Cul es el activo ms importante en la vida?

Autor: Gabriela Turiano Autoayuda y superacin personal

11-06-2013

Invertimos en una hipoteca para comprar una casa o un auto. Eso est muy bien. Todos queremos tener nuestra casa y nuestro auto. Invertimos en comprar una computadora nueva o una porttil ms potente. Est bien, queremos trabajar ms cmodos, con mejor velocidad y ampliar nuestra capacidad. Invertimos en un nuevo celular, despus de todo hacemos mucho ms que hablar. Mantenernos comunicados durante todo el da es realmente importante. Los nuevos dispositivos electrnicos tambin son una buena inversin: una tablet u otros para leer, para llevar a todos lados, o un GPS me ayudar en el prximo viaje. Y el LCD para disfrutar durante el fin de semana viendo mi programa favorito. Son todas muy buenas inversiones.

Te reto a pensar en cuntas de ellas no hiciste durante el ltimo ao. Impresionante, no? En la era de la tecnologa, las comunicaciones, la informacin y el consumo de lo instantneo, estas inversiones son moneda corriente en el bolsillo de todos. Cul fue la ltima inversin que hiciste para mejorar tu potencial? En qu invertiste el ltimo ao para desarrollar tu mente y ampliar tus capacidades y habilidades? Y cul fue la inversin promedio del ltimo semestre en tu salud fsica y mental? Impresionante, no?. Estamos atentos a cualquier dispositivo que aparece a solucionarnos la vida (no importa que hace algunos aos no exista, yo no s cmo vivira sin poder chequear mis mails a toda hora donde est). No sera una buena idea que nuestra cultura est fomentando de la misma manera la inversin en nuestro activo ms importante: nuestra vida y nuestra carrera profesional?. Despus de todo, nuestro bienestar fsico y

mental y el desarrollo de nuestra carrera son directamente responsables de los ingresos con los que pagamos esas otras inversiones, no?

Qu difcil se nos hace invertir en una terapia para ayudarnos a resolver nuestros conflictos internos y mejorar nuestro bienestar! Qu difcil se nos hace invertir en entrenamientos y capacitaciones que nos ayuden a mejorar nuestro rendimiento hoy y a convertirnos en mejores profesionales maana! Qu difcil se nos hace invertir en nuestra carrera para disear nuestro futuro y desarrollar mejores y mayores capacidades de ser exitosos! Qu difcil es ms fcil elegir un nuevo celular.

Pero tal vez no sea as por mucho tiempo y en algn punto esta nueva generacin nos traiga, no slo los avances tecnolgicos que todos apreciamos y disfrutamos, sino tambin un respeto y un anhelo por mejorar como personas y como profesionales, y el darnos cuenta que la mejor inversin que podemos hacer es en nuestro activo ms importante: nosotros mismos.

Presin y compromiso empresarial para estar presentes en el mercado

Autor: Jorge Arturo Arias Romero Estrategia y direccin estratgica

11-06-2013

No tengo la menor duda que es nuestro liderazgo el motor sobre el cual se impone el ritmo en nuestro negocio. Si nuestra empresa camina lentamente o se detiene incluso, es porque

Usted como lder se detiene constantemente en el camino! El buen ritmo de la organizacin, es equiparable al ritmo que imprimen sus lderes a su labor cada da. Sin duda! Son los lderes de cada organizacin los que determinan el dinamismo de la empresa, si sta avanza o se detiene es porque el nivel de pensamiento al interior del negocio, est actuando de la misma manera.

