INTRODUCCIN Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces

de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva. Explicar los cambios que se pueden dar al implementar la estrategia de tecnologa en una empresa. RTA: Automatizacin es el uso de sistemas de control y de tecnologa informtica para reducir la necesidad de la intervencin humana en un proceso. En el enfoque de la industria, automatizacin es el paso ms all de la mecanizacin en donde los procesos industriales son asistidos por maquinas o sistemas mecnicos que reemplazan las funciones que antes eran realizada por animales. Mientras en la mecanizacin los operadores son asistidos con maquinaria a travs de su propia fuerza y de su intervencin directa, en la automatizacin se reduce de gran manera la necesidad mental y sensorial del operador. De esta forma presenta grandes ventajas en cuanto a produccin ms eficiente y disminucin de riesgos al operador. Racionalizacin: La agilizacin de formas operantes generalizadas, excluyendo los cuellos de frasco indiscutibles para que la sistematizacin cree aumento eficiente de los medios obrantes. Reingeniera: es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".

En la definicin anterior existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual sera el impacto en la estructura organizacional?. Cambio de paradigma ocurre ante un evento particular pero requiere invariablemente un perodo de prueba. Explicar las causas de xito y fracaso de la implementacin. RTA: No existe una explicacin nica del fracaso y el xito de los sistemas. Sin embargo el resultado de la implantacin puede quedar determinado por los siguientes factores en el proceso de implantacin: Involucramiento e influencia del usuario: si los usuarios estn fuertemente involucrados en el diseo del sistema, tiene ms posibilidad de moldear el sistema de acuerdo a sus prioridades y requerimientos. Es muy posible que acten positivamente hacia el sistema porque han sido participantes activos en el proceso de cambio. La incorporacin de la experiencia y el conocimiento del usuario conduce a mejores soluciones. La brecha de comunicacin entre diseadores y usuarios: los usuarios y los especialistas en sistemas de informacin suelen tener formaciones acadmicas, intereses y prioridades diferentes. Esto se conoce como brecha de comunicaciones entre diseadores y usuarios. Por un lado, los especialistas tienen una orientacin tcnica, buscan soluciones tcnicas y sofisticadas. Por otra parte, los usuarios prefieren sistemas que se orienten a la solucin de los problemas del negocio o que faciliten tareas. Los problemas de comunicacin entre ambos son una de las principales razones por las que los

requerimientos de los usuarios no quedan incorporados en los sistemas de informacin y en general son sacados del proceso de implantacin. Apoyo de la administracin: si la misma apoya, asegura que un proyecto de sistemas recibir los fondos y los recursos suficientes para tener xito. Nivel de complejidad y riesgo: mientras ms grande sea un proyecto (por el gasto que implica, por el tamao del equipo de implantacin, por el tiempo asignado y el nro. De unidades afectadas) mayor ser el riesgo. Otro factor de riesgo es la experiencia de la empresa con proyectos de diversas dimensiones. Algunos proyectos son mucho ms estructurados que otros. Sus requerimientos son claros, de manera que los resultados pueden definirse ms fcilmente. Estos proyectos tienen un riesgo menor que aquellos cuyos requerimientos no estn ms que relativamente definidos, son cambiantes. El riesgo ser mayor si el equipo del proyecto y el personal de sistemas carecen de conocimientos tcnicos. Administracin del proceso de implantacin: el desarrollo de un nuevo sistema debe ser cuidadosamente administrado y coordinado. Cada proyecto implica investigacin y desarrollo. Ignorancia y optimismo: las tcnicas para estimar la longitud de tiempo requerida para analizar y disear sistemas estn muy poco desarrolladas. No usan normas sino estimaciones tales como "en el mejor de los casos" los cuales tienden a ser optimistas y errneos. Se supone que todo saldr bien cuando de hecho nunca pasa. El mtico mes-hombre: la medida tradicional usada por los diseadores para proyectar costos es el mes-hombre (cantidad de trabajo que una persona puede hacer y terminar en un mes), es decir, los proyectos se estiman en trminos de cuantos mese hombre sern necesarios. Las personas y los meses no se pueden intercambiar en el corto plazo en el proyecto de sistema, en otras palabras aadir ms trabajadores en los proyectos no necesariamente reduce el tiempo que se necesita para completar un proyecto de sistemas. El anlisis y diseo de sistemas implica tareas que estn ligadas de manera secuencial y requieren comunicaciones y capacitacin. El desarrollo de software es inherente a un esfuerzo grupal y por lo tanto al aumentar las personas integrantes aumenta tambin el costo, de esta manera aadir trabajo a los proyectos puede resultar una entrega lenta, porque los costos de comunicacin, aprendizaje y coordinacin crecen muy rpidamente y se restan del resultado de los participantes. Las malas noticias siempre llegan tarde a los niveles altos: los portadores de malas noticias no son apreciados, la direccin con frecuencia es mantenida en la oscuridad. Los trabajadores de sistemas saben que la direccin ha prometido una fecha de entrega a un grupo de usuarios, que se han gastado millones de dlares y que el futuro depende de la entrega

