ADMINISTRACIN GENERAL 7.

FUNCIN DE CONTROL

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27/01/2012

INTRODUCCION
Es el ltimo subproceso del proceso administrativo. El control es una comparacin entre lo que se haba planeado o previsto, y lo que resulta de la ejecucin del planeamiento despus de la accin. Para poder llegar al control, lo 1 que se hace es planificar; en funcin de lo que se planifica, se establece la estructura, en funcin de lo que se estructura de acuerdo a donde se quiere llegar; se guan los recursos y los esfuerzos de la organizacin. Esto da un resultado, que es lo que se mide es la accin. Esta medicin es a travs del proceso de control.
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CONCEPTO DE CONTROL
Es comprobar entre lo pensado y lo realizado. Es inspeccionar si lo que se ha realizado responde a las pretensiones estimadas en el planeamiento. Es revisar, verificar que lo que se ha obtenido responde a lo previsto. Es confrontar entre lo planeado y lo realizado. Es examinar, si el resultado de la accin responde a lo preestablecido. Es verificar si los resultados obtenidos responden a las metas y a los objetivos. Se verifica el cumplimiento de las metas. SUPERVISIN* Es vigilar.

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El control tiene distintas instancias, de acuerdo a momentos en que se hace el control, hay: control anterior, control concomitante y control posterior. Continuamente se est controlando en las organizaciones, y viendo que las normas se apliquen tanto en el momento de la ejecucin como antes (en la planificacin) y como despus si se hubiese generado un error.

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DESARROLLO DEL CONTROL

1 ETAPA . LOS CLSICOS: el primero fue Fayol; separa a la organizacin en reas respecto a las funciones que se cumplan en la organizacin. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a travs de 5 elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.

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Para Fayol CONTROL era la verificacin y vigilancia de los operaciones, para qu las mismas se desarrollen en funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Adems establece que, para que el control sea eficaz, el control deba ser oportuno y deba tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o desvos entre lo que se haba previsto y lo que se haba realizado.

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El entenda como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo que se haba previsto y lo que se haba obtenido. Establece en 1 instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los rdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol;

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Si bien Taylor vea lo Organizacin desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en comn entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a travs de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entenda que ese nivel intermedio de supervisin o de capataces lo que haca era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que haban sido impartidas por el nivel superior y que deban ser cumplidas por el nivel inferior

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LOS FACTORES QUE SEGN FAYOL QUE DEBAN EXISTIR PARA QUE EXISTA EL CONTROL SON... 1: Que exista un nivel intermedio de supervisin. 2: Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y... 3: Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos.
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La 2 etapa: Tiene que ver con otro nivel, el Intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teora de la Organizacin, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Direccin, y se basaba en la aceptacin y en la identificacin

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En la aceptacin porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a travs de un ejercicio de poder. En la identificacin, porque participan en la definicin de los objetivos y hacen de coordinadores entre las rdenes dadas por el nivel superior y la realizacin efectiva de esas rdenes a travs del nivel operativo
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Tiene que ver con la verificacin: En que grado se han cumplido las metas y los objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la Organizacin, en que grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organizacin verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a cada sector.

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La 3 etapa: se controla al nivel superior de la Organizacin, la direccin, la presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorizacin ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvo, el resultado inesperado; sino antes que eso, establecer un Sistema de Control.

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SISTEMA DE CONTROL
Consiste en establecer en que grado las decisiones que se toman para determinar las polticas, las estrategias, las metas, etc., son las mas convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la poltica, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en funcin de la intencin global de la Organizacin.

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EL CONTROL COMO UN SISTEMA

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

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ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL: (Robins,

Stoner, Koontz)

Entrada: La informacin. Ingreso a travs de normas, instrucciones, disposiciones, todas stas tienen que ver con el como deben hacerse las cosas. Proceso Serie de pasos que van a permitir establecer los desvos. Hay veces que no existen los desvos. Ellos pueden ser Positivos: Cuando existe desvo entre lo previsto y lo obtenido, Neutros; Cuando no hay desvo entre lo previsto y lo obtenido, Negativos: Cuando lo previsto va por encima de lo obtenido. Salida: Las decisiones para corregir los desvos.

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La relacin va a depender entre lo que se prev y lo que se obtiene, en funcin de lo que se est comparando. (costos utilidades). El desvo hay que tomarlo bajo la concepcin negativa; cuando es negativo, en realidad es positivo. Cuando existe desvo, es malo.

