Balanced Scorecard

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
BALANCED SCORECARD (BSC)

CURSO DOCENTE ALUMNO : : : CONTABILIDAD GERENCIAL C.P.C. CABALLERO MONTAEZ WALTER DAVIRN TURN ENZO DEL GUILA ROJAS DANIEL JIMNEZ BENVENUTTO HCTOR LUDEA CONTTY CHRISTY RAMOS ARELLANO LUCA CICLO : X
2012
CONTABILIDAD GERENCIAL 2012
DEDICATORIA:
A LOS PROFESORES QUE DA A DA LUCHAN POR LA MEJORA DE LA EDUCACIN Y A LOS JVENES UNIVERSITARIOS QUE ESTAN EN CONSTANTE INVESTIGACIN.
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UNAC FCC | BALANCED SCORECARD
CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 BALANCE SCORECARD (BSC) SISTEMA BALANCEADO DE MEDIDAS
NDICE
INTRODUCCIN
1. DEFINICIN
2. MODELO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA
3. LA CONTABILIDAD Y EL BALANCE SCORECARD
3.1. 3.2. 3.3. 3.4.
CONTABILIDAD Y VISIN FINANCIERA CONTABILIDAD Y VISIN DEL CLIENTE CONTABILIDAD Y PROCESOS INTERNOS CONTABILIDAD Y VISIN DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
4. MTODOS DE DESEMPEO: INDICADORES DEL POTENCIAL DE XITO DE LA ORGANIZACIN?
4.1. 4.2.
INDICADORES FINANCIEROS TRADICIONALES EN BSQUEDA DE INDICADORES QUE EVALEN EL
POTENCIAL FUTURO DE XITO DE LA GESTIN EMPRESARIAL
5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD): NUEVA ESTRATEGIA PARA GERENCIAR
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6. FASES PARA LA IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORECARD
6.1. 6.2. 6.3. 6.4.
INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES DE PERSPECTIVA DEL CLIENTE INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS INDICADORES DE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
7. DIEZ ERRORES TIPICOS EN LA IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD
CONCLUSIONES
AGRADECIMIENTOS
BIBLIOGRAFA
CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 INTRODUCCIN
En el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores ms importante, y hasta quizs el nico que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestin de una empresa. De esta forma, se segua ms bien un mtodo de control de las acciones del gerente.
Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos es tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de la planificacin estratgica integrando diferentes reas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posicin de autocontrol.
En este sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado todo un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard, en el cual la esencia radica en disear la estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Cliente, Procesos Internos, Innovacin mediante el Aprendizaje (o crecimiento y aprendizaje) y Perspectiva Financiera.
CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 1. DEFINICIN
Es una herramienta que permite traducir la Visin de la Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El Balanced Scorecard, an cuando en espaol se le denomina con diversos vocablos: Tablero de Comando, Tablero de Mando, Cuadro de Mando, Cuadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas.
Nos sirve como un instrumento, que facilita la direccin de su Empresa, (industria, comercio o servicio). Es una herramienta para navegar hacia el xito competitivo, permitindole Comunicar y traducir a todo su personal, cual es la Visin, la Misin y la Estrategia de su Empresa, y lo hace utilizando mediciones de desempeo que lo ayudarn a mejorar la performance en todas la reas de su negocio, a travs de los respectivos Indicadores de Actuacin.
El balanced scorecard representa un modelo de medicin de la actuacin de la empresa que equilibra los aspectos financieros y no financieros en la gestin y planificacin estratgica de la organizacin. Es un cuadro de mando coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad. El balanced scorecard de Kaplan y Norton ha sido traducido al espaol (1997) por cuadro de mando integral. Se desarrolla en torno a cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera. Sus indicadores varan segn la fase del producto; por ejemplo, fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de sostenimiento (rentabilidad); fase de cosecha (cash flow).
La perspectiva del cliente. Las mediciones clave son: grado de satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no slo se deber actuar en disminuir

costos, sino tambin mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio posventa.
La perspectiva del proceso interno. Tiene por objeto identificar los procesos crticos de xito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la firma.
Las perspectivas de aprendizaje y crecimiento. Proporcionan la infraestructura necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado de satisfaccin, aprendizaje, motivacin, retencin y productividad); sistema de informacin (su capacidad y adecuacin a la empresa); innovacin (productos nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).
En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Representan, en conjunto, un sistema de medicin equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e identifican los procesos realmente estratgicos que deben realizarse excepcionalmente bien para obtener el xito: Productos y servicios de alta calidad, Clientes satisfechos y leales, Empleados motivados y expertos.
Las tres ltimas perspectivas son inductores (drivers) de gestin a largo plazo generadores de la futura actuacin financiera; como indicamos antes, son relaciones de causa-efecto que permiten mejorar los resultados a medio y largo plazo.
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Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes: Financiera: Cmo queremos vemos frente a nuestros accionistas? Cliente: Cmo debemos vemos frente a nuestros clientes? Procesos: Qu procesos necesitamos para satisfacer las exigencias de accionistas y clientes? Aprendizaje y mejoramiento: Qu iniciativas de recursos humanos y tecnologas de informacin debemos llevar a cabo para apoyar nuestra transformacin y cumplir con las tres perspectivas anteriores?

De esta forma, a travs del BSC se expande el conjunto de medidas financieras, incorporando mediciones de cmo los negocios agregan valor para los clientes actuales y futuros, y cmo se deben reforzar las capacidades internas de la empresa e invertir en personas, sistemas y procedimientos, necesarios para mejorar el desempeo futuro.
Qu es lo nuevo de llamar a un sistema balanceado? El BSC enfatiza que las medidas financieras y no-financieras tienen que ser parte de un sistema de informacin para todos los niveles de la organizacin. Los empleados en contacto con el cliente deben poder entender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los gerentes deben comprender los conductores del xito financiero de largo plazo, todo ello derivado de un proceso fijado por la misin y estrategia de la empresa.
El BSC es ms que una tctica o un sistema de medidas de operaciones, y pueden utilizarse como un sistema estratgico para manejar la estrategia en el largo plazo a travs de:

Clarificar y traducir visin y estrategia. Comunicar y relacionar los objetivos estratgicos y medidas. Planificar, identificar objetivos y alinear iniciativas estratgicas. Reforzar la retroalimentacin estratgica y el aprendizaje.
El proceso de administracin coloca al BSC en una estructura de aprendizaje estratgico, el que comienza con la clarificacin de la visin que la organizacin desea alcanzar. El proceso de comunicacin (el segundo proceso en la figura), moviliza a todos los individuos en acciones directamente relacionadas con los objetivos organizacionales. Esto permite a individuos de distintos sectores de la organizacin ver cmo las piezas encajan, cmo sus roles influencian a otros, y eventualmente a toda la organizacin. Planificar, definir objetivos e iniciativas estratgicas (el tercer proceso en la figura), define cuantitativamente el desempeo de las metas de la organizacin a travs de un conjunto balanceado de salidas y conductores de desempeo.
El poder real del BSC est, sin embargo, en provocar el cambio desde un Sistema de Medicin a un Sistema de Administracin para:
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a. Clarificar y ganar consenso sobre la estrategia. b. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. c. Alinear las metas de los departamentos y personas a la estrategia. UNAC FCC | BALANCED SCORECARD

d. Relacionar los objetivos estratgicos del largo plazo y presupuestos anuales. e. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas. f. Realizar revisiones de desempeo peridicas y sistemticas, y g. Obtener feedback para aprender y desarrollar estrategias
2.
MODELO
TRADICIONAL
DE
LA
CONTABILIDAD
FINANCIERA
Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gestin de las empresas de la era de la informacin, se estn poniendo en prctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes. Este venerable modelo de contabilidad financiera, an sigue siendo utilizado por empresas de la era de la informacin, mientras intentan construir activos internos y capacidades, y forjar vnculos y alianzas estratgicas con grupos externos.
Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoracin de los activos in tangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoracin de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sera especialmente til ya que, para las empresas de la era de la informacin, estos activos son ms imprescindibles para el xito que los activos fsicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad
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financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podran comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades. Por el contrario, cuando las empresas vacan sus existencias de UNAC FCC | BALANCED SCORECARD

activos intangibles y capacidad, en los la efectos negativos de pueden prdidas verse y
inmediatamente
reflejados
cuenta
ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de poner un valor financiero fiable en activos como la tramitacin de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivacin y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situacin de la organizacin. Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades crticos para alcanzar el xito en el entorno competitivo de hoy y del maana.
3.
3.1.
LA CONTABILIDAD Y EL BALANCED SCORECARD

