UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIA

REINGENIERIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION VENTA Y SERVICIO AL CLIENTE

Proyecto de Ttulo para optar al Ttulo de Ingeniero Civil Industrial

Alumno: Profesor Gua:

Luis Emilio Maldonado San Martn Juan Carvajal Guerra Ingeniero, MSc.

SANTIAGO CHILE 2010

UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIA

REINGENIERIA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION VENTA Y SERVICIO AL CLIENTE

Proyecto de Ttulo para optar al Ttulo de Ingeniero Civil Industrial

Luis Emilio Maldonado San Martn

SANTIAGO CHILE 2010

Dedicada a Mi madre, quien supo educar sus hijos sin ms herramientas que el amor a ellos. Carolina, mi esposa. Por su apoyo en la consecucin de este objetivo.

INDICE

Pgina RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCION CAPITULO I DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 1.1. 1.2. MEDICION CUANTITATIVA DE NECESIDADES ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1.2.1. Descripciones de Cargo 1.2.2. Estructura de Sueldos 1.2.3. Escala de Desarrollo Ejecutivos SAC 1.2.4. Ejecutivos Especialistas 1.3. SEGMENTACION DE CLIENTES 13 iv v 1 4 4 7 8 10 11

CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. EL MERCADO DE HOY TECNICAS PRACTICAS PARA UN BUEN SERVICIO FUNCIONES QUE DETERMINAN UN BUEN SERVICIO EXPECTATIVAS DEL CLIENTE FRENTE AL SERVICIO 2.4.1. Factores que influyen en las expectativas 2.4.2. Evaluacin del estndar de respuesta al cliente 2.5. 2.6. 2.7. FUNCIONES DE UN DIRECTIVO DE SERVICIO COMO DESARROLLAR UN ESTANDAR DE SERVICIO CREACION DE BUENAS RELACIONES 2.7.1. La fuerza de venta contribuye a las relaciones 2.7.2. El cliente tiene un motivo de queja 14 16 17 18 19 20 21 22 22 23 23

2.7.3. Trato con el cliente 2.7.4. Preguntas para facilitar la comunicacin 2.8. 2.9. BARRERAS DE COMUNICACION USO DEL TELEFONO 2.9.1. Pasos especficos para contestar una llamada 2.9.2 Reglas para responder llamadas que entren 2.10. POR QUE SE QUEJA EL CLIENTE? 2.11. QUE IMPULSA A UNA PERSONA A COMPRAR? 2.12. COMO VENDE UN VENDEDOR 2.13. DETRAS DE LAS QUEJAS 2.14. FUENTES DE DIFICULTADES 2.15. CLIENTES DIFICILES 2.16. CUANDO EL CLIENTE ESTA ERRADO CAPITULO III PROPUESTAS DE SOLUCION CAPITULO IV PUESTA EN MARCHA CAPITULO V CONCLUSIONES REFERENCIAS ANEXOS Anexo 1. Anexo 2. Anexo 3. Anexo 4. Anexo 5. Anexo 6. Descripcin de Cargo Ejecutivo SAC Descripcin de Cargo Asistente Ventas Industriales Descripcin de Cargo Recepcin Telefonista Descripcin de Cargo Administrador RR.HH. Grandes Superficies Protocolo de Atencin Telefnica Procedimiento de Ventas Industriales

24 25 26 27 29 29 30 31 31 32 32 33 34 35 47 52 54

56 61 66 70 75 78

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Anexo 7. Anexo 8. Anexo 9. Anexo 10. Anexo 11.

Descripcin de Cargo Ejecutivo Administrador Ventas 109 Descripcin de Cargo Ejecutivo Administrador Ventas Junior Informe de Evaluacin Psicolaboral Descripcin de Cargo Servicios Generales Recepcin Telefonista Descripcin de Cargo Servicios Generales 82 81 114 119

Administrador RR.HH.

INDICE DE FIGURAS Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11. Evaluacin Atencin Telefnica Decorativa Evaluacin Atencin Telefnica Industrial Anlisis de Consultas. Organigrama Departamento Servicio al Cliente Tarifas a Considerar en Lnea 600 Configuracin Llamadas Entrantes Indicadores de Llamadas Organigrama Departamento Administracin Venta y SAC Escala de Ascensos por Cargos Lnea de Tiempo de una OC. Resultado Pruebas Realizadas Sistema Tarificado 5 5 6 9 35 36 38 42 43 43 43

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RESUMEN El Proyecto Reingeniera al Departamento de Administracin Venta y Servicio al Cliente, busca establecer metodologas de trabajo para mejorar la relacin que la Empresa Tricolor S.A. tiene con sus clientes. Es bueno hacer notar que hoy en da todas las empresas estn abocadas a mejorar la relacin con sus clientes, ya que se ha logrado establecer que con una debida atencin se aumenta el valor de los productos que ofrece. El anlisis realizado indica claramente cules son los puntos que se deben atacar para que los clientes mejoren la percepcin de los productos y la atencin que se les est ofreciendo. Como resultado de esto, se dan a conocer algunas propuestas de solucin, las cuales se indican de manera detallada y adems, se indican las medidas adoptadas por la empresa, los resultados obtenidos y las correcciones adoptadas en el transcurso de su insercin en el sistema de trabajo de la empresa. Si bien este cambio ha logrado la obtencin de buenos resultados, se debe hacer notar que es preciso generar un cambio radical en la forma de ver a los clientes, ya que, generalmente, la venta es definida como el intercambio de un producto por un bien monetario. Si bien hoy, la definicin sigue siendo la misma, este proceso no se da por concluido hasta que el cliente recibe el bien adquirido de forma tal que cumple con todas sus expectativas; de no ser as, se deben tomar todas las medidas correctivas necesarias.

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Abstract
The Project Reingeniera al Departamento de Administracin Venta y Servicio al Cliente, aims to establish working methodologies to improve the relationship between the enterprise Tricolor S.A. and its customers. It is good to make notice that nowadays all the companies are led to improve the relationship with their customers, since it has been demonstrated that with a due attention it is possible to increase the value of the products the company is offering. The analysis carried out clearly indicates which are the points to attack so that the customers improve the perception of the products and the attention is being offered to them. As result of this, some proposals of solution are indicated in a detailed way. Further the measurements adopted by the company and the obtained results, together with the corrections adopted in the course of its insertion in the company system of work, are presented. Although this change has achieved the obtention of good results, it is necessary to notice that a radical change must be generated in the form of seeing the customers, since generally, the sale is defined as the interchange of a product by a monetary good. Although, today the definition continues to be the same one, this process is not concluded until the customer receives the acquired good so that the customer fulfills all expectations, otherwise it will be necessary to take the necessary corrective measures.

INTRODUCCION

El presente proyecto es la resultante natural de los cambios que sufre el medio empresarial chileno y que lleva a las empresas a estar constantemente revisando si las estructuras con que cuentan son las adecuadas para mantener su presencia, participaciones de mercado y por ende poder proyectar los negocios en el tiempo. En este caso, se consideran las variables internas y externas que interfieren en el proceso de venta y en el proceso de atencin a clientes. Lo anterior llevar a la generacin de procedimientos y reestructuracin del Departamento de Administracin Venta y Servicio a Clientes de TRICOLOR S.A., empresa con marcada presencia nacional en la industria de pintura. La cual ha detectado la necesidad de mejorar los procesos anteriormente sealados. Se analizar la situacin actual, considerando las encuestas de satisfaccin que la empresa obtiene de empresas externas y la informacin que las Gerencias de Recursos Humanos y Comercial de esta empresa manejan, respecto a revisar cuales son las necesidades que deben ser cubiertas y si se cuenta con el personal idneo para ello. Posterior a esto se proceder a proponer, analizar, implantar y evaluar mejoras o cambios en los procesos indicados.

OBJETIVOS Objetivo General Cooperar a empresa Tricolor S.A. en la fidelizacin de sus clientes generando una estructura que permita atenderlo con la oportunidad adecuada. Objetivo Especfico Disear un sistema de administracin venta y servicio al cliente con un enfoque hacia la satisfaccin del cliente, mediante el desarrollo de las siguientes actividades: 1) Medir cuantitativamente las necesidades de los clientes, emanadas de sus llamadas telefnicas. 2) Segmentar la atencin de clientes de acuerdo a su importancia relativa. 3) Redisear el Departamento de Administracin Venta y Servicio al Cliente. 4) Generar Descripciones de cargo con perfiles y escalas de desarrollo dentro de la empresa. 5) Definir los principales procesos de la Administracin Venta y de Servicio al Cliente.

PRESENTACION DE LA EMPRESA Pinturas Tricolor es una de las empresas del grupo Tricolor S.A., al cul pertenecen adems las empresas Pinturas Iris, Pinturas Revor en Chile y Pinturas Vencedor en Per. Con ms de 60 aos de trayectoria en el mercado nacional, Tricolor ha logrado ser reconocida como la compaa lder en la fabricacin y comercializacin de pinturas decorativas, prestigio que le ha permitido abordar con notable xito sectores especficos del mercado industrial. La casa matriz y las plantas de produccin de la compaa estn ubicadas en la ciudad de Via del Mar y la Gerencia Comercial se ubica en la ciudad de Santiago de Chile. Tricolor cuenta tambin con oficinas regionales en Antofagasta, Concepcin, Temuco, Puerto Montt y Punta Arenas. La empresa cuenta con dos reas de negocios: Pinturas Decorativas y Pinturas Industriales (la cual se sub divide en Pintura Lquida, Pintura Polvo y Pintura para la Construccin).

CAPITULO I DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA Se cuenta con un Departamento de Administracin Venta y Servicio al Cliente que ingresa las ordenes de compra, solicitudes de ingreso de pedidos y extrae pedidos enviados por los representantes de ventas va Palm. Luego de esto se entregan los requerimientos impresos a bodega de productos terminados, los cuales realizan el picking, generan la gua de despacho y luego se entrega a Administracin Venta para su facturacin y posterior entrega a los clientes. Dado lo anterior se han detectado los siguientes temas a revisar, dada su incidencia en la cadena logstica y por ende en el servicio que hasta hoy se presta a los clientes de la empresa. 1.1. Medicin Cuantitativa de necesidades, Encuestas de Satisfaccin: Durante los ltimos tres aos la compaa ha estado realizando encuestas externas a sus clientes, diferenciadas por el tipo de canal al que pertenecen. Estas encuestas han reflejado el sentir de los clientes respecto al servicio que entrega el equipo de servicio a clientes y respecto de la atencin de las llamadas telefnicas de clientes que ingresan a la compaa ya sea por consultas tcnicas o consultas respecto a la situacin en que se encuentran sus OC. La base que hoy apoya la gestin de servicio que se realiza en el canal decorativo tiene un seguimiento de 3 aos y en canal industrial parti el ao 2008. Por ello se puede observar que el ultimo periodo hubo un ligero repunte respecto lo que se ve aos anteriores en ambos canales. Estas encuestas tiene dentro de sus objetivos el determinar en que reas hay que mejorar para aumentar la satisfaccin final del cliente, lo que se basa en determinar las fortalezas y debilidades captadas por el cliente hacia la atencin y

factores del producto como tal. Adems de comparar resultados 2008 con mediciones 2007 y 2006 para el Canal Decorativo y comenzar un seguimiento para el Canal Industrial Muestra: Base 403 clientes, entrevistados 176. Error muestral 4%.

Evaluacin ge ne ral ATENCION TELEFONICA

TOTAL Media Base: Total Entrevistados SEGMENTO 2008 Grandes Superficies (Sodimac/ Easy) Ferreteras En Cadena Ferreteras Claves Ferreteras Pequeas TOTAL 2007 TOTAL 2006

2008 5,8

La capacidad para resolver problemas o consultas solicitadas por telfono La facilidad para comunicarse con cualquier persona en Tricolor La amabilidad en la atencin que Ud. recibe cuando llama por telfono a Tricolor
MEDIA ATENCION TELEFONICA

5,6

6,0

5,6

5,9

6,0

5,8

5,8

6,0

5,7

5,7

5,8

5,8

5,6

6,1 5,9

6,1 5,9

6,1 5,9

6,0 5,8

6,0 5,9

6,2 6,0

6,2 5,9

En la ate ncin te le fnica e l proble m a sig uece ntrndose e n la facilidad para com unicarsecon cualquie r pe rsona e n tricolor y la capacidad para re solve r proble m as, consultas solicitadas por te l fono.

Figura 1: Evaluacin general de la atencin telefnica Canal Decorativo realizado por WR Market Research.

Muestra: Base 134 clientes, entrevistados 96. Error muestral 3%.

Re sum e n Evaluacione s TRICOLOR

Media Base:Total Entrevistas

TOTAL Constructora

SEGMENTO Subcontratistas Industrial Liquido Industrial Polvo

VENDEDOR FACTURACION Y CREDITO PRODUCTO ASISTENCIA TECNICA ATENCION TELEFONICA RETIRA PRODUCTO DESPACHO RECLAMOS
EVALUACION GENERAL TRICOLOR

6,4 6,4 6,3 6,3 6,1 6,0 6,0

6,3

5,9
6,0 6,3 5,9 6,0 6,4

6,4 6,6 6,3 6,3 6,1

6,7 6,2 6,4 6,6 6,4 6,1 6,4

5,9
6,1 6,0

5,4
6,0

5,9 5,7 5,5

5,9 5,6

5,5 5,0

5,6

5,8

5,8

5,4

6,0

5,8

5,8

Figura 2: Evaluacin general de la atencin telefnica Canal Industrial realizado por WR Market Research .

En el primer anlisis al canal industrial se di un valor cuantitativo a la percepcin que la empresa manejaba y era que si bien el servicio en los segmentos Industrial Liquido y Polvo son aceptables el segmento Construccin estaba bajo. Lo anterior aporto a la toma de decisiones pensando en una planificacin de largo plazo respecto de la configuracin que debe darse al soporte de estos clientes. Lo cual ser comentado en extenso en los siguientes puntos. Adems de esto se ha generado una planilla con la cual se ha estado capturando informacin referente al tipo de consulta que realiza un cliente, con lo cual se han tipificado los tipos de consulta ms recurrentes, de forma tal de generar herramientas que permitan dar una rpida respuesta ante estas consultas. Esta plantilla ha llevado a identificar la cantidad de llamadas que ingresan a la compaa en sus oficinas de Santiago, lo cual permite inferir, desde ya, que se debiese generar una estructura que permita capturar estas llamadas, y poder redirigirlas a las personas que corresponde, dado que algunas de estas llamadas ingresadas pasan ms de 2 veces por otros anexos telefnicos antes de llegar al anexo correcto donde el cliente puede obtener la informacin que requiere. El cuadro 3 muestra el resultado de este levantamiento:
Tipo de Consulta Cantidad Var. % Frecuencia diaria Stock 300 20% 14 Despacho de OC. 460 30% 21 Precio de Productos 170 11% 8 Productos 35 2% 2 Tiempo de despacho 22 1% 1 Fecha de fabricacin 50 3% 2 Consultas Representantes 480 32% 22 Total 1517
Figura 3: Anlisis de consultas

Dado lo anterior es que se tipifica la cuanta de llamadas de la compaa dado que este levantamiento se realiz en una temporada alta en ventas para la empresa

por lo que se determin como un buen parmetro para la Medicin y por ende a considerar para fijar lineamientos conducentes a la instauracin de procesos que permitan mejorar la administracin de ste. Si alineamos estos datos con la informacin que la compaa ha recopilado a travs de encuestas los ltimos periodos podemos inferir el por que en algunos canales la percepcin de los clientes se ha mantenido y en otros ha empeorado, siendo en ambos casos insatisfactorio el resultado de stas para la empresa. 1.2. Administracin de Recursos Humanos En este punto debe abordarse los siguientes temas: Descripciones de cargo: definicin de funciones, tareas y perfiles. Estructura de rentas: revisar nivel de rentas y como est conformada. Escala de ascensos: frmulas de desarrollo dentro de la compaa. Equipos de trabajo: revisar cohesin del equipo y su forma de dar respuestas. Capacitaciones Atencin de Clientes internos y externos: considerando el privilegiar el servicio a los clientes externos de la compaa, dado que hasta hoy no se presta un real servicio a estos. Emisin de documentacin asociada al proceso de venta. Ingreso de pedidos de clientes de grandes superficies y cadenas: a) Sodimac b) Easy c) Chilemat d) MTS

1.2.1. Descripciones de cargo: definicin de funciones, tareas y perfiles: Se procede a revisar el organigrama con el que hoy cuenta el Departamento de Administracin Venta y Servicio al Cliente, identificando que este cuenta con un equipo de 12 personas de las cuales 9 estn ligadas al proceso de venta y atencin de clientes internos y externos. De los puntos ms importantes en este anlisis se destaca el que se cuenta con un equipo de personas con problemas de comunicacin tanto entre ellos como con los clientes internos, los cuales son derivados de la especializacin que se ha otorgado a cada uno de ellos, buscando que el servicio entregado al equipo de vendedores de cada canal de ventas, sea el ptimo. Esto ha llevado a que no haya personas capacitadas que reemplacen en funciones a alguien cuando uno de los integrantes de este equipo no est. Adems las personas realizan sus funciones con un alto grado de desconfianza, dada la forma de trabajo, y al hecho que la Jefatura del Departamento tiene un frreo y exclusivo control sobre las actividades relevantes en el proceso de ventas, lo cual ha redundado en que hay funciones propias de un administrador que deberan realizar los funcionarios, las cuales no se realizan y por lo tanto entrampan el proceso de ventas; tales como: ingreso o conocimiento de precios y mrgenes con que trabaja cada negocio, herramientas informticas con las que cuenta la compaa y a las que estos no tienen acceso dado que se estima que si tuviesen acceso a la informacin, esta podra ser mal utilizada. Cabe considerar que el anlisis anterior es la resultante de una errada definicin de cargos ya que el perfil del ejecutivo esta mal definido, adems que se han dado tareas para las cuales la mayora esta capacitado, pero solo para realizar tareas repetitivas, por lo que cuando se hace necesario el que se realice un anlisis antes de proceder, el personal de preferencia no tomar ninguna decisin. Esto ha mermado la capacidad de autonoma de algunos ejecutivos, los cuales dado sus

basto conocimiento del producto podran ser un buen aporte a la relacin empresa-cliente final, sin que esto signifique traspasar responsabilidades o funciones de otros Departamentos con los cuales se tiene relacin directa en las labores diarias.

Organigrama Departamento Servicio al Cliente

Jefe Servicio al Cliente

Ejecutivo SAC Santiago (5)

Ejecutivo SAC Via del Mar (1)

Administracin Venta y SAC

Ejecutivo SAC Concepcin (1 )

Asistente de Ventas Industriales (1)

Junior (1)

Aseador (1)

Recepcin y Telefonista (1)

Servicios Generales

Administrativo de RR.HH. Grandes Superficies (1)

Iris

Reponedores de Grandes Superficies Ferretera y Zona Norte

Esto debe quedar tal como esta hoy

Figura 4. Organigrama Departamento Servicio al Cliente Tricolor S.A.