Estamos viviendo los primeros tiempos de un nuevo sexenio en nuestro pas y con ello estamos experimentando los primeros resultados de las medidas o polticas que se estn adoptando para intentar darle aparentemente un mejor rumbo a nuestra actividad productiva. En medio de un mundo convulsionado por las crisis econmicas y sociales, estamos tratando de salir por delante de nuestros planes como pas y particularmente en nuestras empresas. Los resultados en ste primer semestre no han sido los mejores. Comenzamos a sentir los embates de un mercado que avanza muy lentamente, las empresas estn experimentando una cada en la recuperacin de su cartera vencida, la actividad industrial est hacindose sentir muy lenta y en algunas ocasiones hasta detenida, la inversin extranjera directa ha cado tambin como producto de la desconfianza de los inversionistas, la inseguridad contina, etc, etc. El panorama entonces para muchas empresas no es el mejor para realizar su actividad con el ritmo que se quisiera, y hay una razn. Hemos dejado de lado aspectos vitales en nuestro negocio tales como el invertir en: 1. Nuestra gente: Los programas de entrenamiento de los negocios ha fijado como prioridad la capacitacin tcnica, olvidndose de la parte humana, y como resultado de ello no se ha fomentado el compromiso individual de las personas con nuestro propsito y plan de negocios. 2. Innovacin: Hay muy poca inversin en ste rubro al interior de las empresas y pocas veces se faculta a los empleados para que pueda utilizar todas sus capacidades, y en tal sentido puedan contribuir de una mejor manera con la empresa y sus clientes. Nos hemos

acostumbrado a seguir dando a los clientes ms de lo mismo y sigue siendo ste la persona menos respetada en el mundo de los negocios. 3. Liderazgo: Son pocas empresas las que verdaderamente estn fortaleciendo ste rengln en el negocio. La mayora de ellas cree que con cambios tecnolgicos pueden superar y llegar a sus planes. De ah la necesidad de imprimir un nuevo ritmo. El que usted decida como lder de su organizacin. Cuando usted presiona, el equipo se detiene por la escasa motivacin que recibe. !El mensaje que lanza a ellos es que les ha dado la espalda. El camino ms rentable para salir de las crisis en las organizaciones es para m Alinear los procesos con un solo enfoque: Producir Excelencia Interna para el Cliente. Porque si usted pretende alcanzar altos niveles de productividad en sus procesos internos simplemente empujando a los dems a cumplir su obligacin en el trabajo con la ley en mano y sin producir niveles de excelencia en el trato con quienes forman parte de su equipo de trabajo, sencillamente no lo lograr. Aqu es donde debe darse el cambio, en su Nivel de Gestin y Liderazgo con los dems. Usted est para allanarles el camino a los dems, no para obstruirlo y si piensa seriamente en ello, se dar cuenta que ya es mucho tiempo el que ha dedicado a construir polticas y procedimientos orientados a Controlar en lugar de dar la gran oportunidad a sus colaboradores de mostrar su potencial. As que hoy da, reclutar a los mejores no es suficiente, tener el talento de su lado no ser su mejor arma, porque si bien es importante contar con un cuadro o estructura aparentemente talentosa, ser mucho ms importante el lograr que pongan todas sus intenciones y talentos al servicio de la visin de su empresa. Se requiere carcter para aceptar que lo hecho, hecho est, pero que los Clientes esperan mucho ms de usted. Un ejemplo de sto: Mientras Steve Jobs segua con vida, Apple alcanz niveles de desarrollo prcticamente impensables para cualquier organizacin. La orientacin a la innovacin en sta empresa haba sido la mejor fortaleza competitiva hasta el momento y seriamente nadie les gan la delantera. Al da de hoy, ante la ausencia de nuestro clebre innovador, Apple parece desmoronarse junto a todo su equipo, la razn: Se han encargado de invertir mucho menos en innovacin para administrar el xito del pasado.