CONTABILIDAD Y VISIN FINANCIERA
Esta es una de las visiones o relaciones ms obvias que puede existir entre la metodologa del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral y la Contabilidad, por ejemplo, de dnde se toman los montos financieros que son la base de clculo de los indicadores financieros o de las comparaciones de ejecuciones de gastos vs. presupuestos?, la respuesta es muy sencilla, casi la totalidad de la informacin es recogida de los sistemas de informacin que la empresa tiene y entre estos principalmente el sistema contable. La metodologa del Balanced Scorecard establece tres fases en la visin financiera: Rpido crecimiento. Mantenimiento Recuperacin de la Inversin
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En este sentido, la Contabilidad suministra por ejemplo detalles de los ingresos y costos por producto en el caso que la empresa tenga una mezcla de productos o tambin estados analticos comparativos de rentabilidad para el negocio. UNAC FCC | BALANCED SCORECARD

Tambin bajo esta perspectiva la contabilidad puede informar acerca de capacidades ociosas que una entidad tenga y su efecto en las operaciones. Una de las medidas necesarias en esta visin, se encuentra constituida por la necesaria medicin del nivel ptimo de capital de trabajo para las operaciones y no tener un dficit o supervit importante que genere problemas a una empresa.
3.2.
CONTABILIDAD Y VISIN DEL CLIENTE
Bajo esta perspectiva, la metodologa del Balanced Scorecard, establece que los gerentes deben identificar al cliente y los segmentos de mercado en los cuales las unidades de negocios debern competir. Luego me planteo una pregunta en este punto:
Puede la contabilidad suministrar informacin relevante a fin de ayudar a los gerentes a establecer las pautas de accin establecidas?
En este momento debemos recurrir a la disciplina que en nuestra profesin es conocida como Contabilidad, ya que ste tema realmente es tratado en la literatura contable gerencial. Antes de analizar este aspecto, vamos a ver lo que plantea la metodologa del Balanced Scorecard.
Bajo este enfoque se afirma que se debe medir:

Satisfaccin del cliente. Retencin de los clientes. Ingreso de nuevos clientes. Rentabilidad de clientes. Participacin de mercado.
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Ahora bien, todos los que hemos tenido la oportunidad de pasar por el trabajo diario que implica el registro de las operaciones y transacciones sabemos que en UNAC FCC | BALANCED SCORECARD

el ciclo de facturacin e ingresos de un negocio podemos tener las mejores oportunidades de poder detectar la satisfaccin de los clientes cuando se registran las ventas y estas se encuentran con el menor nmero de devoluciones. Si tenemos una situacin en la cual al registrar las ventas luego se tienen muchas devoluciones, entonces debemos planteamos que algo est pasando con la
calidad en el servicio y deben tomarse acciones correctivas.
Igualmente, cuando queremos medir la retencin y adquisicin de nuevos clientes, el listado de Anlisis de Antigedad de Saldos al mismo tiempo que el Maestro de Clientes, son dos de los mejores reportes que podemos tener a mano a fin de medir estas dos variables. Estos reportes no son emitidos por lo general de manera directa por el sistema de la contabilidad financiera y es la razn por la cual afirmo que es responsabilidad de la contabilidad gerencial apoyar en este objetivo.
El proceso de registro de los datos y operaciones lleva a toda empresa a tener algn tipo de control cuando se registran las transacciones con clientes por lo que nuevamente es la contabilidad la que va a suministrar un apoyo sustantivo a la metodologa del Balanced Scorecard.
El siguiente objetivo de medicin de rentabilidad de clientes es una de las tareas que siempre ha llevado a cabo la contabilidad gerencial cuando informa de manera detallada a nivel de cliente la rentabilidad que brinda y el margen de contribucin a la utilidad de toda la empresa.
El ltimo objetivo de medicin como es la participacin de mercado es un dato que siempre se obtiene de manera externa y en cualquier caso no es dado por ningn sistema interno de una compaa sino por mediciones externas y en las cuales los contadores delegamos esa funcin de recoleccin de informacin en los profesionales especializados de mercadeo.
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3.3. CONTABILIDAD Y PROCESOS INTERNOS
Bajo esta perspectiva, el Balance Scorecard propone los siguientes dos postulados: Satisfacer a los clientes con procesos de negocios cada vez mejores y de valor. Satisfacer las expectativas de los accionistas con el retorno financiero esperado.
Si queremos entender, tenemos que preguntar Cmo la Contabilidad puede contribuir en el primer objetivo?, inmediatamente respondera por medio de la Contabilidad de Costos y la Contabilidad Presupuestaria, Porqu?, muy sencillo, con la Contabilidad de Costos los gerentes se anticipan a estimar de manera detallada, los costos futuros de nuevos bienes y/o servicios a prestar como innovacin y con la Contabilidad Presupuestaria el enfoque de la planificacin es de largo plazo, de tal manera que el detalle de la primera es contemplada por la segunda.
Existen otras consideraciones adicionales que se pueden plantear como por ejemplo que la Contabilidad Presupuestaria contribuye en la correccin y ajuste del rumbo de un negocio que es uno de los objetivos principales de la metodologa del Balance Scorecard.
3.4.
CONTABILIDAD Y VISIN DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La cuarta perspectiva de la metodologa del Balance Scorecard tiene una perspectiva ms integradora, debido a que se identifica con diferentes variables que diferencian a una empresa de otra. La metodologa establece que el aprendizaje y crecimiento organizacional proviene principalmente de tres fuentes principales a saber: UNAC FCC | BALANCED SCORECARD
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La gente. Los sistemas. Los procedimientos organizacionales
Principalmente lo que la metodologa establece es que existen brechas grandes entre todas estas fuentes y lo que debe hacer es reentrenar a los miembros de una organizacin, mejorar los sistemas y alinear los procedimientos llevados a cabo en la organizacin. La pregunta sera: Cmo la Contabilidad puede contribuir en lo planteado?, en mi opinin existen varias alternativas, pero voy a plantearlas con un ejemplo ms ilustrativo: Imagnese que una empresa se encuentra instalando un nuevo sistema de informacin contable que tiene un alto nivel de complejidad y que para su manejo requiere de la intervencin frecuente del personal especializado de consultores que lo instalaron. Por otra parte, igualmente asuma que el entrenamiento dado a los usuarios finales fue mnimo y no se les explic el nivel de detalle que se requera a fin de poder tener operativo y en funcionamiento el sistema. Por otra parte, al instalar el sistema, los consultores no efectuaron una adecuada reingeniera de los procedimientos que la empresa tena a fin de poderlos alinear con los requerimientos del nuevo sistema. Cul ser el resultado?, vamos a ver Estoy seguro que alguno de los lectores se identifica con la situacin aqu planteada y quizs la haya vivido, de tal manera que una lectura llana de la situacin deriva en la conclusin de que la brecha entre personal, sistemas y procedimientos debe ser bien amplia bajo las premisas del Balanced Scorecard. Luego, la segunda pregunta en ste caso tpico de sistemas sera: Cmo la Contabilidad puede contribuir a disminuir la brecha existente?...mi respuesta en este caso parcial. La Contabilidad no puede ser solamente entendida como la tradicional Contabilidad Financiera que todos los que nos formamos aprendimos en las aulas, sino tambin en un sentido amplio, la Contabilidad es tambin sistemas, procedimientos y mtodos que permiten el adecuado registro UNAC FCC | BALANCED SCORECARD
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de las operaciones. Ahora bien, es absolutamente importante destacar que si bien es cierta que la Contabilidad puede ser catalogada como un rea del conocimiento humano bien amplio, es imposible pedir que lo abarque todo, por lo que bajo esta perspectiva la funcin principal de cerrar las posibles brechas se encuentran limitadas a lo contable.
4.
MTODOS
DE
DESEMPEO:
INDICADORES
DEL
POTENCIAL DE XITO DE LA ORGANIZACIN?