Los registros para descripcin de cargo se encuentran sin actualizar. Estos representan cerca del 50% de las funciones que hoy realizan los Ejecutivos y personal dependiente del Departamento. Se adjunta descripciones de cargo actuales: Anexo 1: Descripcin de Cargo Ejecutivo Servicio al Cliente. Anexo 2: Descripcin de Cargo Asistente de Ventas Industriales Anexo 3: Descripcin de Cargo Recepcin y Telefonista Anexo 4: Descripcin de Cargo Administrador RR.HH. Grandes Superficies De estas descripciones se desprende que hay Ejecutivos SAC dedicados slo a un tipo de canal (especialistas) pero que apoyan a vendedores de diferentes canales mezclando as las funciones predefinidas y no prestando atencin de forma mayoritaria a las necesidades de los clientes externos de la empresa y teniendo en algunos casos problemas de comunicacin con los clientes externos dado que hay tareas que estn definidas con poca claridad. 1.2.2. Estructura de Sueldos Las rentas de los ejecutivos estn dadas por la siguiente ecuacin, sin considerar el tipo de trabajo o cliente al cual atienden. Sueldo Base + Bono por Turno + Bono Horas extras + (Vta. compaa* Factor)= Renta Bruta

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1.2.3. Escala de Desarrollo Ejecutivos SAC El equipo de Ejecutivos SAC con que cuenta la empresa tiene una antigedad promedio de 9 aos ocupando el mismo puesto, lo cual refleja claramente que la empresa no cuenta con una escala adecuada de desarrollo que permita al personal tener un desarrollo dentro de sta, lo que hace que la maquinaria est bastante reticente al momento de querer realizar cambios que son vitales para mantenerse en la industria en la que hoy participa. 1.2.4. Ejecutivos Especialistas Como se seal anteriormente se cuenta con un equipo de supuestos especialistas en los productos que comercializan los canales de ventas de la compaa. Los cuales se dividen en: Canal Industrial Lquido, Industrial Polvo, Industrial UV: En este caso se cuenta con una persona que posee 10 aos en la empresa como ejecutivo SAC, por lo que los aos en la compaa llevan a tener una persona con un buen conocimiento de los productos que se comercializan y de las labores que debe llevar a cabo para dar una respuesta oportuna a los clientes. Se ha detectado que esta persona solo conoce los productos, pero tcnicamente no est preparada para responder preguntas dado que no se le ha hecho ninguna capacitacin enfocada a conocer el producto en si. Por lo que cuando se debe aconsejar o guiar a un cliente esto se hace solo por el conocimiento que se tiene de que un cliente usa el mismo producto para el mismo trabajo; pero en ningn caso se puede dar una respuesta que sea un plus para el cliente y que es lo que se debiese esperar al llamar a una industria de pintura. Canal Decorativo: Al igual que el caso anterior se cuenta con dos personas con 7 y 12 aos de experiencia pero sin capacitacin en temas tcnicos que le permitiran dar una respuesta con valor agregado a un cliente.

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Canal Industrial Construccin: Se cuenta con una persona enfocada en termas solo para la construccin la cual lleva 7 aos en la industria y que conoce bastante bien los productos, pero aunque maneja conocimientos de atencin de clientes, el servicio que presta a estos es solo conducido a que este salga luego de las instalaciones cuando esta en planta retirando algn tipo de producto. Cabe sealar que las tres personas que se sealan solo se abocan a atender especficamente las carteras que se les ha asignado y particularmente a clientes en planta que pertenecen a algn vendedor de la zona a ellos asignada; lo que lleva en algunas ocasiones a tener una cola de espera, teniendo ejecutivos desocupados que perfectamente podran dar el servicio que este cliente requiere y para estos casos solo se requiere conocer el proceso de ventas asociado a cada canal, el cual si bien no se actualiza desde el ao 2006 es una buena gua para algunas labores repetitivas. Si bien se busc hacer la mejor asignacin de tareas, el tiempo ha demostrado que se tiene especialistas que estn imposibilitados de trabajar en equipo dado la estructura que se conform y la forma de trabajo a ellos definida, la cual mantiene rgidas las actividades a realizar y ha hecho que estas personas no se interesen por hacer nada ms que su trabajo. El negocio de la empresa esta dado por los canales antes mencionados, los cuales en su mayora son atendidos por vendedores dada la generacin de rutas de trabajo o sistemas cazador implementados por la compaa, pero adems de ello se atiende clientes de forma presencial. Estos clientes son los denominados ocasionales y que por definicin es primera o tercera vez que realizan una compra dado que si compran ms de 3 veces debe ser asignado a una cartera que contenga dentro de su ruta la direccin de este cliente. Estos clientes ocasionales son atendidos por los ejecutivos SAC, quienes cotizan, ingresan pedidos, reciben pagos (que son derivados a cobranzas) y luego se enva al cliente a bodega de productos terminados a retirar los productos. Ante lo cual se ha detectado tiempos

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de atencin que exceden la paciencia de los clientes. Con lo que el plus que se busc ofrecer al permitir comprar dentro de la planta y tener un buen tiempo de respuesta a sus urgencias, pas a ser una fuente de reclamos de clientes por no tener un oportuno servicio de entrega. 1.3. Segmentacin de Clientes Respecto de esta, hoy no existe una clara definicin del tipo de atencin que se debe brindar a los clientes dada la importancia relativa que cada uno de ellos tiene dentro de la compaa. Esto significa que no hay lineamentos claramente establecidos que permitan a un Ejecutivo de Servicio al Cliente saber que en un instante esta conversando con el Jefe de Compras de la cuenta ms importante de la empresa y en otro esta conversando con un cliente ferretero, el cual no tiene grandes compras. Lo anterior lleva a cometer errores, lo que en determinado instante pueden significar la prdida de una de las cuentas ms importantes para la empresa, por no haber prestado la atencin debida a esta ante de planteamientos o solicitudes generadas a travs de un ejecutivo. Cabe recalcar en este punto que la compaa cuenta con 3 canales de venta, lo cual se divide en 2 negocios distintos dada la naturaleza comercial de cada uno estos. Canal Decorativo Canal Industrial: Industrial Lquido, Industrial Polvo, Industrial Construccin

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CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1. GLOBALIZACION, EL MERCADO YA NO ES EL MISMO

La industria de hoy est derivando a diversos campos para poder competir de mejor forma en las reas que le interesa atacar o mantener. Cada mercado est viendo marcada presencia de competidores nacionales y extranjeros, entonces: qu hacer para mantenerse vigente y no desaparecer en esta competencia?. Es ste el punto que la industria est atacando y la mejor arma que ha encontrado es mejorar la relacin que tienen con sus actuales clientes, demarcando claramente su inters por mejorar para ofrecer un servicio efectivo de forma continua. Esto ha significado comenzar a ofrecer eficiencia, confiabilidad y un buen nivel, tanto en los requerimientos de venta como de post-venta. Hoy en da, el concepto manejado por la mayora de las industrias es que no existe espacio para descansar, los clientes continuamente aumentan sus requerimientos, por lo que se debe estar siempre preparado para ofrecer un servicio eficiente y rpido. Dentro de este marco, se ha hecho necesario crear en el personal de la empresa una marcada orientacin hacia los clientes habituales como potenciales. Todas las empresas estn sumidas en este intento por llegar a sus clientes de forma que ellos estn satisfechos con el producto ofrecido. El concepto de producto ha variado, ya no slo se refiere a un bien fsico, sino tambin a cumplir con la necesidad total que espera el cliente, por lo que cuando ste adquiere un producto, tambin est adquiriendo un servicio de primer nivel. Hay que tomar en cuenta que durante aos las empresas slo se dedicaban a vender y vender y si un cliente no compraba, simplemente se buscaba otro. Por lo

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que la competencia era ardua. Fue en este instante, en que se tomaron en cuenta los conceptos de reduccin de costos y produccin a gran escala, los cuales iban ligados, ya que una produccin a gran escala permita bajar los costos y entrar al mercado con un producto de menor costo que el resto de los competidores, por lo que sus ventas eran mayores. En la industria de hoy se busca lograr productos adecuados a un precio adecuado en el lugar adecuado. Es aqu donde se dio gran importancia al sentir de los consumidores. Cada cliente es un ente que requiere distintas cualidades en los productos ofrecidos, si bien hay clientes que buscan cualidades similares hay un segmento que quiere ser escuchado y satisfacer sus necesidades tanto en el producto como el servicio ofrecido. El servicio que se ofrece a los clientes va a incrementar las expectativas del producto por parte de los clientes. Algunos de estos son: consejo tcnico, sugerencias para productos alternativos, contacto continuado con el cliente, etc. Todo esto lo que busca es responder a objetivos que la empresa debe fijarse para obtener una clara orientacin hacia el servicio al cliente. Se debe considerar que los productos no se venden por s solos, stos requieren de una constante atencin para cubrir las dudas de los clientes. El cliente debe sentir continuamente que cuenta con un claro respaldo para el desarrollo de nuevos productos, como para el mantenimiento de aquellos con que hoy cuenta. El crear la mxima satisfaccin de los beneficios de los productos por parte del cliente, el vendedor siempre debe vender la funcin del producto, no su especificacin tcnica. Por ejemplo, un tarro de pintura para un cliente no es una mezcla de solvente con pigmentos y otros. Es pintura para las paredes de una cocina. Todo esto generar una utilidad como resultado del servicio, como por

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ejemplo, en algunas licitaciones de productos a travs de concesiones de ofertas especiales. La operacin de servicio al cliente debe ser considerada como un producto, y as debe desarrollarse, fijarse un precio, promocionarse, comunicarse y distribuirse. 2.2. TECNICAS PRACTICAS PARA UN BUEN SERVICIO

El estudio de servicios al cliente, debe partir de un anlisis de las prcticas ya existentes. Lo primero que debe tener claro es el objetivo que se persigue, el cual debe ser cuantificable y preciso, en algunos casos es bueno tomar en cuenta los objetivos evaluados por la competencia. A continuacin se debe delinear el tipo de servicio que se desea entregar por ejemplo atencin al cliente, ayuda tcnica, manejo de quejas, etc. Se debe dar una gran importancia a lo que desea el cliente, es en este momento en que se comienza a preguntar si se conocen las reales necesidades de los clientes, en qu medida los clientes conocen las alternativas que se ofrece. Estos encuentran que las alternativas que se les ofrecen son importantes, que tanto se puede llegar a afectar la decisin de compra del cliente con el respaldo de los servicios que se ofrece. La empresa debe considerar que los servicios no son gratuitos, sino que ms bien agrega valor al artculo que se est ofreciendo, esto puede influir en los precios como en los mrgenes del producto. Se debe considerar que como todo producto el servicio tiene un ciclo de vida, el cual puede afectar los niveles de satisfaccin que en determinado momento se est buscando.

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2.3.

FUNCIONES QUE DETERMINAN UN BUEN NIVEL DE SERVICIO

Hay cuatro reas que deben ser cubiertas: educacin del cliente, educacin del personal, administracin de quejas de los clientes y niveles de costos. Educacin del cliente Esta se enfoca a dar a conocer la forma de uso de los productos de forma tal que el cliente tenga informacin clara y precisa. Adems de estar en un constante anlisis de que lo que se desea informar sea correctamente recibido por parte del cliente, sin dejar de lado que el cliente debe tener un acabado conocimiento de lo que se ofrece en materia de servicios.

Educacin del personal El personal debe tener entrenamiento especfico para la atencin por telfono, para tener un correcto accionar con clientes irritados. Tomando en cuenta las necesidades del cliente, es necesario que sus problemas tengan prioridad por encima de las actividades internas de la empresa adems de tomar las medidas necesarias ante cualquier irritabilidad de los clientes.

Se debe dar algn tipo de entrenamiento al personal para que ante cualquier indicacin del cliente ya sea favorable o desfavorable sta sea traducida en una conformidad por parte del cliente, teniendo en cuenta el sentir del personal respecto de los clientes y las medidas que se han tomado para incentivar al personal y que ste se encuentre conforme con el trabajo que est desarrollando.

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Administracin de las quejas de los clientes Se debe tener una poltica clara respecto a este tema, estableciendo claras metodologas que se orienten a una rpida respuesta a las quejas con el propsito de tomar las medidas correctivas necesarias. Se debe realizar un anlisis de stas manejando estadsticas que reflejen su periocidad, teniendo en cuenta los costos involucrados en los procedimientos de respuesta. Se debe dar una clara seal al personal que atiende este tipo de situaciones, teniendo en cuenta que se debe ser solcito ante cualquier reclamo recibido. Es cada vez ms necesario que el personal cuente con algn tipo de entrenamiento para manejar situaciones con clientes irritados.

Niveles de costos Cada actividad que se realiza tiene una orientacin. Esta lo que busca es transformar las actividades de servicio de un centro de costos a uno de utilidades. Se est buscando la forma de que un servicio pueda incrementar el valor real de un producto con el fin de aumentar los mrgenes con los que se est trabajando. Es bueno analizar el costo en que se incurre con las actividades de servicio y si se tiene un programa de incentivos para el personal de servicio.

2.4.

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE CON RESPECTO AL SERVICIO

Las expectativas del cliente son actitudes que ste asume con respecto a una empresa. Estas se relacionan con el producto, con el servicio dado y con el profesionalismo del contacto con el cliente. Cuando un sujeto recurre por primera vez a una compaa siempre llega con altas expectativas. Aunque el individuo no haya tenido contacto alguno con la empresa, a menudo est enterado de la
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experiencia de otros. Las necesidades de los clientes que requieren servicios son especficas, ellos necesitan ayuda de una u otra clase, requieren informacin o se est quedando sin productos. Siempre hay cierto grado de urgencia en sus solicitudes de servicio. Se crean tensiones que crecen con cada minuto hasta que se resuelve el problema. 2.4.1. Factores que influyen en las expectativas del cliente Eficiencia: Se debe proporcionar al solicitante la informacin o accin que busca de forma empresarial y sin demora. Confianza: La persona que hace una consulta confiere autoridad a la persona con quien habla. Si la persona que da la respuesta demuestra confianza, la autoridad se refuerza. Aunque la respuesta sea equvoca, ser aceptada siempre que la persona no desmienta su validez. Cuando falta confianza al cometer un accin o dar alguna informacin, la respuesta resulta poco efectiva. Servicialidad: Esta se da cuando a una persona se le entrega la informacin requerida y adems se le hacen sugerencias al respecto, entregando de esta forma ms informacin de la que sta necesita. Inters personal: Cuando se demuestra inters personal al responder a una consulta del cliente la relacin cambia, la relacin pasa de ser ellos y nosotros a una relacin de aprecio mutuo. Esta relacin se recuerda siempre de forma favorable. Confiabilidad: Esto significa que el cliente puede estar seguro del desempeo y la respuesta, l sabe que una empresa confiable cumple con sus compromisos. Todos estos factores son susceptibles de entrenamiento. Adicionalmente, hay factores que son ajenos a la respuesta dada por el empleado, como por ejemplo la

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fama que se ve reflejada de la experiencia de otros, ya que las malas experiencias siempre se transmiten de forma ms frecuente que las positivas. 2.4.2. Evaluacin del estndar de respuesta de los empleados a los clientes Quizs la mayor preocupacin es cmo llegar a evaluar de forma clara la respuesta de los empleados a los clientes, por lo que es necesaria la retroalimentacin controlada del desempeo del personal. La observacin causal juega una parte, pero se sabe de antemano que el desempeo de los empleados mejora cuando se saben observados. Es aqu donde se hace necesaria la intervencin de terceros independientes o aplicando un cuestionario de auto respuesta de los empleados. Es utilizado bastante en sistemas de atencin al cliente, el hecho de que terceros hagan consultas y evalen sus respuestas, es conveniente utilizar una plantilla apropiada. Se registran las respuestas entregadas a horas predefinidas. El nmero de contactos como mnimo debe ser tres: por la maana, a medio da y en la tarde. El medio da generalmente se presta para deficientes. Este anlisis debe demostrar las cualidades positivas y negativas del desempeo del empleado. Cualidades positivas: Eficiencia, confiabilidad, servicialidad, inters personal y confiabilidad. Cualidades negativas: Rudeza, demora antes de responder, demora durante la respuesta, incompetencia e indiferencia. En la mayora de los casos en que el desempeo es negativo el personal no est conciente del dao que le causa a la empresa. niveles de respuesta

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2.5.

FUNCIONES DE UN DIRECTIVO DE SERVICIO

Independiente del tamao del departamento, hay funciones que son comunes a todos: organizar, controlar, motivar, entrenar. Organizar: Esto significa disear y planear un patrn de conducta estndar para responder adecuadamente a cada situacin. Controlar: Este incluye inspeccin, control de tiempos, estndares de disciplina y manejo de quejas. Este puede consistir en ordenar programas de trabajo, reemplazo de ausentes, entre otros, sin ninguna delimitacin. Motivar: Los incentivos financieros alientan al personal a responder y superar los objetivos, pero no es una solucin aplicable a toda la funcin de servicio, como cuantificar el dar informacin, el atender quejas. Un arma importante es el reconocimiento del trabajo efectuado, para esto el ambiente de trabajo debe estar estructurado de forma tal que sea posible hacerlo y esto sea significativo para el personal. Entrenar: Este proceso es para darle destrezas a los dems. Hay diversas tcnicas pero la ms relevante es aprender es hacer. Lo primero que se debe hacer es identificar dnde est la necesidad de entrenamiento. De esta forma, se puede estructurar un programa adecuado que cumpla con las necesidades de la empresa. Es necesario que el entrenamiento se lleve a efecto lejos del lugar de trabajo, ya que el personal debe estar lejos de las actividades cotidianas de atencin. El ptimo de un grupo de entrenamiento es entre nueve y quince miembros. Un resultado ptimo ser obtenido de un proceso gradual de aprendizaje, un da de entrenamiento cada tres meses, genera mejores resultados que una sesin de entrenamiento de tres das.

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2.6.

COMO DESARROLLAR Y MANTENER UN ALTO ESTANDAR DE SERVICIO AL CLIENTE

Se debe emprender muchas actividades que no tienen que ver con problemas de clientes, se debe tener claro que la finalidad de este departamento es ayudar a crear clientes satisfechos, esto es, evitar que los clientes tengan problemas. Hablar con los clientes, darles informacin, son aspectos de buenas relaciones con los clientes. Estos no se dan en forma espontnea. El entrenamiento hace que se den algunas de las relaciones antes mencionadas, siempre que se haya diseado para responder a las necesidades especficas de la empresa. Se debe tener en cuenta que un programa de entrenamiento debe ser flexible en caso de que los resultados obtenidos no sean satisfactorios. 2.7. CREACION Y MANTENIMIENTO DE BUENAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Las buenas relaciones con los clientes son el producto de una planeacin cuidadosa, un estricto control, y la posibilidad de adaptarse a circunstancias y necesidades cambiantes. La relacin con el cliente se inician cuando se realiza la venta personal, es decir, cuando se le hace una oferta a un cliente potencial. An no ha entrado el Departamento de Servicio en escena. Las relaciones con el cliente no tienen ms que una presencia distante en la forma como el cliente percibe las siguientes contribuciones: Servicio rpido Informacin sobre el producto Confiabilidad del producto Profesionalismo de los ingenieros de servicios.

