Sistemas de informacin gerencial

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Objetivo Definicin Planeacin y Control Desarrollo Factores que determinan su desempeo Estructura Conclusin Bibliografa INTRODUCCION

Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que requieren para tomar decisiones. La informacin formal llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadsticas de rutina. Estos informes son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte ms visible de lo que se denomina Sistema de Informacin Gerencial (SIG). La informacin informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia personal, educacin, sentido comn, intuicin y conocimiento del medio social y poltico, son parte de los medios informales de recolectar datos.

OBJETIVO Comprender el Apoyo que los SI Gerenciales proporcionan a la toma de decisiones. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 5.1.- DEFINICION Los sistemas de informacin gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin En teora, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Informacin Gerencial (SIG), pero en la prctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. Es un conjunto de informacin extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores. Actividades Principales de los SIG 1.-Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de clculos, combinan elementos de los datos, etc.

2.- Proporcionan informacin en manuales, electromecnicos y computarizados

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 3.- Sistema de Informacin de Procesamiento de Transacciones, Sistema de Informacin para Administradores, Sistema de Informacin de Informes Financieros Externos. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 5.2.- PLANEACION Y CONTROL.

Todas las funciones gerenciales; Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeacin y el Control son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial Por tanto el valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos: Calidad, oportunidad , cantidad y relevancia

Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por

informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 5.3.-DESARROLLO DE UN S. I. G.

Se requiere un gran esfuerzo, experiencia, tiempo y dinero para crear un sistema de informacin gerencial que produzca informacin integrada y completa Sin embargo, aun cuando la organizacin no se haya impuesto el compromiso de desarrollar esta tarea, se puede realizar una funcin importante para mejorar el sistema y cubrir sus necesidades. Tal vez no sea posible cambiar los formularios de registro o archivos, pero pueden hacerse cambios marginales, tales como el mejoramiento en la exactitud de los datos y la puntualidad de las fechas de informe. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Actualmente la Alta Gerencia est destinada a ampliar los horizontes de planificacin y a la toma de decisiones bajo grados de incertidumbres cada vez mayores, a causa del aumento de la competencia en el medio empresarial, (incremento en el nmero de competidores), y a la disminucin en la disponibilidad de los recursos. Esto conduce a la imperiosa necesidad de manipular cada vez ms informacin para poder realizar decisiones acertadas. Es reconocido que la gerencia de informacin es la base fundamental de una gerencia estratgica adecuada. La introduccin de la tecnologa de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de informacin se conviertan en elementos de importancia en la organizacin. Considerando la inmensa capacidad, en lo que al manejo de la informacin se refiere; los computadores estn en capacidad de convertirse en una ventaja estratgica para las organizaciones ms diversas Por ello debe drsele a la tecnologa de cmputos, la gran importancia y el suficiente tiempo que merecen para ayudar en forma fructfera, la integracin efectiva del anlisis y la intuicin; en vez de considerarlo simplemente como una forma o manera de reducir los costos

5.4.- FACTORES QUE DETERMINAN SU DESEMPEO.

Si se habla de una institucin que no tiene los recursos humanos con experiencia en sistemas de informacin gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es buena idea solicitar ayuda de personas u organizaciones que tengan dicha experiencia o de un consultor. Es muy probable que stas seguirn una serie de pasos para obtener una visin general del sistema de informacin, la manera cmo funciona y qu se requiere para mejorarlo. Los pasos para analizar los SIG: 1. 2. Identificar a todos aquellos que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) 2.- Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios. 3.- Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza. 4.-Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse. 5.-Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario. 6.-Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores 7.-Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. 8.-Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin. 9.-Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar. 5.5.-ESTRUCTURA DE UN S. I. G. As mismo se define SIG como:

Un sistema integrado usuario maquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la maquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis la planeacin el control y la toma de decisiones y adems una base de datos.

El sistema de informacin gerencial se puede informar como una estructura piramidal. 1.-La parte inferior de la pirmide esta comprendida por la informacin relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre su estado. 2.-El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control. 3.-El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la planeacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo. 4.-El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios para apoyar la planeacin estratgica y la definicin de poltica de los niveles ms altos de la administracin CONCLUSION:

La introduccin de la tecnologa de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de informacin se conviertan en elementos de importancia en la organizacin. Es por eso que en la actualidad la empresa que no lleve un sistema cualquiera que este sea no se considera estar a la vanguardia. BIBLIOGRAFIA:

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/pronosfut.htm

http://www.monografias.com/trabajos17/sistema-gerencial/sistema-gerencial.shtml ww.cinterfor.org.uy/public/spanish/ region/ampro/cinterfor/temas/youth/exp/bol/procal/sgi.htm EQUIPO ITSAT: LIC. CLAUDIA CARBALLO RIVERA Cursando la maestra de Ciencias de la Administracin LIC. MARIA GUADALUPE ANTONIO CRUZ C. P. ZENN CALDERN SANTIAGO LIC. JUAN CARLOS AGUIRRE VILLARRUEL L. C ELMA GARCA ESCALANTE Sistemas de Informacin Gerencial Laudon & Laudon CAP I. REVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE INFORMATICA Tanto las empresas grandes como pequeas usan sistemas de informacin y redes para realizar sus actividades electrnicamente, con el fin de hacerlas ms eficientes y competitivas. Los sistemas de informacin ayudan a las Cas a:

Extender su alcance a lugares lejanos, Ofrecer nuevos productos y servicios, Modificar los puestos de flujo de trabajo, Tal vez alterar profundamente la forma en que se hacen los negocios.

