Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la motivacin humana.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. (Maslow, 1954) [10]

Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles m altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higinicos - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. - Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los dems compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico.

Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de ms alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]: - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los 8

seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Ms adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede auto dirigirse

5. Teora de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)*19+. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena? - La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. 9

Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Definicin Normas que regulan la conducta de los miembros de la organizacin Consecuencias Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea. Son aliciente para la incorporacin y permanencia

Las normas

Inventivos Generales

Sueldos y Salarios

Incentivos individuales y de grupo Iniciacin a la estructura (orientar definir y organizar el trabajo). Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)

Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo.

Liderazgo

Puede influir en la permanencia en la organizacin

Aceptacin del grupo

Se deben tener en cuenta: La cohesin. Coincidencia con las normas del grupo. Valoracin del grupo Implicacin: Identificacin con el trabajo. Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin.

Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mnimo

Implicacin en la tarea e identificacin con los objetivos

Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mnimo

6. Teora ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)

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Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado. Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]: - El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. - La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. - La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cul es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben cmo su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se est haciendo bien y que se est haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, 11

etc. Sin duda, uno de los factores que producen ms desmotivacin es no conocer si se estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin -Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

Factores que dificultan la motivacin - Fuerte crtica hacia el trabajo. - Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisin de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo.

CONCLUSIONES PRCTICAS Y RECOMENDACIONES

PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL EMPLEADO

Este trmino describe una diversidad de tcnicas, como la facultacin del empleado, la autonoma del mismo, la gerencia participativa, entre otros. Todos ellos poseen un fundamento comn, que no es ms que el involucramiento del empleado con la organizacin, que se refiere al proceso participativo que emplea la capacidad del empleado y se 12

encuentra planteada para estimular un compromiso, cada vez ms orientado hacia el logro del xito de la organizacin en general. Podemos decir entonces, involucrar a los individuos en las decisiones que tiene que ver directamente con ellos y al incrementar su autonoma y autocontrol sobre sus actividades laborales, lograr que se sientan ms motivados y comprometidos con su organizacin, presentarn mayor desempeo, sern ms productivos y estarn ms satisfechos. Es necesario aclarar que, la participacin constituye una parte importante del proceso de involucramiento, mas no es exactamente lo mismo, se poda decir que es un subgrupo. Algunos programas del involucramiento del empleado son: Gerencia participativa: Es el proceso en que las decisiones se toman de manera conjunta por subordinados con superiores inmediatos. Se promueve en muchos casos porque se cree que ella optimiza el clima posiblemente daado de la organizacin por diversos factores, as como la baja productividad de la misma. No obstante, para que la gerencia participativa funcione debe haber un periodo de tiempo adecuado para participar, los temas deben ser importantes para los subordinados, as como tambin es necesario que los empleados posean la suficiente capacidad para participar y adems la cultura organizacional debe apoyar esta participacin. La gerencia participativa se da por el hecho que a medida que los trabajos se tornan ms complejos, esta participacin permite que contribuyan los que ms saben, obtenindose de esta manera mejor calidad en la toma de decisiones. La interdependencia en las tareas de los empleados, requiere de la consulta con la gente de los dems departamentos y elementos de trabajo, crendose de esta manera la necesidad de formarse equipos o grupos para tratar de encontrar solucin a los problemas que afecten a todos en conjunto. Esta participacin aumenta el compromiso de los empleados en las decisiones, y adems brinda recompensas intrnsecas para los mismos; as como posee una influencia todava no comprobada en algunas variables como la productividad, la satisfaccin en el trabajo, entre otras. Su uso bien puede ser favorable para la organizacin, dependiendo de su aplicacin, y por lo tanto no seguro para mejorar el desempeo del empleado. Para que una organizacin tenga xito debe de crear y enriquecer equipos de trabajo pero sin ahogar las aportaciones personales para que no se originen tensiones.

Se puede enriquecer un puesto de varias maneras: - Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas tales como: mtodos de trabajo, ritmo, recazo/aceptacin de los materiales. - Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre los trabajadores. - Dando a los trabajadores la sensacin de responsabilidad ante las tareas realizadas. - Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo contribuye al producto terminado. - Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobre el desempeo de su trabajo antes que los supervisores. - Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y cambio de los aspectos fsicos del ambiente de trabajo.

