contacto con las agencias de publicidad, diseadores, empresas editoriales, y dems proveedores de servicios en apoyo a la mercadotecnia. Establecer presupuestos y controlar los gastos del rea.

El personal dedicado a la venta personal deber: Establecer relaciones con los representantes de las instituciones ms importantes del Centro. Promocionar el Caf entre las agencias de viajes. Conseguir informacin que permita ampliar la base de datos destinada al envo de correo directo.

7.3.2.1.1 Requerimientos de Personal

1. Gerente General, Gerente de Operaciones, Gerente de Administracin y Finanzas y Gerente de Mercadotecnia Instruccin bsica: Bachiller en Administracin de Empresas o equivalente obtenido en una universidad de prestigio, con 2 aos de experiencia de trabajo en puestos similares. De preferencia con especializacin en Administracin, Hotelera y Turismo, Finanzas o Mercadotecnia, respectivamente. Otros Conocimientos: Idioma ingls. Dominio de ambiente Windows e Internet.

55 Otras Aptitudes: Liderazgo, visin comercial, criterio amplio, manejo de personal, iniciativa, capacidad para prever cambios en el entorno y adaptarse a los mismos, capacidad de trabajo en equipo. 2. Contado General Instruccin bsica: Contador Pblico Colegiado. Licenciado en Contabilidad de una universidad de prestigio, con experiencia mnima de dos aos. Otros Conocimientos: Dominio de ambiente Windows e Internet. Otras Aptitudes: Capacidad de anlisis, apoyo en la toma de decisiones. Asistente de Administracin y Personal Instruccin bsica: Bachiller o estudiante de ltimo ao de Administracin de Empresas o ttulo tcnico similar en Instituto de prestigio. Otros Conocimientos: Idioma ingls. Dominio de ambiente Windows e Internet. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, amplitud de criterio, trato amable, iniciativa, capacidad de trabajo en equipo. 3. Asistente Contable Instruccin bsica: Bachiller o estudiante de ltimo ao de Contabilidad o equivalente obtenido en una universidad de prestigio. Otros Conocimientos: Idioma ingls. Dominio de ambiente Windows e Internet. Otras Aptitudes: Capacidad de anlisis. 4. Cheff y Barman Instruccin bsica: Ttulo de instituto tcnico de Cheff o Barman (segn sea el caso), con experiencia mnima de dos aos en puesto similar en restaurantes o Cafs de prestigio. Otros Conocimientos: Cultura general, conocimiento de tendencias del mercado en la preparacin de recetas. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, don de gentes, amplitud de criterio, iniciativa, arte en el desempeo de sus funciones. 5. Jefe de Almacn Instruccin bsica: Bachiller en Administracin de Empresas o ttulo tcnico similar en Instituto de prestigio, con experiencia mnima de dos aos en puesto similar en restaurantes o Cafs de prestigio.

56 Otros Conocimientos: Dominio de ambiente Windows e Internet. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, amplitud de criterio, iniciativa, capacidad de trabajo en equipo, predisposicin al servicio. 6. Asistente de Almacn Instruccin bsica: Secundaria completa. Requisitos Fsicos: Corpulencia. Capacidad de transporte de productos (proveedor - almacn cocina). Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, amplitud de criterio, iniciativa, predisposicin al servicio. 7. Asistentes de Produccin Instruccin bsica: Secundaria completa, con experiencia mnima de un ao en puesto similar en restaurantes o Cafs de prestigio. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, amplitud de criterio, iniciativa, predisposicin al servicio. 8. Fuerza de Ventas Instruccin bsica: Bachiller o estudiante de Administracin de Empresas o ttulo tcnico similar (Administracin, Marketing, Ventas, Ciencias Publicitarias) en Instituto de prestigio. Otros Conocimientos: Idioma ingls. Dominio de ambiente Windows e Internet. Otras Aptitudes: Visin comercial, dinamismo, creatividad, don de gentes, amplitud de criterio, conocimiento del mercado, iniciativa, capacidad de trabajo en equipo. 9. Encargado de Caja Instruccin bsica: Bachiller en Administracin de Empresas o Contabilidad o ttulo tcnico similar en Instituto de prestigio. Otros Conocimientos: Idioma ingls. Dominio de ambiente Windows. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, don de gentes, amplitud de criterio, iniciativa. 10. Meitre Instruccin bsica: Secundaria completa, con experiencia mnima de dos aos en puesto similar en restaurantes o Cafs de prestigio. Otros Conocimientos: Idioma ingls. Cultura general. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, don de gentes, amplitud de criterio, iniciativa, buen trato al pblico, predisposicin al servicio.

