INTRODUCCIN

A=ACTIVITY B=BASEDC=COSTING
Lasactividadessontodoelconjuntodelaboresy tareaselementalescuyarealizacindeterminalos productosfinalesdelaproduccin

Aos atrs, casi todos los departamentos usaban horas de MOD como factor nico de costos para aplicar a sus productos, pero las horas MOD no representan medida apropiada de causa de los costos en los departamentos modernos automatizados. Los costos relacionados con la MO en un sistema automatizado representan slo del 5 al 10% del CT de produccin. En efecto, muchas empresas usan las horas-mquina como base para asignar costos. Otras el ABC para desarrollar medidas especiales que reflejen de mejor manera las causas de los costos en su entorno.

El sistema de ABC surgi en los aos 60 aunque su gran desarrollo se da desde 1980 con Cooper y Kaplan, por las dificultades que presentan los mtodos tradicionales de clculos de costo (1870 1920) que priorizan la MO y no dan importancia que en los procesos productivos actuales tienen los CI. Los principales cambios que han incidido en la evolucin del sistema ABC son: Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad (reduccin de MOD, incrementacin de CIF) y evitar que en los centros de costos existan actividades que no generan valor.

LOSSUCESOSDELASDECADASDEL70AL80
Se empez a pensar en aumentar o mantener la

rentabilidad de las empresas a travs de la disminucin de los costos. COSTOS + UTILIDAD = PRECIO DE VENTA En los ltimos aos se planteo: PRECIO DE VENTA COSTOS = UTILIDAD?? El precio de venta dej de ser variable ahora empez a constituirse en techo.

ELTRATAMIENTODELOSGASTOSGENERALES

 ParaRobertS.Kaplan&RobinCooper(1980) los

sistemasdecontabilidaddecostospasanporcuatro fases;estasfasescoexisten,dosdelascualesrepresentan alossistemasdecostostradicionalesydosalos contemporneos. FASEI: EstafaselaconstituyenlosSistemas

1950

2000

deCostosHistricosenloscualesnose hacedistincindecostosfijosyvariables,ni entrerealesyestndares.Noseposibilitala planificacinnielcontrol. FASEII: Seubicanenestafaseloscostos estndaresylospresupuestosflexiblesen unintentodeposibilitarlaplaneaciny control,efectundosedistincindecostos FijosyVariables.

GASTOSGENERALESCOMUNES
FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en
En funcin de alguna variable directa del Centro

Actividades o Costo ABC tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa. FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor.

GASTOS GENERALES DELCONTROL DECOSTOS1

GASTOS GENERALES DELCONTROL DECOSTOS2

GASTOS GENERALES DELCONTROL DECOSTOS3

En funcin de alguna variable directa del Producto

PRODUCTO1

PRODUCTO2

PRODUCTO3

PRODUCTO4

PRODUCTO5

DISTRIBUCIN TRADICIONAL DE GASTOS GENERALES

GASTOSGENERALESCOMUNES
NIVEL DE CENTROS

DEFINICIN
El Mtodo de Costos basado en actividades (ABC) mide

GASTOS GENERALESDEL CENTRO 1

GASTOS GENERALESDEL CENTRO 2

GASTOS GENERALESDEL CENTRO 3

COSTODRIVERSDERECURSOS
NIVEL DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD 4 ACTIVIDAD 5 ACTIVIDAD 6

COSTODRIVERSDEACTIVIDADES

NIVEL DE PRODUCTOS

PRODUCTO 1

PRODUCTO 2

PRODUCTO 3

PRODUCTO 4

PRODUCTO 5

el costo y desempeo de las actividades, fundamentado en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades (Del Ro Gonzlez Cristbal, 2000). Es un proceso gerencial que ayuda en la administracin de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratgicas y operacionales. (Crdenas Npoles Ral, 1995).

DISTRIBUCIN ABC DE GASTOS GENERALES

DEFINICIN Y OBJETIVO DEL ABC

DEFINICIN ABC es una metodologa para medir costos y desempeo de una empresa; se basa en actividades que se desarrollan para producir un determinado producto o servicio. A diferencia de los sistemas tradicionales, este mtodo trata todos los costos fijos y directos como si fueran variables y no realiza distribuciones basadas en volmenes de produccin, porcentajes de costos u otro cualquier criterio de distribucin. ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de actividades en la organizacin mediante la creacin de vnculos entre las actividades y los objetos de costo.

OBJETIVODELCOSTOABC
Gestionar Integralmente la empresa

conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricacin y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan los costos a dichos productos.

FINALIDADDELMODELOABC
Producir informacin til para establecer el costo por

producto. Obtencin de informacin sobre los costos por lneas de produccin. Anlisis expost de la rentabilidad. Utilizar la informacin obtenida para establecer polticas de toma de decisiones de la direccin. Producir informacin que ayude en la gestin de los procesos productivos.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA GESTIN POR ACTIVIDADES Las tareas son realizadas por un individuo o grupo de individuos. Gestionar la produccin, significa controlar las actividades ms que los recursos. Intenta satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Las actividades deben analizarse como integrante de un proceso de negocio y no de forma aislada Elimina las actividades que no aaden ningn valor a la organizacin. Mantiene un objetivo de mejora continua en el desarrollo de las actividades.

