Herramientas anlisis estratgico

Contenido
Herramientas anlisis estratgico ....................................................................................................... 1 Las 5 fuerzas de Porter .................................................................................................................... 2 Las fuerzas competitivas de Porter en detalle. ........................................................................... 3 1. Poder de negociacin de los clientes. ..................................................................................... 3 2. Poder de negociacin de los proveedores. ............................................................................. 3 3. Amenaza de nuevos entrantes. ............................................................................................... 3 4. Amenaza de productos sustitutivos. ....................................................................................... 4 5. Rivalidad entre los competidores............................................................................................ 4 Competencia positiva y competencia destructiva. ..................................................................... 4 La matriz de McKinsey..................................................................................................................... 6 Elementos que integra la Matriz de McKinsey............................................................................ 8 La estrategia del Ocano azul ....................................................................................................... 10 1. Ocanos rojos y ocanos azules. ........................................................................................... 10 2. Cmo desarrollar una estrategia de ocano azul? .............................................................. 11 3. El lienzo estratgico y el tnel del precio .............................................................................. 13 La teora de juegos ........................................................................................................................ 15 Historia .......................................................................................................................................... 15 Equilibrio de Nash ......................................................................................................................... 15 El dilema del prisionero................................................................................................................. 16 El dilema de Monty Hall ................................................................................................................ 16 Matriz PEST ................................................................................................................................... 17 Matriz del Boston Consulting Group ............................................................................................. 21 Contenido ...................................................................................................................................... 21 Descripcin de la Herramienta... ................................................................................................... 21 Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas ............................................ 23

Las 5 fuerzas de Porter

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran configuradas como sigue:
1. 2. 3. 4. 5. (F1) Poder de negociacin de los clientes. (F2) Poder de negociacion de los proveedores. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. (F4) Amenaza de productos sustitutivos. (F5) Rivalidad entre los competidores.

.El propio autor explica la herramienta en el vdeo con diversos ejemplos. Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso. Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3). Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados. Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o enviar las mercancas por mar. Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son. Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

1. Poder de negociacin de los clientes.

-Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. -Grado de dependencia de los canales de distribucin. -Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. -Volumen comprador. -Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. -Disponibilidad de informacin para el comprador. -Capacidad de integrarse hacia atrs. -Existencia de sustitutivos. -Sensibilidad del comprador al precio. -Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. -Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).
2. Poder de negociacin de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor. -Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. -Presencia de productos sustitutivos. -Concentracin de los proveedores. -Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). -Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. -Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. -Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.
3. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada. -Economas de escala. -Diferencias de producto en propiedad. -Valor de la marca. -Costes de cambio. -Requerimientos de capital. -Acceso a la distribucin. -Ventajas absolutas en coste. -Ventajas en la curva de aprendizaje. -Represalias esperadas. -Acceso a canales de distribucin. -Mejoras en la tecnologa.

4. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensin del comprador a sustituir. -Precios relativos de los productos sustitutos. -Coste o facilidad de cambio del comprador. -Nivel percibido de diferenciacin de producto. -Disponibilidad de sustitutos cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores. -Poder de los proveedores. -Amenaza de nuevos competidores. -Amenaza de productos sustitutivos. -Crecimiento industrial. -Sobrecapacidad industrial. -Barreras de salida. -Diversidad de competidores. -Complejidad informacional y asimetra. -Valor de la marca. -Cuota de coste fijo por valor aadido. -Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. -Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. -Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). -Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.
Competencia positiva y competencia destructiva.

Porter habla de que la competicin entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es ms positivo para los competidores tratar el tamao de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teora que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Ocano Azul.

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

La matriz de McKinsey

Matriz de McKinsey o General Electric siempre ha sido una de las herramientas ms utilizadas para analizar una cartera de negocios diversificados junto con la Matriz de Boston Consulting Group. Aunque ya incluya un link al Mtodo de Anlisis Estratgico del Profesor Gustavo Mata, me ha parecido interesante aadir una presentacin que explica de manera breve la herramienta. Pueden utilizar libremente la presentacin sobre la Matriz de McKinsey, aunque rogamos citen la fuente si se reproduce parte o la totalidad de la misma. (Gracias a Pepe Lpez G. por su excelente diseo e ideas con el Power Point). Existen en la web multitud de variantes sobre la clebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las ms interesantes explicaciones de sta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratgica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric. La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificary evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

La Matriz de McKinsey segn McKinsey

Hemos puesto en primer lugar la descripcin de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicacin interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly.