Tradicionalmente las organizaciones y sus inversionistas examinan e interpretan la informacin de naturaleza financiera que produce el sistema de contabilidad en la bsqueda de indicadores de desempeo empresarial. Se tiene como objetivo identificar el potencial de la empresa de ser rentable. Y el xito operacional lo miden en trminos de cun significativos son los cambios que ocurrieron de ao en ao, en periodos comparativos de 5 a 10 aos, sobre el utilidad neta, la utilidad por accin y otros componentes de los estados financieros. El ambiente en el que esta frmula de anlisis funcion de forma razonablemente exitosa, agregando valor al proceso de toma de decisiones de las partes interesadas, fue uno de produccin de masa, economas de escala que podan absorber altos niveles de produccin defectuosa, productos no diferenciados y clientes leales por tradicin y costumbre, simplemente, por no tener opciones.
Hoy da, las organizaciones enfrentan un ambiente radicalmente opuesto al prevaleciente en la dcada de los 70, momento histrico hasta donde l as presunciones de una era industrial todava eran vlidas. El final del siglo XX marca el umbral de la era de la informtica, impulsora, de una economa global, con formas no tradicionales de hacer negocio, empresas virtuales, productos con ciclos de vida significativamente cortos y un ambiente de cambios acelerados donde solo aquellas organizaciones que encuentren la llave al xito sostenido tendrn un lugar permanente asegurado en la economa global.
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Las pequeas y medianas empresas podrn asegurar un lugar prominente en el escenario global del tercer milenio al capacitarse para lograr deleitar sus clientes actuales y potenciales de forma efectiva optimizando sus recursos. El reto de la complejidad de un ambiente de discontinuidad se resolver de forma innovadora y creativa a travs del pensamiento crtico, buscando nuevas formas de hacer negocio, nuevas soluciones a los problemas emergentes y nuevas formas de medir la gestin empresarial.
4.1.
INDICADORES FINANCIEROS TRADICIONALES
Es muy probable que, por razones de tradicin, la toma de decisiones internas en la empresa est principalmente determinada por el efecto que la decisin pueda tener a corto plazo sobre las ganancias y prdidas. Despus de todo, qu reclaman los dueos de la empresa? Exigen obtener un alto rendimiento sobre su inversin en el menor tiempo posible.
El sealar la utilidad del periodo como el indicador crtico de xito de la empresa, puede llevar a la gerencia a tomar decisiones a corto plazo que amenacen la existencia a largo plazo de la misma. Bajo la directriz e obtener un alto rendimiento sobre la inversin en el menor tiempo posible, decisiones relacionadas a inversiones en investigacin y desarrollo, tecnologa de informtica y
adiestramiento de personal se rechazaran. En esto casos, donde se desisti de invertir en proyectos a largo plazo que no producen rentabilidad inmediata, presupuestos, anlisis de costos e indicadores financieros de desempeo sealaran que la trayectoria de la empresa es exitosa, de acelerado crecimiento con un rendimiento de la inversin sobresaliente. Probablemente, y a corto plazo, esta observacin optimista de la situacin econmica de la empresa, basada en el anlisis de un indicador financiero, negara el potencial de riesgo que resulta de no atender las expectativas de sus clientes, de no poder enfrentar una competencia que introduce productos o servicios innovadores, o de activos intangibles, casi
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obsoletos por ya estar a punto de expirar, como las patentes, que han perdido su potencial de retener mercados
Cules son las posibles consecuencias de decisiones basadas exclusivamente sobre la perspectiva financiera? Poner en riesgo el xito a largo plazo y el
mejoramiento continuo de la organizacin. Por qu? Porque esta decisin estara basada en una visin parcial de la gestin empresarial. Esta visin minimizada de la empresa llevara a la formulacin de planes estratgicos que no daran espacio a reconocer que la rentabilidad calculada a base del rendimiento sobre la inversin solo mide el desempeo del pasado y no es una medida confiable de potencial de xito en el futuro.
Como tal, los estados financieros tradicionales que preparan las empresas comunican el resultado de las operaciones, la posicin financiera y las fuentes y usos de efectivo, o sea, informacin primordialmente de naturaleza financiera. Por lo menos, en lo que respecta al aspecto financiero, los estados financieros en una economa global debe atender de forma oportuna unas necesidades emergentes de usuarios diversos, localizados en distantes puntos del mundo. Deben capturar y resumir con fidelidad e integridad la informacin de transacciones del pasado, las que afectaron la posicin econmico- financiera de la empresa en un periodo de tiempo definido. Estos deben facilitar, determinar cun eficazmente se utilizaron los recursos invertidos en la empresa, financiados por dueos y acreedores. Se espera que los mismos sean indicados por los dueos y acreedores. Se espera que los mismos sean indicadores de si la transformacin de los activos operacionales agreg valor a sus inversionistas a travs de la rentabilidad de los mismos, y se espera que, eventualmente, las utilidades acumuladas se distribuyan en la forma de utilidades (dividendos). No importa la parte del mundo en que se preparen estos estados financieros, deben poseer caractersticas que le faciliten al usuario en funcin de inversionistas, acreedor, gerente u otro tipo de usuario tomar decisiones eficaces. El objetivo ms general que deben cumplir los estados financieros es apoyar el proceso de toma de decisiones de los usuarios. UNAC FCC | BALANCED SCORECARD
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Las siguientes son caractersticas del marco conceptual desarrollado por el FASB (Financial Accounting Standars Board), organismo que formula las guas y normas que rigen la prctica de la contabilidad en Estados Unidos. El auditor considera que estas caractersticas son esenciales para impartirles credibilidad a los estados financieros. Por lo tanto se deben derrumbar barreras que impidan la amortizacin de propsitos y preparacin de estados financieros para que la inversionista tenga el beneficio de informacin que agregue valor a su funcin de ejecutor de decisiones. A pesar de que en diferentes pases las normas para la preparacin de estados financieros pueden ser diversas, las necesidades de informacin de los usuarios primarios de la organizacin, inversionistas y acreedores, poseen unas caractersticas comunes y mnimas que deben atenderse. Qu mejor argumento que este para impulsar una proposicin de estados financieros armonizados a nivel internacional? No debe ser excusa para no proveer la informacin necesaria el que las normas de contabilidad del pas no lo requieren.
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ENTENDIBLE
til en la toma de decisiones
PERTINENTE
CONFIABLE
Valor predicto
Oportuna
Verificable
Neutral
Valor retroinformacin
Representacin fiel
Comparable
Las siguientes tablas recopilan los indicadores que comnmente se analizan para evaluar el desempeo de las organizaciones en varios aspectos financieros. Se discute brevemente cul es el aspecto financiero de la empresa que evala el indicador.
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Razones que miden rentabilidad para los accionistas
Utilidad por accin
(Utilidad neta Dividendos de acciones preferentes) / Acciones comunes promedio en circulacin
Razn a Precio de utilidad
Precio en el mercado por accin comn / Utilidad por accin
Rendimiento de utilidades (dividendos)
Utilidad por accin comn / precio en el mercado por accin comn
Los indicadores que miden rentabilidad para los accionistas demuestran cuan efectiva ha sido la empresa en alcanzar utilidades alineadas con las expectativas de los inversionistas.
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Razones que miden rentabilidad de la empresa
Margen de utilidad
Utilidad neta/ Ventas netas
Rendimiento sobre total de activos
[Utilidad neta + gasto financiero (neto de efecto de tributacin) / promedio total de activos]
Rendimiento sobre el (capital de los accionistas)
patrimonio Utilidad neta / promedio patrimonio de los accionistas
Los indicadores que miden la rentabilidad de la empresa calculan la efectividad de la empresa en lograr resultados operacionales alineados con los objetivos de utilidad de la empresa, particularmente en relacin a los activos o recursos invertidos.
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Razones que miden liquidez
Razn corriente
Activo corriente/ Pasivo corriente
Prueba del cido
(Caja y Bancos, cuentas por cobrar) / Pasivo corriente
Los indicadores que miden liquidez evalan la habilidad de la empresa en cumplir con sus obligaciones a corto plazo segn estas vencen.
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Razones que miden ciclos o actividades de la empresa
Movimiento o Rotacin de inventario
Costo de ventas/ Inventario promedio
Movimiento o rotacin de cuentas por Ventas netas a crdito/ cobrar cuentas por cobrar
promedio
Movimiento o rotacin de cuentas por Costo de ventas / cuentas por pagar pagar
Los indicadores que miden la actividad de la empresa proveen una idea general de cunto tiempo toma la transformacin de recursos invertidos en diversos segmentos del ciclo de operaciones. Estos facilitan evaluar la liquidez de ciertos activos corrientes (aquellos que se espera se consuman o se conviertan a efectivo como resultado de un ciclo normal de operaciones de la empresa) y de cun eficazmente la empresa ha utilizado sus recursos econmicos de corta vida.
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Razones que miden solidez o estabilidad
Razn de deudas
Pasivo total / Activo total
Nmero de veces inters ganado
Utilidad antes de Part. E Impto. / Gasto financiero
Valor en los libros por accin comn
Patrimonio de accionistas comunes / Acciones comunes en circulacin
Los indicadores que miden solidez se usan para determinar el nivel de riesgo o seguridad de inversin por parte de los bonistas, accionistas comunes y preferidos.
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Razones de Flujos de efectivo
Flujo de efectivo de operaciones a Flujo de efectivo de operaciones / ventas ventas
Flujo de efectivo de operaciones a Flujo de efectivo de operaciones / ingreso neto utilidad neta
Flujo de efectivo de operaciones por Flujo de efectivo de operaciones / accin nmero promedio de acciones comunes en circulacin
Flujo de efectivo de operaciones a Flujo de efectivo de operaciones / deuda que vence deuda que vence el prximo ao
Todos los indicadores anteriores le proveen al usuario una visin parcial y especfica de la empresa. Cada uno seala un aspecto particular de la gestin empresarial. Cabe preguntar si la suma de los resultados de estos indicadores conjura una imagen confiable e integrada del desempeo de la empresa en el pasado. Ms crtica an ser la respuesta a la pregunta: Son la suma de los resultados de los indicadores una medida confiable del potencial de xito UNAC FCC | BALANCED SCORECARD
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sostenido de la empresa? Despus de todo el usuario de la informacin contable tienen una expectativa que tienen precedencia sobre la rentabilidad de la empresa: Continuar la empresa siendo exitosa en el futuro inmediato y lejano?
Medidas financieras que evalan el desempeo econmico financiero ROI (Return On Investment) o ROA (Return on Assets) (rendimiento sobre la inversion) Inversin = Activo total menos pasivo corriente RI (Residual income) (Ingreso Residual) EVA (Economic Value Aded) Valor econmico agregado Utilidad neta (promedio ponderado de costo de capital x (total de activos deudas corrientes)) Nota : Promedio ponderado de costo de capital = % de costo de financiamiento ajustado por la tasa del impuesto : (( Tasa de inters x (1- tasa de impuesto) x valor en el mercado deuda) + (Costo de capital de patrimonio x valor en el mercado del patrimonio) / valor en el mercado de la deuda + valor en el mercado del patrimonio) ROS (Return On Sales) (Rendimiento sobre las ventas) Utilidad antes de Partic. E Impto. / ventas
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Utilidad / Inversin Nota: Utilidad = U. antes de Partic. E Impto. o Utilidad neta
Utilidad (tasa de requerido x inversin)
rendimiento