TERMINOSBSICOSDEL COSTEOABC
Procesos, Actividades, Recursos, CostosDirectosy CostosIndirectos

METODOLOGA
Su metodologa se basa en el tratamiento que se les

da a los Gastos Indirectos de Produccin (GIP) no fcilmente identificables como beneficios. Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algn momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones.

 Las actividades tambin reciben el nombre de

Anteriormente en la mayora de los centros

transacciones, los conductores de costos (cost drivers) son medidas del nmero de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan ms transacciones por unidad de produccin, que los productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos tienen ms transacciones que los procesos ms simples. Entonces si los costos son causados por el nmero de transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarn demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad

de costos el nico factor de medida para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las horas mquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente especfico. El costo ABC utiliza tanto la asignacin (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisin en el costo de los productos.

Principiodelacontabilidadporactividades:las actividadesconsumenrecursosylosproductos consumenactividades

PRODUCTOS

Lasactividadessonunconjuntodetareasoacciones bsicasatravsdelascualesseconsiguenoutputso resultados.

RECURSOS

Consumen

ACTIVIDADES

Consumen

sub.-actividad sub.-actividad Sub-actividad CNTROS DE COSTOS

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3

Factores de Produccin

Tecnologa Suministros Herramientas

Disearelmodelodeunproducto. Planearelprocesosdeproduccin. Fabricarloscomponentesdelproducto Ensamblarlaspartesdelproducto Efectuarelcontroldecalidad Empaquetarlosproductosterminados Atenderlospedidosdelosclientes Facturarlasventas Cobrar Formularlosestadosfinancieros Analizarlosestadosfinancieros

IDENTIFICACIONDEACTIVIDADES
El ABC es un procesos que consiste en

Se utiliza el enfoque organizacional o el

identificar las actividades de la organizacin, asigna los costos a las actividades de acuerdo al consumo de recursos y asigna el costo de la actividades a los objetos del costo sobre la base del consumo de actividades Los recursos son factores de produccin (capital, instalaciones, tecnologa, personas)

enfoque de procesos. En el primer caso se toma en consideracin el organigrama estructural funcional con su correspondiente cuadro de asignacin de personal, y las descripciones del puesto con los documentos normativos de gestin.

 En el segundo caso se identifican los

Las

procesos de negocios que tiene por finalidad conseguir un objetivo especifico, como por ejemplo: el desarrollo de nuevos productos. Funcionalmente las actividades pueden dividirse en bsicas o primarias y de apoyo o secundarias.

bsicas son las que demandan la produccin de bienes y servicios y su respectiva comercializacin. Las de apoyo sirven de soporte especifico a la produccin, las ventas y toda la organizacin. El apoyo a la produccin incluye el abastecimiento de recursos materiales, recursos humanos y su respectiva administracin; el apoyo a las ventas incluye el marketing, la distribucin y su respectiva administracin

ASIGNACIONDECOSTOSDELAS ACTIVIDADESALOSOBJETOSDELCOSTO
Una vez identificados las actividades y

A su vez utilizan los generadores de

asignados los costos se debe identificar a los usuarios de las actividades en funcin del objeto del costo Para esto se hace uso de una lista de actividades, mapa de actividades o diagramas de flujos, que especifiquen la secuencia de las actividades y la cantidad de cada actividad consumida

costo de la actividad, cost driver, direccionadores, o inductores de costos, los cuales miden la demanda de la actividad en base a:
La cantidad de informacin Frecuencia de actividades Duracin de la actividad

Cantidad
N de pedidos

Frecuencia
N de pedidos atendidos N de ordenes de compra emitidas N de clientes que compraron N de artculos codificados

Duracin
Tiempo de atencin por pedido Tiempo de emisin por OC Tiempo de atencin por clientes Tiempo de codificacin por articulo

Ejemplo En un departamento de compras, encontrar, las siguientes actividades:

podramos

Desarrollar estrategias de negocio Administrar contratos Relacionarse con proveedores Coordinar con otros sectores Administrar

N de rdenes de compra N de clientes

mercaderas compradas capacitacin Pedir cotizaciones Supervisar empleados Concretar compras

Participar

en

Identificadas las actividades, y agrupados los gastos

N de artculos

contables en elementos de costo, estos deben ser asignados a aquellas. Para ello se deben utilizar criterios que permitan medir el empleo de los distintos recursos, por parte de cada actividad.

algunos trazadores posibles por Elemento de Costo: Mano de obra horas hombre en cada actividad; Edificios espacio fsico de las distintas reas por las horas hombre cumplidas en cada rea; Equipos horas mquina; Comunicacin Nmero de llamadas por actividad; Gastos Administrativos se descompone en sus gastos principales, y se traza cada uno por la medida de su consumo. Por ejemplo Papelera y tiles se puede trazar por una conjuncin de computadores y horas hombre en cada actividad, en tanto los gastos de movilidad por el nmero de viajes por actividad.

Anlisisdelcostoporactividades
Trazando

cada Elemento a las actividades, obtenemos el costo de estas. As la informacin que el sistema tradicional descompone en costos directos y gastos generales, puede ser analizada con una visin diferente: qu actividades son las que generan mis mayores costos.