Cuadrantes Invertir / Crecer: -Enfocar todos los recursos posibles hacia ste rea de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo ms rpido posible -Plantearse adquisiciones Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de ste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con ste sector Cuadrantes Cosechar / Desinvertir: -Comportamiento del negocio peor que la media -Intentar vender a un buen precio -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino ms bien reducir gastos

Como se puede apreciar en la primera matriz del artculo -la de los colores tierra-, en funcin del cuadrante donde creamos que nuestra unidad de negocio o UEA (Unidad Estratgica de Anlisis),la matriz nos devuelve una estrategia recomendada: Doble o Nada, Replantear, Abandonar, Desarrollar, Reorganizar, Salir con Orden, Reforzar, Mantener y Cosechar.
Elementos que integra la Matriz de McKinsey

Crculos o Grficos de Tarta En la matriz original de McKinsey cada crculo representar una unidad estratgica de anlisis (UEA) o rea de negocio. Por un lado el tamao del crculo representar el tamao del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un grfico de tarta donde se representar la cuota de mercado de la empresa. Estas ultima distinciones (tamao de los crculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamao del mercado va de alguna forma implcita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambin implcita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as para identificar mejor el gran nmero de UEA que haba en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar ms simple y efectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin del tamao de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey. Flechas Las flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir hacindose cada vez menos rentable con la aparicin de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podramos representar con una flecha.

Caso prctico, la cartera de ACS

Como caso prctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Prez. Segn El Economista, su cartera de negocios podra dividirse en 4 Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA): A La construccin de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar. B Produccin y distribucin de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unin

Fenosa) en el cuadrante desarrollar. C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar. D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear.

Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construccin (A), vemos que con la crisis inmobiliaria, est pasando a ser un sector cada vez menos atractivo (flecha de reforzar a mantener). Por ello, ACS est desviando cada vez ms sus recursos hacia el sector energtico (B), mediante la entrada accionarial en la elctrica Iberdrola. Dicho sector es ms rentable o atractivo que la construccin en stos momentos y ACS pretende reforzar su posicin para pasar al cuadrante reforzar, y enfocarse as en el sector energtico (flecha de desarrollar a reforzar). En el cuadrante reorganizar, en el sector servicios (C) ACS debera tomar beneficios e invertir selectivamente. El grupo espaol recientemente ha vendido buena parte de algunos servicios como los logsticos y portuarios, a raz de la crisis (flecha de reorganizar a salir con orden). Mientras, en el cuadrante 8 est la unidad medioambiental, donde ACS es dbil en un mercado relativamente rentable, por lo que debera replantearse la inversin: apostar por ella para ir hacia el cuadrante reorganizar o venderla a un buen precio. El caso es una simplificacin a efectos didcticos que puede no tener que ver con la estrategia real de ACS. Es solamente un ejemplo de cmo se podra configurar una cartera de negocio

La estrategia del Ocano azul

La Estrategia del Ocano Azul: cmo crear un espacio de mercado exclusivo y hacer la competicin irrelevante es el ttulo de uno de los mejores libros de estrategia e innovacin de los ltimos aos. Fue publicado en 2005 de la mano de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, profesores de estrategia del INSEAD. La tesis central de La Estrategia del Ocano Azul asume que es que las empresas deben dejar a un lado la competencia destructiva para triunfar. En lugar de luchar ser mejores o ms baratos en mercados ya conocidos, lo que ellos llaman ocanos rojos. Por contra deben innovar y crear nuevos mercados, los denominados ocanos azules, que son nichos, segmentos o industrias an por desarrollar.
1. Ocanos rojos y ocanos azules.