Rendimiento sobre la inversin / activos es un indicador que apela al inters de los usuarios por integrar todos los ingredientes de la rentabilidad, ingresos e inversin en un solo anlisis. Puede compararse con el rendimiento de otras oportunidades adentro o fuera de la empresa. Es esencial que el usuario examine los resultados con cautela y en conjunto con otros indicadores. Este anlisis apunta hacia cmo la gerencia puede obtener mejores resultados si reduce su inversin en activos. Con frecuencia la gerencia dirige todos los esfuerzos a lograr mayores ingresos o reducir costos. Presta poca atencin a la posibilidad de mejorar los resultados del ROI con la reduccin de la base de inversin en activos: disminuyen los balances de efectivo ociosos, manejando decisiones de crdito de forma juiciosa, identificado niveles de inventario adecuados, invirtiendo en activos de larga duracin con cautela.
EL EVA
Es un indicador especfico de ingreso residual que muchas empresas utilizan hoy da para medir el desempeo. Toma en cuenta la utilidad neta sobre ingreso y le resta el costo de capital promedio ajustado por la tasa del impuesto, el cual se multiplica por el total de activos menos las pasivos corrientes.
Por simplicidad presuma que en el ejemplo discutido anteriormente el valor en el mercado de la deuda a largo plazo es igual al valor en los libros, o sea, S/. 375,000. Presuma que el patrimonio que tiene un valor en los libros de S/. 100,000, tambin tiene un valor en el mercado de S/. 375,000. (El lector debe recordar que los activos de la empresa tradicionalmente se valoran al costo histrico. Por lo tanto el valor reflejado en los libros est, usualmente, por debajo de su valor real. El costo de financiar la deuda (intereses) es deducible como gasto, lo que requiere que el costo de inters se ajuste para reflejar el impacto del impuesto a la renta. Como el costo del capital del patrimonio (las utilidades distribuidas) NO es deducible como gasto, este NO se ajusta. El costo del capital
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de patrimonio es igual al costo de oportunidad para el inversionista en otra inversin de riesgo similar.
A continuacin se usa la informacin del ejemplo anterior para ilustrar el clculo del costo promedio de capital:
Tasa de inters: Tasa del impuesto a la renta:
10% 30%
Costo ajustado de financiar deuda: 10% x (1-tasa de impuesto) = 10% x (1- 30%) = 10%(70%) = 7% Costo de oportunidad en inversiones de capital con riesgo similar: 14%
Con esta informacin se calcula el costo promedio de capital as:
Frmula:
{[Tasa de inters x (1-tasa impuesto) x valor en el mercado deuda) t- (costo de capital de patrimonio x valor del mercado del patrimonio)) / (Valor en el mercado de la deuda + valor en el mercado del patrimonio) [(7% X S/. 375,000) + (14% x S/. 375,000)] / (S/. 375,000 + S/. 375,000) = (S/. 26,250 + S/. 52,500) / (S/. 375,000 + S/. 375,000) = S/. 78,750 / S/. 750,000 = 10.5%
Ahora tiene la informacin necesaria para calcular el (EVA) valor econmico agregado:
Frmula:
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Utilidad neta - [promedio ponderado de costo de capital x (total de activos pasivos corrientes)] [S/. 120,000 x (1 - 30%)) - [10.5% x (S/. 500,000 - S/. 25,000)] = UNAC FCC | BALANCED SCORECARD

S/. 84,000 - S/. 49,875 = S/. 34,125
Cundo se crea valor segn esta frmula? Solamente cuando el utilidad ante de participacin e impuestos ajustado por el impuesto a la renta excede el costo de invertir en capital. Para mejorar el valor econmico agregado los gerentes deben ganar ms ingreso operacional ajustado PERO con el mismo capital, o sea, deben usar menos capital para generar el mismo ingreso ante de impuesto o deben invertir en proyectos de capital de alto rendimiento.
Por ltimo, el indicador de razn de ganancia sobre ventas, es otro componente de la evaluacin del desempeo de la empresa. En mercados donde el potencial de crecimiento de ingresos por ventas es limitado y donde los niveles de inversin son fijos, la razn de utilidad sobre ventas es un indicador crtico para que la evaluacin de la empresa sea confiable.
4.2.
EN BSQUEDA DE INDICADORES QUE EVALEN EL POTENCIAL
FUTURO DE XITO DE LA GESTIN EMPRESARIAL
El ambiente empresarial que predomina al final de siglo XX es uno donde hay una explosin de informacin, la que promueve la globalizacin, nuevas formas no tradicionales de hacer negocio y de manejar la discontinuidad. Las empresas que en este entorno logran convertirse en modelos de excelencia con una rentabilidad superior a la industria lo hacen reestructurando sus operaciones. Reconocen la ruptura de la tradicin como oportunidad para prosperar e incorporan flexibilidad en sus procesos internos. Invierten en el desarrollo de personal altamente cualificado y adiestrado que trabaja en equipos multidisciplinarios, innovando para optimizar la eficacia en un entorno de productos que llegan a la obsolescencia en corto tiempo y clientes que son ms sensitivos y menos tolerantes a las fallas en productos y servicios. Su xito ha requerido que la visin de la empresa se comunique a todos los niveles a travs de un plan estratgico y un plan tctico. Se manifiesta en estos planes de forma clara y especfica cul es la contribucin que UNAC FCC | BALANCED SCORECARD
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cada uno hace a los logros de las metas de la empresa. Un elemento esencial para el xito sostenido de la empresa del nuevo milenio es que capacita a todo el personal con el poder de tomar decisiones.
En un entorno como ste es importante romper con los paradigmas que atan a las empresas al pensamiento y accin tradicional. Todava las medidas financieras examinadas anteriormente tienen importancia significativa como indicadores de la gestin empresarial. Arrojan luz respecto a cun cercana o lejana estuvo la empresa de satisfacer las expectativas de rentabilidad de parte de sus inversionistas. Ser importante que se sigan utilizando en conjunto para tener un cuadro confiable de la ejecutoria en el pasado y las tendencias que se proyectan hacia el futuro. No obstante, la complejidad de un ambiente caracterizado por rupturas de tradiciones, por cambios incesantes, informacin capturada a tiempo real, requiere ms que indicadores financieros para poder seguir dando rumbo firme hacia el logro de la visin de la empresa.
Un estudio llevado a cabo por Ernst & Young Center for Business Innovation: Measures that Matter: Non Financial Performance revelo que:
a)
Las decisiones de los inversionistas estn significativamente influenciada
por informacin no financiera. Ms de un tercio de la decisin de los inversionistas es atribuible a informacin que estos consideran son mejores indicadores de la rentabilidad en el futuro.
b)
Aquellos analistas que ponen mayor peso sobre la informacin no financiera
son los que logran los pronsticos ms confiables de la rentabilidad futura de la empresa.
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c)
Los factores no financieros que ejercen influencia sobre los inversionistas
varan significativamente segn el tipo de industria.