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Si el cliente decide utilizar un producto de la empresa, entonces adquiere importancia el servicio de venta y post-venta. Es aqu cuando se debe dejar en claro al cliente que la atencin en materia de servicios es persuasiva y sensible. 2.7.1. La fuerza de ventas contribuye a las buenas relaciones con el cliente En este punto, es necesario que el vendedor y el ingeniero de servicio tengan un excelente trato, adems de contar ambos con el respaldo del otro. En ocasiones puede haber celos o descontentos porque la fuerza de ventas cree que los ingenieros estn al margen de las presiones que ellos deben enfrentar. El buen servicio al cliente es un beneficio de valor agregado y como tal tiene que venderse, los beneficios no se venden por s solos. El buen trato entre los vendedores e ingenieros depende de gran manera de la forma en que el directivo maneje la relacin de reciprocidad entre ambos. Algunos de los puntos que contribuyen a un buen trato son: Reuniones sociales Entrenamiento

2.7.2. El cliente tiene un motivo de queja Lo primero que se debe hacer es prestarle atencin al problema. Los clientes buscan desagravio de diversas formas. Reembolso: Para el proveedor, ste vara dependiendo de la naturaleza, precio del producto, adems se considera si el proveedor es el mismo fabricante o es un detallista.

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Reparacin: Las reparaciones significan un costo para el proveedor. Por esta razn es bueno referirse a las condiciones en que fueron vendidos los bienes o servicios, aunque es posible que se pierdan negocios futuros.

Reposicin: El proveedor debe evaluar el devolver un producto comparndolo el beneficio obtenido al dar satisfaccin a las demandas de los clientes.

Las reglas bsicas para los proveedores y fabricantes con respecto a las quejas de los clientes son simples y directas. Tales reglas pueden condensarce en una sola: El cliente es de primordial importancia. Aunque las demandas sean irrazonables en trminos de costos, el cliente, dentro de su segmento, representa negocios potenciales futuros y esos negocios hay que cultivarlos. 2.7.3. Trato con el cliente Comunicacin: La comunicacin es un proceso de transmisin de mensajes desde el emisor al receptor. Al mismo tiempo el receptor puede enviar mensajes de retroalimentacin diferentes al emisor. Algunas veces un tercero o el ruido pueden distorsionar el mensaje. Los mensajes de comunicacin no tienen que ser largos ni complicados, un gesto dice tanto como unas palabras largamente preparadas. Las seales no verbales que ms probablemente se le han de presentar al ingeniero de servicios son las que reflejan tensin o aprensin. Para el ingeniero es valioso apreciar todas las seales que se entregan, cuando se presentan indicadores de tensin, l puede reforzar la actitud de cordialidad, atencin y preocupacin por los intereses del cliente.

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Escuchar ayuda: La parte ms importante de la comunicacin es saber escuchar, y la menos importante es leer. La secuencia de las actividades es leer, escribir, hablar, escuchar. Para escuchar se requiere prctica. Las palabras y sonidos relevantes se destacan y el resto se excluye. Un ejemplo claro de esto es la madre que escucha el llanto de su beb por sobre el ruido ambiente. Para escuchar bien es necesario estar relajado mientras el cliente est

hablando, adems de tener un real conocimiento de lo que se est informando y total certeza de poder solucionar el problema del cliente. Debe estar siempre llano a escuchar las necesidades planteadas por el cliente. Escuchar es una habilidad importante, pero es pasiva. A medida que los clientes hablan se les puede ayudar, al cliente se le puede estimular con preguntas.

2.7.4. Preguntas para facilitar el flujo de la comunicacin El tener claro las preguntas que se desea realizar y la respuesta que se desea obtener, resulta clave para obtener una buena comunicacin con el cliente. En los siguientes puntos se indicar algunos de los tipos de preguntas: Neutral cerrada: Puede dar una respuesta pero no estimula a seguir conversando. Las repuestas pueden ser s o no, su uso es como indicador de la direccin de la conversacin. Ejemplo: Quiere decidir que medidas tomara? Neutral abierta: Estas invitan a la persona interrogada a hablar en trminos de sus propias prioridades, las preguntas suelen comenzar con Qu?, Por qu?, Cmo?. Ejemplo: Qu quiere hacer antes esta situacin? Neutral dirigida: Estas exigen una respuesta ms precisa que las neutrales abiertas, pero de todos modos dan libertad dentro de los lmites establecidos.

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Las preguntas suelen comenzar con Cundo?, Dnde?, Quin?, Esta molesto? Cargada, con signo negativo: Esta pregunta define en gran medida la respuesta Usted no hace..?, Usted no hara?. Cargada, con signo positivo: Las preguntas cargadas con signos positivos hacen exagerados cumplidos con el fin de guiar la respuesta por un camino favorable. Ejemplo: Busca un producto con la misma especificacin? El uso de preguntas y la habilidad mejorada de escuchar son herramientas para el personal de servicios. No se trata de que ste domine la situacin y disminuya la funcin de servicio. La finalidad es hacer que la comunicacin recproca con el cliente sea lo ms efectiva posible. Cuando se cumple este objetivo el cliente recibe la mxima eficiencia operativa y la empresa se beneficia con la retroalimentacin que le sirve para planear la continuidad del respaldo servicios. 2.8. BARRERAS DE COMUNICACION en

En una buena comunicacin no deben existir alteraciones entre el mensaje emitido y el recibido. Para que esto no ocurra se debe tomar en cuenta las siguientes barreras: El Medio: El mensaje va impreso, qu formato debe drsele al mensaje?, un folleto es lo ms apropiado?; si es as, de qu tamao y formato se hace?. Es decir, la forma en que el mensaje se debe hacer llegar. Factores Psicolgicos: El encargado de emitir el mensaje puede tener un estilo de vida o antecedentes distintos al de la persona que lo est recepcionando.

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Por ejemplo, algunos clientes pueden no tomar en cuenta que antes de tocar un equipo elctrico en su interior ste debe estar desconectado. Factores Educativos: El lenguaje con que se emite el mensaje debe ser sencillo de forma tal que el receptor no tenga problemas de comprensin, las instrucciones de operacin deben ser tanto visuales como escritas. Factores Culturales: Debe tomarse en cuenta que en algunas empresas trabajan personas de diversos grupos tnicos, por lo que, pueden tener dificultades de lenguaje, es por esta razn que las instrucciones deben ser visibles y en lenguaje grfico. Receptor: El mensaje emitido despus de pasar por todas las barreras anteriores llega con alguna distorsin al receptor para su interpretacin. Se debe considerar siempre que el medio a travs del cual se comunica el mensaje puede ocasionar distorsin por lo que se deben tomar algunos resguardos, como por ejemplo: 2.9. El lenguaje debe ser lo suficientemente elemental Los valores deben estar definidos con precisin Las abreviaturas dentro de la jerga de la empresa deben estar definidas Hay que probar la comprensin del mensaje con varios tipos de clientes Siempre que sea posible las instrucciones deben tener ilustraciones USO DEL TELEFONO

En muchas empresas el telfono slo es considerado parte del mobiliario, pero en realidad el usarlo es tn fcil como caminar.

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El anlisis al hacer y recibir llamadas identifica destrezas que pueden mejorarse mediante entrenamiento. Hay cuatro factores que contribuyen a practicar buenas maneras por telfono. Buena Comunicacin: Esta se consigue cuando se logra que el mensaje emitido llegue al receptor sin ninguna distorsin, esto requiere que: a) Las dos partes tengan el mismo marco de referencia. b) Las dos partes frecuentemente verifiquen que el significado de lo que se transmiti sea claro. c) El lenguaje sea simple y las frases sean cortas. Hablar Claramente: Muchos no lo hacen, han desarrollado hbitos

descuidados. Las personas que hablan mal, raramente son conscientes de ello; con entrenamiento pueden mejorar. La siguiente lista muestra lo que hay que hacer y lo que hay que evitar. a) Qu hacer para hablar claramente: - Sostenga la bocina en posicin correcta - Respire normalmente - Use frases cortas - Hable despacio - Haga pausas de vez en cuando. b) Qu no hacer para hablar claramente: - No hable entre los dientes - No coma, no beba ni fume mientras hable - No grite - No se interrumpa usted mismo.

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Empata: Se debe mirar la situacin siempre desde el punto de vista del otro, se trata de entender como est relacionando la persona con que habla el contexto de lo que se le dice.

Cortesa: Esta debe ser parte integral de la llamada por telfono, la falta de sta refleja el origen de una persona y en algunos casos es un indicador emptico de los sentimientos del que habla.

2.9.1. Pasos especficos para contestar una llamada telefnica a) Una llamada de afuera. Decir el nombre de la compaa, y un saludo amistoso. b) Llamada interna por una lnea dedicada a consultas del pblico. Dar el nombre del departamento e invitar a la persona a exponer su inquietud. Dar o no el nombre de la persona que contesta depende de la naturaleza del departamento y del negocio. Si se trata de un cliente o de un cliente potencial, el nombre es til; es un punto de referencia para posteriores comunicaciones del que llama con intenciones de negociar. 2.9.2. Reglas para responder llamadas que entren a) Sonra cuando levante el auricular: Esta es una forma de relajarse, departir con una actitud amistosa, corts. Sonrer se convierte en un hbito, es fcil y beneficia la conversacin. b) Identifique el departamento c) Solicite el nombre de la persona que esta llamando 2.9.3. Autoevaluacin del desempeo al contestar el telfono

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Las personas rara vez informan sobre sus actividades cotidianas. La iniciativa de una revisin a intervalos peridicos depende muchas veces de la direccin. Es necesario llevar cada tres meses un ciclo de autoevaluacin.

2.9.4. Reglas para hacer llamadas telefnicas Para realizar una llamada telefnica de forma correcta se debe tener claro cuales son los puntos que se desea tratar y lo que se espera el cliente reciba como informacin de manera tal de llevar la conversacin en la direccin que se desea. Algunos puntos importantes de tener en cuenta son: a) Planee de antemano la llamada telefnica: Tenga a mano lpiz y papel, piense la forma en que va ubicar a la persona con que desea hablar, la informacin que necesita, que usted quiere entregar, si la llamada es larga tenga una lista de los temas a tratar. b) Sonra al levantar el auricular: El hbito de sonrer ayuda a relajare y ser corts. c) Presntese usted y a su compaa: Al hacer una llamada de rutina siempre presente el nombre de su empresa, mencionar su propio nombre tambin es conveniente, pero slo cuando hay posibilidades de contacto posterior. d) Sea Directo: Es necesario buscar directo lo que necesita, la charla social es innecesaria.

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e) Cierre la conversacin eficiente y cortsmente: Las llamadas a clientes deben dejar siempre una imagen de atencin y servicialidad, lo cual no necesariamente no se aplica a otro tipo de llamadas.

2.10. POR QUE SE QUEJA UN CLIENTE? Apoyndose en sus derechos, reales o imaginados, el cliente reclama atencin y simpata. Para l la situacin es de ellos y nosotros. Una atencin amable e interesada puede facilitarle al cliente la exposicin de su problema. El cliente cree que su queja es vlida tenga razn o no. Esta es la oportunidad para que el personal de servicios, pensando como piensa un vendedor, le venda al cliente beneficios para hacer que todo est bien. 2.11. QUE IMPULSA A UNA PERSONA A COMPRAR? Las personas se convierten en clientes o los vendedores las convierten en clientes, porque tienen ciertas necesidades que deben satisfacer. Estas necesidades son requerimientos esenciales que los clientes potenciales tienen que satisfacer para poder desenvolverse de manera satisfactoria en sus actividades diarias. El anlisis del proceso de compra muestra que la decisin de comprar se toma cuando se satisfacen algunas o todas las necesidades y deseos del cliente. La segunda situacin es menos comn, ya que generalmente se compra para satisfacer una necesidad.

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Hay tcnicas que los vendedores adoptan para transmitir mensajes de beneficios, stas son herramientas de comercio. El aspecto ms positivo de este tipo de mensajes es que se refiere a la funcin de un producto servicio.

2.12. COMO VENDE UN VENDEDOR La decisin de compra tiene siete etapas, por lo que hay que analizar en qu etapa se encuentra el cliente antes de comenzar a influir en l: Ningn inters: En sta, el vendedor tiene como tcnica captar la atencin del cliente. Inters causal: Al igual que la primera etapa, la tcnica utilizada es captar su atencin. Inters motivado: El cliente se encuentra analizando la posibilidad de adquirir un producto, es entonces que el vendedor comienza la preparacin de la venta a travs de preguntas. Comparacin de posibilidades: El cliente est comparando las posibilidades que se le ofrecen, es aqu donde el vendedor debe manejar de forma muy cuidadosa las objeciones que el cliente potencial le ha planteado. Seleccin del proveedor: Es aqu cuando el cliente comienza su definicin por un proveedor, aqu el vendedor debe informar sobre los beneficios que la empresa ofrece y debe intentar cerrar el negocio.

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Decisin de compra: El negocio se cierra, siempre que se haya logrado llegar al cliente de la forma en que l deseaba.

Dudas posteriores a la venta: El vendedor debe reforzar los mensajes de beneficios al cliente.

2.13. DETRAS DE LAS QUEJAS Cuando se enfrenta el ataque de un cliente que se siente molesto, no hay tiempo para pensar sobre qu lo motiva. Finalmente, cuando se logra superar la queja, sta es considerada como finalizada. 2.14. FUENTES DE DIFICULTADES Los clientes son el motor de una empresa y aunque no siempre tengan la razn hay que tratarlos como si la tuvieran. Si a ste no se le trata de una manera que l considere aceptable, puede perderse el negocio que l representa. Se debe considerar que cada negocio que se pierde resulta significativo para la empresa por el dao que pueden causar los efectos secundarios. Los clientes deben ser respetados, cualquier problema con un cliente debe ser solucionado a la brevedad, para la salud corporativa es esencial que reine el buen espritu entre el cliente y la empresa. 2.15. CLIENTES DIFICILES En cualquier empresa se presentan clientes enojados, por lo que debe haber una repuesta estandarizada que el personal use con este tipo de clientes.

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Para enfrentar clientes enojados: a) Escuche: No diga nada hasta que el cliente haya formulado su queja. b) Sea considerado: El cliente requiere atencin y respeto, demuestre que lo siente y presente disculpas. c) Establezca la razn de la molestia del cliente: Sea o no justificada la queja es fundamental obtener informacin precisa, lo ms probable es que el cliente entregue la informacin necesaria. d) Acte para resolver el problema del cliente: Es necesario que se den los pasos que resulten ms prcticos y rpidos en la solucin del problema. e) De su nombre al cliente: La atencin cimenta una buena relacin con el cliente. f) Hgale seguimiento a la accin: Es necesario asegurarse de que las promesas y los compromisos se cumplan. Cuando el personal no logra apaciguar al cliente enojado, se debe acudir a un superior en busca de ayuda. g) El mediador debe adoptar una posicin de autoridad e impacte: Todo lo que contribuya a la credibilidad es importante. El cliente se siente algo mejor si habla con un jefe de departamento. 2.16. Cuando el cliente est errado Se debe tener claro que un cliente problemtico puede llegar a causar problemas en los sistemas de atencin, luego es necesario analizar si el cliente es o no importante para la empresa y analizar los costos que involucra el estar bien con

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ste, para tener una visin clara de las medidas que deben ser tomadas respecto a la futura relacin con este cliente.

CAPITULO III PROPUESTAS DE SOLUCION Una vez realizado el anlisis respecto a los recursos tanto humanos como tcnicos que la empresa ha destinado para dar un buen servicio a sus clientes, se puede entregar las siguientes propuestas tendientes a elevar la percepcin de la atencin de los clientes, considerando variables e indicadores cuantificables, que sern el panel de control de los cambios que se propone. 3.1. MEDIR CUANTITATIVAMENTE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EMANADAS DE SUS LLAMADAS TELEFONICAS 3.1.1 ATENCION TELEFONICA DE CLIENTES En paralelo a los cambios que deben generarse en los recursos con que cuenta la compaa se ha definido la necesidad de implantar una lnea 600 con sistema de tarificacin, lo cual permitir a la compaa analizar el tipo de llamada. Adems cabe considerar la forma de cobro segn figura 5. Cantidad de llamadas entrantes. Cantidad de llamadas en espera. Tiempo promedio de atencin telefnica.

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Figura 5: Tarifas a considerar en lnea 600.

Esto permitir a la empresa a corto plazo realizar un anlisis de los recursos que ha destinado de forma tal de saber si estos son los adecuados o bien si hay ciertos das en que estos deben ser apoyados dado la demanda externa que se genera. En paralelo a este sistema de lnea 600 es necesario generar un Protocolo de Atencin Telefnica que es la herramienta en que debe apoyarse la persona que contesta la lnea 600 de la compaa (ver anexo 5). Adems de esto se debe proceder a configurar los telfonos de ventas y administradores de forma tal que estos se deriven a los ejecutivos de servicio al cliente al 3 ring y por ende una llamada siempre sea atendida (ver figura 6).

Cliente

Vendedor

SAC

Cliente 600

SAC

SAC Adm. Vta. Vendedor ATO Pago Prov. Cobranzas

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Figura 6: Configuracin llamadas entrantes.

Esta configuracin debe permitir un acceso expedido de los clientes de la compaa a la persona o las personas que pueden dar respuesta a sus solicitudes, con lo cual el tiempo de espera y de respuesta debiese verse reducido, dado que quien atender ser la persona ms idnea. El protocolo de atencin mencionado anteriormente permitir a los ejecutivos transferir adems las llamadas de reclamos o por consultas tcnicas a las personas que la empresa ha definido para ello y que son el Departamento Tcnico, los cuales prestan asesorias tanto en terreno como va telefnica, respecto de las especificaciones tcnicas de los productos, recomendacin de estos dependiendo del tipo de superficie a utilizar, tiempos de secado, forma de aplicacin, etc. 3.1.2. GENERACION DE INDICADORES Para medir el resultado de los objetivos planteados se han definido algunos indicadores para el Departamento, los cuales permiten controlar los avances, tiempos de atencin y tipificar y cuantificar el tipo de llamadas. Indicador tipo de llamadas Lnea 600
n

Llamadas entrantes atendidas = de llamadas (unidad) y porcentaje de llamadas sobre el total.

n n=1

Llamadas perdidas = llamadas en espera que cortan sin ser atendidas.

n=1

Llamadas en espera = llamadas en espera (unidad) y porcentaje de llamadas sobre el total.

n

Llamadas en espera atendidas = llamadas en espera atendidas

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n=1 n n

Tiempo promedio de atencin telefnica = t de llamadas / llamadas

t=1 n n=1 n

Tiempo prom. de atencin telefnica = t de llamadas en espera / llamadas en espera

t=1 n n n=1

Tiempo prom. en espera atendido = t llamadas en espera / llamadas en espera

t=1 n=1

Tiempo prom. Llamada perdida = t llam. en espera atend. / llam. en espera atend.
t=1 n=1

Ejemplo:
Indicadores Llamadas
Tipo Llamada Total Llamadas Llamadas entrantes atendidas Llamadas perdidas Llamadas en espera Llamadas en espera atendidas Tiempo Prom. atencin Tiempo Prom. en espera Tiempo Prom. espera+atendido Tiempo Prom. Llamada perdida
Figura 7: Indicadores de llamadas.