En los ocanos rojos los lmites son claros, las reglas del juego estaran bien definidas y son aceptadas como son. En ste entorno las empresas tratan de superar a sus rivales araando poco a poco la cuotas de mercado de sus rivales. A medida que surgen nuevos competidores se recrudece la competencia, se reduce el beneficio para todos y se estandariza el producto, lo cual tampoco enriquece la experiencia del cliente. En los ocanos azules, se crean mercados que an no se estn explotando, y que producen flujos de caja slidos y recurrentes. La mayora de los ocanos azules surgen como extensin de un ocano rojo al crearse un nuevo segmento de mercado que antes no exista, aunque hay ocanos que surgen de la nada. Cuando surge un nuevo ocano azul, la competencia deja de ser relevante, porque las reglas an no han sido fijadas. El ejemplo que se nos plantea es el xito del Cirque du Soleil. Nadie podra pensar que fuera un negocio rentable, con un mercado infantil cada vez menos interesado en el circo y ms en otro tipo de entretenimiento como videojuegos, televisin o deportes. En un entorno cada vez ms negativo para el circo tradicional, prcticamente abocado a la extincin, aparece un circo canadiense en 1984 con un enfoque totalmente diferente. Consigue posicionarse como un espectculo hbrido entre circo, teatro y ballet, creando un segmento de mercado completamente nuevo, y est orientado no slo a nios, sino principalmente a adultos. Sus espectculos han llegado a ms de 40 millones de personas en ms de 90 ciudades del mundo, y han conseguido crear un ocano azul que estaba entre otros tres ocanos rojos (circo, teatro y ballet). Dicha idea es una extensin del concepto de pensamiento lateral o lateral thinking que desarroll por primera vez Edward de Bono en 1967 en su libro The Use of Lateral Thinking. Dicha idea consiste en importar soluciones de otros campos diferentes a uno nuevo a fin de resolver problemas mediante caminos alternativos, no tan fciles de encontrar a primera vista. Otro ejemplo de pensamiento lateral fue aplicar un concepto matemtico al deporte: realizar bases de datos estadsticas de los partidos de ftbol jugados en todo el mundo, para realizar fichajes de jugadores extremadamente rentables.

2. Cmo desarrollar una estrategia de ocano azul?

2.1 Crear nuevos espacios de mercado. A) En un sentido general, una empresa no lucha slo contra rivales de su misma industria (restaurantes contra restaurantes), sino que tambin lucha contra productos sustitutivos (restuarantes contra cines, discotecas, ftbol, etc). Aunque cada producto es diferente, todos ellos se disputan el mismo mercado cada sbado noche. Para poder crear nuevos espacios de mercado hay que analizar qu factores son determinantes en la eleccin del consumidor. Para expandir posibilidades, no hay que mirar slo en tu industria, sino a otras industrias alternativas. B) Los ocanos azules no siempre surgen de industrias alternativas, sino que pueden surgir de la propia. Se pueden crear segmentos nuevos de mercado dentro de la industria existente, como Toyota cuando cre Lexus: una marca en un segmento de lujo al nivel de BMW o Mercedes, pero al precio de segmento inferior. C) Otra estrategia es cambiar un mercado objetivo por otro: la moda se dirige directamente al cliente (consumidor final), las empresas de suministros se dirigen al responsable de compras (prescriptor), y las farmacuticas se dirigen al mdico (decisor). Si se cambian las estrategias del juego, el mercado puede expandirse. D) Es necesario analizar la cadena de valor: Nabi por ejemplo es una exitosa empresa fabricantes de autobs de Hungra. Mientras todas las compaas luchaban por reducir los costes de fabricacin del producto para reducir el precio, ellos disearon carroceras de fibra de vidrio; ms ligeras, de menores costes de reparacin, y resistente a la corrosin. Nabi vislumbr ms all de su papel en la cadena de valor (la fabricacin) e identific problemas situados despus de parte de la cadena (el mantenimiento), anticipando una solucin. Nabi cre su propio ocano azul donde poda nadar a sus anchas, y hoy es una de las 30 empresas ms exitosas del mundo segn The Economist Intelligence Unit. E) Algunas empresas compiten exclusivamente enfocandose en precio o en la relacin calidad / precio. Otras empresas se dirigen a despertar el sentimiento y la emocin del consumidor. Tal es el ejemplo de la firma de relojes suizos Swatch. Swatch se alej del concepto de precio y de la funcionalidad bsica del reloj (dar la hora), y lo convirti en algo ms, un complemento de moda. The Body Shop tambin triunf realizando el proceso inverso a Swatch, cambi la industria de los cosmticos, generalmente enfocada a las emociones, para transformarla en algo funcional, alejado de las mismas. Todos stos casos no tienen que ver con la anticipacin a determinadas tendencias, sino a la creacin de tus propias alternativas. 2.2 Dejar de un lado los nmeros y enfocarse primero en la idea.