El estudio muestra una lista de factores no financieros que tienen prioridad en la evaluacin de la empresa. Las empresas que anhelan ser parte permanente del nuevo entorno global deben hacer un examen de sus informes para determinar si existe una brecha entre las expectativas de los inversionistas y clientes.
ORDEN DE IMPORTANCIA FACTORES NO FINANCIEROS CON INFLUENCIA SIGNIFICATIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO DEL INVERSIONISTA 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Credibilidad grupo gerencial Calidad estrategia corporativa Innovacin Habilidad de atraer y retener recursos humanos Posicin en el mercado segn la participacin del mercado Peritaje de sus ejecutivos Alineacin compensacin ejecutivos Liderazgo en investigacin Calidad de la actividad principal a la que se dedica
Basado en los hallazgos de este estudio, las empresas necesitan identificar las medidas no financieras que son crticas a sus inversionistas y a su industria para alinear su estrategia y actividad organizacional a estas metas no financieras. En adicin la gerencia de la empresa debe ser transparente en sus acciones para ganar la credibilidad del mercado de inversionistas. Excepto en aquellos casos de informacin que pueda considerarse secreto del negocio, la gerencia no debe tener reparos en compartir su visin de la empresa. La divulgacin de informacin clara y entendible, que explique dnde estn concentrados los esfuerzos de la empresa, hacia dnde se dirige, las oportunidades y riesgos que enfrenta. Esto, junto a una visin integrada de la razn de ser de la empresa, atraer y capturar el inters de los inversionistas, clientes y potenciales aliados.
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CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED
SCORECARD): NUEVA ESTRATEGIA PARA GERENCIAR

Las organizaciones que han tenido xito visible con resultados financieros sobresalientes, ganadoras de premios y reconocimientos de calidad
consistentemente, han identificado los siguientes como factores crticos al xito de la gestin empresarial:
FACTORES CRITICOS OPERACIONALES QUE AFECTAN DIRECTAMENTE EL XITO SOSTENIDO DE LAS ORGANIZACIONES:
Enfoque hacia el cliente: Quin impulsa todas las actividades de la empresa? El cliente.
Costo: La estrategia de la empresa debe considerar minimizar costos y maximizar resultados.
Calidad: Los clientes esperan altos niveles de calidad. Son menos tolerantes que en el pasado a bajas en la calidad.
Tiempo: Es crtico cumplir en el menor tiempo posible con las exigencias y expectativas de los clientes. Prontitud en servicio y entrega, productos ms confiables, innovacin ms frecuente.
Innovacin: Es prerrequisito para la viabilidad econmica sostenida un flujo continuo de productos y servicios innovadores que puedan anticipar las necesidades futuras de los clientes.
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Mejoramiento continuo: No hay fin al proceso de alcanzar el xito.

Anlisis de cadena de actividades que agregan valor y la consideracin de la cadena de proveedores.
Es necesario plantear la interrogante: Miden los indicadores financieros tradicionales...:
Satisfaccin del cliente? Cumplimiento de acuerdos de entrega? Calidad del producto? Conformidad con especificaciones del producto? Retencin de mercado? Ciclo de procesos internos para traer productos nuevos o mejorados al mercado? Nivel de competencia del personal? Productividad del personal? Satisfaccin en empleo? Nivel de motivacin del personal? Relacin con proveedores?
Es ambicioso confiar que los indicadores financieros midan lo financiero y no financiero. Estos miden diversas perspectivas de la empresa que facilitan evaluar la ejecutoria del pasado y hacer una proyeccin a corto plazo. Curiosamente, ninguno de los indicadores mide si la empresa tiene posibilidades de ser exitosa a largo plazo.
A continuacin se examina el cuadro de mando integral, (Balanced Scorecard), o sistema balanceado de indicadores, como uno de muchos modelos de indicadores no tradicionales de desempeo. El sistema fue diseado por Robert Kaplan y David Norton como resultado de un estudio Medidas de desempeo en la organizacin del futuro, desarrollado sobre la hiptesis de que algunas de las medidas tradicionales estaban obsoletas. No se pretende presentar este cuadro UNAC FCC | BALANCED SCORECARD
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de mando integral como solucin universal al problema de mtricas de desempeo. Otros pases han propuesto sistemas similares. Entre ellos, Francia, que ya por cerca de dos dcadas ha utilizado el Tablean de Bord, el equivalente a un panel de control que integra indicadores crticos para el xito de la empresa. El cuadro de mando integral incluye la perspectiva financiera sin centrar el anlisis en el aspecto financiero. Considera que la transformacin de la visin de la empresa requiere acciones integradas, diseadas sobre una estrategia
empresarial que incluye cuatro indicadores como anteriormente habamos mencionado.
Perspectiva financiera: Para tener xito financiero, cmo debe la
organizacin presentarse ante sus accionistas? Esta perspectiva requiere medir la rentabilidad, flujos de efectivo, rendimiento sobre la in-versin, dominio de segmento de mercado, y ganancias por accin.
Perspectiva del
cliente: Para alcanzar su visin, cmo debe la
organizacin presentarse ante sus clientes? Esta perspectiva requiere traducir la visin en medidas especficas que reflejen lo que es importante para el diente: calidad del producto o servicio, costo y satisfaccin al cliente.
Perspectiva de procesos internos: Para satisfacer a los accionistas y
clientes, en cules procesos debe sobresalir? Una vez la empresa identifica los factores que deleitan al cliente, la gerencia necesita dirigir sus esfuerzos sobre los procesos internos crticos que posibilitan satisfacer al cliente. Tales procesos se pueden depurar o reinventar con tcnicas como ABC (costeo a base de actividades), JIT (justo a tiempo), TQM (calidad total), reingeniera para hacer mejoras, ganar eficacia y medir por ciento de defectos y costos de garantas.
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Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Para alcanzar su visin,
cmo podr la empresa mantener la habilidad para cambiar y mejorar? Cmo podr la empresa lograr el xito sostenido necesario para crear y proveer valor UNAC FCC | BALANCED SCORECARD