Fig. La motivacin segn Vroom.

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LAS EXPECTATIVAS
Para Vroom, las expectativas constituyen un factor esencial en la motivacin. Cuando una persona es consciente de que sus esfuerzos son eficaces y apreciados, y en consecuencia tienen posibilidades de traducirse en xitos profesionales, se siente motivada para continuar esforzndose, y sus logros inciden de forma positiva en la autoestima y deseo de superacin. Por el contrario, quien est convencido de que no conseguir nada se acomoda a la rutina o se refugia en la apata, en el desinters y en el rechazo a la empresa. Para David C. McClelland las necesidades que originan la motivacin se pueden agrupar en las tres categoras siguientes: - Necesidad de poder. Algunas personas desean influir en la conducta de los dems, controlar sus acciones y ser un punto de referencia para ellos. - Necesidad de logro. Para otros individuos resulta fundamental luchar por sobresalir, por tener xito; a estas personas les gusta asumir retos, responsabilidades y no les satisfacen las cosas que se obtienen sin esfuerzo. - Necesidad de afiliacin. Algunos individuos desean, sobre todo, ser aceptados por los dems, ser apreciados, y se encuentran bien cuando estn perfectamente integrados dentro de un grupo.
EJERCICIO

A partir de la teora de McClelland, debatir en clase sobre el tipo de necesidades que motivan ms a las personas que desempean las siguientes profesiones: - Investigador. - Profesor. - Comercial. - Administrativo que trabaja ntimamente relacionado con otros compaeros. - Poltico. - Directivo que trabaja con objetivos. Stacy Adams formula la teora de la equidad, que considera a la persona en relacin a las que le rodean. Para este autor, los seres humanos tendemos a comparar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos con los de los dems. En este contexto motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa a todo el mundo en proporcin al valor de sus aportaciones, sin que existan situaciones de favoritismo injustificado. 14

EJERCICIO Un grupo de compaeros discute sobre la importancia que tiene la estabilidad en el empleo para aceptar un puesto de trabajo. En esta discusin se mantienen dos posiciones contrapuestas: - Unos opinan que, en la actualidad, el trabajo fijo para toda la vida est desapareciendo, y les parece lgico, ya que slo contribuye a que la gente se acomode en sus puestos y se haga vaga e ineficaz. Para los que defienden esta posicin, lo verdaderamente motivador, lo que impulsa a la accin y a la creatividad, es la consecucin de metas y la valoracin por parte de las empresas. - Otros interlocutores no lo tienen tan claro; piensan que las expectativas de un trabajo estable aportan la tranquilidad necesaria para centrar los esfuerzos en conseguir objetivos y en hacer bien las cosas. De hecho los que defienden esta posicin afirman que algunas empresas con cultura de trabajo estable (ciertas entidades de crdito, compaas elctricas, etc.) y la funcin pblica, retienen gente valiosa, que rechaza la posibilidad de trabajos mejor remunerados, debido a la estabilidad en el empleo; adems afirman que estos puestos son muy deseados. Participar en esta discusin aplicando las teoras de la motivacin de Maslow, Herzberg, Vroom y McClelland. Tener en cuenta que no todas las motivaciones humanas y problemas empresariales estn derivados de la necesidad de lograr objetivos; tambin hay que mantener un mercado, no perder a las personas valiosas, etctera