ACTIVIDAD
Es un conjunto de tareas o acciones que se

PROCESO
Es una serie de actividades interrelacionadas

realizan para satisfacer una determinada necesidad o demanda en la empresa Estas actividades integran adems los procesos que se llevan a cabo en las compaas

destinadas a un objetivo comn. En las empresas no solo se realizan procesos industriales , sino hay adems procesos comerciales, administrativos, etc.

Ejemplo:
PROCESO ACTIVIDADES INCORPORACIONDEPERSONAL NUEVO Definirelperfilnecesario Publicarelaviso Clasificarlacorrespondenciarecibida Seleccionar10postulantes Citar alos10postulantes Entrevistaralos10postulantes Seleccionaralos3mejorescandidatos Citarpara2daentrevista alos3candidatos Seleccionar1postulante Solicitarinformes Hacerrevisinmedicapreocupacional Dictarcursodeinduccinpreingreso Llenarformulariosdeincorporacin

OBJETODECOSTOS
Es un producto, servicio o departamento

para el cual deseamos medir, acumular y asignar los costos. Habr entonces objetos de costos que tendrn relacin con el entorno de la empresa (el mercado) y otros que sern utilizados internamente.

INDUCTORESDECOSTOS (COSTDRIVER)
Si tomamos su traduccin literal de conductores

de costos sern los que llevan los costos desde centros a las actividades (cost driver de recursos) y desde estas a los objetos de costos (cost driver de actividades) Los cost driver son los que establecen relaciones causaefecto entre el objeto de costos y las actividades y entre estas y los centros de responsabilidad.

Etapa1:Conocimientopreliminardelaestructura decostos
Lospuntosbsicosdeesteestudio,pasaporconocerla

relevanciaeconmicadelosmismos.
Norealizaresteprimerpasopuedeprovocarquese

pierdademasiadosrecursosenindagarsobretareas absolutamentemenoreseintrascendentes. Pasapordosejespreliminares

a.Lascaractersticaspropiasdeesesectorindustrial. b.Lascaractersticaspropiasdelaempresa,dentrodeese sector

AnlisisdeCaso:LaEmpresaC.E.S.A.
Cortes Especiales S.A. opera en el ramo metalrgico desde hace mas de 50 aos. Desde sus inicios se ocupa de proveer de cortes de chapa de acero a empresas fabricantes de artculos de hogar (cocinas, lavarropas, heladera, etc.) y hojas de chapa de acero a los carroceros. Ambos realizan sus pedidos de acuerdo a sus necesidades. Esta tarea esta organizado por C.E.S.A. por ordenes. La materia prima es nica (chapa de acero) y es provista por un nico proveedor, en forma de bobinas de aproximadamente 1,000mm de ancho y 7 toneladas de peso. El costo de la materia prima es de $ 0.55 el Kg.

HOJAS: Desde el deposito de materia prima se trasladan las bobinas (de a una por vez mediante puentes gra) al sector de planchado y corte preliminar . En este sector las bobinas pasan por una maquina planchadora, entre rodillos, para eliminar las posibles rugosidades de la chapa, y en su salida corta la chapa en rectngulos de 1,000 mm de ancho y de un largo que ser mltiplo del tamao definitivo a cortar (si es una orden de cortes), o en un largo del tamao de las hojas solicitadas (si es una orden de hojas). Los operarios que trabajan en el planchado y corte preliminar deben detenerse despus de elaborar aproximadamente 1 tonelada y preparar las pilas de corte para que el operario que comanda el puente gra las traslade a las guillotinas (si es una orden de cortes) o al deposito de productos terminados par a su posterior despacho (si es una orden de hojas).

Antes de procesar una bobina en el sector de planchado debe hacerse una preparacin de la maquina (set up), que se ajusta al ancho de la bobina y se programa el corte preliminar. El precio de venta de las hojas es de $ 0.65 el Kg. CORTE: En las ordenes de cortes, se cortan las hojas que provienen del sector de planchado y corte preliminar al tamao solicitado por el cliente. Las guillotinas no tienen tiempo de set up por ser absolutamente manuales. A la salida de las guillotinas se colocan los cortes sobre pallets de madera y se sunchan en paquetes de aproximadamente 1 tonelada. Estos paquetes son trasladados por un puente gra al deposito de producto terminado y de all, mediante una flota de camones propios se envan a la empresa cliente. El precio de venta de los cortes es de $ 0.68 el Kg.

CAOS: En la dcada del `70 y aprovechando el auge de la construccin, la empresa incorporo a su fabricacin los caos. Estos se utilizan para la colocacin de conductores elctricos o para gas. Su calidad ha hecho que la empresa crezca en este rubro, lo que le permite que el 33% de sus ventas sea de estos productos. El precio de venta de los caos es de $ 0.70 el Kg. El proceso de fabricacin tambin es muy sencillo, y se puede describir de la siguiente manera: Las bobinas pasan por el sector planchado donde se realiza el alisado de las mismas pero se omite el corte preliminar. Luego pasan a la maquina de flejado, que est contigua a la de planchado donde se corta la bobina en tiras y se arman 7 bobinas de la misma longitud que la primitiva pero de un ancho que es la sptima parte de la bobina original.