No son tiempos de detener aquello que te diferencia vs tus competidores, son tiempos de avanzar ms rpido que ellos, dando al Cliente lo que nadie se atreve a dar en materia de Servicio, Producto, Precio etc. Sabedores de sto, es indispensable tener en claro la nica ventaja competitiva sostenible para su organizacin es Su gente! y tiene que dar el Poder a ellos para que se encarguen de hacer proyectos nicos e irrepetibles en el mercado y con sus Clientes. Aqu es donde debe poner el Foco de sus inversiones, pues sern sus colaboradores, si es que estn comprometidos con su Usted y con la visin de su negocio, los que podrn hacer la gran diferencia en el mercado. Mi consejo es pues el siguiente: Dedquese a lo verdaderamente importante que es volcarse en hacer lo mejor y lo diferente para sus Clientes. Utilice el talento de su gente en proyectos de gran envergadura, elimine la burocracia, qutese de toneladas de normas, Deje de presionar sin sentido y voltee a ver los indicadores de desempeo que tienen que ver con el resultado de sus prcticas en el mercado. La satisfaccin del Cliente no slo es lo primero, es lo nico! Los Clientes satisfechos se harn presentes a travs de sus informes de ventas, liquidez, rentabilidad etc. Sern generosos a la vista de sus estados financieros y reportes de ventas siempre y cuando no sea slo Usted quien piense en ellos, sino toda la estructura de la organizacin que representa mediante un compromiso total con stos. Si usted es el tipo de lder que solo est feliz cuando las cosas van bien y les da la espalda a sus colaboradores cuando no tiene los resultados de su lado, entienda que perdi su liderazgo! Mientras no confe en sus colaboradores, mientras no permita que fallen, no alcanzar un nivel importante de actuacin y por consecuencia habr menos resultados de los esperados. Es momento de mostrar un buen criterio.

Presin vs Compromiso
Suele suceder a muchos lderes, que cuando la presin se les viene encima, se vuelcan sin sentido a presionar a su equipo, exigiendo incluso malas prcticas con tal de sacar adelante los objetivos que han comprometido previamente con la empresa o con sus jefes directos. Sin embargo ste tipo de prctica, adems de que es inoperante genera de manera irreversible lo siguiente:

1. Bloquea la mente de sus colaboradores: Se ejerce tal presin, que pareciera que las ideas de los colaboradores se esfumaran y en lugar de desencadenar el potencial creativo de las personas genera un gran descontento en el equipo. 2. Destruye el compromiso: Si usted es de los que ejercen presin, sin ton ni son, y sin previamente dar gua, sabidura y apoyo, no se ganar el corazn de su equipo. En las crisis, lo nico que tiene para salir bien librado es apaarse de las fortalezas de su equipo, as que concntrese ms en buscar opciones y buenas iniciativas con ellos que en dar palos para aparentemente corregir lo que est mal hecho.. Es el momento de demostrar a su gente cuan buen lder es, no cuanto poder tiene. 3. Desalinea a la organizacin: Si su estilo de presionar genera un mal clima laboral, lo que conseguir no es alinear correctamente sus procesos con el propsito y visin de la empresa, sino por el contrario, lograr un desajuste completo entre la parte estratgica y la parte operativa. En verdad, en medio de una crisis, apese del potencial de su gente, no la retire de usted, pues lo nico que tiene para salir adelante. Ellos necesitan ver en usted al lder que los gua a travs de la complejidad, no al que los avienta primero a l matadero, como respuesta a su incapacidad de liderar. 4. Pierde su liderazgo y la confianza de sus colaboradores: No es buen lder el que en momentos de crisis, patea y golpea a su gente. Si les pierde la confianza, sepa que es bien correspondido, pues ya perdi tambin la suya frente a su equipo. Los buenos lderes apelan a las competencias, se dedican a buscar iniciativas, vuelven a dirigir, a reentrenar, a reinventarse, a apoyar y a facultar a los suyos. As es como salen avantes en medio de la complejidad. Si usted ya no quiere hacer sto por su gente, entonces Retrese, es momento de dejar de Estorbar. Si su negocio no camina o no da pasos al ritmo que usted desea, es porque Usted como lder se ha detenido o camina demasiado lento. Ms vale hacer una estrategia de compromiso en medio de las crisis, que ejercer presin para buscar remendar lo que ha hecho mal en el camino Olvdese de conservar su imagen, mejor entrguese completamente a su gente!

