Mantener la tica en el liderazgo: Cmo evitar desviarse de la misin Seccin principal

Contribucin de Phil Rabinowitz.

Editado por Bill Berkowitz.

Traducido por Germn Gonzlez. Revisado en Espaol por Adriana Tolentino.

Qu es el liderazgo tico?

Por qu ejercer el liderazgo tico?

Cundo y quin debera ejercer el liderazgo tico?

Cmo ejercer el liderazgo tico?

Considere el siguiente dilema: Usted es el director de una organizacin comunitaria de servicios sociales, la cual cuenta con sucursales en varios pueblos. La crisis presupuestaria del estado amenaza con reducir su financiamiento en un 30%. El titular de la agencia de financiacin del estado le sugiere a Ud. que simplemente cierre uno de los sitios. Esto significa que la organizacin deber despedir a algunos miembros del personal comprometidos con la causa y negar servicios a la comunidad y al grupo de personas que confi en la iniciativa. Adems, quiz lo ms importante, todo esto significa que usted deber decidir trabajar entre varias comunidades con las que se ha comprometido. Cmo tratar dicha situacin?

Ahora piense en otra situacin: Se entera por medio de un contacto en una fundacin acerca de la posibilidad de una subvencin que sera perfecta si colabora con otra organizacin. Al mismo tiempo, se da cuenta de que su organizacin podra solicitar la subvencin sin socios y quedarse

con un monto de dinero mayor al que hubiera tenido si lo hubiera solicitado acompaado. En ese caso, el servicio que proveera sera un poco ms estrecho, pero an as podra ayudar a la gente con la que la trabaja y el financiamiento lo ayudara con sus gastos administrativos. De la otra manera, si la otra organizacin, con la que tiene una buena relacin laboral, tiene dificultades financieras, una subvencin como sta le ayudara a sobrevivir. Qu har?

stas son preguntas ticas. Los lderes de las organizaciones, iniciativas e instituciones, sin mencionar a los polticos, las enfrentan casi todos los das y tienen que tomar las decisiones en base a ellas. Las decisiones que toman, as como la manera en la que lo hacen, determinan si son o no lderes ticos. Ya sea que se dirige una pequea organizacin, se est a cargo de un grupo dentro de una organizacin o de una gran agencia o institucin o simplemente se tiene algn tipo de liderazgo informal en la vida diaria, los dilemas no se pueden evitar. Esta seccin es sobre el liderazgo tico: qu es, por qu es importante y cmo practicarlo.

Qu es el liderazgo tico?

tica

No podemos estudiar al liderazgo tico sin saber lo que es la tica. Si se les pregunta a 100 personas o a 100 filsofos lo que entienden por tica, se obtendrn 100 respuestas diferentes. La dificultad para definir el comportamiento tico se remonta a la prehistoria y sirve como piedra angular tanto de la filosofa griega como de las principales religiones.

El comportamiento tico, en sus trminos ms simples, es saber lo que es correcto. La dificultad reside en definir lo correcto. Diferentes individuos, culturas y religiones lo definen de diferentes maneras. El tratamiento de las mujeres y las actitudes con respecto a la esclavitud en diferentes culturas y en diferentes momentos de la historia proveen los ejemplos perfectos de cmo lo correcto puede variar.

Muchas personas definen la tica y la moral como iguales, pero es til hacer la distincin entre ambas. La tica se basa en un conjunto de normas o principios filosficos coherentes; la moral se basa en un conjunto de creencias (que suelen ser ms amplias), valores religiosos y culturales y otros principios que no pueden ser lgicamente coherentes. Sin embargo, la moral, puede ser la base de un sistema tico.

John Rawls, uno de los filsofos ms importantes del siglo XX sobre tica, hace una distincin entre los sistemas morales amplios (tales como las religiones), los cuales abarcan no slo el comportamiento, sino ciertos temas como el lugar del ser humano en el universo, y algunos sistemas ms limitados cubren lo poltico, lo social o las esferas econmicas. El liderazgo tico, al menos para esta seccin, entra dentro de la segunda categora.

Incluso el significado de tica puede interpretarse de varias maneras, por ejemplo: Filosofa situacional. Lo correcto depende del contexto de la situacin. Lo que es correcto en una situacin puede ser incorrecto en otra. Relativismo cultural. Lo que una cultura concibe como correcto es tico para ella. Nadie tiene derecho a juzgar la tica de esa cultura excepto que sea dentro de sus mismos trminos. tica profesional. Muchos profesionales (los de las leyes, la medicina y la psicoterapia son los ms conocidos, pero la lista es grande y variada) tienen sus propios cdigos ticos y se espera que los miembros de dichas profesiones cumplan con ellos. Los miembros de dichas profesiones deben comportarse ticamente en la prctica si se adhieren al cdigo de su profesin. La tica en base a los valores. Aqu se asume que cada persona tiene un conjunto de valores que rigen su vida. El individuo se comporta ticamente si sus acciones coinciden con sus valores. La tica en base a las reglas. Si una persona sigue las reglas de su organizacin, su grupo de colegas, su cultura, su religin, etc., se dice que se comporta ticamente.

Ninguno de los conceptos en esta lista es perfecto, pero las dos ltimos en particular, tienen un problema evidente: no todos los valores de sistemas o reglas reflejan lo que es correcto, de acuerdo a la definicin de la gente. En 1980, por ejemplo, muchas personas consideraban que las ideas en el libro de Robert Ringer Sea el Numero 1 (editado en 1977 y que en ingls se llama Looking Out for #1) explicaba el comportamiento humano en trminos de egosmo y autopreservacin, como una excelente base para un sistema de valores de egocentrismo. En un caso ms extremo, el sistema de valores de Hitler, que muchos alemanes adoptaron, glorificaba la supremaca aria y termin con la muerte de millones de personas.