57 11. Mozos Instruccin bsica: Secundaria completa, con experiencia mnima de un ao en puesto similar en restaurantes o Cafs de prestigio. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, amplitud de criterio, iniciativa, buen trato al pblico, predisposicin al servicio. 12. Anfitriona Instruccin bsica: Secundaria completa. Otros Conocimientos: Idioma ingls. Cultura general. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, amplitud de criterio, iniciativa, buen trato al pblico, predisposicin al servicio. 13. Jefe de Mantenimiento Instruccin bsica: Secundaria completa, con experiencia mnima de un ao en puesto similar. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, amplitud de criterio, iniciativa, predisposicin al servicio. 14. Personal de Limpieza Instruccin bsica: Primaria completa. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, iniciativa, predisposicin al servicio. 15. Lavaplatos Instruccin bsica: Primaria completa. Otras Aptitudes: Dinamismo, creatividad, iniciativa, predisposicin al servicio.

7.3.2.2 Reclutamiento de Personal

Se busca atraer candidatos entre los cuales se seleccionar los futuros integrantes de la organizacin.1. Al momento de existir una vacante en la empresa se preferir ascender o transferir de su puesto a una persona que ya trabaje en la misma y cuente con las aptitudes necesaria para el puesto. Esta es un poderosa fuente de motivacin para los empleados, desarrolla un sano espritu de competencia entre los mismos (eleva el nivel de desempeo) y aprovecha la inversin que la empresa realiza en capacitar al personal.

Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, p. 166.

58 De no existir en la empresa una persona adecuada para el puesto se proceder a recibir recomendaciones de otros empleados de la empresa, lo cual brinda personal de mayor confianza, refuerza la organizacin informal y brinda condiciones de colaboracin en la organizacin formal. A su vez, se usaran como fuentes de reclutamiento: principales las Escuelas e Institutos de Hotelera y Turismo (Los Andes, CENFOTUR, Montemar), Cocina (INAT, Chef Bleu), Institutos Superiores de Marketing y Publicidad (IPP, Tollouse, Montemar) as como universidades de prestigio. Se contactar con los mismos para la realizacin de prcticas preprofesionales de sus alumnos en El Caf de la Plaza y para contactar profesionales ya egrasados para que ingresen a trabajar en la empresa. Finalmente, se colocarn avisos en el diario El Comercio, ya que los avisos en prensa se considera una de las tcnicas ms eficaces para atraer candidatos. Es una manera de atraer a gran cantidad de postulantes, y requiere un arduo trabajo de seleccin.

7.3.2.3 Seleccin de Personal

La seleccin es responsabilidad de la persona encargada de los recursos humanos de la empresa y de cada jefe del rea solicitante de personal. Tomar como base la descripcin y anlisis de los cargos que estn vacantes y seleccionar entre el personal reclutado por la empresa, a la persona ms idnea para el mismo. Se realizar principalmente a travs de entrevistas dirigidas a profundidad a los postulantes al cargo, las cuales debern ser planeadas para disminuir la subjetividad del entrevistador que analizar la informacin que el candidato suministra y su comportamiento (aspectos sicolgicos), adems de resolver todas las dudas e inquietudes del entrevistado. Se realizarn tambin pruebas de conocimientos y capacidad sobre cultura general, idiomas (ingls en caso de ser necesario), conocimientos profesionales y tcnicos, dependiendo del caso. estas pruebas sern orales y de realizacin que implica la ejecucin de un trabajo.

7.3.2.4 Capacitacin y Motivacin

La capacitacin tiene como objetivo principal identificar al personal con la misin y objetivos de la empresa. A su vez, implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo y el desarrollo de habilidades concernientes al mismo. Se busca as, a travs del personal, alcanzar los objetivos de la empresa.