Cantidad Tiempo (min) % 1517 1265 3163 83% 102 83 7% 252 150 2,5 min 1,5 min 4 min 49 seg 378 17% 600 10%

3.2. SEGMENTACION DE CLIENTES

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Se propone que se realice una segmentacin de clientes respecto de la importancia relativa que cada uno de ellos tenga dentro de la compaa. Esta segmentacin debiese estar dada por: Ubicacin geogrfica del Cliente: Zona Sur, Zona Norte, Zona Centro Canal de ventas. Decorativo, Industrial (Liquido, Polvo, Construccin) Venta Fsica: en galones Venta Neta: valorada en pesos Margen Comercial: %

A cada uno de estos componentes se les dar un valor porcentual que representar el peso que se quiere dar por parte de la compaa. Adems de esto se revisa la incidencia de cada dato sobre el total de su columna con lo que por ejemplo si hay 10 datos que suman 1.000 se ve cual es la fraccin que cada uno de ellos tiene, si un valor es 200 tendr una participacin de 0.2 (20%) y este dato se suma con la participacin en venta neta y margen comercial. De acuerdo a esto se ordenar de mayor a menor obteniendo as los clientes con mayor peso en los tems analizados. Este ejercicio se hace dado que hay datos dados en pesos y otros en porcentaje. Al obtener esta segmentaciones, se puede inferir cuales son los clientes ms importantes de la compaa y el tipo de atencin que se quiere dar a cada uno de ellos de acuerdo a la filosofa que se fije, la cual en este caso debiese ser a cada cliente lo que se merece. Si el cliente es encapsulado dentro de los 20 ms importantes se asignar recursos humanos y tcnicos que permitan dar un servicio acorde a su posicin. Por otro lado tambin se considerar una atencin distinta para aquellos clientes que tienen un potencial que para la compaa es relevante y as no perder de vista el crecimiento que estos puedan tener dado un buen soporte y atencin de los ejecutivos de servicio a clientes.

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Al generar esta segmentacin se diferenciar los clientes en los cuales se debe centrar el equipo de ejecutivos para dar cierto nivel de preferencia respecto del resto de los clientes. Si bien esto no significa descuidar al resto, significa generar un constante seguimiento a sus solicitudes de estos. En paralelo a esto se debe generar un nuevo proceso de ventas Industriales que refleje fielmente lo que el negocio industrial es y como debe tratarse. Anexo 6

3.3. REESTRUCTURACION DEL DEPARTAMENTO SERVICIO AL CLIENTE Se considera necesario cambiar la estructura que hasta hoy se utiliza para la atencin de clientes internos y externos, considerando desde un cambio de nombre al departamento hasta nuevas descripciones de cargo y cambios en los perfiles de las personas que se desea se desenvuelvan dentro de la compaa, estimando para ellos una escala de ascensos atractiva tanto en el desarrollo de nuevas actividades, fortaleciendo y dando nfasis a su desarrollo profesional, como tambin en el mbito de capacitaciones y ajustes de renta segn sea el tiempo y cargo que se est ocupando. Este cambo considera que se generarn 2 aristas de servicio. Una que tiene que ver directamente con la correcta administracin de las Ordenes de Venta y la otra con la atencin de clientes va telefnica y Post Venta. Se ha considerado manejar el siguiente equipo de trabajo en el mediano plazo: 3 Administradores de Venta (Santiago) (Ver anexo 7): Administrador Venta Industrial Lquido y Polvo Administrador Venta Decorativo

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Administrador Venta Construccin

2 Ejecutivos Administrador de Ventas Junior (ver anexo 8): Ejecutivo SAC Decorativo Ejecutivo SAC Industrial y Construccin

2 Administradores Venta (Regiones): Administrador Ventas Via del Mar (todos los canales) Administrador Ventas Concepcin (todos los canales)

Dado lo anterior el organigrama sufrir las siguientes modificaciones:

Jefe Administracin Venta y Organigrama Departamento Administracin Venta y Servicio a Clientes Servicio al Cliente

Tricolor S.A.
Ejecutivo Administrador Ventas Junior (2)

Ejecutivo Administrador Venta (Santiago) (3)

Administracin Venta y SAC

Ejecutivo Administrador Venta (Via del Mar) (1)

Ejecutivo Administrador Venta (Concepcin) (1 )

Recepcin Telefonista (1)

Jnior (1)

Servicios Generales
Aseador (1)

Administrativo de RR.HH. Grandes Superficies (1)

Iris

Reponedores de Grandes Superficies Ferretera y Zona Norte

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Figura 8: Organigrama Departamento Administracin Venta y Servicio a Clientes Tricolor S.A.

De este organigrama emanarn cambios a Descripciones de Cargo y la generacin de un nuevo cargo que pasar a suplir actividades repetitivas que hasta hoy realizaba el Ejecutivo de Servicio al Cliente y que sern transferidas al Ejecutivo Administrador Ventas Junior del canal que corresponda, las cuales tienen como primer objetivo generar instancias de trabajo en equipo que permitan dar apoyo a nuestros clientes internos y externos, teniendo claramente definidos los puntos de partida de cada ente participante de la cadena, adems de conocer las responsabilidades que a cada cual le cabe dentro de ste. Conjuntamente a esto se ha generado una escala de ascenso para el Departamento, lo cual significa en la prctica que hay tres cargos por los que puede pasar una persona que entre al equipo hasta que llegue al techo de ser Representante de Ventas de la Compaa. Segn figura 9.

Representante de Ventas Administrador Ventas Ejecutivo Servicio a Clientes Recepcin 2 aos 2 aos

Figura 9: Escala de ascensos por cargos.

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Se ha definido una lnea de tiempo en la cual participarn los actores de este Departamento y que indican cuales son las intervenciones que cada uno de ellos tendr en la administracin de una orden de venta. Segn figura 10.
Ingreso OV. Cliente SAC Administrador Venta OV. Generada en Sistema OV. Facturada SAC

Proceso para Despacho

Post Venta Cliente

Figura 10: Lnea de tiempo de una Orden de Compra, traducida en OV (Orden de Venta).

Ejecutivo Administrador de Ventas Este cargo denominado anteriormente como Ejecutivo Servicio al Cliente, sufre algunos cambios que tienen relacin con el enfoque de administracin que se busca dar a este cargo. Este lleva implcito gran parte del proceso de venta, en el cual este interviene hasta que la OV se factura. La compaa por la naturaleza del negocio y por el equipamiento tecnolgico con que cuentan los representantes de ventas, ha conseguido que cerca del 60 % de las OV que ingresan al sistema ingresen de forma automtica va Palm, y el otro 40% ingresa de forma manual. Es en este 60% en que el Administrador interviene al importar los datos a nuestro sistema y generar todo el proceso interno necesario para que el cliente final reciba su producto. Podemos sealar adems que se ha dado acceso a herramientas con que cuenta el ERP que maneja la compaa, de forma que estos puedan manejar previsiones de ventas, modificaciones de precios y administrar stock va sistema de contratos, lo cual debe dar una mayor cercana al administrador con el cliente interno, y por

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ende dar una respuesta adecuada ante alguna solicitud que pudiese plantear un cliente externo. Ejecutivo Administrador Ventas Junior Este cargo es nuevo y busca, como se mencion, por una parte dar atencin telefnica ms expedita a los clientes de la compaa teniendo ejecutivos verstiles que sean capaces de responder a los clientes sobre el estado de sus pedidos, facturacin, stock, etc. y adems derivar correctamente las necesidades que algunos clientes planteen respecto de consultas tcnicas de los productos. Este ejecutivo tiene relacin con el otro 40% de los pedidos que ingresan a la compaa y que tienen relacin con O.C. emanadas de un B2B de grandes cadenas ferreteras o bien grandes superficies de ventas como los Home Center. Es aqu donde estos ingresan los pedidos de forma manual y realizan el proceso de venta completo asociado a estas OC. Adems de esto en una primera etapa estos ejecutivos harn post venta para una cantidad definida de clientes, los cuales sern seleccionados respecto de la importancia relativa que tengan dentro de la compaa. 3.3.1 Cambios en descripciones de cargos, descripcin de funciones, redistribucin de tareas. Ante los cambios expuestos las descripciones existentes en el Departamento de Administracin Venta debern sufrir modificaciones respecto de finalidad, dado que se busca que el Administrador Venta sea capaz de conocer y administrar parte del negocio en el cual participa, considerando las variables exgenas que en determinado momento pudiesen afectarlo, y que por otro lado el Ejecutivo de Servicio a clientes lo pudiese apoyar en actividades repetitivas que hasta hoy pueden quitar gran parte de su atencin. Con esto se aumenta la productividad del

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administrador dada la expertice que este tiene para buscar y dar soluciones a los problemas que a diario pueden ser planteados. Cabe sealar que se ha generado capacitacin interna que permite que hoy haya espejos que en un momento determinado pueden reemplazar en funciones a algn compaero, el cual por algn motivo se ausente, con lo que la cartera de clientes siempre ser administrada por alguien que conoce el negocio y no la tomar una persona que no conoce los clientes asociados ni los productos por los cuales se estn generando solicitudes. Lo anterior llevar a reducir errores de ingreso de OV con productos que no corresponde. Esto permite adems que pueda haber una rotacin de personas dentro de la organizacin si afectar el normal funcionamiento del departamento.

3.3.2. Estructura de sueldos La estructura deber estar definida por la siguiente ecuacin. La diferencia que se plasma es que dependiendo de la posicin en que est en la escala, es el Factor que se aplicar para el clculo de comisiones. Lo que busca premiar y diferenciar la importancia que cada uno de ellos tiene en el proceso. Es por esto que se ha dividido el departamento en 2 aristas como se mencion, una mayoritariamente de servicio y otra de administracin. Con ello se equipara las actividades, responsabilidades y acciones que cada uno de ellos puede generar. Lo cual nos permite tener una remuneracin acorde con lo que cada cual realiza.
Sueldo Base + Bono por Turno + Bono Horas extras + (Venta compaa * Factor)= Renta Bruta

3.3.3. Definicin de perfil de personas a contratar Se busc personas con perfiles adecuados a cada tem que se debiese reforzar.

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Se gener un anlisis del personal del Departamento por parte de la Psicloga de la compaa, lo cual lleva a conocer le perfil de cada integrante que hoy tiene el equipo (Ver anexo 9). Esto apoyar la toma de decisiones respecto a los cambios que deben generarse dentro de este. Adems se defini el tipo de perfil de las personas que debiesen llegar a futuro a este equipo, considerando que deben ser personas con poca o nula experiencia laboral, alto desempeo escolar, estudiante de nivel superior, proactivo, con facilidad para comunicarse, etc. Adems de esto se ha comenzado a trabajar en paralelo 3 grandes proyectos que son los siguientes: Ingreso de pedidos mediante archivos planos Palm Canales Industrial Liquido Construccin Consulta de OC. Web (ya sea por clientes directamente o por vendedores desde sus Palm). Cabe sealar que adems de esto se ha procedido a actualizar las descripciones de cargo sealadas en el Anexo 10 y Anexo 11.

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CAPITULO IV PUESTA EN MARCHA Luego de la presentacin de las posibles soluciones se proceder a la implantacin de estas. 4.1. ATENCION TELEFONICA CLIENTES Se procede a la contratacin de la lnea 600 a partir del mes de mayo de 2009, en paralelo a ello se cambi la litografa de los envases de los productos de la compaa, con lo cual se estima que en un periodo aproximado de 6 meses debiesen estar en la calle los envases para comenzar a medir las llamadas, por lo que se estima que a partir del mes de Diciembre de 2009 se partir con la medicin de las llamadas.

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Adems de esto, a partir de Octubre de 2009 se ha comenzado a realizar pruebas con el sistema de tarificacin telefnico tendientes a tener los primeros anlisis respecto a los indicadores que se ha establecido y que se comenta en el capitulo III (segn se indica en figura 8). Adems de esto en esta implantacin se ha comenzado a revisar los tiempos de atencin telefnica que tiene cada ejecutivo, adems de revisar si el telfono permanece descolgado en algn minuto. Lo cual durante el desarrollo de las pruebas fue detectado. Esa nueva herramienta ha pasado a considerarse en los indicadores y se estim el ingreso de este tem en el sistema de evaluacin de desempeo que la compaa esta instaurando desde hace 2 aos, con lo cual las personas que no tengan sus lneas abiertas se exponen a malas evaluaciones, lo que podra redundar en su alejamiento de la compaa. El que se haya informado de este sistema de control de los telfonos, ha tenido adems repercusiones en los vendedores que se encuentran en planta, puesto que estos acostumbraban no contestar su telfono dado que saban que sus telfonos estaban configurados a Ejecutivos Administradores de Venta a partir de mayo de 2009. Hoy, conociendo que se les esta revisando la atencin telefnica por parte de los subgerentes de la lnea que corresponda, estn contestando.
Indicadores Llamadas (pruebas Octubre, 2 das)
Tipo Llamada Total Llamadas Llamadas entrantes atendidas Llamadas perdidas Llamadas en espera Llamadas en espera atendidas Tiempo Prom. atencin Tiempo Prom. en espera Tiempo Prom. espera+atendido Tiempo Prom. Llamada perdida
Figura 11: resultado de pruebas realizadas al sistema de tarificacin

Cantidad Tiempo (seg) % 175 150 18750 86% 15 525 9% 25 10 123 seg 45 seg 168 seg 35 seg 1125 14% 1680 6%

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Adems de esto se procedi a entregar a los ejecutivos sistemas de manos libres para sus telfonos, lo que permite que tengan una mayor autonoma al momento de la atencin telefnica a un cliente. Ante esto se ha percibido por parte de los ejecutivos una reduccin en el tiempo de atencin, dado que puede ocupar ambas manos para realizar consultas al sistema informtico.

4.2. Segmentacin de Clientes Se ha considerado que para atender los clientes, como lnea central debe darse a conocer a los Administradores de Venta cuales son los principales clientes de la compaa, tomando en cuenta la misma definicin que se utiliza para definir los cliente TOP de esta, lo cual est en concordancia con lo que se plante, con la nica diferencia que a partir del mes de noviembre de 2009 se evalan distintos indicadores para generar la posicin que estos ocupan dentro de la compaa. Como era de esperar, esto ha llevado a que los ejecutivos pasen de percibir cual era la cuenta importante a tener la certeza de ello. Lo anterior dej en claro que se consideraba y atenda a clientes como TOP, sin serlo. Por consiguiente esto ha llevado a que los ejecutivos distribuyan de una forma mas eficiente su tiempo, dado que se detect que algunos de esto clientes que se antedian como TOP ocupaban a gran parte de los ejecutivos en actividades como por ejemplo el

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seguimiento al despacho de las OC. a cada uno de ellos. Lo cual para clientes no TOP, se hace de forma aleatoria. Este trabajo se ha estado realizando en conjunto con la unidad de ventas de forma tal de ser lo ms cuidadosos posible en la reorientacin de recursos, de forma tal que un cliente no TOP no perciba que se esta dando prioridad a otras cuentas, en pos de mejorar el servicio que a ellas se presta. Cabe sealar que esta reorientacin no significa abandonar a los clientes, sino que solo realizar seguimientos al cumplirse el tiempo de despacho establecido, lo cual en el caso decorativo es 48 horas como tiempo de entrega. Lo anterior llevado a la prctica se traduce en que a un cliente TOP se le hace un seguimiento a sus OC. a diario, para ver si los despachos se estn realizando conforme y as tomar acciones antes que se cumpla el tiempo de despacho, y al cliente no TOP solo se le revisa una vez cumplido el periodo de las 48 horas

4.3. REESTRUCTURACION DEPARTAMENTO SERVICIO AL CLIENTE Este es el cambio que mayormente se ha sentido en la organizacin, dado que a partir de este ao se comenz a incorporar personal con el fin de capacitarlos y por ende realizar los cambios necesarios a partir de mayo de este ao contando como se seal, con un equipo capacitado y as comenzar la temporada alta con personas con al menos 8 meses de experiencia. Lo anterior en paralelo a la implantacin de las nuevas descripciones de cargo ha llevado a reorientar el departamento de la forma propuesta hacia los clientes internos y externos con lo que la comunicacin entre los actores tanto en la administracin de los pedidos como los despachos y las cobranzas est comenzando a generar sinergias no consideradas en la propuesta y que tienen que ver con que se reduce y anticipa la deteccin de errores.

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El ejemplo ms claro de esto tiene que ver con la generacin de Notas de Crdito por motivos administrativos, las cuales desde mayo a octubre pasaron de ser 108 al mes a 123 en el semestre. Lo anterior claramente permite tener ahorros en la generacin de este tipo de documentos tanto econmicos como en tiempo (el costo aproximado de una Nota de Crdito es $2.755 por documento emitido, con un tiempo estimado de anlisis en todo el ciclo de 15 minutos como promedio y 2 das en todo el circuito de aprobaciones). Por el lado de la redefinicin de descripciones de cargo, funciones y perfiles, se ha considerado ordenar las tareas que debiese realizar cada uno de los componentes del equipo, considerando que hoy saben claramente hasta donde pueden llegar y entendiendo que pueden realizar las labores que estimen convenientes para resolver una situacin. Ha esto se han sumado herramientas informticas a las cuales los ejecutivos no tenan acceso y que hoy estn siendo la resultante de ser una canal expedito de venta y apoyo a la gestin comercial conociendo en detalle el ciclo completo de un pedido desde que se genera la previsin de venta de un producto hasta que este es despachado y facturado a un cliente en particular. Esto ha hecho generar una mayor proximidad de los ejecutivos con los negocios de la compaa, adems que han logrado entender la diferencia que existe entre cada uno de ellos y la velocidad de respuesta necesaria ante cada situacin. Un factor diferenciador ha resultado ser la generacin de una escala de ascensos y remuneraciones. Dado que esto gener en algn instante roces entre los ejecutivos y hoy ayuda a marcar las diferencias que existen entre cada uno de ellos y que son reconocidas por el cargo que ocupan y la renta que perciben. Tambin saben que despus de cierto tiempo ocupando un cargo determinado tendrn la opcin de avanzar tanto en trminos profesionales como econmicos.

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Todo esto dado que se ha contratado personas con un perfil determinado y siendo asesorados por un Psiclogo, lo que marca diferencias la momento de generar una seleccin de personal. Hoy existe la certeza que se cuenta con las personas adecuadas en los puestos requeridos.