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El Proceso de Control permite:

Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de direccin, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificacin, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto. 2. Tomar medidas correctivas, porque establece los desvos y gracias a ellos, se corrige la norma o la accin. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de correccin en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la accin, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Direccin.
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3. Permite

monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organizacin y Direccin. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como ste est ntimamente ligado con el de Organizacin, no se puede planificar si no est definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organizacin, porque es el que contiene la Estructura, y sta contiene al plan; mientras tanto, la Direccin orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten.

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4. El Control permite ajustar

permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. 5. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentacin) y siempre tiene que tener esa secuencia.

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El proceso importante para el Control es el proceso o subsistema de INFORMACIN; algunos autores dicen que el control se estructur gracias al sistema de Informacin. Sino hay un adecuado sistema de Informacin, nunca se va a poder controlar.

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Relacin entre el Sistema de Informacin y el de Control

. Los que toman decisiones dependen de los Centros de Informacin. Hay algunos que elaboran la informacin, pero si est mal elaborada, el que tiene la posibilidad de controlar o decidir, lo har mal porque la informacin que se est entregando no est bien definida. Entonces existe una relacin directa entre el sistema de informacin y el sistema de control.
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Requisitos de la Informacin,
Debe compararse con metas o estndares. Lo informacin permite detectar desvos, por lo tanto debe responder a un plan, lo que implico que debe existir un plan con el cual comparar la informacin recibida respecto del sistema que se quiere controlar. El estndar es la norma. 2. Debe tener regularidad, o sea continuidad. El fluir de la informacin debe ser continuo, y all existe la relacin que no se puede cortar entre los centros que generan la informacin y los que utilizan la informacin para tomar las decisiones.
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Debe tener periodicidad, o sea, predeterminacin del tiempo. No se puede comparar informacin medida en tiempos distintos. (Por ejemplo los ventas de un mes con las de una semana) O sea, tienen que compararse perodos iguales (Las ventas de la primer semana de Julio se compara con las de la primer semana de Junio). 4. Debe dreccionarse, o sea guiar o los centros de Control que pueden tomar decisiones, porque estn facultados a aplicar acciones correctivas sobra los desvos generados. No es lo mismo enviar informacin a un nivel superior que mandar la mismo a un nivel operativo, porque el grado de lectura o conocimiento sobre como manejar la informacin variar totalmente.
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Debe dirigirse a nivel, la informacin debe ser dosificada, entregada de acuerdo a las caractersticas del nivel al que se est entregando dicha informacin. Los niveles de control inferior reciben informacin pormenorizado, y los niveles de control superior reciben informacin global o general. 6. Debe ser oportuno, o sea, el momento en qu llega la informacin lo ms rpidamente posible a fin de que los desvos no se produzcan o al producirse, generen el menor dao.
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Debe ser confiable, o sea, de un margen de exactitud. A veces, choca la oportunidad con la confiabilidad, porque por obtener informacin exacta, es tanto el tiempo que se utiliza que cuando se la entrega ya no sirve, porque la decisin ya fue tornado sin utilizarse dicha informacin, o ya se generaron desvos y no interesa la informacin. Hay que lograr que la informacin sea lo ms exacta posible. 8. Debe ser econmica, o sea, la relacin costobeneficio. El costo que se aplica en la obtencin y en el procesamiento de la informacin no tiene que ser mayor que el beneficio que se obtiene (de lo contrario, buscar la informacin y no el desvo)
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9. Debe ser clara, o sea, precisa y concisa.

Que sea poca, paro lo ms exacto posible. 10. Debe ser homognea, o sea, el parmetro que se utiliza para agrupar la informacin debe ser homogneo, que est en funcin de una unidad, y que el mismo sea coherente para responder a una necesidad que se quiere cubrir. 11. Debe ser adaptable, teniendo que ver con la permeabilidad. Se va a ir modificando en funcin de las decisiones.

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Tipos de Control
PREVIO OPERATIVO POSTERIOR
Concluida la actividad Anterior al inicio de la actividad Durante la ejecucin

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Requisitos para los sistemas de Control

Objetivos Flexibles Adaptados a puestos y planes Elaborados a la medida de los administradores Adaptados al clima de la organizacin Econmicos Conducir a acciones correctivas

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Barreras o bloqueos que frenan el xito de control

Excesiva importancia a los resultados a corto plazo. Puede desarrollar frustracin. Puede propiciar falsificacin de informacin. Puede limitar la perspectiva de la organizacin. Puede ser percibido como un fin en s mismo.