Recompensa y reconocimiento en los recursos humanos

Autor: Romina Montenegro Compensacin y salarios

11-06-2013

Toda persona desea ser apreciada, tanto a nivel gerencial como a nivel obrero, tanto padres como hijos. Nunca dejamos de experimentar la necesidad de sentirnos valorados y recompensados por nuestro trabajo, incluso cuando nos sentimos independientes y autosuficientes. En el mbito empresarial de hoy en da, las recompensas y los reconocimientos han llegado a ser ms importante que nunca ya que los gerentes disponen de menos manera de influir en sus empleados o de moldear su comportamiento. En tiempo de estrechez econmica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz de estimular a los empleados para que logren ms altos niveles de desempeo. Algunos elementos que se deben tomar en cuenta para el reconocimiento y recompensa de las labores de los empleados son: adecuar la recompensa a las personas, adecuar el premio a lo logrado y ser oportuno y especfico.

Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organizacin. Por ello es

importante, que los sistemas de recompensas sean diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos. Los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional: 1. Motivan al personal a unirse a la organizacin. 2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo. 3. Los motivan para actuar de manera eficaz. 4. Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros. Algunas de las formas ms eficientes de un reconocimiento no cuestan nada. Unas palabras de agradecimientos dichas sinceramente de la persona apropiada en el momento oportuno pueden significar ms para un empleado que un aumento de sueldo. Un buen ejemplo de reconocimiento seria el siguiente: Por cada cuatro recompensas informales (por ejemplo un buen trabajo un muchas gracias), debe entregarse un reconocimiento un poco ms formal (por ejemplo, un da libre remunerado); y por cada cuatro recompensas formales, debe darse uno todava ms formal (por ejemplo, una placa o un elogio en pblico durante alguna reunin de la empresa), y as sucesivamente hasta llegar a aumentos de sueldo, ascenso y asignaciones especiales. Por varios aos en el gerenciamiento de las empresas se ha trabajado con el sistema de recompensa monetario a travs de bonos, incentivos y premios al lograr los resultados propuestos. Esta es la forma ms tradicional de motivar: premiar cuando se logran los resultados y penalizar las recompensas cuando no se dan, es tambin conocido como el ejemplo de la zanahoria y el garrote; resulta efectiva la mayora de las veces para lograr los resultados. Sin embargo si la recompensa monetaria es el nico tipo de motivacin que se est utilizando, se corre el riesgo de que el equipo necesite una zanahoria ms grande o un garrote ms firme.

Diferencia entre el reconocimiento y las recompensas

Los reconocimientos hacia los empleados se basan en modos no monetarios de acuerdo al desempeo del mismo. El reconocimiento tiene que ver con el uso de las habilidades y

calificaciones del empleado para mejorar el desempeo y la productividad de la organizacin. Es similar a la motivacin de los empleados, alienta satisfaccin laboral, el compromiso y la productividad. Por otra parte, los programas de recompensa, usan incentivos monetarios y financieros para compensar el desempeo de los empleados. Solemos utilizar estos dos trminos casi como sinnimos, a menudo disfrazados y casi siempre asociados, pero cada uno tiene sus propias particularidades y puede servir para diferentes objetivos. Al realizar una comparacin entre recompensa y reconocimiento, que son herramientas complementarias, relacionadas pero diferentes, que puede ser til para cuando se trata de motivar a las personas de la organizacin: Recompensa Son incentivos econmicos que pretenden dirigir la actividad del empleado hacia un resultado particular. La recompensa se sabe que existe, se conoce. Generalmente es tangible y muy a menudo dinero. Las recompensas, cuando se incluyen en el salario, en incentivos o primas, se olvidan rpidamente. Puede formalizarse por escrito, como por ejemplo mediante primas, o de forma verbal, "si haces tal, te daremos cual" Se planifica y ejecuta, tiene una naturaleza tctica. Fomenta que la persona tenga la necesidad de sentirse satisfecha con la organizacin y con lo que le ofrece. Producen una motivacin externa, por ejemplo, satisfacen la apetencia por comida, alojamiento y servicios /bienes materiales. Obtienen cambios a corto plazo, por Promueven relaciones a largo plazo y fidelidad Producen una motivacin ntima, por ejemplo, la necesidad de sentirse bien, competente y necesitado por la organizacin. Tiene una naturaleza psicolgica, puede ser planeado o espontneo. Fomenta que la persona tenga la necesidad de sentirse reconocida por sus logros. No escrito, inesperado. Se da como resultado de un trabajo bien hecho, no es conocido ni necesariamente esperado Puede ser tangible (por ejemplo, un regalo) o intangible (por ejemplo, un elogio). Los reconocimientos tales como una nota o un regalo, puede recordarse por mucho tiempo. Reconocimiento Es una muestra de aprecio por un trabajo bien hecho (ya terminado), por ejemplo, un regalo.