aadido a sus clientes? Las perspectivas de clientes y procesos internos generan la informacin que gua a la empresa a las reas que debe enfatizar. Pero la meta de satisfaccin al cliente es una que continuamente est cambiando. Para mantenerse en competencia la empresa tiene que invertir en el mejoramiento continuo de sus productos y servicios existentes. Igualmente importante es desarrollar y mantener la habilidad de la empresa para aprender e innovar con nuevos productos, nuevos procesos y nuevas competencias. Estas metas se pueden medir a travs de programas de adiestramiento, introduccin de nuevos productos, nuevas aplicaciones de productos existentes y otros.
CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin. Le pone brazos y manos a la visin/misin. Permite de forma concreta entender la razn de ser de la organizacin y sus metas. Define en concreto las metas criticas para alcanzar el xito. Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin. Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta. Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en general. Comunica cmo estos estn interrelacionados. Conecta cada medida a un sistema de retroinformacin formal. Integra la comunicacin con regularidad. Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.
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VENTAJAS DEL TABLERO DE COMANDO
Actuar preventivamente. Tomar decisiones a tiempo antes que sea demasiado tarde. Rever estrategias y tcticas. Realizar un diagnstico que identifica Fortalezas, y Debilidades.,
Oportunidades y Amenazas. Tener visin sistmica de la empresa mejorando la comprensin de la interdependencia entre otros procesos y operaciones de la empresa. Adaptarse con mayor facilidad a los cambios de los consumidores, de los clientes de nuevas tecnologas y de nuevos procesos. Controlar la evolucin de variables del entorno que afectan fuertemente al negocio como las tasas de inters, los precios de la competencia, el tipo de cambio, etc.
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender a aprender y a innovar.
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CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 6. FASES PARA LA IMPLANTACIN DEL BALANCED
SCORECARD
El marco metodolgico general planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantacin, en lo que denominamos El Modelo de las Cuatro Fases. Esta secuencia de diseo e implantacin ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la compresin de las bases conceptuales de la metodologa por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en prctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organizacin o empresa que lo adopte.
La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratgicos de la organizacin, sobre una variedad de situaciones estratgicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de Las Cuatro Fases:
F A S E
Fase 1 Concepto Estratgico
Fase 2 Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas
Fase 3 Vectores, Metas e Iniciativas
Fase 4 Comunicacin Implantacin Auto matizacin
P R O D U C T O S
. Misin . Visin . Retos . Oportunidades . Temas de Orientacin . Cadena de Valor . Modelo de Perspectiva Arquitectura del BSC . Plan del Proyecto
. Objetivos Estratgicos . Modelo Causa-Efecto Preliminar . Medidas (Indicadores) Estratgicos y Responsables . Vectores Estratgicos y Palancas de Valor
. Objetivos Estratgicos Detallados . Modelo Causa-Efecto con Vectores y Palancas . Medidas (Indicadores) Estratgicos y Responsables . Metas por Indicador . Iniciativas Estratgicas
. Divulgacin . Automatizacin . Agenda Gerencial con BSC . Plan de Accin para Detalles no Completados . Plan de alineacin de Iniciativas y Objetivos Estratgicas
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La metodologa puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de la organizacin, de su dinmica organizacional y del dialogo y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la aplicacin de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, producindose la integracin de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso.
Un ejemplo sencillo que ilustra la relacin de causa y efecto que debe existir entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral es el siguiente:
Perspectiva financiera Perspectiva cliente Perspectiva procesos internos Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para que un sistema balanceado de indicadores integrados funcione tienen que conjurarse las siguientes condiciones: Las organizaciones de clase mundial saben hacia dnde se dirigen. Utilizan la planificacin estratgica para impulsar en toda la empresa y en todos los niveles un enfoque hacia el cliente. La visin de la organizacin debe provocar pasin entre el personal y debe provocar compromiso. Cada organizacin deber crear y comunicar en el sistema medidas de desempeo que reflejen su condicin de tener una estrategia que es nica, sin igual. Tiene que existir liderato visible que sea constante, perseverante y comprometido con el sistema. La alta gerencia tiene que involucrarse activamente tanto en la creacin como en la implantacin del sistema.
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El sistema tiene que tener como base un marco conceptual que le de cohesin, claridad y apoyo al logro de la visin de la empresa. El sistema tiene que estar alineado a la direccin estratgica de la empresa. Antes de decidir sobre medidas especificas, la empresa debe identificar y entender concienzudamente los procesos que se van a medir. La comunicacin es crtica tanto a nivel externo como interno: con clientes, inversionistas, empleados y todas las partes interesadas. Es a travs de la comunicacin que se disemina el sistema. Cada miembro de la empresa tiene que entender como contribuye al xito sostenido de la organizacin. La comunicacin debe ser oportuna, pertinente, integra y confiable. Rendir cuentas sobre los resultados es importante. Debe ser un proceso de comunicacin que est integrado a la rutina. Igualmente ser critico el asignar responsabilidades sobre el que capturar (informacin), como, cuando y donde, con instrucciones que sean entendidas. Para poder exigir responsabilidad es necesario otorgar el poder de la autoridad para tomar decisiones y resolver problemas. Y esto debe ocurrir en todos los niveles de la organizacin. Es imperativo reconocer que el capital intelectual es uno de los recursos ms valioso de la empresa. Se le debe reconocer, motivar y recompensar. El sistema debe proveer para decisiones fundamentadas en anlisis y pensamiento crtico, no meramente en informacin recopilada. El sistema debe ser positivo, uno que comente el aprendizaje continuo, que le d direccin a la gestin empresarial. Debe, a travs de la retroinformacin, facilitar un anlisis de las acciones que fueron eficaces para continuarlas y un anlisis de las acciones que no funcionaron, para as poner en prctica las lecciones aprendidas. El sistema no es el fin, si no el medio para implantar una estrategia. La implantacin de un sistema balanceado de indicadores integrados toma tiempo: tiempo para planearlo, tiempo para desarrollarlo, implementarlo,
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perfeccionarlo. Requiere un proceso de repeticin en cual el mejoramiento continuo est como objetivo crtico y constante. La implantacin del sistema debe provocar un sentido de urgencia, en quienes lo van a desarrollar y utilizar. Dependiendo de la estructura organizacional, debe existir una etapa inicial de preparacin que determine los alcances en la Balanced Scorecard y quienes participaran en l. De acuerdo a Kaplan y Norton, las unidades que formen parte del mismo deben ser aquellas que tengan sus propios clientes, facilidades de produccin e indicadores establecidos.
En una segunda etapa, debe contarse con un facilitador, externo o interno, que se encargue de entrevistar a los protagonistas de este proceso para darles las herramientas necesarias. Posteriormente, debe seguir un taller ejecutivo que conduzca a una segunda entrevista y posteriormente a un tercer taller que permita alcanzar una implantacin exitosa, la cual se mantendr en la medida en que realice una revisin permanente de los resultados.
Apunta que a la hora de construir un Balanced Scorecard hay ocasiones en que existen aspectos que se repiten en las diferentes perspectivas, que al contrario de generar traspis en la planificacin, demuestra consistencia y fuerza en algn indicador en particular.
6.1.
INDICADORES FINANCIEROS
Parece lgico el plantear unos indicadores financieros en trminos de crecimiento de ventas de nuevos servicios, clientes o productos si la organizacin se encuentra en la etapa de crecimiento acelerado. En cuanto a las empresas que se encuentran en la etapa de crecimiento con alta rentabilidad probablemente deben usar indicadores que determinen una relacin entre los niveles de ingreso con el nivel de capital invertido: Ej. ROI, EVA. Las empresas que se encuentran en etapa UNAC FCC | BALANCED SCORECARD
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de madurez no requieren altos niveles de inversin. Su meta principal es maximizar flujos de efectivo que resulten de las inversiones hechas en el pasado.
6.2.
INDICADORES DE PERSPECTIVA DEL CLIENTE
La perspectiva del cliente se fundamenta en una plataforma que es de aplicacin general a toda empresa. A continuacin una lista de indicadores que pueden ser incluidos en el sistema balanceado de indicadores en la perspectiva del cliente: Participacin de mercado Retencin de clientes Adquisicin de clientes Satisfaccin al cliente Rentabilidad de clientes
Cada organizacin deber reflexionar sobre sus metas hacia el cliente. Debe establecer prioridades y objetivos hacia los cuales dedicara sus esfuerzos.
6.3.
INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS
Cada organizacin tiene un conjunto de procesos internos que son nicos a la empresa. Muchos los representan de la siguiente forma como la cadena de actividades que agregan valor al producto o servicio: Qu hace a una empresa nica? Cules son las competencias que la diferencian de la competencia que provocan el deleite del cliente y su lealtad?
La empresa debe reflexionar sobre estas interrogantes para decidir en cual eslabn debe concentrar sus esfuerzo y cual indicador de usar para impulsar su visin y xito sostenido.
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6.4. INDICADORES DE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Los indicadores de finanzas, clientes y procesos internos identifican las actividades que son crticas para capacitar a las organizaciones en alcanzar la excelencia que deben demostrar las empresas con potencial de xito sostenido.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la que provee la base o infraestructura para hacer feliz a los inversionistas con un alto rendimiento sobre su inversin en el menor tiempo posible, logrado con clientes contentos y procesos internos efectivos y eficaces.
Los indicadores en esta perspectiva deben estar dirigidos a las siguientes categoras: Capacitacin de empleados Desarrollo de capacidades del sistema de informacin Motivacin, delegacin de poder (apoderamiento) y alineacin de metas.
Lo que le da flexibilidad a las organizaciones y capacidad de responder en corto tiempo a las expectativas de los clientes es la inversin en uno de sus activos ms valiosos, el recurso humano y la inversin en sus sistemas de informacin. La cultura empresarial tiene que ser una de continuo aprendizaje, de libertad de accin, de pensamiento crtico y comunicacin abierta en toda direccin. La gerencia tiene que comunicar respecto por el personal y sus capacidades. Debe tambin tener un sistema de recompensas que reconozca todas las perspectivas de la empresa que contribuyen al xito sostenido. La alineacin de metes de la empresa con metas del personal, llamada congruencia de metas es crtica para su xito. El personal tiene que entender cul es su contribucin al xito de la empresa. Adems tiene que poseer el conocimiento especfico que junto al poder de decisin le permita reinventar los procesos, innovar servicios y productos. Ms
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que nada tiene que existir un sistema de comunicacin que apoye el ambiente de cambio contino.
Objetivos Financieros Maximizar Valor Agregado Cliente Generar Confianza en el Cliente Procesos Entender Necesidades del Cliente Disear Soluciones para el Cliente Dar Servicio al Cliente Aprendizaje Efectividad del Personal Mejorar Ambiente de Trabajo Desarrollo de Competencias
Tabla de Indicadores Indicador de Indicador Gua Resultados Valor Agregado (EVA) Retornos (ROCE) Retencin del Cliente Satisfaccin del Cliente Nuevas Necesidades Detectadas Ciclo de Desarrollo del Producto Unidades Entregadas Costo Unitario Ingresos por Empleado Reclamos Laborales Satisfaccin del Empleado Competencias Cross Selling Mezcla de Ingresos
Iniciativas
Gerencia de Activos
Profundidad de Relacin Reclamos Resueltos vs Total Horas con Clientes
Programa de Seguimiento a Clientes Clave Programa de Mercadeo Programa "Soluciones Integrales" Programa "Just In Time"
Mejoras en Procesos
Ventas Cruzadas de Productos
Programa "El Mejor Empleador" Progreso Programa de Auto aprendizaje
HH Entrenamiento por Persona Auto aprendizaje
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CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 7. DIEZ ERRORES TIPICOS EN LA IMPLANTACION DEL
BALANCED SCORECARD
Los errores ms comunes que se dan en la implantacin del BSC y en los que hizo nfasis el Dr. Kaplan:
1.
Considerar que el diseo y la puesta en prctica (implantacin) es una tarea
de la Gerencia Media, no liderizada por el CEO o Equipo Ejecutivo. Este pareciera ser un clich usado comnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introduccin de toda herramienta o tecnologa de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable. El BSC se disea a manera de un laboratorio, con solo unos pocos
2.
involucrados su desarrollo:
An cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Gua, debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulacin de la orientacin estratgica reflejada en el BSC, en la definicin de los objetivos e indicadores claves y en la negociacin de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Adems, en el proceso es decisiva la participacin activa de los dueos o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratgicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organizacin, es decir, de su BSC.
Una herramienta de apoyo para la participacin de equipo ejecutivo, es la de realizar las entrevistas ejecutivasdurante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros,
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individualmente, sobre la orientacin estratgica, visin, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, sern validadas en los talleres que UNAC FCC | BALANCED SCORECARD