CAPITULO V CONCLUSIONES

Se debe considerar que los mercados cada da se abren ms a tratados de libre comercio, es pues el momento en que las empresas den valor agregado a los productos que ofrecen. El consumidor cuando compra un producto desea adquirir ste y un respaldo. Ya no slo quieren pagar por un tarro de pintura, sino pagar por la sensacin de que lo que compran es realmente lo que necesitan y no que se les ha vendido algo para obtener un mayor margen. Hoy las empresas que no se han sumado a este cambio ven como en algunos aos han perdido participacin de mercado y se enfrentan a una disminucin de ingresos, lo cual repercute fuertemente en su desarrollo.
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Chile los ltimos aos ha comenzado a agregar valor a sus productos, ya sea exportando manufactura o vendiendo servicios. Por que no comenzar por optimizar lo que ya existe, aun ms, para contar con mayores flujos de capital a nivel interno y lograr que se rentabilice la inversin?. El servicio al cliente y una correcta administracin venta harn que las compaas den real importancia a sus clientes y reduzcan los costos emanados de una mala administracin de los pedidos de estos, con lo cual se dar mayores herramientas a las reas comerciales, las que deben centrar sus esfuerzos para captar mayores y mejores negocios. Cabe en cada empresa gestionar la forma de llegar de mejor manera a sus clientes, para cultivar en ellos la confianza y el saber que lo que se est haciendo se hace de forma tal, que para ambos sea conveniente mejorar las relaciones comerciales que se mantienen. Del proyecto planteado y su posterior puesta en marcha se ha obtenido indicadores que reflejan mejoras en la productividad del equipo y disminucin en los costos segn se detalla: Aumento Productividad: 2008-2009 45% considerando que el equipo de trabajo se redujo respecto de la cantidad de personas que haba antes del cambio y que la cantidad de ordenes de venta procesadas mejoro en su calidad, respecto a que se redujo los errores lo que lleva ganar tiempo que antes por ejemplo se inverta en generar NC. y con el consiguiente costo que ello significaba a la campaa. Mejora en los tiempos de respuesta a clientes: Se ha logrado detectar que los tiempos de atencin y espera de han reducido en 15% respecto del tiempo inicial debido a la mejora en la canalizacin de las llamadas.

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Descripciones de Cargo: el generar descripciones acorde con lo que deba realizar cada persona y dar claros lineamientos, adems de generar un procedimiento de ventas para uno de los canales de venta, ayudo a canalizar los esfuerzos en los tems que la compaa quiere acentuar y que en gran medida es mejorar el servicio, lo que se refleja en los puntos anteriores. El que cada persona conozca las tareas que debe realizar es un aporte no menor al desarrollo de sus labores diarias, puesto que, ayuda a lograr sinergias que si bien no se busco, han marcado el trabajo en equipo que se deseaba implantar.

REFERENCIAS Desatnick, Robert L. (1990). Como Conservar su Clientela, 2 Reimpresin. Legis Editores S.A.,Bogot. 169 pginas. Joiner, Brian (1995). Gerencia de la 4 Generacin, 4 Edicin. Mc.Graw-Hill. Mexico. 285 pginas. Katz, Bernard (1991). Como Gerenciar el Servicio al Cliente, 3 Reimpresin. Legis Editores S.A., Bogot. 196 pginas. Nogueira, Marcos H. (1992). Marketing de Servicios, 6 Edicin. Mc.Graw-Hill. Colombia. 192 pginas.

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Universidad Mayor, Facultad de Ingeniera (1997). Seminario Internacional Calidad Pas. Avanzando hacia un Sistema Nacional de Calidad.

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Anexos

Anexo 1: Descripcin de Cargo Ejecutivo SAC (actual)

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 1 de 5

Registro
Descripcin de Cargo

Identificacin del cargo Cargo Seccin o rea Reporta : Ejecutivo SAC : Divisin Decorativa : Jefe Administracin Ventas y Servicio Al Cliente

Es reemplazado por : Ejecutivo SAC Localizacin Fsica : Oficinas de Tricolor Santiago y Regiones

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Fecha 1.

: 21/04/2008

PROPOSITO DEL CARGO:

Dar un servicio de excelencia a los clientes internos y externos de la empresa llevando a cabo los procedimientos establecidos para ello y aplicando mejora continua en las actividades que se realiza. 2. FUNCIONES: Principales: Gestionar la entrega de pedidos a clientes en coordinacin con el rea Logstica. Atencin presencial y telefnica de clientes. Asegurar que el pedido llegue al Realizar seguimiento permanente de los pedidos de clientes. Entrega de informacin a vendedores respecto del estado de las OV.
Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 2 de 5

Registro
Descripcin de Cargo

Revisin de OV ingresadas a Baan por Vendedores, informando a stos de errores y realizando todas las correcciones necesarias. Entrega de ordenes de preparacin a bodega para que stos realicen el picking. Facturacin de estas OV. Entrega de facturas a crdito. Emisin e impresin de NC. Revisin de seguimiento de Vendedores y eliminacin de saldos (en acuerdo con ellos).

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 Revisin fecha de fabricacin productos (indicada por produccin). Revisin de stock. Entrega de informacin a vendedores y clientes (stock, despachos, precios, etc). Emisin devoluciones. Venta telefnica y presencial de productos. Revisin de cuentas corrientes de clientes de la lnea de productos asignada. Envo de formularios para desarrollo y codificacin de productos. Apoyo a otros Ejecutivos SAC respecto a las funciones antes sealadas. Turno de facturacin. Ocasionales Atencin Central telefnica. Apoyo a vendedores en administracin de cartera de un vendedor durante su perodo de vacaciones.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 3 de 5

3. TIPO DE ACTIVIDADES Recopilar, transcribir, comunicar Datos / Informacin Apoyar, colaborar, guiar Personas Manipula Objetos / Aparatos 4. SUPERVISION QUE RECIBE

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El tipo de supervisin la recibe en forma permanente, de manera verbal e incorpora pautas especficas y generales. 5. RESPONSABILIDADES

5.1 Supervisin: No. 5.2 Decisiones: No. 5.3 Es responsable del uso de: Materiales de escritorio, PC, impresora, documentacin relevante, relacionada con Facturas, Notas de Crdito, Boletas. 5.4 Representacin de la Empresa: Relaciones Pblicas y Comerciales. Dar a conocer la marca. 5.5 Confidencialidad: Alta.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 59 de 5

6. CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS Movilidad del cargo: 80 % sentado, 20 % en movimiento. Transporte de objetos pesados: No. El lugar de trabajo es: Oficina Compartida. El ruido es: No molesto, moderado.

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La atmsfera es: Normal. Riesgos de daos fsicos o accidentes: No relevantes. 7. PERFIL DEL CARGO

Rango de edad idneo Sexo Requerimientos fsicos

: 23 a 60 aos : Indistinto : Salud compatible con el Cargo.

7.1. Competencias Tcnicas

Formacin Acadmica: Mnima Enseanza Media Completa. Conocimientos Especficos: Manejo Microsoft Office Excel. Atencin de Clientes. Contabilidad. Idiomas: No requiere.

Formacin Permanente: Computacin

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 5 de 142

7.2. Competencias Personales Competencias Crticas: - Orientacin al servicio al cliente

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_________________ Subgerente de Recursos Humanos

____________ Jefe Directo

_______________ Gerente del rea

___________ Trabajador

Anexo 2: Descripcin de Cargo Asistente Ventas industriales (actual)

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 1 de 5

Registro
Descripcin de Cargo

Identificacin del cargo Cargo : Asistente Ventas Industriales

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Seccin o rea Reporta

: Divisin Industrial / Decorativa : Jefe Administracin Venta y SAC

Es reemplazado por : Ejecutivo SAC Santiago Localizacin Fsica : Oficinas de Tricolor Santiago Fecha : 20/06/2008

1. PROPOSITO DEL CARGO Apoyar la gestin que realiza el rea de Administracin Venta y SAC respecto al servicio que presta a sus clientes tanto internos como externos considerando para ello realizar anlisis de las labores de SAC y Vendedores mediante la generacin de informes que contribuyan a la mejora continua de los procesos. Adems apoya en actividades administrativa respecto de la fluidez y normal desarrollo de la venta por parte del equipo de ventas de la compaa. 2. FUNCIONES: Principales Ingresar cotizaciones. Administrar documentacin (sol. Compra artculos de escritorio, tonner, rendiciones).
Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 2 de 5

Registro
Descripcin de Cargo

Manejar archivos de Gerencia Industrial y las carpetas de clientes. Administrar formularios de Atesic, generando registros salidas de muestras a los clientes. Emitiendo mensualmente un informe al respecto. Llevar control de las cotizaciones, ingresando fechas de caducidad a estas.

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Confeccionar informes estadsticos de venta, cumplimiento de presupuestos por Vendedor, seguimiento de rdenes de venta. Manejar stock, despachos, facturacin. Previsin de venta, contratos de ventas en Baan. Seguimientos de listas de precios. Parametrizacin de Clientes. Parametrizacin de precios y listas de precios en el sistema Baan de las lneas Industrial, Construccin y Decorativa. Enviar al Jefe de Desarrollo, previo al final de la jornada, y en forma diaria las contra muestras fsicas requeridas para desarrollar en Laboratorio de muestras RM.

Atencin de clientes va presencia o telefnica, resolver consultas o problemas. Solicitud de materias primas para Laboratorio de muestras RM. Todo lo desarrollado es autorizado por Subgerencia. Recepcin de reclamos. Administrar cross dock in (SODIMAC, EASY). Administrar D&S. Administrar Shopping de precios de Grandes Superficies. Ingreso y mantencin de OV para tintometria. Apoyo en actualizacin de Procedimientos del rea. Emisin de informes de nivel de servicio de SODIMAC, EASY, D&S.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 3 de 5

Ocasionales Realizar entrega de seguimientos de despacho a vendedores. Reemplaza en el cargo al Jefe de Administracin Venta y SAC.

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3. TIPO DE ACTIVIDADES Transcribir, recopilar, guardar Datos / Informacin Apoyar, colaborar con Personas Manipular Objetos / Aparatos 4. SUPERVISION QUE RECIBE El tipo de Supervisin la recibe en forma regular, de manera verbal e incorpora Pautas Especficas. 5. RESPONSABILIDADES 5.1 Supervisin: No. 5.4 Decisiones: Operacionales. 5.5 Es responsable del uso de: Materiales de escritorio y Equipos electrnicos. 5.6 Representacin de la Empresa: Relaciones Pblicas 5.6 Confidencialidad: Alta.
Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 4 de 5

Registro
Descripcin de Cargo

6. CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS

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Movilidad del cargo: 10 % parado, 90 % sentado. Transporte de objetos pesados: No. El lugar de trabajo es: Oficina Compartida. El ruido es: No molesto, moderado. La atmsfera es: Normal. Riesgos de daos fsicos o accidentes: No. 7. PERFIL DEL CARGO

Rango de edad idneo Sexo

: 22 a 60 aos : Indistinto

Requerimientos fsicos : Salud compatible con el Cargo. 7.1. Competencias Tcnicas

Formacin Acadmica: Mnima Enseanza Media Completa. Conocimientos Especficos: Manejo Microsoft Office Excel, Word Idiomas: No requiere.

Formacin Permanente: Ventas Computacin Experiencia: A lo menos 1 aos, en atencin de clientes.

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 5 de 5

Registro
Descripcin de Cargo

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7.2. Competencias Personales Competencias Crticas: - Capacidad de trabajo en equipo. - Orientacin al servicio al cliente

_______________ Subgerente de Recursos Humanos

___________ Jefe Directo

______________ Gerente del rea

___________ Trabajador

Anexo 3: Descripcin de Cargo Recepcin Telefonista (actual)

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002

Registro

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Descripcin de Cargo

Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 1 de 4

Identificacin del cargo Cargo Seccin o rea Reporta : Recepcin Telefonista : Divisin Industrial / Decorativa : Jefe Administracin Ventas y Servicio al Cliente

Es reemplazado por : Secretaria Gerencia Localizacin Fsica : Oficinas de Tricolor Santiago Fecha : 21/04/2008

1. PROPOSITO DEL CARGO Dar un servicio de excelencia a los clientes internos y externos de la empresa, velando que todas las llamadas de los clientes de la empresa sean atendidas. Asegurar que cada cliente que visite la empresa (en las instalaciones de Santiago) sea atendido con la mayor prontitud. 2. FUNCIONES: Principales: Interactuar con el cliente a travs de una atencin presencial o telefnica. Administrar la central telefnica. Administracin de correspondencia (recibir, registrar y entregar) y facturas (recibir, registrar y entregar). Prestar apoyo a todos los Ejecutivos SAC en cada una de sus funciones.
Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002

Registro

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Descripcin de Cargo

Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 2 de 4

Administracin de stock de materiales, velando por la correcta distribucin de stos y controlando la entrega al personal. Generacin, envi y entrega de informes de seguimiento de OV a vendedores. Generacin de NC. de clientes de grandes superficies Emisin de notas de devolucin. Archivo y envo de documentos (Facturas, NC.) a clientes internos y externos, generando todos los registros asociados a cada envo. Administracin sala de reuniones SAC. 3. TIPO DE ACTIVIDADES Transcribir, relacionar, comunicar Datos / Informacin Apoyar, colaborar con Personas Repara Objetos / Aparatos 4. SUPERVISION QUE RECIBE El tipo de Supervisin la recibe en forma peridica de manera verbal e incorpora pautas generales. 5. RESPONSABILIDADES 5.1 Supervisin: No. 5.7 Decisiones: No.

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5.8 Es responsable del uso de: Materiales de escritorio, PC.

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 3 de 4

Registro
Descripcin de Cargo 5.9 Representacin de la Empresa: Relaciones pblicas 5.7 Confidencialidad: No. 6. CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS

Movilidad del cargo: 0 % parado, 90 % sentado y 10 % en movimiento. Transporte de objetos pesados: No. El lugar de trabajo es: Oficina compartida. El ruido es: No molesto, moderado. La atmsfera es: Normal. Riesgos de daos fsicos o accidentes: No relevantes. 7. PERFIL DEL CARGO

Rango de edad idneo Sexo

: 22 a 60 aos : Indistinto

Requerimientos fsicos : Salud compatible con el cargo. 7.1. Competencias Tcnicas

Formacin Acadmica: Enseanza Media Completa.

Conocimientos Especficos:

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Usuario Microsoft Office Excel, Word.

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 4 de 4

Registro
Descripcin de Cargo

Idiomas: No requerido.

Formacin Permanente: Relaciones Pblicas Atencin de Clientes

7.2. Competencias Personales Competencias Crticas: - Orientacin al servicio al cliente

_________________ Subgerente de Recursos Humanos

____________ Jefe Directo

_______________ Gerente del rea

___________ Trabajador

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Anexo 4: Administrador de RRHH. Grandes Superficies (actual)

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 1 de 5

Registro
Descripcin de Cargo

Identificacin del cargo Cargo Reporta : Servicios Generales Administrador RRHH. Grandes Superficies : Divisin Decorativa : Jefe Administracin Venta y Servicio Al Cliente

Seccin o rea

Es reemplazado por : Asistente de Ventas Localizacin Fsica : Oficinas de Tricolor Santiago Fecha : 21/04/2008

1. PROPOSITO DEL CARGO Administrar Reponedores de Grandes Superficies y ferreteras a nivel nacional, generando anlisis estadsticos que contribuyan a la toma de decisiones. Ser el nexo directo entre Recursos Humanos, Reponedores y Vendedores, con el fin de apoyar la gestin que realiza cada uno de stos. 2. FUNCIONES: Principales Realizar entrevistas y seleccin de reponedores de grandes superficies y ferreteras. Modificaciones de contratos y renuncias.

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 Generar planilla de remuneraciones de equipo de promotores.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 2 de 5

Realizar la induccin bsica sobre prevencin de riesgos a los nuevos reponedores de Grandes Superficies de Santiago. Adems de realizar la verificacin y seguimiento de stos en regiones Debe controlar solicitud, envo y entrega de implementos de seguridad; vestuario y herramientas de trabajo, a todos los reponedores de Grandes Superficies de Chile. Administracin de atrasos, licencias, inasistencias y accidentes de promotores. Confeccin de mallas de turnos de acuerdo a horarios y exigencias de grandes superficies. Administracin de chips y material P.O.P. Encargado de realizar solicitud y seguimiento a los materiales de apoyo pedidos por vendedores en Santiago y regiones para promociones o marketing. Hacer la solicitud de contrato, seguimiento y asegurarse del cumplimiento de firma de liquidaciones y contratos. Realizar los informes SIM y los informes de comisiones, los das 18 de cada mes. Realizar la coordinacin de capacitacin de reponedores de grandes superficies de Santiago, respecto a temas tcnicos y venta de productos. Generacin de informes de precios a Subgerencia de Ventas. Encargado de realizar la recepcin de informes de devoluciones. Ocasionales No aplica.
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Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 3 de 5

3. TIPO DE ACTIVIDADES Recopilar, sintetiza, comunica Datos / Informacin Capacita, colabora, gua Personas Manipula Objetos / Aparatos 4. SUPERVISION QUE RECIBE El tipo de Supervisin la recibe en forma regular, de manera verbal e incorpora Pautas Especficas. 5. RESPONSABILIDADES 5.1 Supervisin: 200 reponedores. 5.10 5.11 Decisiones: Seleccin de personal. Es responsable del uso de: Materiales de escritorio, Herramientas, PC,

documentacin relevante relacionada con contratos de trabajadores y liquidaciones de sueldo, material P.O.P. 5.12 Representacin de la Empresa: Relaciones Comerciales.

5.8 Confidencialidad: Alta.

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Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 4 de 5

6. CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS Movilidad del cargo: 10 % parado, 900 % sentado. Transporte de objetos pesados: No. El lugar de trabajo es: Oficina Compartida. El ruido es: No molesto, moderado. La atmsfera es: Normal. Riesgos de daos fsicos o accidentes: No relevantes. 7. PERFIL DEL CARGO Rango de edad idneo Sexo : 25 a 50 aos : Indistinto

Requerimientos fsicos : Salud compatible con el cargo. 7.1. Competencias Tcnicas

Formacin Acadmica: Egresado de enseanza media.

Conocimientos Especficos: Microsoft Office Excel, Word, Administracin de Recursos Humanos,

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Idiomas: No relevante.

Formacin Permanente:

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 5 de 5

Experiencia: A lo menos 3 aos en administracin de RR.HH. 7.2. Competencias Personales

Competencias Crticas: - Capacidad de Trabajo en Equipo.