Aunque la ley es un conjunto de reglas, actuar legalmente no es lo mismo que actuar ticamente. Muchas de las acciones que no son ilegales (como usar emocionalmente a otras personas, tratar a los empleados como objetos desechables) pueden ser poco ticas de acuerdo a la mayora de los estndares. De la misma manera, romper una ley ilegal, como sentarse en un comedor segregado, podra ser muy tico.

La tica se basa en la equidad. El comportamiento tico consiste en que todos sean tratados con equidad. La tica se basa en un conjunto de principios coherentes y generalmente aceptados. stos son principios son pensados para que la mayora de las personas puedan aceptarlos: Honestidad, justicia, equidad, evitar daar a otros, ser responsable de las acciones propias, poner el bien comn por sobre los intereses propios, etc.

Existen algunos problemas con cada uno de estos conceptos, el principal es el siguiente: Definir con precisin qu es lo correcto y qu lo define. Al mismo tiempo, la mayora de estas ideas sobre la tica tambin tienen puntos fuertes, y stos tambin se pueden incorporar al marco tico que no es fcil de establecer, pero que cubre un gran rango de situaciones.

El autor intenta definir el comportamiento tico, basado en lo que parece ser el conocimiento general sobre el tema, de la siguiente manera: El comportamiento tico refleja un sistema de valores que crece con una visin coherente del mundo, se basa en la equidad, la justicia, las necesidades y los derechos propios y de otros, un sentido de obligacin a otros y a la sociedad y las necesidades y los estndares legtimos de sta.

Esto no tiene como objetivo ser una definicin perfecta. Por ejemplo, lo que constituye las necesidades y estndares legtimos de la sociedad, ha sido debatido por siglos y cambia constantemente a medida que las sociedades evolucionan.

Por tanto si la definicin de tica puede ser no del todo clara, cmo asegurar que nuestras decisiones y acciones sean ticas? Entonces, parece que hay muchas respuestas a esta pregunta como tantas personas que la quieren responder. Varias respuestas provienen de un curso para lderes de voluntarios, dictado por Patricia Pinnell y Shirley Eagan, de la Universidad de Virginia del Oeste. Las respuestas consisten en cuatro preguntas acerca de cualquier decisin o accin que se tome: Un nio detrs: La hara si hubiera nios vindolo? Portada de un peridico: Le gustara verla publicada en la primera pgina del peridico local? Regla de oro: Le gustara ser el receptor de la accin o decisin? (Es decir: Tratar a otros como le gustara que lo traten a usted"). Regla sobre universalidad: Estara bien si todos hicieran lo mismo?

Si se puede responder "S" con honestidad a todas esas preguntas, entonces es muy posible que la decisin o accin sea verdaderamente tica.

Liderazgo tico

El liderazgo tico realmente tiene dos elementos. En primer lugar, los lderes ticos deben actuar y tomar decisiones ticamente, como las personas ticas deben hacerlo en general. No obstante, los lderes ticos deben tambin liderar ticamente, la manera en que tratan a las personas todos los das, en sus actitudes, en las maneras que alientan, en las direcciones en que conducen a sus organizaciones o instituciones o iniciativas.

El liderazgo tico puede ser visible o invisible. La parte visible est en la manera en el que el lder trabaja y trata a otros, en su comportamiento pblico, en sus declaraciones y en sus acciones. Los aspectos invisibles del liderazgo tico yacen en la personalidad del lder, en su proceso de toma de decisiones, en su modo de pensar, en el conjunto de valores y principios a los que recurre y en su valor al tomar decisiones ticas en situaciones difciles.

Los lderes siempre tienen una conducta tica, no solamente cuando alguien los ve, adems mantienen su tica a travs del tiempo y muestran constantemente que sta es una parte integral del marco filosfico que usan para entender y relacionarse con el mundo.

Algunos componentes del liderazgo tico (los discutiremos en detalle en "Cmo ejercer el liderazgo tico?"): La capacidad de dejar de lado el ego y los intereses personales en beneficio de la causa que se apoya, la organizacin que se lidera, las necesidades de las personas a las que se sirve o el bien comn de la comunidad o el mundo. El deseo de alentar y recibir comentarios serios y diferentes opiniones y que se desafen las ideas propias y las acciones propuestas. Estimular el liderazgo en otros. Hacer que la consideracin y la discusin de la tica y las preguntas y los problemas ticos sean parte de la cultura del grupo, organizacin o iniciativa. Mantener y expandir la competencia que se le debe a quienes confiaron en el lder para llevar la organizacin en la direccin correcta y con los mtodos efectivos. Aceptar las responsabilidades y hacerse responsable. A lo mejor lo ms importante es entender el poder del liderazgo y usarlo bien, compartir tanto como sea posible, nunca abusar y ejercerlo slo cuando sea beneficioso para los individuos o la organizacin con la que se trabaja, la comunidad o la sociedad.

Por qu ejercer el liderazgo tico?

La mayora de las personas suelen estar de acuerdo con que los lderes deben tener conductas ticas (aunque no se est de acuerdo con su significado), pero hay muchas buenas razones por las que mantener un liderazgo tico es lo lgico.

1. El liderazgo tico le da forma al comportamiento tico de la organizacin y de la comunidad. Los lderes son modelos a imitar. Si se desea que una organizacin o iniciativa, y quienes trabajan en ella, se comporten ticamente, entonces todo depender del modelo de comportamiento tico del lder. Un lder y una organizacin que tienen una reputacin de comportarse ticamente puede ser un modelo para otras organizaciones y tambin para la comunidad.