CASO PRCTICO 1: En los ltimos aos, la competencia en el sector areo se ha incrementado de forma notable y las compaas han quedado sometidas a las reglas del mercado. Estas circunstancias han llevado a muchas de ellas a reducir costes de forma drstica. En este contexto se han producido numerosas huelgas de personal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesar de que estos profesionales tienen retribuciones muy superiores a las de otros colectivos con similar preparacin y responsabilidad, la disminucin de su salario debido al ahorro de costes de la compaa ha originado frecuentes conflictos producto del descontento y desmotivacin del sector. Estos hechos nos demuestran que la retribucin alta, por s sola, no motiva. Desde la perspectiva de Herzberg, el descontento al que aludimos es normal, ya que la remuneracin es un factor higinico cuyo deterioro genera desmotivacin, aunque su percepcin sin alteraciones no motive de forma directa. CASO PRCTICO 2: Hace ya muchos aos, un empleado de banca, licenciado en filologa inglesa y que hablaba francs correctamente, se encargaba en exclusiva del departamento de extranjero de la sucursal en la que trabajaba. Su categora profesional de este compaero era la de oficial de 1.a y su trabajo y responsabilidad eran muy superiores a los que correspondan a su categora. El banco reconoci la importancia de la tarea que realizaba esta persona, por lo que le nombraron jefe de 5.a. Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros oficiales de 1.a que, en muchos casos sin ninguna preparacin especial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, a manejar mquinas contables o a realizar tareas administrativas de apoyo. Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer justicia es percibido a veces de forma negativa por otros componentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuencia no se pueden evitar. CASO PRCTICO 3. La direccin de RRHH de una compaa necesita cubrir un puesto de jefe de equipo. Esta categora, segn el convenio de la entidad, es la ms baja entre las de jefatura y constituye un primer paso para progresar en la escala de mandos. La retribucin del puesto supone un aumento salarial de 110 euros brutos al mes respecto al sueldo de la anterior categora (oficial de 1.a), perteneciente al grupo de administrativos. La jefatura de equipo supone bastante responsabilidad y mucha mayor carga de trabajo que el puesto de oficial de 1.a. En la prctica los jefes no tienen hora fija de salida, aunque no perciben horas extras si prolongan la jornada; por el contrario, los administrativos respetan escrupulosamente el horario y, si permanecen ms tiempo, cobran horas extra. El ascenso tambin conlleva determinados smbolos de estatus: gran mesa, separada por mamparas, con cartel 15

que indica nombre y categora; tarjeta de visita; telfono directo; participar e influir en los comits de departamento. Todos los empleados de la compaa pueden obtener en concepto de retribucin variable una cantidad de hasta un 10 % de su sueldo en concepto de retribucin variable. La percepcin de este complemento depende de dos factores: consecucin de objetivos y evaluacin de los superiores. La direccin de RRHH debe elegir entre tres candidatos para el puesto, que presentan los siguientes perfiles: a) Pedro Prez lleva quince aos en la empresa, posee estudios de bachillerato y gana 1 080,26 euros netos al mes. El seor Prez tiene tres hijos pequeos y se encarga de atenderles. Su mujer es duea de un negocio al que dedica ms de 60 horas semanales y que le reporta unos beneficios medios de 60 000 euros al ao. Pedro aprecia el tiempo libre y no le gusta complicarse la vida. b) Marta Melich lleva dos aos en la empresa; tiene estudios superiores y su salario mensual es 940,20 euros netos. Marta acept este trabajo como un primer paso en su carrera profesional. Muchos de sus compaeros y compaeras de facultad ocupan ya puestos de responsabilidad. c) Laura Garca lleva ocho aos en la compaa; tiene estudios de formacin profesional y su salario es de 1 040 euros netos al mes. La seora Garca est casada con un mdico que obtiene unos ingresos netos al mes de 2 700 euros y tienen un hijo de cuatro aos. En su expediente figura una peticin de traslado, aceptada por la empresa, debido a que, segn ella, su anterior jefe no reconoca sus esfuerzos en el trabajo. Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tienen circunstancias sociales y personales muy diferentes. Sin duda, su reaccin ante la oferta de la empresa ser distinta. En tu opinin, cul de las tres personas estar ms motivada para aceptar el ascenso? Por qu? Qu teora o teoras de la motivacin aplicas? Explica tu respuesta.

FUENTES DE INFORMACION.

1. http://www.emagister.com/curso-recursos-humanos-empresa/teorias-sobremotivacion-participacion-trabajo

2. http://rocio-didaskein.blogspot.com/2010/10/las-diversas-teorias-sobre-la.html

3. http://www.emagister.com/curso-trabajo-empresa-recursos-humanos/trabajomotivacion-teorias

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4. http://manuelgross.bligoo.com/las-8-teorias-mas-importantes-sobre-la-motivacionactualizado.

5. Psicologa de la Empresa : Mara Gertrudis Jaeguer Editorial: Universidad Inca Garcilazo de la Vega.

6. Psicologa; Honorio Delgado - Mariano Ibrico. 7ma Ed. 1961; Estudio metodolgico del mundo anmico. Barcelona

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