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LAS TCNICAS DE CONTROL SON:

1. Control

Cruzado: Se basa en la confrontacin de informacin emitida por distintos sectores de la Organizacin referida a un mismo asunto. Tiene que ver con la mismo cuestin. (Por Ej.: Contadura recibe de Compras la Factura, y recibe de Recepcin las; Facturas, sobre la misma cuestin -que es compra-, recibiendo informacin desde dos lugares distintos)

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2. Por Oposicin de Intereses: Es una

norma, pero qu exista control tiene que haber oposicin, para crear la oposicin de inters se divide la responsabilidad sobre el funcionamiento de un proceso entre varios participantes de tal manera que al cumplirse un tramo del proceso, disminuye la responsabilidad del que entrega y empieza o efectivizarse la responsabilidad del que recibe.

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3. Por Repeticin: Cuando lo mismo informacin es procesado simultneamente por 2 sectores distintos de la Organizacin (Por ejemplo, lo Factura del Proveedor lo contabilizo Contabilidad y la registra tambin Compras por el Proveedor)

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Por Excepcin: Se basa en la existencia de estndares o parmetros, respecto de la informacin que se recibe. S la informacin recibida cae dentro de los parmetros determinados, no se toma una accin de control; cuando los resultados superan los estndares fijados, se inicia la accin destinada a corregir la actuacin de la unidad.

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Niveles de Control
Control por Supervisin u Operativo: Se ocupa de la verificacin del cumplimiento de planes mediante lo supervisin del acatamiento de las instrucciones, normas o disposiciones impartidas. Son objeto de control: El nivel inferior, porque es el nivel que transforma los recursos y los intercambia para la obtencin del nuevo recurso.

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Control Operativo
Identificacin de desviaciones Comparacin con normas Medicin de resultados Resultado Real

Anlisis de las causas

Programa de acciones

Ejecucin de las acciones

Resultado deseado

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Control departamental o General: Verifica la existencia de los distintos sectores de la Organizacin. Establece el grado en que los productos se intercambian con el contexto, que constituye las ganancias de la empresa para lograr su objetivo. Se controlan los distintas secciones o departamentos, y se ve en que grado se han alcanzado las metas y los objetivos operativos que se fijaron a cada rea.

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Control superior: Se efecta sobre los polticas, planes, normas, etc. Actualmente se habla de control de gestin de aquel que tiende a medir el cumplimiento de los objetivos. Los elementos, atributos, las desviaciones, las normas son las polticos. Son los elementos que permiten medir el control. En el de Gestin, el censor (por excelencia) es la Auditoria Operativa, es la que entrega informacin a la direccin superior, permitiendo el anlisis superior, presupuestario y de costos.
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Red de comunicacin: est compuesta por los informes de la auditoria, las Estadsticas, los Cuadros que llegan a la direccin superior y permiten establecer controles. Los centros de control: La direccin superior, la Presidencia, Gerencias Generales, Departamentales o Funcionales. Controla el nivel superior y departamental. Del superior controla la calidad de las polticas, los planes, las instrucciones elaborados por el nivel superior en cumplimiento del plan estratgico; del departamental es el que se realiza sobre los planes de accin aprobados por la asignacin de responsabilidades en cumplimiento del plan tctico, verifica el cumplimiento de las metas. Las herramientas que utiliza son: La carpeta de control, la Auditoria Operativa, evaluaciones peridicas, los contenidos presupuestarios y los controles de costo

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Control Operativo: Determina en que forma los sectores que realizan actividades cumplen con los normas o instrucciones elaboradas por los niveles superiores, Los factores que lo controlan: Cantidad de subalternos (tramo de control, cantidad mxima de personas que alguien pueda controlar). Cuando mayor sea el tramo, menor el nmero de decisiones no programadas o de actividades distintas. Numero de decisiones no programadas que se pueden tomar:

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A mayor cantidad de decisiones no programadas, menor cantidad de subalternos. ndice de presin: La necesidad de efectuar cambios permanentes para lograr una meta y mayor accin; a mayor dificultad poro realizar una meta, mayor ndice de presin. Cantidad de informacin recibida: A mayor nivel, mayor cantidad de supervisin e informacin. Utiliza la Auditoria interna y la contabilidad. El objeto del control es preservar los recursos, condiciones de las personas, ambiente y condiciones de trabajo y de operaciones morcando instrumentos o disposiciones que establezcan las etapas que deben cumplir para realizar tareas.

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FIN
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