2. El comportamiento tico establece confianza. Al final, el liderazgo (excepto por el liderazgo obtenido y mantenido por medio del uso de la fuerza y la intimidacin) se basa en la confianza. Las personas seguirn a un lder tico porque saben que pueden confiar en l para hacer lo correcto de acuerdo a su visin.

3. El liderazgo tico brinda credibilidad y respeto, tanto para el lder como para su organizacin. Si el lder se ha establecido como una persona de tica, los individuos y los grupos -tanto dentro como afuera de la organizacin- lo respetarn, y tambin a su organizacin, debido a su integridad.

4. El liderazgo tico puede motivar la colaboracin. Otras organizaciones pueden tener ms deseos de colaborar con el lder y su organizacin si saben que stos siempre trabajan ticamente.

5. El liderazgo tico crea un buen ambiente dentro de la organizacin. Si en la organizacin todos saben que se compartir y no se abusar del poder, que el trato ser respetuoso y abierto, que tendrn el poder para hacer su trabajo y que la organizacin, como conjunto, operar ticamente en la comunidad, es probable que las personas se sientan bien y ms seguras para trabajar juntas y para dedicarse a la organizacin y su trabajo.

6. Si se tiene una oposicin fuerte o si se apoya vehementemente una posicin, el liderazgo tico le permite a la organizacin ser la autoridad moral. Esto es muy importante si la oposicin tambin es tica. La organizacin puede verse muy pequea en comparacin a la otra si los estndares

ticos no estn a la altura de los de la oposicin, lo cual desacreditar la causa y alejar a los aliados.

7. El liderazgo tico es la manera correcta de hacer las cosas. Todos tienen una obligacin consigo mismos, con la organizacin, con la comunidad y con la sociedad para desarrollar un sistema tico coherente que busque hacer del mundo un lugar mejor. Los lderes, por las razones mencionadas y por la responsabilidad del liderazgo, tienen una obligacin en particular al respecto.

8. El liderazgo tico puede permitirse la dignidad. Debido a que un lder y su organizacin saben que siempre consideran la tica en sus decisiones, acciones e interacciones, pueden dormir tranquilos y por la maana despertarse sin tener que cuestionar su propia integridad.

Cundo y quin debera ejercer el liderazgo tico?

El patrn general de la mayora de las secciones de la Caja de Herramientas incluyen las preguntas: Cundo? Y Quin? En este caso, se responden con facilidad. Cualquier persona en una posicin de liderazgo debera ejercer el liderazgo tico en todo momento, independientemente de que el puesto sea formal o informal, intencional o involuntario. No existe un momento ms apropiado que otro, ni hay personas que sean ms apropiadas que otras para hacerlo.

Hay momentos en el que el liderazgo tico es ms difcil que en otras circunstancias, por ejemplo, cuando se debe tomar opciones o cuando la opcin correcta es clara pero incmoda (por ejemplo cuando se confronta a una persona que no hace su trabajo, y por lo tanto le dificulta la tarea a todos los dems o cuando el lder tiene que actuar en contra de sus propios intereses). De hecho, el liderazgo tico es lo ms importante en los momentos difciles debido a que hay muchas cosas en juego.

Sin embargo, las dificultades pueden variar mucho dependiendo del nivel y las responsabilidades del liderazgo en cuestin. Algunos directores de organizaciones comunitarias, por ejemplo, deben enfrentar las mismas decisiones de vida o muerte que los lderes nacionales. Las decisiones tambin tienen consecuencias ticas y humanas, aunque las consecuencias sean en un mbito menor.

El liderazgo tico es una parte, y no el todo, de la definicin de buen liderazgo. Ser lder tico es un trabajo de tiempo completo, no es algo que se pueda hacer y dejar cuando se desee. Una persona puede ser o no un lder tico, pero si lo es, debe serlo en todo momento.

Cmo ejercer el liderazgo tico?

Si bien esta seccin, por lo general, hace referencia a los lderes como jefes de las organizaciones, iniciativas y comunidades, la Caja de Herramientas reconoce que alguien podra tener el papel de lder en cualquier momento. El tema del liderazgo tico no debe ser slo considerado por los lderes con ttulos oficiales: Directores, Coordinadores, Presidente, etc. Las pautas generales para un liderazgo tico, con un pequeo ajuste, podran duplicar las pautas generales para la vida en general. Por ejemplo, en la mayora de las culturas y sociedades se define como heroico el poner el bien comn por sobre los intereses personales. Por lo tanto, esta seccin no es slo para aquellos que se identifican como lderes. Es para todos.

De la misma manera que nadie nace siendo lder y lo aprende a travs de la experiencia y el trabajo arduo, las personas, incluso las que se comportan ticamente, aprenden a ser lderes ticos con el paso del tiempo. Aqu presentaremos algunas pautas generales para el liderazgo tico y luego veremos especficamente lo que implica ser un lder tico.

Pautas generales para el liderazgo tico.

1. El liderazgo tico requiere un marco tico claro y coherente que el lder puede establecer al tomar las decisiones y actuar. Una filosofa o un marco tico coherente no aparece de la noche a la maana. Se desarrolla con el tiempo a travs de la experiencia, los antecedentes, lo que se ha aprendido y las acciones de los modelos a imitar. En otras palabras, el marco tico se construye a partir de todo lo que convierte a uno en lo que es.