Estas bobinas mas angostas son trasladadas de a una mediante puentes gra a la entrada de la mquina caera. En esta maquina ingresan los flejes que son curvados en forma automtica y soldados por la misma maquina, obtenindose a la salida caos de 6 metros de largo, que son sunchados (o atados) de a 500Kg y llevados mediante puentes gra al deposito de producto terminado.

C.E.S.A.CUADRODERESULTADOS INGRESOSPORVENTAS COSTODEMERCADERIAVENDIDA MATERIAPRIMA MOD GASTOSDEPRODUCCIN UTILIDADBRUTA GASTOSDEADMINISTRACION GASTOSDECOMERCIALIZACIN GASTOSFINANCIEROS UTILIDADESANTESDEIMPUESTOS AMORTIZACIONES IMPUESTO ALASGANACIAS UTILIDADNETA 6837600.00 144887.56 309210.51 1312001.93 42817.00 65326.17 28326.34 1175532.42 108526.13 373452.20 693554.09 79.47% 1.68% 3.59% 15.25% 0.50% 0.76% 0.33% 13.66% 1.26% 4.34% 8.07% 8603700.00 100.00%

Utilidadneta Impuestos Amortizaciones GastosFinancieros GastosdeComercializacin GastosdeAdministracin OtrosGastosdeProduccin ManodeObraDirecta MateriaPrima 0

8,07 4,34 1,26 0,33 0,76 0,5 3,59 1,68 79,47 20 40 60 80 100

Porcentaje

Como resultado de este anlisis y observando la gran importancia de la Materia Prima frente al resto de los Items, se alquilo una parte del Deposito de Bobinas al proveedor de las mismas. La Empresa logr trabajar Just to Time, retirando las bobinas en el momento de su efectiva utilizacin y ahorrando los costos de mantenimiento de un enorme inventario de las mismas. El proveedor a su vez, se beneficio con un muy bajo alquiler , y cumpliendo a la perfeccin con la demanda de su cliente. Esto le permiti competir con xito con la mercadera de importacin que a pesar de ser un poco mas barata, obliga a tener un stock de la misma, para suplir las demoras lgicas de entrega.

Etapa2:AnlisisdelosProcesos
En las empresas se realizan distintos procesos, para plasmar los objetivos de las mismas. Estos procesos no se limitan exclusivamente a los Sectores Productivos, sino que tambin hay procesos para abastecerse de materias primas, para retirarlas de los depsitos, para cumplimentar las normas administrativas, para comercializar los productos elaborados, etc. Las actividades encadenadas en secuencias entre s, son las que constituyen los procesos completos. Dado que cumplimentar correctamente esta segunda fase de la puesta en marcha del sistema de costos, permitir darnos pautas e indicios detallados de las actividades que luego se debern analizar , el tiempo que se destine a esta etapa ser recuperado ampliamente en las etapas posteriores

SCRAP
MATERIA PRIMA
A1 A2 A5 A7 A3 A4 A6

PRODUCTOS SECUNDARIOS PROCESO

PRODUCTO PRINCIPAL

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS TECNICOS ESQUEMADEPROCESO

PRODUCTOSPRINCIPALESYSECUNDARIOS

Ejemplo: De donde obtener la informacin de procesos? a) Entrevistas personales: Estas entrevistas personales realizadas con el personal de supervisin, jefaturas y gerencial nos dar las pautas de los procesos que se realizan y cules son sus procedimientos de ejecucin normales. b) Cuestionarios: Las entrevistas se pueden perfeccionar mediante la utilizacin de cuestionarios en los que solicitaremos descripciones de los procesos y de las actividades necesarias para su ejecucin. c) Recorrido de una planta industrial: La observacin en plano del lay out de una planta industrial y caminar por la misma acompaado de personal idneo podr indicarnos el flujo de materiales, y facilitarnos grandemente la comprensin de un proceso productivo.
Observemos en la empresa C.E.S.A., como el lay-out de planta, al que se ha agregado flechas que indican el flujo de materiales, nos ser de gran ayuda para evaluar el proceso industrial.

DEPSITO DE MATERIA PRIMA (BOBINAS)

MANTENIMIENTO

CALLE INTERNA

FLEJADO PLANCHADO

CORTE CAERA

DEPSITO TEMPORARIO DE HOJAS Y CORTES

DEPSITO DE PRODUCTO TERMINADO (CAOS)

AL DEPSITO DE MATERIA PRIMA DEPSITO DE MATERIA PRIMA A PLANCHADO

Etapa3:AnlisisdelasActividades
VISIN DE COSTOS DE PRODUCTOS ABC PLANCHADORA

.
STOCK

RECURSOS ASIGNACINDE RECURSOS ACTIVIDADES ASIGANCINDE ACTIVIDADES OBJETODE COSTOS

PLANCHADO

CORTE PREIMINAR A DEPSITO DE PRODUCTO TERMINADO

.
A GUILLOTINADO STOCK GUILLOT. A FLEJADO

STOCK FLEJADO

A DEPOSITO DE PRODUCTO TERMINADO

A CAERA

LA VISIN ABC

STOCK CAERA A DEPSITO DE PRODUCTO TERMINADO

El anlisis de las actividades es el corazn del sistema ABC. Mientras el sistema tradicional detiene su evaluacin en los centros de costos, mediante esta metodologa pretendemos avanzar un poco ms tratando de determinar qu es lo que se realiza en cada uno de ellos. Las actividades describen, de esta forma, lo que se hace en la empresa, en que se invierte el tiempo y los distintos inputs