59 El proceso de capacitacin se inicia antes que el personal inicie sus actividades en la empresa debido, principalmente, a la importancia de que ste brinde un adecuando servicio a los clientes. La empresa busca transmitir informacin que sea relevante para que el empleado cumpla con sus funciones como informacin acerca de la empresa, sus productos y servicios, su historia, organizacin, entre otros. Es importante para la empresa desarrollar las destrezas y conocimientos (directamente relacionados con los cargos) de sus empleados. Por esto, la capacitacin realizada por los jefes de cada rea a sus subordinados ser constante en la bsqueda de la mejora de su desempeo. La capacitacin que se otorgue a los empleados fuera de la empresa ser limitada al perfeccionamiento de aptitudes y habilidades como cursos especiales de cocina en el INAT o Chef Bleu para el personal de cocina, de ingls para el personal de atencin al pblico, de informtica al personal administrativo y contable, de Mercadotecnia de Servicios al pice estratgico y al personal de ventas y de Hotelera y Turismo al personal de administracin y Alimentos y Bebidas: todo en funcin al desempeo de cada empleado y los cambios en los requerimientos de la empresa. Lo anteriormente mencionado funciona como un motivador, pero la principal fuente de motivacin que utilizar la gerencia ser la econmica. Se establecer un sistema de puntos por el cual se repartir el total del 10% recaudado por concepto de servicios que es atribuido al cliente dentro del precio de venta de los platos. El sistema de puntos funciona como un sistema de prorrateo de una bolsa comn entre todos los empleados segn la evaluacin de su desempeo

7.3.2.5 Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo no es por s misma un fin, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. 1 La empresa desarrollar un sistema de evaluacin del desempeo con la finalidad principal de asignar puntos al desempeo de los empleados para prorratear el 10% del concepto servicios del monto pagado por el cliente. Estos puntos sern asignados mensualmente a los empleados por sus supervisores directos quienes contarn con un formato para este fin, con el fin de disminuir al mximo la subjetividad del supervisor2. La evaluacin hecha a un empleado servir como retroalimentacin para el mismo, de forma que pueda conocer sus debilidades y fortalezas y saber en qu, especficamente, tiene que mejorar. Para ello debe conversar con regularidad con sus jefes para que les expliquen al detalle los motivos de la evaluacin recibida.
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Idalberto Chiavenato, Administracin de recursos Humanos, p. 266. Ver Anexo No. XX: Formato para Evaluacin del Desempeo.

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7.3.2.6 Poltica Laboral y Salarial

El horario de trabajo para el personal del comedor, cocina y almacn ser de dos turnos uno de 6 am a 2 pm y el otro de 2 pm a 10 pm. Para el personal de administracin y finanzas y mercadotecnia ser de 9 am a 5 pm (un slo turno), con una hora de almuerzo. El personal que trabaja por turnos, recibir desayuno o comida, dependiendo del turno, en un comedor para personal con el que contar la empresa, en los momentos de menor afluencia de pblico: a media maana y a media tarde. El personal que trabaja en administracin y finanzas y mercadotecnia podr tambin almorzar en este comedor. Todo el personal de cocina y atencin al pblico (comedor) estar obligado a baarse y cambiarse antes de ingresar a trabajar. Para ello, la empresa a designado un rea donde se dispondr de duchas y casilleros para que dejen su ropa y artculos personales (los empleados no obligados a hacerlo tambin podrn utilizar las instalaciones). Luego vestirn el uniforme de la empresa, permanecer siempre en el local ya que la misma se har cargo de su lavado y manutencin. Todo esto con el fin de cuidar la higiene y la buena presencia de los empleados 1. Los salarios sern fijados por el departamento de Administracin y Finanzas segn la descripcin y anlisis de los cargos, y se encontrarn a nivel del mercado, y en algunos casos, por encima del mismo. Se realizarn incrementos semestrales dependiendo del desenvolvimiento de la economa, y del desempeo de los empleados en sus puestos de trabajo. Se contar tambin con el sistema de asignacin por puntos anteriormente explicado. Los empleados contarn tambin con un seguro mdico particular y todos los dems beneficios que la ley les otorga.

Alfredo Salazar, Hotel Holliday Inn de Cuzco.

Captulo VIII 8 Contabilidad y Finanzas