Eso no significa que el historial personal debe incluir muchas lecciones sobre tica, o incluso modelos a seguir que muestran un comportamiento altamente tico. Para algunos, los estndares ticos se contraponen con los que ellos vieron o experimentaron. Para otros, nace del aprendizaje religioso o cultural o del aprendizaje acadmico como en filosofa, historia, psicologa o literatura. Para la mayora de nosotros, un marco tico incorpora, probablemente, una combinacin de estos factores como de otros.

Se necesita de una estructura tica porque provee una directriz para poder tomar decisiones ticas. El contexto, los estndares a los que cada uno se atiene, pueden variar de persona a

persona, y de algn modo, de situacin a situacin. Lo que importa de tener un marco tico es que ste provee una base para tomar decisiones ticas en vez de tener que luchar sin ayuda cada vez que se tiene que tomar una decisin. Es como construir una casa a partir de los planos en vez de construirla con conjeturas o suposiciones, bloque por bloque.

Muchas situaciones o problemas no permiten soluciones simples o, incluso, satisfactorias. Es muy probable que la primera situacin al comienzo de esta seccin (cerrar un sitio para mantener un programa a un nivel alto en momentos de cortes presupuestarios), pueda afectar negativamente a alguien, independientemente de la decisin que se tome. Un marco tico coherente, puede no brindar una decisin clara, pero indica los factores que se debe tener en cuenta y ayudar a diferenciar los ms importantes. Este proceso puede proveer un conjunto de opciones que no parecern aceptables del todo. En ltima instancia, son las personas, y no las estructuras ticas, quienes toma las decisiones difciles; las personas tienen en cuenta sus estndares personales y sentimientos como tambin las opiniones de otros al tomar sus decisiones.

Tres caractersticas necesarias de un marco tico til son: Consistencia interna. Cada uno de los principios con los que se cuenta deberan corresponderse con los dems, en vez de contradecirse. Proactividad. Debera indicar qu hacer, en vez de qu no hacer. Dinamismo. Debera ser reexaminado constantemente y ajustado a medida que evoluciona el razonamiento tico de la persona.

Tener dichos cimientos no convierte a alguien en un lder tico, pero lo ayuda a desarrollarse como una persona tica, lo cual es una caracterstica necesaria para ser un lder tico.

2. El marco tico del lder debera ser igual al marco tico, la visin y la misin de la organizacin o iniciativa. En primer lugar, si el lder no cree en la postura tica de la organizacin, no debera aceptar el trabajo. Una organizacin que como principio tico toma decisiones en colaboracin y en la que todas personas estn al mismo nivel, no puede ser liderada ticamente por alguien que cree que su deber tico es tomar decisiones por todos.

La clara excepcin es cuando se contrata al lder para cambiar el marco tico o la cultura de la organizacin. Esto puede suceder si el director previo se comport con muy poca tica, dispuso

mal de los fondos, trat a miembros del personal abusiva o irrespetuosamente y, por lo tanto, se necesita que la organizacin tenga un gran cambio. En dicho caso, se espera que el nuevo lder intente modelar e importar un conjunto diferente de estndares y comportamientos ticos para restaurar la integridad de la organizacin.

Aqu se supone que para el liderazgo tico, la visin y la misin de la organizacin deben ser las ms importantes en cualquier toma de decisiones. Un lder tico no hace nada que comprometa la filosofa o la visin y misin de la organizacin. Por ejemplo, el lder no debera aceptar fondos que le exija a la organizacin hacer algo opuesto a sus intereses o estndares ticos (por ejemplo, usar mtodos que se crea son ineficaces o dainos).

Puede surgir algn problema tico cuando un donante cuya filosofa o visin del mundo difiere de la de la organizacin a la que le dona dinero (por ejemplo, una organizacin corporativa cuya empresa matriz tiene una postura contra los homosexuales o si maltrata a sus trabajadores de algn modo). Una manera de verlo podra ser que no sera tico aceptar dinero de dicha fuente. Otra manera ms provechosa sera que mientras el donante no pida que la organizacin respalde su posicin tica o acte de acuerdo a ella, se puede aceptar el dinero que, de otro modo, ira a una organizacin que respalda la filosofa del donante. Algunos podran pensar que se est aceptando el dinero por medios poco ticos o engaos, otros que se le dar un buen uso a los fondos. La respuesta correcta depende de los estndares ticos de la organizacin.

3. La tica debera ser un tema de discusin. De la misma manera que se debe reexaminar el marco tico personal constantemente, todos aquellos que tengan algn inters, deberan discutir con regularidad tanto la tica de la organizacin como la de las personas. Se debera cuestionar las suposiciones ticas de todos, incluidas las del lder, y todos deberan estar dispuestos a escuchar esos cuestionamientos seriamente y sin estar a la defensiva. Slo el discutir seriamente las dudas ticas y el estar dispuesto a analizar las propias suposiciones pueden ayudar a desarrollar el entendimiento tico de una persona. Antes se mencion que el marco tico se forma a partir del aprendizaje y la experiencia. Si se lleva ese comentario a su conclusin lgica, el marco tico contina creciendo con el aprendizaje y la experiencia que la persona va adquiriendo y ese proceso, si se examinan a conciencia las dudas ticas, durar toda la vida.

4. La tica debera ser un tema abierto. Una persona debera poder y desear explicar su marco tico y sus decisiones ticas, adems de mantenerlas (a menos, que otra persona lo convenza de

que el argumento est equivocado o carece de algo). Adems, tiene la responsabilidad de defender en lo que cree, en vez de slo hablar de ello.

5. El pensamiento tico debe estar conectado a la accin. En el mundo, las mejores intenciones no sirven de nada si slo se quedan como intenciones. Mantener una filosofa o punto de vista ticos no constituye liderazgo tico. Esa filosofa o punto de vista deben llevarse a la accin, tanto en instancias generales como particulares (p. ej. en la manera en que el lder trata las personas y en las que dirige a la organizacin, as como tambin las decisiones individuales que toma).