DEPSITO DE PRODUCTO TERMINADO

Ejemplo: El haber realizado un diagrama en Bloque del Proceso de manufactura de la Empresa C.E.S.A., nos hace acceder muy rpidamente a la identificacin de las actividades imprescindibles y las que no lo son. Las primeras deben ser listadas a efectos de su optimizacin, pero bajo ningn concepto podrn ser eliminadas. Estas actividades imprescindibles, lo son porque constituyen una parte fundamental del proceso de manufactura de los tres productos que la Empresa elabora: Planchar bobina Hacer corte preliminar Cortar Flejas Hacer caos

Luego podemos hacer una lista similar de todas las actividades no imprescindibles, donde se ubicaran todos los MOVIMIENTOS INTERNOS Y LOS ALMACENAMIENTOS. stas deben ser analizadas bajo la ptica de costo-beneficio. Pensamos cuantos de los Movimientos Internos pueden ser eliminados colocando las mquinas ms prximas, o con la inversin en una segunda maquina de Planchado en la Lnea de Caos. Los almacenamientos temporarios entre etapas disminuirn o llegaran a cero, con las mquinas trabajando al mismo ritmo de produccin. El almacenamiento final de Hojas y Cortes podra ser sustituido por la carga directa del camin en la calle interna en las proximidades de esas maquinas. En este caso se deberan pensar en el lucro cesante del camn detenido tantas horas La realizacin de la lista de actividades, habiendo seguido los pasos previos indicados, estimula el pensamiento estratgico de mejoramiento o total eliminacin de algunas de ellas.

Etapa 4: Agrupamiento de las actividades

El agrupamiento de actividades tiene el sentido de simplificar la cantidad o el grado de detalle, abierto en la etapa anterior. Esto se debe a que necesitamos obtener un nivel de anlisis adecuado, pero no excesivo. Esto guarda, como ya ha sido dicho anteriormente, una estrecha relacin con las caractersticas propias de cada empresa. Si bien una gran apertura facilitar el control y la toma de decisiones posteriores, ya que el elemento analizado es muy pequeo y simple, estas ventajas se vern invalidadas por un sistema de Informacin Contable sumamente complejo. Adems, una apertura en un gran nmero de actividades, no permitir distinguir los puntos de decisin claves para la empresa de los poco importantes.

Existendoscriteriosbsicospararealizarestatarea: a) Muchas veces se realizan actividades similares en distintos Centros de Costos que no son econmicamente relevantes en forma independiente y que convendra que fueran analizadas en forma conjunta. En nuestro ejemplo anterior sera el caso de los Movimientos Interno de Materiales. b) Algunas veces imaginamos que dos o ms actividades, que adems normalmente estn en secuencia, tendrn un nico Cost Driver para ser distribuidas entre los objetos de costos. Si, adems, su relevancia actual y futura es baja, y su anlisis en forma independiente no agrega ninguna informacin notable para la toma de decisiones, son candidatas a ser agrupadas.

Supongamos que hemos hecho una Lista de las Actividades que constituyen el Proceso de Venta. Tomarpedido Revisarcrditodelcliente Autorizarlaventa Prepararladocumentacin Preparareldespacho. Entregar Cobrar.

En un caso hipottico como el descripto, supongamos que cada vez que se toma un pedido se revisa el crdito del cliente, se Autoriza la venta y se emite la documentacin. Todas ellas se distribuirn entre los productos segn la cantidad de pedido del producto (Costo Driver nico) Podemos pensar tambin que conocer el costo de cada una de ellas en forma individual, no agregara ningn beneficio a la toma de decisiones, ya que demanda muy pocos recursos (apenas minutos de una persona).(Baja relevancia). Es conveniente entonces agruparlas en una actividad mayor que denominaremos emitir documentacin de ventas.

Etapa5:DeterminacindelosCost Driver
De acuerdo a las etapas planteadas hasta ahora, hemos

Dentro de esta categora de apoyo est tradicionalmente el

determinado las actividades o grupos de stas que nos proponemos analizar y trataremos en este momento de calcular sus costos. Buscamos ahora la metodologa para trasladar los costos de los centros de costos a las actividades definidas anteriormente. La cascada de los costos: Debemos tomar en consideracin que los costos fluyen en cascada a travs de la organizacin. Habr algunas actividades que son de apoyo para la realizacin de otras actividades y habr centros de costos que son en su totalidad de Apoyo para otros Centros de Costos.

departamento de personal . Sus costos no son fcilmente asignables a los objetos de costos, pero si a otros departamentos productivos y de apoyo. Por este motivo debe ser distribuido en forma previa. Esto significa que cuando procedamos a asignar los costos de Recursos Humanos a las actividades, stos ya contendrn los del Departamento de personal necesarios para su administracin dentro de la compaa. Otro servicio interno, como puede ser el del departamento de mantenimiento tiene caractersticas similares y puede ser asignado en forma previa a las actividades netamente productivas, que luego denominaremos Actividades Primarias.