Reducir costes e incrementar cuota de mercado son estrategias de un ocano rojo. Las estrategias de ocano azul tienen que ver con la creatividad e innovacin. Los autores proponen una metodologa de anlisis de producto completamente distinta a un documento formal; un lienzo estratgico (ver ms adelante). ste modelo estratgico no exime de hacer un proceso formal y un anlisis de viabilidad, pero antepone el proceso creativo al econmico. 2.3 Ir ms all de la demanda existente Las empresas se centran normalmente en resolver las necesidades de los clientes habituales segmentando una y otra vez mercados ya existentes, lo cual conlleva a veces crear segmentos demasiado pequeos para ser explotados. Pero adems, deberan centrarse en la captacin de los no clientes, ya que muy pocas empresas se preocupan de conocer al gran mercado potencial que puede ser convertido en clientes. Algunos no clientes conocen la empresa o el producto pero la empresa o producto no cumpli sus expectativas, mientras que otros no se plantean el producto o est fuera de sus posibilidades econmicas, lo que lo hace inviable. Sus necesidades son satisfechas de otro modo o sencillamente ignoradas, pero ambos tipos de clientes pueden llegar a ser muy rentables si se transforma la propuesta de valor. 2.4 Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul Cada lanzamiento de un nuevo producto entraa un riesgo, y las posibilidades de hacer el ridculo son mucho mayores ni intentamos crear un ocano y no encontramos nada mas que un charco. Una gran idea sin un mercado que la respalde es simplemente insuficiente. Cmo saber si existe un mercado?. Es imperativo tener en cuenta la relacin entre nuestra estructura de costes y el precio que el cliente estara dispuesto a pagar. Tambin es necesario estar seguro del valor aadido excepcional que el se puede encontrar en el producto, y conocer los problemas intrnsecos y extrnsecos al nuevo producto. Un producto extremadamente caro, o demasiado complejo, o que siendo novedoso pero no aporte valor al cliente puede fracasar.

3. El lienzo estratgico y el tnel del precio

Pulse aqu para descargar El Lienzo Estratgico y el Tnel del Precio en Power Point. Pueden utilizar libremente los elementos de la presentacin, pero rogamos citar las fuentes. El mtodo prctico de Chan Kim y Mauborgne consta de varios pasos, el los que deben participar personas con un conocimiento amplio de la empresa y el sector.. 3.1 Despertar Visual En sta primera fase se identifican los factores clave del xito que determinan la rentabilidad, y se establece una ponderacin comparativa entre la empresa analizada y el sector. 3.2 Exploracin Visual En ste punto habr que plantear cual de los cinco caminos establecidos en el punto 2.1 nos ser til para generar un nuevo ocano azul. Aqu se plasmarn los factores que se desean eliminar, crear o modificar. 3.3 Trabajo de Campo Supone contrastar con nuestros clientes, reales y potenciales, la medida del xito de nuestro ocano azul. 3.4 Comunicacin Visual Finalizacin del lienzo estratgico, en contraposicin con el lienzo de la competencia. El lienzo estratgico es igualmente vlido para una empresa que para diferentes lneas de negocio. Podemos distinguir entre tres distintos estados de una lnea de negocio.