6. El liderazgo tico es un proceso compartido. Todos en la organizacin o comunidad deberan practicarlo, y tener la oportunidad de hacerlo, cuando sea apropiado. Eso puede significar poner en duda una decisin o una accin, iniciar una, ser un modelo a seguir en una situacin o mantener la integridad de la organizacin.

Es necesario recordar que el lder es un modelo a seguir sin importar que l/ella lo elija as o no. Las personas seguirn su ejemplo sobre cmo debera ser la organizacin, sobre la cultura organizativa, sobre lo que constituye el comportamiento tico. No se debe olvidar esto y se debe actuar de acuerdo a este principio (eso significa prestar atencin no slo a lo que se dice, sino a tambin a las apariencias: independientemente de la realidad, el lder no debe hacer nada que parezca o pueda interpretarse como poco tico).

Un lder tico debe alentar a otros a tomar papeles de liderazgo, y a ser su mentor cuando lo hagan. Esto fomenta el desarrollo de lderes ticos dentro de la organizacin o comunidad, lo cual mejora su funcionamiento y provee ms recursos cuando haya un problema o crisis. Adems, forma un nuevo grupo que pueda asumir mayor responsabilidad a medida que pasa el tiempo, lo cual le aliviar tensiones al lder actual, y que pueda hacerse cargo del liderazgo cuando ste se vaya.

Algunos componentes especficos del liderazgo tico

1. Anteponer el bien de la organizacin y el bien comn por sobre intereses propios y el ego. Uno de los verdaderos exmenes del liderazgo tico es tomar la decisin acerca de lo que es mejor para la organizacin cuando no lo es para el lder (por ejemplo el lder de la organizacin puede recortar su propio salario en momentos difciles, o menos dramticamente, aumentar el poder de otros en la toma de decisiones).

A veces, puede ser difcil distinguir entre el bien de la organizacin y lo que es bueno para el lder. Que un director comience con una nueva tarea puede no parecer importante para la organizacin, pero puede ser contraproducente para la organizacin si el director tiene menos tiempo para hacer las tares necesarias o lo puede llevar al agotamiento. Los lderes, especialmente en organizaciones de comunidades pequeas, a veces tienen que ser cuidadosos en no sacrificarse ms all de lo que es til.

En muchas maneras, poner el bien general antes del personal puede pensarse como la definicin del liderazgo tico, ya que explica muchos de los dems componentes. Los lderes que se sacrifican por una causa o por otros suelen verse como heroicos, pero no tienen que morir en la batalla, ir a la crcel o ayunar como Gandhi o Csar Chvez para calificar como lder tico. Slo se debe estar dispuesto a poner el ego y los intereses propios a un lado y a hacer lo que sea mejor para la organizacin y para las personas por quienes se es responsable.

2. Estimular discusin acerca de la tica en general y acerca de las opciones ticas involucradas en situaciones especficas, tales como el futuro de la cultura de la organizacin. Todas las personas en la organizacin deberan estar acostumbradas a analizar las implicaciones ticas de una decisin o accin dada y decidir si esas implicaciones deberan influenciar su enfoque y cmo.

3. Institucionalizar maneras para que las personas puedan dudar de la autoridad del lder. A menos que la meta de la organizacin sea obtener ganancias, la guerra o la conquista mundial, o incluso en esas instancias, las oportunidades del liderazgo autocrtico sern negativas para el lder (no obtendr los comentarios y la informacin que necesita para ser ms efectivo y para tomar buenas decisiones), para aquellos que lidera (muchos sern infelices y estarn resentidos y voluntaria o involuntariamente podran volverse menos efectivos) y para la organizacin (se perdern los comentarios y la creatividad del personal, y la prdida del sentido de titularidad sobre las decisiones y la filosofas por parte del personal podra provocar menos xitos y muchas prdidas en la organizacin). Todos deberan ser parte de la toma de decisiones, al menos en las reas que los afectan directamente, y deberan contar por lo menos con el poder suficiente para realizar sus trabajos bien y sin interferencia.

Unas palabras sobre el poder y sus temas:

Erich Fromm, en Escape de la libertad (Escape from Freedom, New York: Henry Holt [Holt Rhinehart and Winston], 1941, 1969) distingue entre poder sobre y poder para. El poder sobre es la capacidad de controlar otros seres humanos y usarlos para conseguir los fines propios. El poder para es la capacidad de cumplir con las metas de uno sin la necesidad del poder sobre otros (eso no significa que no habr necesidad de ayuda, pero s que esa fuerza no ser forzada).

El poder sobre incluye algn grado de fuerza o intimidacin, sea fsica, psicolgica, econmica, social, poltica o una combinacin de ellas. Para una organizacin o comunidad, el ejercicio de tal poder puede traer muchas consecuencias negativas, tales como la necesidad de continuar indefinidamente el uso de la fuerza o la intimidacin a expensas de otros objetivos (y por lo general, a expensas de la vida del lder); entre los seguidores puede crear resentimiento y rebelda, problemas de territorialidad y de auto-proteccin, falta de preocupacin por otros o por el trabajo, vaco de poder cuando el lder est ausente, etc. (Fromm define el gusto humano por este tipo de poder como canibalismo psicolgico).