______________ Subgerente de Recursos Humanos

____________ Jefe Directo

______________ Gerente del rea

___________ Trabajador

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Anexo 5: Protocolo de Atencin Telefnica (mejora propuesta) Protocolo de Atencin Telefnica: Llamadas entrantes: TRICOLOR, buenos das (segn corresponda el horario), habla (Monica Aldunce) Considerar estos tipos de consultas: Cliente Reclamos (derivar a Sub-Gerencia Tcnica) Consejos sobre productos (derivar a Sub-Gerencia Tcnica o vendedor de la zona) Por el estado de pedidos (comunicar con Administrador Ventas que corresponda) Stock (dar respuesta inmediata) Despachos (comunicar con Administrador Ventas que corresponda)

1. Cliente: Considerar lo siguiente ante la llamada de un cliente: Preguntar que necesita. Si quiere realizar una compra inferior a $50.000 indicar que debe dirigirse a una ferretera o Home Center para lo cual puede consultar nuestra pagina Web o bien ingresar a la pgina Web nuestra e indicarle alguna direccin. Preguntar nombre Preguntar telfono Preguntar Empresa y RUT

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Tomar nota de la fecha y hora Preguntar donde esta ubicado para dirigirlo con el vendedor asignado a esa Zona Si es necesario transferir la llamada a un vendedor QUE ESTE EN LA CALLE, pero antes de pasarle al cliente, indicarle al vendedor lo que este necesita.

Fijarse bien a que anexo o celular se transfiere la llamada.

Tomar nota de aquellas llamadas personales que se reciben y para quien son, de forma tal de hablar con el vendedor y si son reiteradas con los jefes directos. 2 - 3. Reclamos Consejos sobre productos: En caso de reclamos, consultas tcnicas y recomendaciones de pintura se debe derivar con Sub Gerencia Tcnica, Inspector Tcnico en Obra (Sr. Jimmy Heilig) o l vendedor de la zona. Pasar a esos anexos la llamada, adems de dar el nmero (en caso que no los encuentren). De rebotar la llamada, considerar lo sealado anteriormente para tomar los datos del cliente. Si es un reclamo, tomar adems los siguientes antecedentes para transmitirlos a Subgerencia Tcnica (solo en caso que ellos no estn para tomar la llamada). Problema Nombre cliente final (solo si quien hace el reclamo es un cliente final) Donde compro Fecha de la compra Producto que compro Cantidad Lote y fecha de fabricacin Direccin

Adems considerar que:

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Las reglas bsicas son las siguientes: 1. Contestar el telfono cuando suene una a tres veces 2. Saludar a la persona que llama 3. Dar el nombre de quien contesta 4. Conteste el telfono cuando suene una a tres veces La norma es no dejar que el telfono suene ms de tres veces antes de contestar. Despus de tres veces, la tolerancia de los clientes decae y empiezan a interpretar la falta de respuesta de diversas maneras, todas desagradables, como por ejemplo: En su compaa no hay quien se preocupe por lo ms bsico, como contestar un telfono que est sonando. En su compaa no hay suficiente personal, y por lo tanto, no hay nadie disponible para contestar el telfono Su compaa ya no existe

2. Saluda a quien llama: Que tal u hola tambin son formas de saludar, pero no las recomendamos, porque son demasiado informales. Cuidado No prolongue demasiado el saludo, ni lo exagere. Una irritante tendencia que estamos tratando de eliminar es emplear ese saludo que incluye cosas que no necesitamos ni queremos or, como por ejemplo: Hola!, est haciendo un bonito da aqu en la empresa. En que podemos servirle? Esta forma de saludar molesta incluso al cliente mas positivo y slo provoca burla y sarcasmo especialmente en nuestra oficina) 3. Diga como se llama Ud.:

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La manera de identificarse frente al cliente depende de las circunstancias si contesta su propio telfono o su lnea directa si contesta el telfono de la compaa si contesta el telfono de un departamento Anexo 6: Procedimiento de Ventas Industriales (propuesta de mejora)
PROCEDIMIENTO PROCESO DE VENTAS INDUSTRIALES

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INDICE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 1.

Objetivo Alcance Responsabilidades Definiciones Descripcin de actividades Registros Indicador de desempeo o Mtodo de Clculo Referencias Registro de cambios Condiciones de Seguridad Anexos Objetivo

El presente documento tiene como objetivo la descripcin del proceso de Ventas Industriales (Tricodur, Heavy Duty, Devoe, Uv Lux y Construccin) en Tricolor S.A.
Proceso Proceso de Elaborado por: Jefe Administracin Venta y Revisado por: Gerente Aprobado por: Gerente Comercial

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Servicio a Clientes 27.05.2009 PROCEDIMIENTO

Comercial 27.05.2009 08.06.2009

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2.

Alcance Ventas Industriales de Chile, y toda su

Este procedimiento comprende las cadena logstica. 3. Responsabilidades

Las responsabilidades sern como sigue: Gerente Comercial Es de su responsabilidad impartir la Poltica Comercial de Tricolor S.A. Velar por el cumplimiento de los Objetivos de la Calidad y llevar a cabo el Plan Estratgico de Tricolor S.A. en las diferentes reas del negocio. Velar por el cumplimiento de este procedimiento. Revisar y aprobar las solicitudes de Notas de Crdito.

Sub Gerencia Son responsabilidad del Subgerente de Ventas Industriales e Ingeniera, Subgerente de Construccin, revisar los requisitos del cliente en cuanto a: Tipo de producto, cantidad, fecha de entrega solicitada, color, precio, forma de pago y stock de lo solicitado. Aprobar las muestras de pintura tanto para clientes de Santiago como de regiones.
Proceso Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

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Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes 27.05.2009 PROCEDIMIENTO

Gerente Comercial 27.05.2009

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Son responsable de la comunicacin con Marketing, para el desarrollo de nuevos productos. Cumplir tanto con los Objetivos de la Calidad como el Plan Estratgico establecidos para su rea. Solicitar la modificacin de productos a travs de Marketing. Gestionar el cambio en las cantidades y las fechas de entrega de los productos. Sus responsabilidades involucra Santiago y de Via del Mar. El Subgerente de Ventas Industriales e Ingeniera, es responsable de la venta en el extranjero y del manejo de la venta con el representante de Tricolor S.A. en el Ecuador. a los Representante de Ventases de

Product Manager Barnices y UV. Es su responsabilidad recabar los requisitos del cliente mediante visitas peridicas a la cartera de clientes de Santiago tanto del rea UV Lux y madera. Es su responsabilidad recabar toda la informacin necesaria para mantener la venta de su cartera y la de la Zona Sur. Es su responsabilidad informar al Subgerente de Ventas Industriales e Ingeniera el desarrollo de nuevos productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
Proceso Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

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Proceso de Ventas Industriales Firma Fecha

Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes 27.05.2009 PROCEDIMIENTO

Gerente Comercial 27.05.2009

Gerente Comercial 08.06.2009

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Realizar el seguimiento y la cobranza en su cartera. Corroborar los requisitos del cliente en las Ordenes de Compra

Jefes de Planta de Pintura en Polvo, UV y Pintura Lquida Es su responsabilidad avisar va correo electrnico al Subgerente de Ventas Industriales e Ingeniera, Subgerente de Construccin, SAC, Product Manager de Barnices UV de aquellos productos que no se puedan fabricar para las fechas comprometidas con el cliente. Dpto. Adquisiciones rea Comex-Exportaciones Es su responsabilidad gestionar la logstica de las ventas al extranjero. Emitir la Factura Pro Forma.

Ejecutivo Servicio de Atencin al Cliente Es su responsabilidad ingresar al sistema los requerimientos que se

originen en la venta, producto de los acuerdos tomados entre el rea de Ventas Industriales y el cliente, en sus diferentes lneas de productos Facturacin de todas las OV del rea diariamente. Introduccin y actualizacin de precios y fechas de las OV en Baan.
Elaborado por: Revisado por: Jefe Administracin Venta y Servicio a Gerente Aprobado por: Gerente Comercial

Proceso Proceso de

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Ventas Industriales Firma Fecha

Clientes 27.05.2009 PROCEDIMIENTO

Comercial 27.05.2009 08.06.2009

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Eliminacin del sistema Baan las OV con ms de 15 das de Bloqueo. Eliminacin del sistema Baan los saldos con ms de 30 das y OV con ms de 30 das de antigedad.

Representante de Ventases Su responsabilidad es la de obtener los requisitos del cliente, mediante visitas peridicas en su cartera de clientes. Corroborar los requisitos del cliente en la Ordene de Compra. Mantener informado al cliente del stock. Realizar seguimiento diario del estado de su cartera. Recabar toda la informacin necesaria para mantener la venta. Realizar la cobranza diaria en su cartera y entregar el informe al Ejecutivo de Cuentas Industriales. Solicitar cd. de Producto para nuevos artculos o contenedores. Generar Registro Solicitud de Despacho y Registro Comercial R-IGERN001 con todos los antecedentes solicitados. 4. Definiciones:

a) Registro Solicitud de Despacho - Registro Comercial: Registro donde se incluyen las necesidades del cliente, en cuanto a tipo de productos, precio, cdigo, etc.
Proceso Proceso de Ventas Elaborado por: Revisado por: Jefe Administracin Venta y Servicio a Gerente Clientes Comercial Aprobado por: Gerente Comercial

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Industriales Firma Fecha

27.05.2009 PROCEDIMIENTO

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b) Orden de Venta (OV): Nmero que origina Baan y que representa la identificacin del producto en el sistema informtico. c) Nota de Preparacin (NP): Es la orden que se obtiene de Baan y que se enva a Bodega para que separe el pedido de productos. d) Ejecutivo Crdito Industrial (ECI): Ejecutivo de Crdito y Cobranzas encargado del rea industrial. e) Ejecutivo Crdito Decorativo (ECC): Ejecutivo Crdito y Cobranzas encargado del rea decorativa. f) Cliente: Son todos aquellos que tienen relacin comercial con la organizacin, se incluyen lo que realizan la compra, como los intermediarios o prestadores de servicio. g) SS: Stock de Seguridad, es el stock mnimo necesario que se mantiene para un producto que es consumido mensualmente por el cliente. Su clculo se realiza de acuerdo a la demanda estimada. h) Ventas en Consignacin: Facturacin de producto despachado a solicitud del cliente de Bodega virtual P80 de su propiedad. La facturacin es de acuerdo a lo consumido y la informacin es proporcionada por el Representante de Ventas.
Proceso Proceso de Ventas Elaborado por: Revisado por: Jefe Administracin Venta y Servicio a Gerente Clientes Comercial Aprobado por: Gerente Comercial

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Industriales Firma Fecha

27.05.2009 PROCEDIMIENTO

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i) S.A.C.: Servicio Atencin al Cliente. j) PPPU: Programa de Produccin Pintura en Polvo y Barnices UV. k) PPPL: Programa Produccin Pintura Lquido Industrial y Construccin. l) EH: Esmalte Horno. ll) SR: Secado Rpido. m) Tricodur: Pintura en polvo curada por temperatura. n) Fastrack: Pintura de demarcacin vial. o) Heavy Duty: Pintura de mantenimiento industrial. p) Devoe: Pintura de mantenimiento industrial fabricada bajo Licencia Devoe. q) UV Luz: Barniz Lquido curado por radiacin ultra violeta.

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Elaborado por: Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes

Revisado por: Gerente Comercial

Aprobado por: Gerente Comercial

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Firma Fecha

Cdigo: P-CGERN-001 27.05.2009 08.06.2009 Revisin: 001 Fecha de Emisin : 07.05.2009 PROCESO DE VENTAS INDUSTRIALES Pgina 8 de 32

PROCEDIMIENTO 27.05.2009

r) Especialidades: Desarrollo de cualquier producto que no corresponda a las anteriores. s) Bloqueado: El sistema informtico Baan Bloquea, cuando al ingresar la OV el cliente se encuentra sobrepasado en su Lmite de Crdito y/o cuando tiene una o ms facturas sin cancelar. t) Lmite de Crdito: Monto de crdito asignado por la organizacin, en razn de sus antecedentes financieros, comerciales, volumen de compra y forma de pago. u) OCIN02: Cliente Ocasional Industrial que retira de bodega P02. v) PALM: Sistema de venta de productos en lnea con la organizacin. 5. 5.1 Descripcin de Actividades Pre Venta

5.1.1 Las actividades denominadas Pre Venta, son todos aquellos pasos que se realizan con las Empresas de Ingeniera (Bechtel, Fluor Chile, Minmetal, etc.,) para lograr que nuestros productos sean especificados en los diferentes proyectos mineros, termoelctricos, de celulosa, etc., de los cuales se tiene noticias en el
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mercado, ya sea en forma directa (contactados por Tricolor) o indirecta (informada por los clientes). 5.1.2 El primer paso en este proceso de preventa, es la recepcin de los antecedentes relativos a la proteccin de las estructuras o construcciones que conforman dicho proyecto, estos son analizados por el Subgerente de Ingeniera, por ITO, quienes evalan los distintos esquemas de proteccin que requieren dichas estructuras o construcciones, basados en su expertise, en la informacin que nos pueda proporcionar nuestra representada (Devoe Coatings) y por ultimo en el esquema de proteccin que el proyecto traiga como antecedente inicial. 5.1.3 El Proyecto es un elemento de entrada que nos permite realizar nuestra Especificacin Tcnica en la que se presentan los productos y es el elemento de salida. Toda la informacin tanto recibida como despachada forma parte de los registros del SGC, pero no se encuentran con los formatos correspondientes. 5.1.4 En las actividades de Pre venta, como normalmente se tiene una informacin relativa de los consumos de pinturas que involucra dicho proyecto, estos sern informados a la organizacin a travs de la Previsin de venta. 5.1.5 Las ordenes de venta ingresadas al sistema se entienden como comprometidas y acordadas con los clientes.
Proceso Proceso de Ventas Industriales Elaborado por: Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes Revisado por: Gerente Comercial Aprobado por: Gerente Comercial

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La gestin de ventas en Tricolor S.A. se efecta a travs de las siguientes actividades realizadas por los Representante de Ventas, para lo cual cuentan con: Inventario diario de los productos y Seguimiento de Ordenes de Ventas, PPPP, PPPL y PPPU, estado de la cuenta corriente de los clientes, revisin semanal de los Contratos de Ventas ingresados en su cartera. 5.2 Representante de Ventas

5.2.1 El Representante de Ventas recibe requerimiento del Cliente por telfono, consulta stock y llena el Registro Solicitud de Despacho - Registro Comercial, Dicho registro es llenado en el PC y traspasado va correo electrnico a SAC quin lo ingresa a Baan generando OV, posteriormente emite Nota de Preparacin (NP), la cual es traspasada a bodega para su despacho. El representante de Ventas tiene la opcin de indicar va telefnica al Ejecutivo SAC el que ingrese un pedido sealando los siguientes puntos y considerando que tiene un mximo de 24 horas para enviar el registro correspondiente y generar cotizacin segn Anexo 1: Cotizacin. Cdigo Cliente Nombre Cliente Cdigo del producto
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Proceso Proceso de Ventas Industriales Firma

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Contenedor Precio

En caso que el Representante de Ventas no cumpla en 3 oportunidades con lo establecido no se aceptara solicitudes telefnicas a este por parte del Ejecutivo SAC. 5.2.2 Despacho de las NP generadas por SAC en el transcurso del da se rigen por Procedimiento de Planificacin y Control de Distribucin y Logstica P-CDIAL003, en el cual se menciona la logstica de despacho para el pas. 5.2.3 Si el requerimiento del Cliente no puede ser cumplido por falta de stock, el Representante de Ventas informa al cliente que despachar lo existente, revisa Programa de Produccin (PP) e informa la fecha que all se indica para el despacho del saldo o la totalidad del requerimiento. Si el producto no esta incluido en PP, recurre al SAC y/o al Subgerente de rea, para que requiera la informacin de Via con el Subgerente de Produccin, informacin que es devuelta al Representante de Ventas. 5.2.4 La falta de Stock de un producto con Previsin de Venta (PV) o de algn producto que tenga asignado SS, se transforma en una No Conformidad, la cual debe ser informada por SAC al Jefe de Bodega de Turno o al Subgerente de
Proceso Proceso de Ventas Industriales Firma Fecha Elaborado por: Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes 27.05.2009 Revisado por: Gerente Comercial 27.05.2009 Aprobado por: Gerente Comercial 08.06.2009

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Produccin mediante la Solicitud de Acciones Correctivas R-GSISO-014. Dicha No Conformidad sigue Procedimiento de Control y Aplicacin de Acciones Correctivas y Preventivas P-GSISO-004 5.2.5 Si el producto requerido por el Cliente es a pedido y con Orden de Compra, SAC ingresa a Baan con fecha de entrega de 9 das hbiles en Tricodur, 6 das hbiles Heavy Duty, Devoe, EH, ESR, Iris y Construccin y 5 hbiles para UV Lux, contando como da 1 (uno), el da siguiente al de la recepcin del requerimiento. Los das mencionados se entienden puesto en P02. 5.2.6 Si entre los requisitos del cliente se encuentra la modificacin de la fecha de entrega, esta es convenida entre el Subgerente de rea y/o SAC y el Subgerente de Produccin, ingresando la nueva fecha a Baan en el momento del acuerdo. SAC o Representante de Ventas informa al Cliente del cambio efectuado. 5.2.7 Si en el ingreso de la OV, SAC encuentra que pedido est bloqueado, se informa al Representante de Ventas para que solucione la situacin con el cliente y obtenga el documento (cheque) en el da.

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5.2.8 Representante de Ventas obtiene el documento y lo entrega al Ejecutivo de Crdito (ECI), quien libera pedido y se da curso a la NP para su despacho. La entrega del documento se realiza mediante el talonario de Asiento en Cuenta Corriente, del cual queda copia para el Representante de Ventas-Cobrador RFCRCO-013 5.3 Ventas de Oficina a Clientes Activos y/o Potenciales

5.3.1 Si el cliente compra en forma directa en oficina, el Representante de Ventas asignado lo atiende en cuanto al requerimiento, traspasando la NV al SAC, para que emita la OV y NP y el cliente retire de bodega o en su defecto ingresa el pedido a travs de la PALM. 5.3.2 Si el cliente es nuevo debe cancelar al contado, para lo cual se emite OV, el cliente cancela al EC, se le entrega comprobante de pago Asiento en Cuenta Corriente R-FCRCO-013 y se emite NP para que retire de bodega, posteriormente vuelve a SAC quien le entrega la factura. Este cliente queda ingresado a Baan como cliente ocasional, (OCIN02) 5.3.3 Cliente Nuevo u Ocasional pasa a ser frecuente, cuando compra ms de tres veces en dos meses. La sugerencia de ingresar como cliente frecuente la realiza
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SAC, quien informa al Subgerente de rea para que le asigne Representante de Ventas. Este debe informar al cliente que tendr que proporcionar antecedentes para otorgar crdito y ser ingresado al sistema. 5.3.4 Para otorgar Lmite de Crdito se rige por Procedimiento de Mantencin de Cliente P-FCRCO-001. 5.3.5 El Representante de Ventas, llena Registro de Ingreso de Cliente Nuevo RISCIN-001, el cual enva por correo electrnico al Sub Gerente del rea que corresponda para que este autorice el ingreso de este como cliente a Baan. Posteriormente el Ejecutivo de Crdito y Cobranzas (que corresponda) tiene para la asignacin de cdigo en Baan un lapso mximo de 24 hrs. 5.3.6 Todos los clientes ocasionales que pasen a ser frecuentes, la responsabilidad de asignar Representante de Ventas ser del Subgerente de rea respectivo. 5.4 Ventas Telefnicas

5.4.1 Si el cliente solicita productos en forma telefnica, SAC atiende dichos requerimientos, siguiendo los pasos mencionados en puntos 5.2.1 al 5.2.7, ya sea de clientes asignados a Representantes de Ventas, clientes nuevos y clientes que por sus caractersticas retiran de oficina, ocasionales.
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y que

se clasifican como clientes

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5.4.2 Para los clientes que puedan ser captados de forma telefnica, no se pagara comisin hasta que este sea asignado a un Representante de Ventas, luego de la tercera compra. 5.5 Ventas a travs de la PALM

5.5.1 Los Representante de Ventas que utilicen el sistema PALM, realizan la revisin de los stock, cuentas corrientes e ingreso de la Orden de venta a travs de dicho sistema. 5.5.2 Con el sistema PALM, los Representante de Ventas actualizan la informacin de los stock en cualquier momento, y pueden comprometer la venta inmediatamente. El ingreso de la OV por este sistema, es transmitida a SAC, quien debe revisa la sesin en Baan tgbrg5561m000 que es la sesin que almacena los pedidos realizados a travs de la PALM. La revisin se debe hacer de tal manera que las OV ingresadas cuenten con los tiempos de despacho establecidos en el P-CDIAL-003. 5.5.3 Cualquier producto que no este ingresado en la PALM como de lnea se ingresa como producto especial y los tiempos de fabricacin sern los que corresponden.