Pioneros son lneas de negocio que hemos clasificado como un posible ocano azul. Colonos lneas que tienen un lienzo estratgico similar a la competencia. Migrantes lneas que estn situada en algn punto intermedio.

. 3.5 El Tnel del Precio: Ya descrito en el epgrafe 2.4, supone la culminacin del proceso de planificacin de un nuevo producto con el que deseemos crear un nuevo ocano azul.

La teora de juegos

La teora de juegos es una rama de la economa que estudia las decisiones en las que para que un individuo tenga xito tiene que tener en cuenta las decisiones tomadas por el resto de los agentes que intervienen en la situacin. La teora de juegos como estudio matemtico no se ha utilizado exclusivamente en la economa, sino en la gestin, estrategia, psicologa o incluso en biologa. En teora de juegos no tenemos que preguntarnos qu vamos a hacer, tenemos que preguntarnos qu vamos a hacer teniendo en cuenta lo que pensamos que harn los dems, ellos actuarn pensando segn crean que van a ser nuestras actuaciones. La teora de juegos ha sido utilizada en muchas decisiones empresariales, econmicas, polticas o incluso para ganar jugando al pker. La teora de juegos es nuestro Concepto de esta semana Para representar grficamente en teora de juegos se suelen utilizar matrices (tambin conocidas como forma normal) y rboles de decisin como herramientas para comprender mejor los razonamientos que llevan a un punto u otro. Adems los juegos se pueden resolver usando las matemticas, aunque suelen ser bastante sofisticadas como para entrar en profundidad.

Historia
Aunque hubo trabajos anteriores la teora de juegos empieza con un estudio de Antoine Augustin Cournot sobre un duopolio en el que se llega a una versin educida del equilibrio de Nash ya que se alcanza poco a poco el nivel de precios y produccin adecuado. Ms tarde se podra decir que el fundador de la teora de juegos formalmente hablando fue el matemtico John von Neuman, el mismo del proyecto Manhattan. Desde entonces algunos economistas han sido galardonados con el Nobel de Economa por sus trabajos sobre el tema. Destaca Nash, conocido por la pelcula Una mente maravillosa y porque es en el equilibrio de Nash dnde se basan muchas conclusiones que se han tomado sobre teora de juegos aplicada a la vida real.

Equilibrio de Nash
El equilibrio de Nash se alcanza en una situacin en la que ninguno de los jugadores (o agentes) de un juego en el que hay dos o ms jugadores, todos conocen los equilibrios de los dems, quieren cambiar unilateralmente su decisin porque cambiarla supondra empeorar su condicin. Cuando todos los jugadores han tomado una decisin y no pueden cambiarla sin empeorar su bienestar, se considera que se ha alcanzado un equilibrio de Nash. El equilibrio de Nash puede no ser Pareto eficiente (es decir, puede haber una situacin en la que todos los jugadores incrementen su bienestar sin perjudicar a los dems). No

obstante, en ocasiones el equilibrio de Nash es la nica alternativa dadas las reglas del juego a pesar de que exista un ptimo de Pareto. El equilibrio de Nash se ha utilizado para regular situaciones de competencia entre empresas y disear subastas de adjudicaciones pblicas. Una legislacin que tenga en cuenta el equilibrio de Nash puede evitar oligopolios, por eso en la legislacin antimonopolio se suele buscar formas de evitar que se pacten precios entre las partes implicadas.

El dilema del prisionero

El dilema del prisionero es el ejemplo ms tpico de teora de juegos. Supongamos que detienen a dos personas por delitos menores que les costaran a cada una dos aos de crcel. La polica sabe que han cometido uno peor, pero necesitan pruebas, supongamos que una declaracin de uno de los dos. Si ambos delatan al otro por el delito mayor irn seis aos a la crcel. Si uno delata y el otro no, el delator ir un ao por colaborar y el otro ir diez aos por el delito. Teniendo en cuenta que los prisioneros no pueden comunicarse entre ellos (estn en habitaciones separadas) qu harn? Supongamos que somos uno de los dos prisioneros, no sabemos que har el otro por lo que el mejor de los casos es delatar al otro independientemente de lo que haga, ya que en ambas situaciones minimizamos los aos de pena esperados en la crcel. Si el otro nos delata iremos seis aos en vez de diez y si no nos delata iremos uno en vez de dos. Dado que el otro es igual de inteligente que nosotros, lo ms probable es que llegue a la misma decisin. Al final lo que acaba pasando es que ambos acaban perdiendo seis aos entre rejas, mientras que si hubieran cooperado hubieran sido slo dos. La situacin alcanzada es un equilibrio de Nash, porque ambas partes no pueden cambiar sin empeorar. Es decir, no se haya la mejor situacin para las partes.