El poder para no implica nada de esto. En el contexto del liderazgo tico, ste puede ser visto tanto como poder personal (los recursos internos de conocimiento y autoconocimiento, habilidades adquiridas, talento, determinacin, tica laboral, empata, habilidades interpersonales, etc.) como la capacidad para reunir otros recursos (asistencia de otros, acomodar el tiempo, los fondos, etc.) que le permiten a una persona realizar su trabajo. Obtener y ejercer este tipo de poder requiere trabajar en el mejoramiento personal (habilidades interpersonales, auto-conocimiento y auto-entendimiento, empata, una visin creciente del mundo, desinters, objetividad) y desear compartir el poder.

Los lderes ticos se preocupan por el poder para: de hecho, ese es el nico que ven. Cualquier autoridad slo es legtima en la medida en la que sta haga posible cumplir con las metas. El poder no es, o no debera ser, una manera de ganar un estatus o de alcanzar los intereses propios, o lo que es peor an, de probar que uno es ms fuerte o mejor que otros. El poder es un medio para alcanzar metas positivas diseadas para beneficiar a un gran nmero de personas, no slo al lder.

En total, los lderes ticos motivan y son mentores de quienes sern lderes, comparten el poder cuando es apropiado bajo la suposicin de que al compartir se acelerar el desarrollo del nuevo liderazgo y aumentarn las posibilidades de xito. El poder es una fuerza positiva en su filosofa, se usa para lograr metas que lleven a comunidades saludables y mejor calidad de vida. El uso adecuado y compartido del poder y no su abuso, es una caracterstica bsica del liderazgo tico.

4. No tomarse las cosas muy seriamente. Adems de que el entendimiento y la toma de decisiones ticas es un asunto serio, el liderazgo tico incluye tambin mantener la perspectiva y el sentido de humor propios. Los lderes son humanos y necesitan permanecer de tal modo. Una vez que un lder comienza a proteger el territorio de su liderazgo, su eficacia, como tambin su reclamo del liderazgo tico, disminuir.

5. Considerar las consecuencias que tendrn las decisiones sobre otras personas y buscar las maneras de minimizar el dao. Rushworth Kidder (Cmo las personas buenas toman decisiones difciles. New York: William Morrow, 1995) describe el dilema moral como la eleccin, no entre bien y mal, sino entre dos derechos. Decidir lo que es ms importante en una situacin donde se gana algo mientras se pierde otra cosa que puede ser igual de importante, es un reto real para el liderazgo tico.

A veces, dos cosas correctas tambin crean dos cosas incorrectas. Despedir a alguien para mantener los servicios en otra rea puede ser visto como beneficioso para otros cuando se reduce el personal en otras reas o como que se est daando a los miembros del personal y a otros participantes. Lo mismo se aplica cuando se toma la decisin opuesta y se cortan los servicios, algunas personas pueden beneficiarse, algunas se ven afectadas. Las decisiones como stas necesitan de la aplicacin del marco tico, como tambin de una dosis de sensibilidad humana. A menos que se encuentre financiamiento, no hay una buena solucin, pero puede haber una que sea menos daina que las otras alternativas.

6. Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo. Esto parece muy obvio como para incluirlo aqu pero es una de las partes ms importantes del liderazgo tico. La manera en que uno es visto puede formarse de acuerdo a cmo que uno trata a los dems, independientemente de cmo la sociedad los vea. La frase todos los hombres son iguales no hace referencia a que todos seamos idnticos o a que tengamos los mismos talentos o potencial, sino a que todos valemos lo mismo y debemos ser tratados de esa manera.

7. Tratar a otras organizaciones de la misma manera que se trata a otras personas, con justicia, honestidad y respeto. Eso significa ser abierto en los tratos que se tengan con ellas, informarles de las acciones que se estn tomando y que pueden afectarlas, ser un colaborador bueno y confiable, etc. Si la gente conoce al lder por ser una persona honesta y justa, dicha reputacin ser vinculada con la organizacin y las dems organizaciones querrn trabajar con ella.

8. Colaborar dentro y fuera de la organizacin. La colaboracin trae ms responsabilidades y ms ideas a cualquier cosa que se haga, crea vnculos entre organizaciones y entre las personas dentro de ellas, delega el poder y la responsabilidad para que de esa forma se puedan escuchar ms voces y se reduzca el estrs; adems, mejora las oportunidades de financiacin y la creacin de programas creativos. La colaboracin tambin muestra que el lder es alguien que comparte el poder y los recursos, y que se preocupa ms por hacer un buen trabajo y por proveer el mejor de los servicios posibles que por proteger su territorialidad y autoridad.

Si bien la colaboracin suele ser deseable, no queremos indicar que es una obligacin hacerlo en cada oportunidad que se tenga, particularmente si sta no le brindar un beneficio al grupo u organizacin o si sta involucrar a otras entidades con las que se preferira no trabajar. Cuando la colaboracin sea mutuamente beneficiosa, pueda lograr mejores resultados para las personas para las que se trabaja, pueda lograr una alianza ms poderosa para la causa o cuando se disponga de ganancias para todos los grupos que colaboren, sa ser la mejor opcin. Rehusarse a colaborar simplemente por razones de territorialidad o por no admitir que una organizacin puede hacer un buen trabajo, no suele ser la postura de un lder tico.

9. Comunicarse. Es necesario para el lder establecer y mantener canales de comunicacin con todos con los que trabaja. Si todos saben que el lder les comunica lo que planea hacer, o cualquier informacin importante que se tenga y ellos no, esto aumentar la confianza que tienen en l y reducir la posibilidad de rumores, insinuaciones, sospechas y resentimiento.