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5.6 Ventas Especiales 5.6.1 Si el cliente solicita desarrollo de un nuevo color, que no se encuentra en nuestro portafolio de productos, SAC y/o el Representante de Ventas debe llenar registro R-ODEGE-001 como registro general del Procedimiento de Diseo y Desarrollo P-ODEGE-001. Estos requerimientos Subgerentes de cada rea. 5.6.2 Revisados los antecedentes del nuevo requerimiento, el Subgerente del rea, o el Product Manager de Barnices UV enviar formulario al Subgerente de Desarrollo, quin una vez evaluado el requerimiento, informar si se cumple con los tiempos normales para estos requerimientos. Tricodur Desarrollo de color especial Desarrollo color normal Muestra de Pintura : 13 das : 8 das : 6 das son revisados por los

Fastrack, Heavy Duty, Devoe, EH, ESR, Especialidades Desarrollo de color Muestra de Pintura Desarrollo especial
Proceso Proceso de Ventas Industriales Firma Fecha

: 3 das : 3 das : 11 das

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UV Lux Desarrollo especial Iris Construccin Desarrollo de color Muestra de Pintura Tricolor Construccin Desarrollo de color Muestra de Pinturas : 3 das : 3 das : 3 das : 3 das : 6 das

Ambos realizados en Centro del Color Santiago Las fechas mencionadas en cada una de las lneas, se refiere a mercadera puesta en P02. 5.6.3 Si los tiempos de respuesta superan lo establecido en el punto anterior, los Subgerentes de rea, informan al Cliente a travs del Representante de Ventas que el tiempo de demora aumentara por la realizacin de ensayos, disponibilidad de materia prima, etc. Se debe contar con la aprobacin del Cliente, para continuar con el proceso de desarrollo.
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5.6.4 Si las necesidades del Cliente estn acordes a las capacidades de Tricolor S.A., se emite la cotizacin respectiva, como aceptacin de los requerimientos del cliente, en donde deben quedar registrados: Los datos comerciales del Cliente, El precio del producto, Contenedor, Cantidad solicitada, Condiciones de pago, Fecha de entrega, Despachos parciales (si es atingente) y Lugar de despacho del producto. Dicha cotizacin deber ser Cotizaciones. 5.6.5 Toda cotizacin se grabar en Baan segn Anexo 1: Cotizaciones. 5.6.6 La recepcin de la Orden de Compra del Cliente por parte de SAC y/o Representante de Ventas, se tomar como parte del Proceso de Ventas. validada considerando lo sealado en Anexo 1:

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5.6.7 Si en el Proceso de Ventas se establecen acuerdos comerciales de largo plazo (mensuales y/o anuales), entre el Cliente y la organizacin, a travs del Gerente Comercial o Subgerentes de rea, estos debern ser ingresados a Baan de acuerdo al Procedimiento de Contratos de Ventas a P-CGERN-005. 5.6.8 SAC debe revisar que los contratos se mantengan vigentes e informar a la Subgerencia de rea de su caducidad. 5.6.9 Las ventas de Regiones conectadas a Baan siguen el mismo procedimiento descrito anteriormente. 5.6.10 Cuando existen ventas a clientes frecuentes que se encuentran

bloqueados por sobrepasar lmite de crdito, la Subgerencia del rea solicitar aumento en su lnea de crdito de acuerdo a P-FCRCO-001 e Instructivo IFCRCO-003. 5.7 Ventas de Regiones no conectados al sistema Baan

5.7.1 Las ventas efectuadas en regiones no integradas a Baan se realizan con rdenes de Compra por parte del cliente y el Registro Solicitud de Despacho Registro Comercial.
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5.7.2 Recibidas las OC, el Representante de Ventas consulta telefnicamente con Ejecutivo de Crdito y Cobranzas de la zona Sur o Norte segn sea el caso, del estado de la cuenta con el cliente, emite el Registro Solicitud de Despacho Registro Comercial el que posteriormente enva por e-mail a SAC, quien la ingresa el mismo da a Baan, genera OV y NP para su posterior despacho (cuando son productos de lnea, de lo contrario se rige por los tiempos de fabricacin anteriormente indicados). 5.7.3 Realizado el despacho a Regiones, de acuerdo a lo establecido en Procedimiento de Distribucin y Logstica P-CDIAL-003, SAC emite factura la cual es enviada por correo interno de Tricolor al Representante de Ventas o por correo expreso al Cliente. 5.7.4 Si el producto no se encuentra en stock en Regin. El Representante de Ventas consulta por telfono stock en Santiago o Via para que se traspase a su bodega, informacin que es entregada al de Jefe Administracin Bodega Santiago va correo electrnico quien se rige por Procedimiento de Planificacin y Control de Distribucin y Logstica P-CDIAL-003. 5.7.5 Si el producto no existe en stock en ninguna bodega, se transforma en una No Conformidad y rige lo establecido en el punto 5.2.4 de este procedimiento
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adems, del Procedimiento de Control y Aplicacin de Acciones Correctivas y Preventivas. 5.7.6 Mientras se trabaja en la No Conformidad, el Representante de Ventas informa telefnicamente al cliente de la situacin y enva Registro de Solicitud de Despacho a SAC, para que la ingrese a Baan y proceder a su fabricacin con los plazos ya mencionadas anteriormente. 5.7.7 Si las necesidades del cliente incluyen desarrollo de un nuevo producto se regir por lo planteado en punto 5.6.1 y 5.6.2 de Ventas Especiales de este Procedimiento. 5.8 Cobranzas

5.8.1 En el proceso de ventas el Representante de Ventas cumple adems la funcin de cobranzas, la cual se realiza en forma diaria y/o en las fechas sealadas por los clientes de su cartera, entregando posteriormente Asiento en Cuenta Corriente R-FCRO-013, quedando copia en talonario. 5.8.2 Como funcin previa a la venta y al ingreso del Registro Solicitud de Despacho - Registro Comercial al sistema, es necesario que los Representante de
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los

documentos de pago al Ejecutivo de Crdito Industrial mediante el Talonario de

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Ventas-Cobradores, chequeen el listado de facturas pendiente y el perfil del cliente, de tal manera de generar la OV una vez que la cuenta corriente y/o el compromiso de pago sea a firme. 5.8.3 Los Representante de Ventas-Cobradores, deben transparentar las cuentas corrientes con los clientes, de tal manera de lograr el pago y/o el aumento en las lneas de crdito si el caso lo amerita, situacin que se regir por el P-FCRCO001. Mientras esto ocurre, podrn ser ingresadas las OV aunque se encuentren bloqueadas. 5.9 Exportaciones 5.9.1 En el proceso de ventas con el extranjero, el requerimiento los toma el Subgerente de Ventas Industriales e Ingeniera quin informa al Gerente Comercial. Este comienza su trabajo a travs del correo electrnico, en forma telefnica, correo expreso, etc., dejando archivo electrnico y copias en carpetas colgante de su gestin con el cliente. 5.9.2 Establecidas las fechas de entrega, el precio, la forma de pago y los

atributos del producto por ambas partes, se enva por e-mail al Departamento de Adquisiciones rea Comex - Exportaciones los antecedentes para que se emita la

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Factura Pro forma, la cual es firmada por el Gerencia de Administracin y Finanzas y en su ausencia es firmada por el Gerente Comercial. 5.9.3 Una vez que Comex-Exportaciones ha emitido la Factura Pro forma, el Subgerente de Ventas Industriales e Ingeniera genera el Registro Solicitud de Despacho - Registro Comercial para que SAC ingrese la OV, la cual se encuentra bloqueada mientras no lleguen los dineros. El ingreso de la OV ser informada va e-mail al Jefe de Planta y la fabricacin ser separada en P01 y/o P02 hasta que el pedido este completo. Seguimiento a estas OV de exportacin lo realizara el Subgerente de Ventas Industriales e Ingeniera. 5.9.4 Si entre los requerimientos del cliente se encuentra los desarrollos de nuevos productos o colores, estos se rigen por lo mencionado en punto 5.6.1y 5.6.2 de Ventas Especiales de este Procedimiento. 5.9.5 Una vez enviada por Fax la Factura Pro forma se espera su devolucin con la firma como VB, por parte del Cliente en aquellos que cuenten con seguro de crdito. 5.9.6 Recibida la factura pro forma firmada por parte Comex-Exportaciones y/o Subgerente de Ventas Industriales e Ingeniera, este informa al SAC para que genere la Nota de Preparacin y dar comienzo a la logstica detallada en la Factura Pro forma.
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5.10 Ventas en www.chilecompra.cl Antecedentes: Debido a que el Ministerio de Obras Pblicas, llama a las empresas a cotizar sus productos a travs de su pgina web, se establece lo siguiente: 5.10.1 Si a dicha solicitud cotiza Tricolor S.A. y alguna ferretera asociada a la cadena Chilemat (la cual es cliente de Tricolor S.A.), se establece un acuerdo entre ambas partes para cotizar al mismo precio, para que el Ministerio tome decisin respectiva. Se dejar registro impreso de la cotizacin a travs de la pgina web. 5.10.2 La informacin de propuestas en chilecompra.cl respecto de pintura de Trfico, es llevada a acabo por el Representante de Ventas Industrial de la lnea Fastrack y debe mantener informado al Subgerente de Ventas e Ingeniera. 5.11 Ventas por Tintometra 5.11.1 Las ventas de productos codificados por tintometra se regirn por Procedimiento P-CGERN-006
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6.

Registros

Solicitud de Despacho (R-IGERN-001) Registro Comercial (R-IGERN-003) Stock de productos (Listar stock, tdilc1412m000) Orden de Venta (Mantener ordenes de venta, tdsls4101m000) Nota de Preparacin (Listar notas de preparacin, tdsls4402m000) Bloqueado (Mantener ordenes de venta, tdsls4101m000) Facturas (Listar facturas de Venta, tdsls4404m000) Clientes Ocasionales (Mantener ordenes de venta, tdsls4101m000) Registro de consultar sesin utilidad con servicio PALM (tgbrg5561m000) Clientes Oficina Santiago (Ver Cubo) Administracin de Contratos (Mantener contratos de venta, tdsls4101m000) Orden de Compra Registro Ingreso Cliente Nuevo Carpetas de Clientes 7. Indicador de desempeo R-ISCIN-001

Presupuesto en Pesos
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Margen bruto Cuentas por Cobrar Visitas Efectivas Cumplimiento de Rutas 8. Referencias

Cubos de metas y estadsticas de Venta DEM Servicio al Cliente DEM Administracin de Contratos Procedimiento de Control y Aplicacin de Acciones Correctivas y Preventiva PGSISO-004 Procedimiento de Planificacin y Control de Distribucin y Logstica P-CDIAL-003 Procedimiento de Diseo y Desarrollo P-ODEGE-001 Procedimiento Mantencin de Clientes P-FCRCO-001 Procedimiento Control de Producto No Conforme P-GSISO-005 Procedimiento Elaboracin y Control de los Documentos P-GSISO-001 Procedimiento Control de los Registros P-GSISO-002 Solicitud de Acciones Correctivas R-GSISO-014 Manual de la Calidad MC 9. Registro de Cambios
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No Aplica
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10. Condiciones de Seguridad No Aplica 11. Anexos Anexo N 1: Cotizaciones El Representante de Ventas deber generar cotizaciones a sus clientes de acuerdo al periodo de vigencia que defina la Sub-Gerencia Comercial que corresponda, el cual puede ser de 30 60 das para Industrial liquido, Polvo y UV, y para Construccin este depender de la duracin del proyecto, para este caso se deber indicar alguna clusula de reajuste si la hubiere. 1. 2. 3. 4. El Representante de Ventas deber cotizar considerando el costo estndar del producto y de acuerdo al margen definido para el negocio. El Representante de Ventas debe indicar el cdigo de producto exactamente igual a lo que aparece en Baan. La cotizacin debe tener claramente indicada las condiciones crediticias. Se deber indicar al cliente que los procesos de Tricolor S.A. pueden tener excesos de produccin por lo que Tricolor S.A. podra despachar hasta 10% ms de productos solicitados considerando un descuento de 10% sobre la diferencia.
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5. 6. 7.

La cotizacin debe indicar claramente lugar de entrega. Se debe indicar la vigencia que tendr esta. Una vez generada la cotizacin por parte del Representante de Ventas esta deber ser enviada directamente al cliente o bien entregada al Ejecutivo SAC que corresponda para que este la envi al cliente. Solo cuando sea necesario enviar el formato tipo al cliente. De lo contrario se debe seguir los pasos indicados en el punto 10 y 11.

8.

Solo se proceder a enviar al Jefe Administracin Venta o Ejecutivo SAC, la cotizacin definitiva, para que este proceda a ingresar el precio a Baan y posteriormente se proceda a ingresar contratos y ordenes de venta (OV).

9. 10.

No se puede ingresar OV. sin tener un precio vigente ingresado al sistema. Ingreso de Precios a Baan Canal Industrial Lquido y Polvo:

A. Formato Cotizaciones: El Representante de Ventas deber enviar el formato de cotizaciones que corresponde con todos los datos que ah se solicitan. Sealando claramente el producto que se esta cotizando (cd. Tricolor completo y descripcin), contenedor (T01 CP1), precio y vigencia.

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B. E-mail: El Representante de Ventas debe enviar un e-mail al Sub-Gerente de Ventas que corresponde con copia al Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes y al Ejecutivo SAC que corresponde, indicando los siguientes datos para que el precio sea cargado en Baan. Cdigo Cliente Nombre Cliente Cdigo del producto Contenedor Precio

Excepciones: Si un Representante de Ventas requiere realizar una venta en terreno por Palm y el precio no esta cargado en Baan. Este debe colocar en texto de la Palm el texto cambiar precio producto cdigo a $XXXX, con ello el administrador ventas cambiara el precio. Posterior a ello debe enviar un e-mail considerando lo sealado en el punto 2. El Ejecutivo SAC solo cambiara precio excepcionalmente considerando los mrgenes aprobados para ello. 11. Ingreso de Precios a Baan Canal Industrial Construccin:
Elaborado por: Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes 27.05.2009 Revisado por: Gerente Comercial 27.05.2009 Aprobado por: Gerente Comercial 08.06.2009

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A. Formato Cotizaciones: El Representante de Ventas deber enviar el formato de cotizaciones o Registro Comercial que corresponde con todos los datos que ah se solicitan. Sealando claramente el producto que se esta cotizando (cd. Tricolor completo y descripcin), contenedor (T01 CP1), precio y vigencia. En esta caso se cargara el precio en Baan solo si el precio indicado es la resultante del precio de Lista con un descuento porcentual mximo definido por la Sub Gerencia de Construccin. O bien que cuente con la sola aprobacin del SubGerente del rea. Anexo 2: Las fechas de entrega de productos a ingresar al sistema o parametrizar en las PDA debe ser considerando la siguiente cantidad de das considerando que el ultimo da es para que el producto sea despachado al cliente por lo que si se indica 8 das el producto debe estas en P02 (Bodega Santiago) al final del da 7. Tricodur Fabricacin color de lnea: 6 das Fabricacin color especial: 9 das Fastrack, Heavy Duty, Devoe, EH, ESR, Especialidades Fabricacin de color Fabricacin especial
Proceso Proceso de Ventas Industriales Firma Fecha

lnea : 6 das : 6 das

Elaborado por: Revisado por: Gerente Comercial 27.05.2009 Aprobado por: Gerente Comercial 08.06.2009

Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes 27.05.2009

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Cdigo: P-CGERN-001 Revisin: 001 Fecha de Emisin : 07.05.2009 Pgina 30 de 32

UV Lux Fabricacin de color de lnea Iris Construccin Fabricacin de color de lnea Fabricacin color especial Tricolor Construccin Fabricacin de color de lnea Fabricacin color especial : 6 das : 6 das : 6 das hbiles : 6 das hbiles : 6 das

Color realizado en Centro del Color Santiago: 3 das Pintura Decorativa Tricolor o Iris Fabricacin color de lnea: Fabricacin color especial: 6das hbiles 6 das hbiles

Proceso Proceso de Ventas Industriales Firma Fecha

Elaborado por: Jefe Administracin Venta y Servicio a Clientes 27.05.2009

Revisado por: Gerente Comercial 27.05.2009

Aprobado por: Gerente Comercial 08.06.2009

Anexo 7: Descripcin de Cargo Ejecutivo Administracin Venta (propuesta)

Registro

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002

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Descripcin de Cargo

Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 110 de 142

Identificacin del cargo Cargo Seccin o rea Reporta : Ejecutivo Administrador Ventas : Divisin Decorativa : Jefe Administracin Ventas y Servicio al Cliente

Es reemplazado por: Ejecutivo Administrador Ventas Localizacin Fsica : Oficinas de Tricolor Santiago y Regiones Fecha 1. : 9-6-2009 PROPOSITO DEL CARGO:

Dar un servicio de excelencia a los clientes internos y externos de la empresa, respecto de la administracin de la orden de venta (OV) y atencin tanto presencial como telefnica de clientes, llevando a cabo los procedimientos establecidos para ello y aplicando mejora continua en las actividades que se realiza. 2. FUNCIONES:

Principales: Atencin presencial y telefnica de clientes. Asegurar que el pedido (OV) se ingrese a Baan y que se entregue la nota de preparacin a bodega, para su despacho y posterior generacin de factura. Realizar seguimiento permanente de los pedidos de clientes desde el ingreso de OV hasta la generacin de la factura.