b)Losrecursosnohumanos: a)Losrecursoshumanos:
Estos recursos se trasladaran a las actividades generalmente

Cuando nos referimos a recursos no humanos, la

mediante bases temporales, es decir se analizara cuanto tiempo le dedica el personal del centro de costos a cada una de las actividades que se realizan en el mismo. Es conveniente sealar que pesar de ser esta la base mas comn, una apreciacin de este tipo implica errores, ya que seria mucho mas importante poder determinar la intensidad de la dedicacin a cada actividad en lugar de simplemente el tiempo. Como esta valoracin (intensidad en vez de tiempo) es mucho mas compleja de evaluar por ser mas subjetiva, suele optarse por la variable tiempo, que es, adems, la forma en que las empresas estn acostumbradas a calculas los costos de su personal. Obsrvese que se distribuir el costo del personal y no nicamente su remuneracin. Esto significa que se deben acumular en forma precia a la distribucin, las remuneraciones, las cargas sociales y beneficios adicionales que tenga el empleado.

asignacin suele poder realizarse mas sencillamente ya que existe una mayor posibilidad de medicin. Si pensamos, por ejemplo, la energa elctrica, la utilizacin de sistemas informticos, los seguros o amortizaciones de equipos, podemos claramente encontrar el cost driver que permita distribuir stos entre las actividades. Es decir que el grado de utilizacin de recursos no humanos es mas fcilmente identificable, mensurable y asignable que el de los humanos. No obstante tambin en este caso estar presente la base temporal en sus formas simples o combinadas, como una de las mas comunes y representativas.

Base temporal simple: horas maquina. Su medicin

LostotalesporcolumnanosdarnalosCostosTotalesdecadaunadelas actividades

puede ser realizada mediante un simple reloj Base temporal combinada: KWh. La potencia de una maquina multiplicada por el tiempo de funcionamiento Analizados todos los recursos y a efectos de aseguramos que no se ha producido ninguna omisin, y que se han examinado sus participaciones en todas las actividades (aunque en muchas de ellas sea cero), es conveniente realizar una tabla de doble entrada, en la que se colocara el porcentaje del recurso absorbido por la actividad o directamente su valor econmico.

Actividad 1 RECURSO 1 RECURSO 2 RECURSO 3 RECURSO n

TOTAL ACTIVIDAD

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad n

TOTAL RECURSO

TABLA RECURSO - ACTIVIDADES

Etapa6:Determinacindelosobjetosde costos
Los objetos de los Costos son Productos, Servicios

Es siempre as? Muchas veces las empresas

o Departamentos para el cual deseamos medir, acumular y asignar los costos. En forma mas general podemos decir que objetos de costos son aquellos tem en los que se desea acumular Costos. Esta parece la etapa mas sencilla en la implementacin de un sistema ABC. Toda empresa conoce los productos que elabora y comercializa de los cuales desea conocer sus costos.

desean acumular costos en productos cautivos (que nunca salen a la venta) o desean conocer los costos de elaborar determinada informacin en forma rutinaria y exigida por las reglamentaciones vigentes,(por ejemplo la elaboracin de Balances peridicos). En los casos planteados, stos sern tambin Objetos de costos.

Otras veces, los Objetos de Costos estn solapados

Etapa 7: Determinacin de los cost drivers de actividades

Conocidos los costos de la actividades, y habiendo

entre s. Una Compaa puede desear conocer sus costos por canal de distribucin, por Zona Geogrfica, por vendedor y por cliente. Muchos de los costos de la actividades se asignaran a mas de un objeto de costos. Esto significa que la sumatoria lineal de los costos de todos los objetos de costos, no dar necesariamente un ato relevante y puede motivar confusiones.

realizado un detalle de a qu Objetos de Costos aplicaremos las mismas, se procede a determinar los Cost Drivers de actividades. Aqu aparece ante nuestra vista nuevamente el dilema de Costos Precisin. Si bien cada actividad puede tener su Cost Driver para ser asignada a los objetos de costos, cada Cost Driver distinto que definamos dar lugar a sistemas de medicin y control tambin independientes .

Si estamos determinando, por ejemplo, que

Cada Cost Driver debe tener consistencia interna.

la mejor forma de distribuir los costos de sector facturacin ser por cantidad de facturas elaboradas en cada periodo para cada objeto de costos, nos encontraremos inmediatamente ante la necesidad de medir stas. Anlogamente suceder con cualquier otro tipo de Cost Drivers que especifiquemos.