10. Trabajar para ser cada vez ms competente a nivel interpersonal. Dependiendo de dnde se comienza y lo que se necesita, esto puede incluir: Mejorar el conocimiento que se tiene acerca de la comunicacin no verbal: lenguaje corporal, expresiones faciales, tono y volumen de la voz, etc. El uso de la comunicacin no verbal para indicar atencin y respeto (u otras actitudes cuando sea necesario) Mantener o mejorar las habilidades auditivas activas. Esforzarse por comunicarse claramente, ya sea de forma oral o escrita, para que no haya malentendidos. Averiguar cmo los dems perciben a uno como lder, a la organizacin y a otros grupos, y usar ese aprendizaje para corregir el comportamiento en caso de ser necesario. Aumentar la empata.

Esforzarse constantemente para mejorar el entendimiento de las relaciones interpersonales. Esforzarse constantemente para mejorar el auto-conocimiento.

Por favor vea el captulo 6, Seccin 14, Coordinar eventos de la organizacin con la semana/los meses de conciencia nacional; Captulo 15, Seccin 4, Promover la comunicacin interna ; y Captulo 45, seccin 5, Despertar conciencia e inters a travs de la comunicacin , para mejorar la competencia comunicacional e interpersonal.

11. Intentar ser culturalmente ms sensible y ms competente. Se debe conocer las diferentes culturas en la comunidad y sentirse cmodo con ellas; adems, se debe aprenda a conocer a los individuos por sus culturas. Otros esfuerzos de esto incluyen: Aprender o mejore la comprensin del idioma de la poblacin con la que se trabaja Aprende sus tradiciones, normas de comportamiento y de comunicacin y la historia de los grupos culturales de la comunidad Unirse a las celebraciones y rituales tnicos o de otro tipo Hacer un esfuerzo por contratar personas de culturas diferentes Aprender a tratar con los aspectos culturales que chocan con los de la sociedad general e intentar entender los trastorno que stos pueden causarle a algunos de los grupos de inmigrantes Identificar y establecer una relacin de trabajo con otras organizaciones que sirvan a las mismas poblaciones con las que se trabaja.

(Vea el Captulo 19, Seccin 4, Adaptar intervenciones comunitarias para diferentes culturas y comunidades y el Captulo 27, Competencia cultural en un mundo multicultural).

12. Trabajar para ser incluyente. Eso significa trabajar con personas de todas las identidades tnicas, razas, clases, culturas, orientaciones sexuales, etc. y tambin estar dispuesto a contratarlas. Asimismo significa usar la diversidad creativamente al alentar a las personas a aprender y a valorar las tradiciones y la visin de otros y tambin estar dispuesto a discutirlas abiertamente cuando haya un conflicto o desacuerdo.

13. Como lder, tomar con seriedad la responsabilidad del puesto y encargarse de desempearlo. Una de las obligaciones del director de una organizacin comunitaria es la de hacerse cargo de las crticas y de remitir los elogios. El lder es responsable por lo que suceda durante su liderazgo. De la misma manera que responsabiliza a otros por su trabajo y por sus errores, debe hacerlo consigo mismo y tambin debe permitir que los dems lo responsabilicen. Un lder tico debe asumir la

responsabilidad que el puesto conlleva, ya sea formal o informal y debe estar preparado para enfrentar directamente las consecuencias de sus decisiones y actos.

Asumir la responsabilidad y trabajar para corregir los errores y mejorar el desempeo inaceptable es parte del trabajo del lder, como tambin asegurarse de que las relaciones de la organizacin sean ticas para todos. Culpar a otros, incluso cuando stos hayan cometido el error o fallado en su trabajo en situaciones especficas, no le quita al lder la responsabilidad general de asegurarse de que esas cosas no sucedan y simplemente lo hace ver como cobarde.

sa es la razn por la que un jurado declar culpable al presidente y al director general de Enron, Ken Lay y Jeffrey Skilling, y no tom en cuenta que en su defensa dijeron que no saban sobre la contabilidad ilegal que infl los nmeros de la empresa. Incluso si hubiera sido cierto, deberan haberlo sabido, era su responsabilidad y el jurado los responsabiliz por ello.

(Por favor vea el Captulo 31, Seccin 5,Solicitar responsabilidad por acciones cometidas).

14. Esforzarse constantemente por ser ms competente. Las personas necesitan que los lderes sean competentes: Es la razn por la que se confa en ellos, la razn de su liderazgo, en primer lugar. Es responsabilidad del lder tico mantener y mejorar su competencia, para que pueda continuar dirigiendo la organizacin en la direccin correcta y para que aquellos a quienes dirige sigan confiando en su liderazgo.

Parte de esa responsabilidad es reconocer y admitir las cosas en las que no es bueno, y ya sea mejorarlas o delegarlas a alguien que s lo es (pocos directores generales creen poder llevar la administracin financiera de sus empresas, y por eso contratan a gerentes de finanzas). Otro aspecto de la competencia es no hacerse responsable por algo por lo que no podr hacerse cargo o tareas para las que no se tendr tiempo o recursos.

Mantener y mejorar la competencia puede lograrse de muchas maneras. Continuar con la educacin (cursos, tanto como en instituciones educativas o en lnea), asistencia a congresos y talleres, reuniones con otros en una posicin similar para discutir temas de liderazgo, mantener un diario con las lecciones aprendidas en el trabajo, adquirir conocimientos e ideas de varias personas; todo esto y ms puede ser usado como ayuda para ser un lder ms efectivo.

15. No quedarse ms de la cuenta. Las organizaciones, en particular las comunitarias, necesitan crecer y cambiar a medida que maduran. Los lderes ticos reconocen si ya han hecho todo lo que podan o si la organizacin, para avanzar, debe cambiar la persona al timn.