El dilema de Monty Hall

El dilema de Monty Hall es uno en el que el presentador de un programa de televisin ofrece al concursante elegir un premio que se encuentra tras una de las tres puertas. Dos de ellas contienen cabras y una de ellas un automvil. El jugador elige una puerta,

supongamos la primera y el presentador (Monty) abre la puerta nmero tres enseando una cabra. Acto seguido nos ofrece cambiar la puerta qu es mejor teniendo en cuenta que el presentador sabe que hay detrs de cada puerta? La respuesta es que es mejor cambiar de puerta. Guindonos por la estadstica el presentador al abrir una puerta cerrada ha incrementado las posibilidades que tenemos de llevarnos el premio, pasamos de jugar con 33% de posibilidades al 66% porque en realidad el presentador aumenta nuestras posibilidades al 66% si cambiamos de puerta. Si permanecemos con la elegida nuestras posibilidades se mantienen en un 66%33%. En este enlace podis encontrar una explicacin en ms profundidad de las matemticas y en este otro un simulador (en ingls) La teora de juegos es una de las partes de la investigacin econmica reciente que ms atencin est atrayendo en los ltimos aos. Adems sus aplicaciones prcticas han sido utilizadas en la prctica en multitud de mbitos, como por ejemplo el del dilema del prisionero para regular y evitar situaciones de oligopolio. en el cine hemos visto ejemplos del dilema del prisionero en situaciones como las creadas por el Joker en El Caballero Oscuro.

Matriz PEST
El anlisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PEST funciona como un marco para analizar una situacin, y como el anlisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posicin, direccin de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un anlisis PEST es sencillo, y conveniente para la discusin en un taller, una reunin de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construccin de equipos. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho anlisis antes del anlisis DOFA, el cual est basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PEST mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. El anlisis PEST es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo Ecolgicos, Legislativos e Industria, convirtindose entonces en PESTELI. Muchos consideran esta extensin innecesaria, puesto que si se hace correctamente, el PEST cubre en forma natural los factores adicionales (Legislativo entrara en Poltico, Industria en Economa y Ecolgico disperso entre los cuatro). Debe utilizarse la extensin slo cuando parezca

faltar algo en los cuatro primeros factores. El anlisis DOFA mide una unidad de negocios o una propuesta; el anlisis PEST mide el potencial y la situacin de un mercado, indicando especficamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. El anlisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lgica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una extensin de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de anlisis PEST se presenta como una tabla con cuatro secciones, una para cada uno de los factores. La plantilla de ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas pueden ser incluidas en la misma seccin. Las preguntas son ejemplos de puntos de discusin, y pueden ser alteradas segn el asunto del anlisis. Como en el anlisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado si se pierde el foco, el resultado del anlisis estar tambin desenfocado.

Un mercado es definido por lo que se dirige hacia el, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cmo se define el mercado que se analiza, especialmente si se realizar el anlisis PEST en un taller, en un ejercicio de equipo o como una actividad delegada. El asunto del anlisis debe ser una clara definicin del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relacin con su mercado Una unidad de negocios local Una opcin estratgica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto. Una adquisicin potencial Una sociedad potencial Una oportunidad de inversin

Asegrese que el asunto del anlisis sea descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a el, y quienes vean el anlisis terminado, entiendan el propsito del mismo y sus implicaciones. Plantilla de anlisis PEST