Esto significa que podremos utilizar una determinada metodologa para distribuir las actividades entre los productos, si y slo si ese indicador es igualmente vlido para todos los objetos de costos. O sea que si en el ejemplo anterior la distribucin por cantidad de facturas realizadas no fuera valida para algn producto en particular (si por ejemplo fuera un producto de muy escaso precio que se vende mediante tickets de maquina registradora), debemos descartar a la cantidad de facturas como Cost Driver o utilizar un nuevo inductor que sea cantidad de tickets y facturas

Cost drivers simple de actividades. Sus tipos:

Los Cost Drivers de actividades pueden ser de 3 tipos: a) Cost Drivers de operaciones: La cantidad de operaciones o transacciones utilizados por cada objeto de costos, ser el indicador de los costos asignados a los mismos. Los ejemplos anteriores (Cantidad de Facturas o cantidad de ordenes de compra),son Cost Drivers de operaciones. Los denominamos de esta manera porque reflejan la cantidad de transacciones que se realizan entre la empresa y su entorno, o entre dos sectores distintos de la empresa. Trabajar con este tipo de Cost Driver presupone que todas las operaciones o transacciones o transacciones son idnticas.

b) Cost Driver de tiempo: En este caso interesa la duracin de la actividad para su aplicacin a cada objeto de costos.

Si analizamos las actividades de mantenimiento

preventivo en dos lneas de produccin distintas, y deseamos distribuir en particular la lubricacin de maquinas, veremos que la duracin de la actividad en cada maquina, y por ende en cada lnea de produccin ser distinta. Es por ello, que la forma mas razonable de asignacin de este tipo de actividades, que poseen un gran componente de mano de obra indirecta de mantenimiento, ser por el tiempo demandado

c) Cost Drivers de intensidad: La realizacin de

Costdriverscomplejosdeactividades:

determinadas actividades requiere muchas veces de condiciones o habilidades especiales por parte del operador de la misma. Supongamos que se ha realizado un cambio de tecnologa importante en una compaa. El set up de la maquinas que antes era realizado por los propios operarios, ser ahora realizado por un ingeniero especializado. Esta actividad que requiere condiciones muy especiales para su realizacin, no seria lgico ni sumarla como una mas (Cost Drivers de operaciones), ni tomar en consideracin solo su duracin (Cost Drivers de tiempo)

Muchas veces una actividad no estar correctamente identificada mediante un Cost Driver simple. En esos casos podemos trabajar con la combinacin de ms de un Cost Driver simple. En el momento de evaluar la forma de distribuir el Costo de Cobrar a los clientes de una Empresa Industrial se observ que el esfuerzo implcito en la actividad no era similar para todos los clientes Haba un grupo (cada vez mas reducido, por cierto), que el da del vencimiento de la obligacin, se comunicaba telefnicamente para informar que el cheque se encontraba a disposicin. Un segundo grupo requera que se le recordara su compromiso

Otro grupo necesitaba adems que se le reclamara telefnicamente, una o varias veces, y el ltimo conjunto de clientes necesitaba el envi de un reclamo formal por va postal. Estamos ante un caso en el que ser conveniente trabajar con Cost Driver combinados. Se opt por imaginar un ndice de dificultad de cobro segn las 4 tipologas de clientes descripta. Este ndice varia entre 1 y 4. Una factura de un cliente del 4to. tipo, equivale a 4 facturas de clientes del primer tipo. O sea que multiplicando las facturas por el indicador de Dificultad de Cobro se obtiene el Cost Driver complejo ms representativo de esta actividad.

Planteodecaso:
Se

trata de una empresa productora y comercializadora de artculos de Bazar (envases trmicos), entregaba sus productos (muy frgiles) con una flota de camiones propios. Sus clientes eran Empresas Mayoristas de Artculos de Bazar y Supermercados. Dada la alta incidencia del flete en la entrega de productos de muy bajo valor unitario, y de muy pocas posibilidades de estibaje, por lo que se terminaba trasladando un camin semivaco, decidieron analizar este costo.

 En primera instancia se distribuyo el costo total en funcin de las unidades adquiridas por cada Canal de comercializacin. Luego, se observo que algunos de los Supermercados ms importantes no contaban con sistemas de compras centralizados, sino que lo hacan por Sucursal. Este sistema de entregas demandaba mayor costo de flete, ya que se trataba de entregas mucho ms pequeas.

Ante esto se decidi comenzar a trabajar con un Cost Driver complejo, en el cual no solo se inclua la distancia desde la Empresa hasta cada cliente , sino que se utilizaba tambin como factor de ponderacin el volumen de compra promedio de cada uno. En principio esta actividad requiere su Cost Driver mas representativo. A pesar de ello, muchas veces actividades distintas ( y lo son bsicamente porque nos interesa analizarlas en forma independiente) compartirn el mismo Cost Driver. Esta simplificacin permitir trabajar con menor cantidad de elementos de medicin y de control, que si trabajramos con Cost Driver absolutamente distintos

LASACTIVIDADES
CLASIFICACIONDELASACTIVIDADES
1.

1 a ) Actividades a nivel unitario

Clasificacin por categora de las actividades Las actividades pueden agruparse en cuatro categoras bsicas 1 a ) Actividades a nivel unitario 1 b ) Actividades a nivel lote 1 c ) Actividades a nivel producto 1 d ) Actividades a nivel empresa u organizacin

Se realizan en cada oportunidad en que se elabora un Producto o se brinda un Servicio. Estas actividades pueden ser por ejemplo las que se llevan a cabo cada vez que se hace el packaging de un producto, como el pegado de la etiqueta identificadora de Cdigo de Barras. Si pensamos en trminos de Cost Drivers, las actividades a nivel unitario, sern asignadas a los productos tomando la cantidad de unidades elaboradas de cada producto.