La enfermedad del Fundador es el nombre que se le da a la desgraciadamente conocida negativa del lder a reconocer que la organizacin que fund necesita crecer ms all de su influencia. Muchos de esos lderes creen errneamente que la organizacin o iniciativa que iniciaron no puede funcionar sin ellos; es como si creyeran que alimentan a su beb, sin darse cuenta de que en realidad lo sofocan. Las organizaciones y otros grupos, como los nios, necesitan tomar ms y ms responsabilidades a medida que maduran. De la misma manera que esos padres que no permiten que sus hijos crezcan, los lderes que no permiten que su organizacin crezca, la daan.

16. Nunca dejar de reexaminar la tica y el liderazgo. Como hemos indicado varias veces en esta seccin, el liderazgo tico no termina, se practica todo el tiempo y durante horas extras. Cincinnatus, un romano del siglo 5 AC, pas de arar su campo a ser el dictador que salv un ejrcito romano en peligro de derrota. Cincinnatus derrot con rapidez a su enemigo, renunci a su dictadura slo despus de 16 das y volvi a su granja pero sigui siendo un lder a pesar de todo, simplemente porque la gente lo vea as. Tanto se lo reconoca como lder, que de acuerdo al escritor romano Livy, lo volvieron a llamar 20 aos despus para ser dictador cuando tena ms de 80 aos.

El liderazgo tico no termina; tampoco deberan terminar los esfuerzos por continuar la exploracin y prctica del liderazgo tico.

Para resumir

El liderazgo es un privilegio y una responsabilidad que exige mucho de quien lo practica, ya sea formal o informalmente. Dentro de las principales exigencias de este rol se encuentra la necesidad de ser tico, tanto en la vida personal como en el liderazgo. Debido a que, quieran o no, los lderes son modelos a seguir, ellos establecen el tono de la postura tica de sus seguidores individuales, de la organizacin o grupo que lideren, y hasta cierto punto, de una comunidad mayor.

El liderazgo tico exige que un lder tenga un marco tico coherente que gue sus decisiones y acciones todo el tiempo, no slo en situaciones particulares. Entre las caractersticas ms importantes que definen a un lder tico estn: la honestidad y la honestidad del lder; la buena

disposicin para que la discusin de los temas ticos sean una parte normal de la conversacin o cultura, sea grupal u organizativa; el deseo de ser el mentor de otros que posteriormente sern lderes; el impulso a mantener y aumentar la competencia, la capacidad de aceptar y considerar seriamente los comentarios, sean positivos o negativos; la capacidad de dejar de lado sus intereses personales y su ego en pro de la causa de la organizacin; el uso apropiado del poder, que nunca se abuse de l ni que sea utilizado para los intereses del lder; la conciencia de que hay seres humanos detrs de las etiquetas oponente, aliado, empleado, participante, etc.

Finalmente, y tal vez lo ms importante es que un lder tico nunca deja de reexaminar sus creencias ticas y lo que significa ser un lder tico. Como tantas otras labores importantes, el mantenimiento del liderazgo tico es una tarea continua y, como algunas otras, puede durar toda una vida.

Fomentamos la reproduccin de este material, pero pedimos que se le d crdito a la Caja de Herramientas Comunitarias: http://ctb.ku.edu.

Recursos

Recursos del Internet

http://www.academy.umd.edu/Publications/global_leadership/salzburg/chapter4.htm

Global Leadership: A Turn of the Kaleidoscope, by Dr. Nance Lucas. Chapter 4 of Concepts, Challenges, and Realities of Leadership: An International Perspective.

Selected Proceedings from the Salzburg Seminar on International Leadership. Edited by James MacGregor Burns, Georgia Sorenson, and Larraine Matusak.

http://www.communitypolicing.org/publications/comlinks/cl_n12/c12_hawki.htm

Community Links, Ph. VIII, No. 3, Issue 12, Summer 2000

What Exactly Does Ethical Leadership Mean These Days? An interview with John Hawkins, Leadership Edge, a leadership consulting firm.

http://www.darden.virginia.edu/corporate-ethics/pdf/ethical_leadership.pdf

A Bridge Paper of the Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, Developing Ethical Leadership, R. Edward Freeman and Lisa Stewart.

www.darden.virginia.edu/varoom/documents/Ethical%20Leadership%20in%20Turbulent%20Time s.ppt

Ethical Leadership in Turbulent Times, Darden School of Business, University of Virginia. A Powerpoint presentation summarizing several styles of leadership.

http://www.ethicalleadership.org/

The Center for Ethical Leadership, a non-profit corporation based in Seattle. Consulting, training, etc., for nonprofits, schools, government, business, etc..

http://www.refresher.com/!hrrethical.html

CEO Refresher: Ethical Leadership: The State of the Art, by Herb Rubinstein.

http://studentorgs.unomaha.edu/Vbrochures/!ethics.htm

Brochure for student organizations at the University of Nebraska at Omaha.

http://www.utexas.edu/lbj/research/leadership/

Center for Ethical Leadership at the LBJ School of Public Affairs at the University of Texas at Austin.

http://www.vtaide.com/png/ERIC/Ethical-Leadership.htm

ERIC Digest 107, June 1996: Ethical Leadership, by Larry Lashway, on ethical leadership in schools.

http://www.workforce.com/section/09/article/23/55/60.html

Workforce Management, a management journal. Five Standards of Leadership Practiced by Ethical Leaders, Editors Choice article on ethical leadership of companies.

http://www.wvu.edu/~exten/infores/pubs/fypubs/wlg352.pdf

Instruction for volunteer leaders in ethical leadership from the West Virginia University Extension Service, developed by Patricia Pinnell and Shirley Eagan.

Recursos imprimidos

Fromm, Erich. Escape from Freedom. New York: Henry Holt [Holt Rhinehart and Winston], 1941, 1969.