Fuera de los ttulos principales, las preguntas y temas mencionados en la plantilla son simples ejemplos y no son exhaustivos. Agregue sus propias preguntas, o modifique las que se mencionan segn las necesidades, experiencia y nivel de habilidades de quienes lo llevan a cabo, as como segn sus objetivos. Si los factores ambientales son ms relevantes que los econmicos, sustityalo. Recuerde considerar los tres factores adicionales del PESTELI: ecolgicos, legislativos e Industria. El anlisis puede convertirse en una medida ms cientfica, al asignarle una calificacin a cada item. Esto es particularmente til cuando se analiza ms de un mercado, con el objetivo de decidir cual de las dos oportunidades de mercado tiene mayor potencial o ms obstculos; por ejemplo, cuando est decidiendo entre desarrollar el mercado A o el B, concentrarse en distribucin local o exportacin, o adquirir la empresa X o Y.

Asunto del anlisis PEST: (defina el punto de vista y el mercado)

politicos econmicos

asuntos ecolgicos/ambientaless legislacin actual en el mercado local legislacin futura legislacin internacional procesos y entidades regulatorias polticas gubernamentales perodo gubernamental y cambios polticas de comercio exterior financiamiento e iniciativas grupos de cabildeo y de presin grupos de presin internacionales

situacin econmica local tendencias en la economa local economa y tendencias en otros pases asuntos generales de impuestos impuestos especficos de los productos y servicios estacionalidad y asuntos climticos ciclos de mercado factores especficos de la industri rutas del mercado y tendencias de distribucin motivadores de los clientes/usuarios intereses y tasas de cambio

tecnolgicos social desarrollos tecnolgicos competidores financiamiento para la investigacin tecnologas asociadas/dependientes tecnologas/soluciones sustitutas madurez de la tecnologa capacidad y madurez de la manufactura informacin y comunicacin mecanismos/tecnologa de compra legislacin tecnolgica potencial de innovacin acceso a la tecnologa, licenciamiento, patentes asuntos de propiedad intelectual

tendencias de estilo de vida demografa opinion y actitud del consumidor punto de vista de los medios cambios de leyes que afecten factores sociales imagen de la marca, la tecnologa y la empresa patrones de compra del consumidor moda y modelos a seguir grandes eventos e influencias acceso y tendencias de compra factores tnicos y religiosos publicidad y relaciones pblicas

Diferencias y relacin entre PEST and DOFA PEST es til antes del DOFA generalmente, no vice-versa. El PEST seguramente ayudar a identificar factores de DOFA. Aunque pueden tener reas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas: PEST: evala un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular. DOFA: evala un negocio o propuesta de negocio, la suya o la de su competidor. La planificacin estratgica no es una ciencia precisa, y ninguna herramienta es obligatoria. Es asunto de escogencia pragmtica, decidir cual ayuda mejor a identificar y explicar los asuntos relevantes. El PESE se vuelve ms til y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se tornan ms complejos; pero an para una empresa pequea y local, el anlisis PEST puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habran pasado por alto.

Los cuatro cuadrantes del PEST varan en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son ms importantes para una empresa de consumo masivo o para una empresa B2B ubicada en la cadena de suministro muy cercana al consumidor. Los factores polticos, por otro lado, seran ms relevantes para un proveedor global de municiones o una fabricante de aerosoles. Todas las empresas se benefician del anlisis DOFA, y para todas resulta til hacer un anlisis de ese tipo de sus principales competidores. Esto a su ves, puede retroalimentar los aspectos econmicos del anlisis PEST.

Matriz del Boston Consulting Group

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y publicada1 por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Es una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa, sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.

Contenido

1 Descripcin de la Herramienta... 2 Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas 3 Referencias 4 Vase tambin

Descripcin de la Herramienta...
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro

cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos. a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa

Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas

Existe una gran confusin en Internet en lo que se refiere a la Matriz de Crecimiento Participacin y la Matriz de la Ventaja o los Entornos Genricos de Boston Consulting Group. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque slo se suele denominar Matriz BCG a la primera. Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participacin" ms comnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un anlisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por contra, los "Entornos Genricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genricas de Porter" o el "Anlisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de anlisis ms bien externos (sectoriales)