oportuna de todo un sistema. Cuando el proyecto se rezaga, nadie desea molestar a la alta direccin con detalles mnimos del atraso. Porqu es importante controlar los factores de riesgo en la implementacin. RTA: porque de esta manera nos va a poder permitir ver en que factor estamos fallando e ir mejorndolo a medida que se va supervisando para que la empresa tenga una mayor eficacia da a da Qu significa el problema de la contraimplementacin ? RTA: La contraimplementacin es una maniobra considerada para venirse a tierra la implementacin de un mtodo de informacin o una invencin en una empresa. Cmo se puede resolver? RTA: creando tcticas para liberar los sistemas de informacin y permitiendo la innovacin de una empresa etc. Qu es el plan de contingencia? RTA: Son los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, an cuando alguna de sus funciones se viese daada por un accidente interno o externo. Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes prdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales. Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado. La funcin principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboracin la dividimos en cuatro etapas: 1. Evaluacin. 2. Planificacin. 3. Pruebas de viabilidad. 4. Ejecucin. Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la ltima a la ejecucin del plan una vez ocurrido el siniestro. La planificacin aumenta la capacidad de organizacin en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia. Para qu sirve? RTA: Mientras la actividad est detenida, total o parcialmente, los efectos se trasladarn a la cuentas de resultados de la compaa. Se reducirn los ingresos, por vender menos cantidad o por perder ventas que no se recuperarn: en empresas de servicios, por ej., asesoramiento que no se presta o transportes que no se realizan; las empresas de turismo y ocio o los restaurantes, son ejemplos de ventas perdidas: los das que no se abre, no se recuperan nunca. Igualmente, y con toda probabilidad aumentarn los costos: para mantener el servicio, se debern contratar recursos externos o ms caros, adems del gasto en el que habr que incurrir para recuperarse de la parada y volver a la actividad normal (solucionando la avera, contratando ms personal, proveedores externos, etc.). Sern tambin perjudiciales los daos a la imagen de la empresa o de la marca, la prdida de la confianza de clientes o de los accionistas, o las repercusiones legales que puedan derivar en indemnizaciones por

incumplimientos contractuales o peor an en sanciones por incumplimiento de la legalidad vigente. Hacer una conclusin de lo aprendido en esta actividad. RTA: CONCLUSIN El concepto de cambio (bsicamente implica hacer las cosas diferentes) abarca casi todos los conceptos sobre el comportamiento organizacional, ejemplo el liderazgo, la motivacin y el ambiente organizacional es casi imposible pensar en analizarlos sin investigar primero acerca del cambio. Los administradores son los principales agentes del cambio en la mayora de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles pueden configurar la cultura de la organizacin ante el cambio. Por ejemplo las decisiones administrativas relacionadas con el diseo estructural, los factores culturales y las polticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovacin dentro de la organizacin. De manera similar, las decisiones polticas y prcticas administrativas determinan el grado en el cual la organizacin aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.