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Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 111 de 142

Revisin de OV ingresadas a Baan por Vendedores, informando a stos de errores y realizando todas las correcciones necesarias. Facturacin de estas OV. y entrega de estas facturas a crdito. Emisin de notas de devolucin para NC. Revisin de seguimiento de Vendedores y eliminacin de saldos de forma diaria (en acuerdo con ellos). Revisin y seguimiento de fechas de fabricacin productos (indicada por produccin). Revisin de stock de seguridad de productos de lnea. Entrega de informacin a vendedores y clientes (stock, despachos, precios, etc). Envo de formularios para desarrollo y codificacin de productos (solicitaos por vendedores). Apoyo a otros Ejecutivos Administradores de Venta respecto a las funciones antes sealadas. Turno de facturacin y cierre de mes. Administracin de contratos en Baan de la lnea de productos que administra. Contacto diario con vendedores para ver funcionamiento, al menos 2 veces al da. Ingreso de Valijas al sistema. Ajustes de previsin de ventas en Baan. Ingreso de Lotes para tintometria y posterior gestin de estos (cierre e ingreso de OV). Ocasionales

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 Apoyo a vendedores en administracin de cartera de un vendedor durante su perodo de vacaciones.

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 112 de 142

Registro
Descripcin de Cargo

3.

TIPO DE ACTIVIDADES Recopilar, transcribir, comunicar Datos / Informacin Apoyar, colaborar, guiar Personas Manipula Objetos / Aparatos

4. SUPERVISION QUE RECIBE El tipo de supervisin la recibe en forma permanente, de manera verbal e incorpora pautas especficas y generales. 5. RESPONSABILIDADES 5.1 Supervisin: No. 5.2 Decisiones: No. 5.3 Es responsable del uso de: Materiales de escritorio, PC, impresora, documentacin relevante, relacionada con Facturas, Notas de Crdito, Boletas. 5.4 Representacin de la Empresa: Relaciones Pblicas y Comerciales. Dar a conocer la marca. 5.5 Confidencialidad: Alta.

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Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 113 de 142

6. CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS Movilidad del cargo: 80 % sentado, 20 % en movimiento. Transporte de objetos pesados: No. El lugar de trabajo es: Oficina Compartida. El ruido es: No molesto, moderado. La atmsfera es: Normal. Riesgos de daos fsicos o accidentes: No relevantes.

7. PERFIL DEL CARGO Rango de edad idneo : 23 a 60 aos Sexo : Indistinto

Requerimientos fsicos: Salud compatible con el Cargo.

7.1. Competencias Tcnicas Formacin Acadmica: Mnimo Estudios Tcnicos completos o en curso.

Conocimientos Especficos: Manejo Microsoft Office Excel, Word, Power Point, Nivel medio. Manejo ERP Baan, Nivel usuario (no excluyente) Atencin de Clientes, Nivel bsico. Contabilidad, Nivel bsico.
113

Idiomas: No requiere.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 114 de 142

Formacin Permanente: Atencin de Clientes Ventas Computacin Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) Experiencia: A lo menos 2 aos en administracin ventas o atencin de clientes.

7.2. Competencias Personales Competencias Crticas: - Capacidad de trabajo en equipo. - Orientacin al servicio al cliente - Tolerancia al trabajo bajo presin. - Capacidad de comunicacin. - Capacidad de anlisis. - Orientacin a la calidad. - Orientacin al mejoramiento contino. - Proactivo.

114

_______________ Subgerente de Recursos Humanos

_____________ Jefe Directo

_____________ Gerente del rea

___________ Trabajador

Anexo 8: Descripcin de Cargo Ejecutivo Administrador Ventas Junior (Propuesta)

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 115 de 142

Registro
Descripcin de Cargo

Identificacin del cargo Cargo Seccin o rea Reporta : Ejecutivo Administrador de Ventas Jnior : Divisin Decorativa : Jefe Administracin Ventas y Servicio Al Cliente

Es reemplazado por: Administrador de Ventas Jnior Localizacin Fsica : Oficinas de Tricolor Santiago Fecha 1. : 05-06-2009 PROPOSITO DEL CARGO:

Dar un servicio de excelencia a los clientes de la empresa, respecto de la atencin presencial como telefnica, atendiendo consultas y post venta, llevando a cabo los procedimientos establecidos para ello. Adems del ingreso de OC. de todos los clientes de la empresa. 2. FUNCIONES:

Principales: Atencin telefnica y derivacin de llamadas segn tipo de consulta. Entrega de informacin a clientes (stock, despachos).

115

 Ingreso de OC. de Cadenas, Grandes Superficies y clientes varios. Hacer seguimiento de OV. (Orden de Venta) desde la generacin de la factura hasta la entrega al cliente, velando que este reciba sus pedidos con la calidad y
Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 116 de 142

Registro
Descripcin de Cargo

en la cantidad solicitados. Adems de asegurar que la documentacin es recibida conforme. Realizar Servicio de Post Venta aleatorio a los despachos que se realiza desde Bodega Santiago. Facturacin. Realizacin de turno de facturacin una vez por semana y entrega de estas facturas a crdito. Emisin de notas de devolucin e impresin de notas de crdito. Apoyo a otros Administradores de Ventas Jnior en las funciones antes sealadas. Generacin de Solicitud de Devoluciones de Grandes Superficies (SODIMAC, EASY). Ingreso de OV de valija al sistema. Generacin de Informe de reprocesos. Ocasionales Apoyo a Ejecutivo Administrador de Ventas en la atencin presencial de clientes. Apoyar en funciones de Ejecutivo de Administracin Ventas, en periodo de vacaciones. 3. TIPO DE ACTIVIDADES Recopilar, transcribir, comunicar Datos / Informacin
116

Apoyar, colaborar, guiar Personas Manipula Objetos / Aparatos

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 117 de 142

4. SUPERVISION QUE RECIBE El tipo de supervisin la recibe en forma permanente, de manera verbal e incorpora pautas especficas y generales. 5. RESPONSABILIDADES 5.1 Supervisin: No. 5.2 Decisiones: No. 5.3 Es responsable del uso de: Materiales de escritorio, PC, impresora, documentacin relevante relacionada con Facturas, Notas de Crdito. 5.4 Representacin de la Empresa: Relaciones Pblicas y Comerciales. Dar a conocer la marca. 5.5 Confidencialidad: Alta. 6. CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS Movilidad del cargo: 95 % sentado, 5 % en movimiento. Transporte de objetos pesados: No. El lugar de trabajo es: Oficina Compartida.

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El ruido es: No molesto, moderado. La atmsfera es: Normal. Riesgos de daos fsicos o accidentes: No relevantes.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 118 de 142

7. PERFIL DEL CARGO Rango de edad idneo : 18 a 25 aos Sexo : Indistinto

Requerimientos fsicos: Salud compatible con el Cargo.

7.1. Competencias Tcnicas Formacin Acadmica: Mnimo Egresado de Liceo Tcnico Comercial o Instituto Comercial. En reas de ventas, Servicio a clientes o qumica. Se considerara igualmente personas que requieran realizar su prctica para comenzar. De preferencia que est cursando o matriculado en Instituto Tcnico o Universidad. Conocimientos Especficos: Manejo Microsoft Office Excel, Word, Power Point, Nivel medio. Manejo ERP Baan, Nivel usuario (no excluyente) Atencin de Clientes, Nivel bsico. Ventas, Nivel bsico. Contabilidad, Nivel bsico. Idiomas: No requiere.

118

Formacin Permanente: Atencin de Clientes Ventas

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 119 de 142

Registro
Descripcin de Cargo

Computacin Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) Experiencia: a lo ms 2 aos en call center, telemarketing, ventas.

7.2. Competencias Personales Competencias Crticas: - Capacidad de trabajo en equipo. - Orientacin al servicio al cliente. - Tolerancia al trabajo bajo presin. - Capacidad de comunicacin. - Capacidad de anlisis. - Orientacin a la calidad. - Proactivo. - Integridad

_______________ Subgerente de Recursos Humanos

___________ Jefe Directo

_____________ Gerente del rea

__________ Trabajador

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Anexo 9: Informe de Evaluacin Psicolaboral (propuestra) INFORME DE EVALUACIN PSICOLABORAL NOMBRE EVALUADO: XXXXXX EDAD: 47 aos FOTALEZAS: Capacidad de planificacin y organizacin Rigurosidad y precisin Constante Independiente

DEBILIDADES: Reactivo Rgido Excesivamente cmodo Moderada capacidad de adaptacin Falta de iniciativa

CONLUSIONES: El evaluado presenta un estilo de trabajo altamente metdico, riguroso y organizado, llegando a mostrar excesiva rigidez en su modo de enfrentar la

120

realizacin de sus tareas diarias. En este sentido, busca encontrar comodidad a travs de la estandarizacin de los procesos laborales, homogeneizndolos y automatizndolos. Es por esto mismo que tiende a sentirse amenazado e incmodo ante la ocurrencia de cambios y la incorporacin de variables en su qu hacer, volvindolo una persona poco flexible y con dificultad para adaptarse. Asimismo, su constancia y necesidad de mantener el control de su entorno, lo vuelven una persona de muy poca iniciativa, mostrndose reactivo y carente de iniciativa. En el mbito interpersonal, es una persona reservada e introvertida, exhibiendo un comportamiento altamente selectivo en cuanto a sus amistades. A pesar de lo anterior, sus relaciones son predominantemente positivas y poco conflictivas. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES: Responsabilizarlo de labores o tareas que no requieran del despliegue de grandes iniciativas ni creatividad, orientndolo a realizar trabajos de verificacin o control de calidad de acuerdo a estndares previamente definidos con bastante claridad y objetividad. Es posible que bajo tales condiciones tenga un rendimiento superior. Su estilo de trabajo y personalidad lo vuelven una persona difcil de desarrollar y mantener dentro del mundo empresarial actual, debido a las demandas propias de ste y a la constante necesidad de adaptacin requerida en todos sus mbitos.

121

Anexo 10: Descripcin de Cargo Servicios Generales Recepcin Telefonista (Propuesta)

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 122 de 142

Registro
Descripcin de Cargo

Identificacin del cargo Cargo Seccin o rea Reporta : Servicios Generales Recepcin Telefonista : Divisin Industrial / Decorativa : Jefe Administracin Ventas y Servicio al Cliente

Es reemplazado por: Secretaria Gerencia Localizacin Fsica : Oficinas de Tricolor Santiago Fecha 1. : 9/06/2009 PROPOSITO DEL CARGO

Dar un servicio de excelencia a los clientes internos y externos de la empresa, velando que todas las llamadas de los clientes de la empresa sean atendidas. Asegurar que cada cliente que visite la empresa (en las instalaciones de Santiago) sea atendido con la mayor prontitud. 2. FUNCIONES:

Principales:

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 Administrar la central telefnica. Interactuar con el cliente a travs de atencin presencial y telefnica. Administracin de correspondencia y facturas (recibir, registrar y entregar). Administracin de stock de materiales de escritorio, velando por la correcta distribucin de stos y controlando la entrega al personal.
Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 123 de 142

Registro
Descripcin de Cargo

Listar informe de seguimiento de OV. por vendedor y enviarlo por fax a quienes lo requieran. Manejar correspondencia interna y externa del rea Genera las solicitudes de compra, avisos de recepcin, paol, para mantener registro de factura y material de escritorio de la subgerencia. Emisin de notas de preparacin para generacin de NC. de clientes de grandes superficies Emisin de notas de devolucin GS. Archivo y envo de documentos (Facturas, NC.) a clientes internos y externos, generando todos los registros asociados a cada envo. Administracin sala de reuniones SAC. Prestar apoyo a todos los Ejecutivos SAC en cada una de sus funciones. Ocasionales Reemplazo o apoyo de Ejecutivos SAC durante perodo de vacaciones. Tramites en terreno. 3. TIPO DE ACTIVIDADES Transcribir, relacionar, comunicar Datos / Informacin

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Apoyar, colaborar con Personas Repara Objetos / Aparatos

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 124 de 142

4. SUPERVISION QUE RECIBE El tipo de Supervisin la recibe en forma peridica, de manera verbal e incorpora pautas generales. 5. RESPONSABILIDADES 5.1 Supervisin: No. 5.2 Decisiones: No. 5.3 Es responsable del uso de: Materiales de escritorio, PC, stock de productos de escritorio del rea de Administracin Venta y Servicio al Cliente. 5.4 Representacin de la Empresa: Relaciones pblicas 5.5 Confidencialidad: No.

6. CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS

124

Movilidad del cargo: 0 % parado, 95 % sentado y 5 % en movimiento. Transporte de objetos pesados: No. El lugar de trabajo es: Oficina compartida. El ruido es: No molesto, moderado. La atmsfera es: Normal. Riesgos de daos fsicos o accidentes: No relevantes.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 125 de 142

7. PERFIL DEL CARGO Rango de edad idneo Sexo : 22 a 60 aos : Indistinto

Requerimientos fsicos : Salud compatible con el cargo.

7.1. Competencias Tcnicas Formacin Acadmica: Mnimo Enseanza Media Completa. Deseable, Estudios Tcnica. Conocimientos Especficos: Usuario Microsoft Office Excel, Word, Power Point, Nivel medio. Manejo ERP Baan, Nivel usuario (no excluyente) Usuario de Internet, Nivel bsico. Idiomas: No requerido.
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Tcnicos

en

curso.

Secretaria

Ejecutiva,

Secretariado

en

Administracin de Empresas de Instituto Profesional o Centro de formacin

Formacin Permanente: Relaciones Pblicas Atencin de Clientes Ventas Sistemas de Gestin de Calidad (SGC). Experiencia: A lo menos 1 ao, en atencin de clientes.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 126 de 142

7.2. Competencias Personales Competencias Crticas: - Capacidad de trabajo en equipo. - Orientacin al servicio al cliente - Tolerancia al trabajo bajo presin. - Capacidad de comunicacin. - Capacidad de anlisis. - Orientacin a la calidad. - Orientacin al mejoramiento contino. - Proactivo.

_______________ Subgerente de Recursos Humanos

___________ Jefe Directo

_____________ Gerente del rea

_________ Trabajador

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Anexo 11: Descripcin de Cargo Serv. Generales Administrador RRHH. GS. (propuesta)
Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 127 de 142

Registro
Descripcin de Cargo

Identificacin del cargo Cargo Reporta : Servicios Generales Administrador RRHH. Grandes Superficies : Divisin Decorativa : Jefe Administracin Venta y Servicio Al Cliente

Seccin o rea

Es reemplazado por: Asistente de RRHH. Localizacin Fsica : Oficinas de Tricolor Santiago Fecha : 21/062009

1. PROPOSITO DEL CARGO Administrar Reponedores de Grandes Superficies y ferreteras a nivel nacional, generando. Ser el nexo directo entre Recursos Humanos, Reponedores y Vendedores, con el fin de apoyar la gestin que realiza cada uno de stos. 2. FUNCIONES:

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Principales Realizar entrevistas y seleccin de reponedores de grandes superficies y ferreteras. Generar solicitudes de contrato, seguimiento y asegurarse del cumplimiento de estos. Adems de verificar la recepcin de las liquidaciones de sueldos por parte de los reponedores. Modificaciones de contratos y renuncias. Generar planilla de remuneraciones de equipo de promotores.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 128 de 142

Realizar la induccin bsica sobre prevencin de riesgos a los nuevos reponedores de Grandes Superficies de Santiago. Adems de realizar la verificacin y seguimiento de stos en regiones Debe controlar solicitud, envo y entrega de implementos de seguridad; vestuario y herramientas de trabajo, a todos los reponedores de Grandes Superficies de Chile. Administracin de atrasos, licencias, inasistencias y accidentes de promotores. Confeccin de mallas de turnos de acuerdo a horarios y exigencias de grandes superficies. Hacer la solicitud de contrato, seguimiento y asegurarse del cumplimiento de firma de liquidaciones y contratos. Realizar los informes SIM y los informes de comisiones, los das 18 de cada mes. Realizar la coordinacin de capacitacin de reponedores de grandes superficies de Santiago, respecto a temas tcnicos y venta de productos. Generacin de informes de precios a Subgerencia de Ventas. Administrar las liquidaciones de sueldos de trabajadores de Planta Santiago.

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 Coordinar en Santiago las actividades que desarrolle la empresa en festividades. Ocasionales No aplica.

Registro
Descripcin de Cargo

Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 129 de 142

3.

TIPO DE ACTIVIDADES Recopilar, sintetiza, comunica Datos / Informacin Capacita, colabora, gua Personas Manipula Objetos / Aparatos

4. SUPERVISION QUE RECIBE El tipo de Supervisin la recibe en forma regular, de manera verbal e incorpora Pautas Especficas. 5. RESPONSABILIDADES 5.1 Supervisin: 200 reponedores. 5.2 Decisiones: Seleccin de personal.

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5.3 Es responsable del uso de: Materiales de escritorio, Herramientas, PC, documentacin relevante relacionada con contratos de trabajadores y liquidaciones de sueldo. 5.4 Representacin de la Empresa: Relaciones Comerciales. 5.6 Confidencialidad: Alta.

Registro
Descripcin de Cargo

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6. CONDICIONES AMBIENTALES Y FISICAS Movilidad del cargo: 15 % parado, 50 % sentado, 35 % en movimiento. Transporte de objetos pesados: No. El lugar de trabajo es: Oficina Compartida. El ruido es: No molesto, moderado. La atmsfera es: Normal. Riesgos de daos fsicos o accidentes: No relevantes.

7. PERFIL DEL CARGO Rango de edad idneo Sexo : 25 a 50 aos : Indistinto

Requerimientos fsicos : Salud compatible con el cargo.

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7.1. Competencias Tcnicas Formacin Acadmica: Tcnica Profesional RR.HH., Administracin de Empresas de Universidad o Instituto Profesional. Conocimientos Especficos: Microsoft Office Excel, Word, Power Point, Nivel medio. Administracin de Recursos Humanos, Nivel medio. Sistemas de Remuneraciones, Nivel medio. ERP Baan, Nivel usuario (no excluyente) Leyes Laborales, Nivel medio. Seguridad Industrial, Nivel medio.
Cdigo: RGRHBE001 Revisin: 002 Fecha de Emisin: 22.05.2006 Pgina: Pgina 131 de 142

Registro
Descripcin de Cargo

Idiomas: No relevante.

Formacin Permanente: Leyes Laborales Administracin de RR.HH. Seguridad Industrial Sistemas de Gestin de Calidad (SGC) Experiencia: A lo menos 3 aos en administracin de RR.HH.

7.2. Competencias Personales Competencias Crticas:

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- Capacidad de Trabajo en Equipo. - Liderazgo. - Planificacin y Organizacin. - Capacidad de Comunicacin. - Capacidad de trabajo bajo presin. - Capacidad de anlisis. - Proactividad. - Orientacin al mejoramiento contino. ______________ Subgerente de Recursos Humanos ____________ Jefe Directo ______________ Gerente del rea _________ Trabajador

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