ejemplo, cambios en comportamientos.

a la organizacin, al equipo y/o al director

Nuevo modelo de gestin de los recursos humanos

Autor: Ramn Rojas Otros conceptos de RR.HH.

11-06-2013

La realidad del Mundo global obliga a las organizaciones a tener dentro de sus Departamentos o unidades de negocio un recurso humano eficiente que cumpla a cabalidad con cada una de las tareas asignadas. De acuerdo al cambiante mundo poltico y econmico las organizaciones deben asegurarse de robustecer su departamento de RR.HH., esto con la intencin de manejar los intereses de la organizacin de manera eficiente. La seleccin: el departamento de Recursos Humanos debe tener claro que este tema es de gran importancia para la organizacin ya que para ser competitivos actualmente, se debe contar con personal altamente capacitado, adems de sembrar el compromiso corporativo, esta persona debe estar en capacidad de sentir su organizacin como si fuese de l. Aprendizaje y desarrollo: el nuevo modelo de RR.HH. debe tener entre sus planteamientos un esquema de entrenamiento continuo para cada uno de su personal, indistintamente en el rea donde se desarrolle, esta matriz debe cumplir las expectativas en todo momento y debe ser capaz de cumplir con planes a corto, mediano y a largo plazo.

Feedback de desempeo: este plan de desempeo en cada una de las reas debe ser capaz de dar a conocer las fortalezas y debilidades de todos los integrantes de la organizacin, esto permitir mejorar cada da la comunicacin entre todo el personal de la organizacin. Adems de esto, el nuevo modelo de RR.HH. tiene la importante tarea de conocer ms a fondo su personal, es decir, tratar de conocer ms a detalle todas las necesidades y acontecer cotidiano de cada empleado, esto permitir abordar con mayor facilidad cualquier incentivo o reconocimiento para el personal. Responsabilidad Social: el nuevo modelo de RR.HH. tiene la gran tarea de coordinar la responsabilidad social para la organizacin, en pocas pasadas esta actividad no era desarrollada debido a que se consideraba un gasto innecesario para la organizacin, el marketing social se ha encargado de demostrar lo contrario ya que realizando esta actividad hay una importante ganancia para la organizacin, en primer lugar el ayudar a la colectividad donde opera la organizacin, en segundo punto, darse a conocer a travs de cualquier ayuda o colaboracin y por ltimo el beneficiar a una persona, familia o comunidad hace muy marcada esta labor y le da aire de grandeza ante el pblico externo y entre sus trabajadores. Compensacin: este tema es bien interesante para el nuevo esquema de RR.HH. ya que se habla del beneficio de sus empleados, ac se deben manejar muchas estrategias como las compensaciones, el conocer a fondo su personal las regulaciones gubernamentales los sindicatos y en base a eso aplicar tcnicas que permitan ir a la vanguardia en el bien estar de su organizacin. Seguridad y salud laboral: este punto se incorpora a la lista de actividades que debe manejar el nuevo modelo de RR.HH., y es que tiene que garantizar una buena salud y seguridad laboral para todos los empleados de la organizacin. Esto se lograra estableciendo un plan de trabajo para proveer todos los equipos de seguridad necesarios para desarrollar cualquier actividad dentro de la organizacin, adems de, asegurar un excelente clima de trabajo, adems de, capacitacin permanente para todo el personal en cuanto a los riesgos en salud laboral. Por todo lo expuesto anteriormente, se recomienda a las organizaciones de vanguardia reestructurar ese modelo simple que se manejaba anteriormente de RR.HH. por uno ms tenaz que de resultados favorables y positivos a las organizaciones competitivas actuales.