progresivamente se llevarn a cabo el proceso de las cuatro fases de implantacin al que hemos hecho referencia con anterioridad.
3.
Un largo proceso de implantacin:
Lo mejor como enemigo de lo bueno. Hago referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la pelcula Mentiras que matan: Ms vale un buen plan hoy que uno perfecto maana (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el BSC: no esperar a tener todo perfectamente definido para arrancar su implantacin.
4.
Retrasar la Implantacin por falta de definicin de todas las medidas
(indicadores).
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantacin del sistema cono un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir segn un programa de implantacin medida por medida.
5.
Considerar el proceso como Esttico y no Dinmico:
Manejar la causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas como grabado en piedra. El BSC es un sistema de aprendizaje, dinmico, que cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno, orientacin estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinmica es adems promovida por el dilogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC). En el proceso de dilogo decisional en torno al BSC como herramienta de desempeo del negocio en el logro de su estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratgico por el otro, que implica frecuentemente
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cambios de orientacin (golpes de timn) para mantener el rumbo final hacia la visin de la organizacin.
6. Considerar el BSC como un Sistema de Informacin Ejecutivo (Executive Information System):
El BSC lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin estratgicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema de gestin, an cuando hago uso de los mismos como herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de dilogo y reflexin, no meramente del reporte a travs de un EIS.
Adicionalmente,
atendiendo
conversaciones
sostenidas
con
algunos
representantes de empresas que proveen software comercial de apoyo a la metodologa comentaba sobre el error tpico en el que caemos al pensar que el software lo resuelve todo. Nada ms lejos de la verdad. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es ms que el resultado de un proceso de pensamientos y dilogo estratgico que debe darse antes de comprar el software. No debe dejarse a la gente del software esto para salir rpido de eso, aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de diseo. Posteriormente, ya en la base de uso de la herramienta, en el anlisis de resultados y toma de decisiones, siempre estar presente este proceso de dialogo estratgico, pues el software no es ms que una herramienta para la toma de decisiones.
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7. Medir para Controlar y no para Comunicar:
El proceso del BSC es un proceso de dilogo y comunicacin a toda la organizacin. El control no es el fin del BSC, sino que el fin es el aprendizaje a travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin y alineacin. 8. El BSC es solo para la gerencia y no para todos los empleados.
Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la estrategia a travs del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a travs de los resultados del BSC. Tambin su contribucin al aprendizaje alrededor los logros y la orientacin estratgica de la organizacin.
9. Gerencia vs Empleados:
El BSC no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este involucramiento por todos los medios (intranets, email, newsletters, videos, videoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc.) 10. Que el Consultor disee el BSC:
El BSC debe ser el reflejo del pensamiento y orientacin estratgica de quines guan a la organizacin, el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de diseo e implantacin.
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CASO DE APLICACIN
Para construir un Balanced Scorecard, necesitamos los dos Estados Financieros Bsicos y la informacin sobre los indicadores de gestin operativa, que a continuacin se detallan:
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INDUSTRIAL PACIFICO S.A.A.

BALANCE GENERAL (en miles de nuevos soles)
31/12/2011 A C TIV O ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Valores Negociables Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar Cuentas por cobrar a vinculadas Existencias Mercaderas Productos Terminados Sub-Prod,Desechos y Desperd. Produccin en Proceso Materias Primas y Auxiliares Envases y Embalajes Suministros Diversos Existencias por Recibir Prov. Desval.de existencias TOTAL EXISTENCIAS Gastos Pagados por Anticipado TOTAL ACTIVO CORRIENTE. Cuentas por Cob.a Largo Plazo Otras Ctas.por Cob.a Largo Plazo Cuentas por cobrar a vinculadas Inversiones en Valores Inmuebles Maquinaria y Equipo Inmuebles Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Vehculos Equipos Diversos Unidades por Recibir Obras en Proceso Otros INMUEBLES MAQUINARIA Y EQUIPO 1,264 3,501 1,447 1,107 1,238 8,557 11,922 697 994 343 4,484 (23) 18,417 3,542 64,786 9,359 22,039 11,245 184
31/12/2010
8,156 17,461 9,976 440 14,175 698 3 1,028 362 3,902 (508) 19,660 2,912 58,605 1,263 4,014 1,367 1,064 1,349 9,057
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Depreciacin Acumulada Inmuebles Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Vehculos Equipos Diversos Otros DEPRECIACION ACUMULADA A1 ACTIVO FIJO NETO Impuestos y participaciones diferidos TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO P A S IV O PASIVO CORRIENTE Sobregiros y Prstamos Bancarios Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Cuentas por pagar a vinculadas Provisin Beneficios Sociales Parte Cte.Deudas a Largo Plazo TOTAL PASIVO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo Cuentas por pagar a vinculadas Ingresos diferidos Impuestos y participaciones diferidos TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO Inters Minoritario P A T R IMO N IO Capital Capital Adicional Acciones de Inversin Excedente de Revaluacin Reservas Resultados Acumulados TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 12,932 3,720 12,827 10,911 40,390 68,754 12,929 3,719 12,586 10,549 39,783 63,060 858 28,364 635 23,277 6,900 11,070 8,759 15 492 270 27,506 617 241 6,486 9,276 4,581 324 1,535 440 22,642 635 (991) (1,939) (639) (540) (490) (4,599) 3,958 10 3,968 68,754 (724) (2,332) (638) (612) (306) (4,612) 4,445 10 4,455 63,060
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INDUSTRIAL PACIFICO S.A.A.

