REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ

NCLEO SAN JUAN DE LOS MORROS

Profesora Zaida Prez

Integrantes: Ruiz Joyce 21.278.551 Centeno Karla 18.440.289 Snchez David 18.697.462 Requena Yovanny 11.123.520 Seccin A San Juan De Los Morros, Noviembre De 2011

INTRODUCCION

La Supervisin se centra fundamentalmente en el desarrollo de los individuos y organizaciones. Mejora la vida profesional de las personas en relacin con sus funciones en los contextos institucionales. La supervisin como el coaching son formas de asesoramiento al servicio de la seguridad y el desarrollo de la calidad de la comunicacin y la cooperacin en contextos profesionales. Los profesionales de esta modalidad de asesoramiento trabajan como consultores independientes y aplican el concepto moderno de supervisin como una profesin autnoma y estandarizada; con la garanta de procesos de formacin, sistemas de control de calidad basados en la actividad profesional de personas que animan debates cientficos y cdigos ticos en toda Europa. La supervisin es una modalidad de asesoramiento, ayuda y apoyo dirigida a profesionales en activo. El ejercicio profesional en distintos mbitos, ofrece a los profesionales la posibilidad de obtener satisfacciones, desarrollar su creatividad, ser autnomo o crecer profesionalmente adquiriendo nuevas competencias. La supervisin, en tanto que proceso basado en estrategias y mtodos comunicativos; en los diferentes formatos en que se desarrolla - individual, en grupo o en equipo de trabajo- pretende facilitar la consecucin de distintos objetivos.

RETOS ACTUALES QUE ENFRENTAN LOS SUPERVISORES. Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se

desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control. Dentro de dicho contexto cabe destacar una de las influencias resaltantes de la supervisin son los estilos que adopten los supervisores se caracteriza en los siguientes: ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.

ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite

que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una

sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. Hoy en dia los supervisores deben estar preparados para adaptarse a los numerosos retos que exigen un mejor desempeo. Entre los retos ms significativos se encuentran: tratar con una fuerza de trabajo ms diversa, hacer nfasis en el desempeo de equipo, hacer frente a una tecnologa creciente, ajustarse a los cambios ocupacionales e industriales y satisfacer los desafos que requiere las propiedades de un mundo completamente globalizado, y as mejorar la calidad de la productividad, perfeccionar el comportamiento tico y responder a la crisis. Las organizaciones afrontan diversos desafos de forma simultnea, impuestos por la incertidumbre y complejidades del entorno econmico y social donde estn insertadas. Es por ello que la profundidad, el dinamismo de estos cambios que se estn operando en el mundo empresarial aunado al reto que representa para las instituciones enfrentarlos con xito, demandando la bsqueda de nuevos paradigmas de direccin y un nuevo tipo de liderazgo que les permitan sobrevivir y progresar en este milenio. El contacto con las nuevas tecnologas, los cambios culturales y cientficos que se dan en este momento en el mundo, exigen la renovacin permanente del conocimiento que los supervisores estn mejor preparados para enfrentar las constantes transformaciones ello implica la actualizacin, en su rol de directores, de supervisores competitivos y generar habilidades y hbitos con actitudes que habrn de fundamentar procesos de supervisin.

CONCLUSIN Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.