1 b ) Actividades a nivel lote Son actividades que se realizan por cada vez que se elabora un lote o batch de produccin nuevo. Entre stas podemos citar la limpieza de la mquina para quitarle los residuos del lote anterior, en general el set up o preparacin de una mquina para el lote siguiente, la preparacin de las materias primas necesarias para la elaboracin de ese lote, etc. Estas actividades guardan relacin con la cantidad de lotes elaborados, pero son absolutamente independientes de la cantidad de unidades que se producen en cada lote de produccin. Su caracterstica es que una vez realizadas estas actividades deja de tener importancia la cantidad de unidades a elaborar.

1 c ) Actividades a nivel producto Estas actividades son evaluadas en funcin de la cantidad de productos distintos manufacturados, comercializados, publicitados, desarrollados, etc. Son absolutamente independientes de las cantidades y de los lotes. Como estas actividades tienen una relacin ntima con los productos, son muy fcilmente asignables a stos. Se denomina tambin a Nivel lnea de Productos y un ejemplo de ellas seran las actividades necesarias para la Ingeniera o el Diseo de un Producto, o para el Mantenimiento de una marca.

 1 d)Actividadesanivelempresauorganizacin

Estas actividades son las que sustentan a la organizacin y por lo tanto sirven de apoyo a todas las anteriores. Al ser actividades comunes para todos los objetos de costos, normalmente no son fcilmente asignables a stos. Esto significara en primera instancia que los Costos de este tipo de Actividades o no podran ser distribuidos, o terminaran sindolo segn algunos de los Mtodos Tradicionales. Si las actividades de este ltimo nivel no pueden ser distribuidas, podemos decir que esto invalida el Mtodo ABC? Absolutamente no. Aunque los costos de las Actividades a Nivel empresa permanecen como Generales ( es decir no distribuidos entre los productos), se ha ganado mucho al disminuir la incertidumbre que provocaban los Gastos generales a nivel unitario, lote o producto.

2. Clasificacin segn la participacin en el costo de productos 2 a ) Actividades primarias 2 b ) Actividades secundarias 2 a ) Actividades primarias Son las que contribuyen directamente a un Objeto de Costos o a la misin de un Departamento o Centro. Esto significa que son actividades que aportan directamente a los Productos, Servicios o Departamentos. Como ejemplo, podemos citar la actividad de visitar clientes, como primaria dentro del Sector Ventas, pero no en cambio, la elaboracin de informes de visitas a clientes, que no lo es.

NIVELESDEACTIVIDADES
2 b ) Actividades secundarias Apoyan a las actividades primarias de la organizacin, y son fundamentales para la correcta realizacin de las primarias. Todas las actividades administrativas de los Centros de Costos Productivos son actividades secundarias. Las actividades secundarias son prorrateadas entre las actividades primarias y luego se procede a asignar stas a los Objetos de Costos. De acuerdo a lo ya visto, las Actividades a Niveles Unitarios, Lote y Producto sern Actividades Primarias, mientras que aquellas consideradas a Nivel empresa sern mayoritariamente Secundarias.
Ingresodelos Productos Costodelos Productos Resultado Operativo ActividadesaNivel Unitario ActividadesaNivel Lote
3 2

ActividadesaNivel Producto

Costosdel Perodo

ActividadesaNivel Empresa

3 . Clasificacin segn su periodicidad de realizacin 3 a ) Actividades repetitivas 3 b ) Actividades no repetitivas 3 a ) Actividades repetitivas Son las ms usuales dentro de una empresa. Son las que se deben usar como parte de un proceso que en las compaas se lleva a cabo continuamente. Esto permite una muy rpida evaluacin de su Costo, ya que su consumo de recursos tambin suele ser repetitivo. 3 b ) Actividades no repetitivas Son aquellas que se realizan una sola vez (Por ejemplo Estudio de Ingeniera para un nuevo proyecto) o se efectan en algunos casos s y en otros similares no. (En la Consultora de Empresas, si una empresa analizada posee un alto grado de detalle en su Informacin har a veces innecesarias determinadas actividades). Estas actividades no repetitivas, son las que ms frecuentemente pasan desapercibidas en una anlisis de poca profundidad, pero muchas veces son econmicamente ms importantes que muchas de las repetitivas.

4 . Clasificacin segn las actividades y su valor 4 a ) Actividades que agregan valor a los productos 4 b ) Actividades que no agregan valor a los productos En esta clasificacin, estamos nuevamente en un anlisis similar al realizado por Michael Porter, respecto de la Cadena de Valor. Esta divisin, segn el valor que las actividades agreguen al producto, no debe limitarse solo a la percepcin del cliente externo. Habr adems de las actividades que clsicamente agregan valor para el cliente, otras, que son absolutamente necesarias sin las cuales stas no podran realizarse, que podramos considerar secundarias a las primeras. Por ejemplo, las actividades relacionadas con un buen Sistema de Control Interno Productivo, no mejorar sustancialmente el valor percibido por los clientes, pero quizs sin estas actividades, la produccin dentro de ciertas pautas de calidad y tiempo ( variables estas s muy apreciadas) seria absolutamente imposible. Estas actividades sern indirectas al agregado de valor, aunque imprescindibles