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (en miles de soles)
31/12/2011 Ventas Netas Otros Ingresos Operacionales TOTAL INGRESOS BRUTOS Costo de Ventas UTILIDAD BRUTA Gastos de Venta Gastos de Administracin TOTAL GASTOS DE OPERACIN UTILIDAD (PERDIDA) OPERATIVA OTROS INGRESOS (EGRESOS) Ingresos Financieros Gastos Financieros Otros Ingresos Otros Egresos Resultado por Exposicin a la Inflacin M UTILIDAD (PERD) ANTES DE PART. E IMPUESTOS Participaciones y Deducciones Impuesto a la Renta UTILIDAD (PERD) ANTES DE PARTIDAS EXTRAORDINARIAS Ingresos Extraordinarios Egresos Extraordinarios UTILIDAD (PERDIDA DEL EJERCICIO) Dividendos de Acciones Preferenciales UTILIDAD NETA DISP.PARA LAS ACCIONES COMUNES 9,088 9,088 9,088 11,054 (442) (1,524) 233 (1,263) 2,954 (776) 405 56,543 1,101 57,644 (35,923) 21,721 (10,947) (1,273) (12,220) 9,501
31/12/2010 53,112 1,559 54,671 (31,598) 23,073 (10,959) (3,956) (14,915) 8,158 196 (541) 4,787 (1,913) 87 10,774 (461) (1,587) 8,726 8,726 8,726
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DATOS ADICIONALES 1. Valor de Ventas totales del sector 2. Ventas del ao 2009 3. Total de clientes de la empresa 4. Clientes nuevos de la empresa 5. Valor de la mercadera devuelta 6. Valor del Costo de produccin 7. Unidades producidas (cantidad) 8. Productos defectuosos (cantidad) 9. Productos nuevos (cantidad) 10. Nmero de empleados 11. Nmero de empleados capacitados 12. Nmero de quejas del empleado 13. Costo Promedio Ponderado de Capital S/ 50,281
31/12/2011 S/
31/12/2010 55,364 2,800 500 840 21,365 17,563 1,986 2,986 12,630 9,659 180 10%
61,266 S/ 3,500 700
S/ S/
650 S/ 25,933 S/ 20,356 1,653 3,562 12,654 11,659 165 12%
54
PRINCIPALES INDICADORES PARA IMPLEMENTAR EL BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCIERA
1. ROE Rendimiento sobre el patrimonio Utilidad neta/Patrimonio 2. ROA Rendimiento de los activos totales Utilidad antes de part. E impuestos/activo total 3. EVA Economic Value Added
31/12/2011 31/12/2010 Variacin Situacin 22.5% 21.9%
C
Subi
Bueno
16.1%
17.1%
D
Baj
Malo
237
449
D
Baj
Malo
4. Crecimiento de las ventas netas (Ventas netas ao2/ventas netas ao1) -1
6.5%
5.6%
C
Subi
Bueno
PERSPECTIVA DE CLIENTES
1. Ratio de Cuota de Mercado Ventas Netas/Ventas Totales del Sector 2. Ratio de Ventas por Cliente Ventas Netas/Total de Clientes 3. Tasa de Crecimiento de la Clientela Clientes Nuevos/Total de Clientes 4. Proporcin de devoluciones Valor de la mercadera devuelta/ventas netas
31/12/2011 31/12/2010 Variacin Situacin 92.3% 95.9%
D
Baj
Malo
16.16
18.97
D
Baj
Malo
20.0%
17.9%
C
Subi
Bueno
1.15%
1.58%
D
Baj
Bueno
55
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

1. Ratio de Produccin Costo de la Produccin/Activo Fijo 2. Ratio de Rendimiento del activo fijo Unid. Producidas en el Ej./Activo Fijo 3. Eficiencia de la inspeccin Productos defectuosos/total produccin 4. Ratio de innovacin
31/12/2011 31/12/2010 Variacin Situacin
3.03
2.36
C
Subi
Bueno
2.38
1.94
C
Subi
Bueno
8.1%
11.3%
D
Baj
Bueno
17.5%
17.0%
C
Subi
Bueno
Cantidad de productos nuevos/Cantidad total de productos
PERPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

1. Ratio de Ventas por Empleado Ventas Netas/Nmero de Empleados 2. Ratio de Utilidad por empleado Utilidad Neta/Nro de empleados 3. Grado de capacitacin Nro de empleados capacitados/total empleados 4. Grado de satisfaccin del empleado Nro de quejas/cantidad de empleado total
31/12/2011 31/12/2010 Variacin Situacin
4.47
4.21
C
Subi
Bueno
71.8%
69.1%
C
Subi
Bueno
92.1%
76.5%
C
Subi
Bueno
98.7%
98.6%
C
Subi
Malo
56
CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 CONCLUSIONES
1.
La informacin no financiera es crtica para evaluar el potencial
de xito sostenido de las empresas.
2.
La informacin no financiera tiene mayor correlacin con la
funcin de pronosticar el futuro.
3.
Es la informacin no financiera la que impulsa las decisiones de
inversin.
4.
El impacto de la informacin no financiera es significativo en el
precio de las acciones de la empresa.
5.
Dado la relevancia que tiene la informacin no financiera en la
toma de la empresa, es importante identificar las que son crticas para retener inversionistas, clientes, empleados. Esta informacin deber incluirse como parte integral de los informes financieros.
6.
Al identificar cules son las medidas que tienen impacto en la
industria en particular, se estar listo para escoger las acciones de mejoramiento y comunicacin que aseguren el xito sostenido de la empresa.
57
CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 7. El sistema ideal de medicin de desempeo llena de energa al
personal de la empresa y le dirige al realizar esfuerzos hacia aquellas actividades que verdaderamente tendrn resultados visibles.
8.
El sistema tiene el poder de transmitir la informacin que
realmente hace referencia y de comunicar la libertad de accin que necesitan los individuos para realizar sus potenciales en armona con las metas de la empresa.
9.
Ser de vital importancia que el sistema se mantenga simple:
simple para operar, simple para entender y simple para actuar.
10.
Ser importante mantener canales de comunicacin abiertos en
todos los niveles, dentro y fuera de la empresa.
11.
Mantenga alineadas las necesidades y expectativas de los
clientes con los procesos medulares de la empresa porque, a fin de cuentas, quien impulsa la razn de ser de la empresa es el cliente.
12.
Qu hace que un programa de medidas de desempeo
funcione? La gente idnea, con las destrezas adecuadas, con el trabajo correcto asignado.
58
CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 AGRADECIMIENTOS
Al Creador y Nuestro Seor Jesucristo por la vida y la salud que nos brinda.
A nuestros padres que son la base y el soporte a travs del cual nos desenvolvemos da a da
A nuestros familiares cercanos, hijos y amigos que nos brindan un apoyo invalorable
Para todos ellos se plane y concreto este sencillo proyecto, lleno de esfuerzo y constante investigacin por parte de los autores.
59
CONTABILIDAD GERENCIAL 2012 BIBLIOGRAFA SELECTA
1. Finanzas para Contadores aplicada a la Gestin Empresarial, C.P.C. Mario Apaza Meza. Editorial Pacfico. Edicin 2001.
2. Finanzas Corporativas, Alberto Puente Cuestas. Instituto Pacfico S.A.C. Edicin 2009.
3. Consultor Econmico Financiero, C.P.C. Mario Apaza Meza. Instituto Pacfico S.A.C. Edicin 2010.
4. Revista Actualidad Empresarial, Instituto Pacfico S.A.C. Edicin Quincenal.
5.
Informativo
Caballero
Bustamante,
Ediciones
Caballero
Bustamante S.A.C. Edicin Quincenal.
60

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

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2. MODELO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA

3. LA CONTABILIDAD Y EL BALANCE SCORECARD

3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

4. MTODOS DE DESEMPEO: INDICADORES DEL POTENCIAL DE XITO DE LA ORGANIZACIN?

INDICADORES FINANCIEROS TRADICIONALES EN BSQUEDA DE INDICADORES QUE EVALEN EL

POTENCIAL FUTURO DE XITO DE LA GESTIN EMPRESARIAL

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6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

7. DIEZ ERRORES TIPICOS EN LA IMPLANTACION DEL BALANCED SCORECARD

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LA CONTABILIDAD Y EL BALANCED SCORECARD

CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

CONTABILIDAD Y VISIN DEL CLIENTE

Bajo este enfoque se afirma que se debe medir:

CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

calidad en el servicio y deben tomarse acciones correctivas.

UNAC FCC | BALANCED SCORECARD

CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

CONTABILIDAD Y VISIN DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

POTENCIAL DE XITO DE LA ORGANIZACIN?

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CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

INDICADORES FINANCIEROS TRADICIONALES

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CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

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CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

til en la toma de decisiones

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CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

Razones que miden rentabilidad para los accionistas

Utilidad por accin

(Utilidad neta Dividendos de acciones preferentes) / Acciones comunes promedio en circulacin

Razn a Precio de utilidad

Precio en el mercado por accin comn / Utilidad por accin

Rendimiento de utilidades (dividendos)

Utilidad por accin comn / precio en el mercado por accin comn

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CONTABILIDAD GERENCIAL 2012

Razones que miden rentabilidad de la empresa

Utilidad neta/ Ventas netas

Rendimiento sobre total de activos