1.1-Por qu Sistemas de Informacin? Hasta hace poco, la informacin misma no se consideraba un activo importante de una Ca. , en cambio hoy, para los administradores es indispensable entender los sistemas de informacin, porque casi todas las organizaciones necesitan ste tipo de sistemas para sobrevivir y prosperar. Qu es un sistema de informacin?

Un sistema de informacin es un conjunto de componentes interrelacionados que permiten reunir, procesar, almacena y distribuir informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una organizacin. Adems los sistemas de informacin tambin ayudan a los administradores y trabajadores:

a analizar problemas, visualizar aspectos complejos, crear productos nuevos.

Los sistemas de informacin contienen informacin acerca de personas, lugares y cosas importantes dentro de su organizacin o en su entorno. INFORMACIN: Este trmino se refiere a datos a los que se les ha dado una forma que tiene sentido y es til para los humanos. DATOS: Son flujos de hechos en bruto que representan sucesos ocurridos en la organizacin o en el entorno, antes de ser organizados y acomodados de tal forma que las personas los puedan entender y usar. Tres actividades de un sistema de informacin producen la informacin que las organizaciones necesitan para: - tomar decisiones, - controlar operaciones, - analizar problemas, - crear y producir y/o servicios nuevos. Estas actividades son: entrada, procesamiento y salida. La entrada captura o recolecta datos del interior de la organizacin o de su entorno para ser procesados en un sistema de informacin. El procesamiento convierte las entradas brutas en una forma que tiene ms sentido para los humanos. La salida transfiera la informacin procesada a las personas que la usarn o las actividades en las que ser usada. Los sistemas de informacin tambin requieren retroalimentacin que consiste en salidas que se devuelven a los miembros apropiados de la organizacin para ayudarles a evaluar o corregir la etapa de entrada. Los sistemas formales son aquellos que se basan en definiciones aceptadas y fijas de datos y procedimientos para obtener, almacenar, procesar, diseminar y usar esos datos. Operan segn reglas predefinidas que son relativamente fijas y no se modifican con facilidad.

En cambio los sistemas de informacin informales, se basan en reglas de conductas no expresas. No existe un acuerdo en cuanto a qu es informacin ni cmo se almacenar o procesar. Los sistemas de informacin formales pueden ser manuales o computarizados. Los manuales utilizan tecnologa de lpiz y papel. Los sistemas de informacin computarizados, en cambio se apoyan en la tecnologa de hardware y software para procesar y diseminar informacin (CBIS: sistemas de informacin basados en computadoras). Los sistemas de informacin computarizados usan tecnologa de computacin para procesar datos en bruto y producir informacin con significado aunque hay una distincin entre:

una computadora y un programa de computadora, y un sistema de informacin.

Las computadoras electrnicas y sus programas de software son los cimientos tcnicos, las herramientas y los materiales de los sistemas de informacin modernos. Las computadoras son el equipo para almacenar y procesar informacin. Los programas de computacin, o software, son conjuntos de instrucciones operativas que dirigen y controlan el procesamiento por computacin. Es importante saber cmo funcionan las computadoras y sus programas para disear soluciones o problemas de las organizaciones, pero las computadoras son slo una parte de un sistema de informacin. Para entender los sistemas de informacin es necesario comprender los problemas que pretenden resolver, sus elementos y diseo y los procesos de organizacin que dan pie a las soluciones. Los sistemas de informacin desde la perspectiva de los negocios Desde el punto de vista de los negocios, un sistema de informacin es una solucin organizacional y administrativa, basada en tecnologa de la informacin a un reto que se presenta en el entorno. Para usar eficazmente sistemas de informacin, es necesario entender la organizacin, la administracin y la tecnologa de informacin ms amplia de los sistemas y la capacidad de stos para solucionar los retos y problemas del entorno. ORGANIZACIONES Los sistemas de informacin forman parte de las organizaciones. Los elementos claves de una organizacin son: su personal, la estructura, los procedimientos.

Las organizaciones formales constan de diferentes niveles y especialidades, sus estructuras reflejan una divisin muy clara del trabajo. Se contratan y capacitan expertos para diversas funciones como:

Ventas y marketing: cuyo propsito es vender los productos y servicios de las organizaciones; Manufactura: se encarga de producir bienes y servicios. Finanzas: su propsito es administrar los activos financieros de las organizaciones, Contabilidad: se encarga de mantener los registros financieros de las organizaciones y de llevar el registro de flujo fondos; Recursos Humanos: su propsito es atraer, desarrollar y mantener la fuerza laboral de la organizacin y de mantener los expediente la organizacin.

La organizacin coordina el trabajo mediante una jerarqua estructurada y procedimientos operativos estndar formales. La jerarqua acomoda el personal en una estructura de pirmide en la que la autoridad y responsabilidad aumenta con la altura. Los procedimiento operativos estndar (SOP): son reglas formales desarrolladas para efectuar tareas, las cuales guan a los empleados en la realizacin de diferentes procedimientos. La mayor parte de los procedimientos se formalizan y se ponen por escrito. Muchos de los SOP se incorporan en los sistemas de informacin como por ejemplo la forma de pagar a un proveedor o corregir una factura errnea. Las organizaciones requieren distintos tipos de habilidades y personas: los administradores, los trabajadores de conocimientos (ingenieros, arquitectos) quienes disean productos o servicios y crean conocimientos nuevos; y los trabajadores de datos (secretarios, oficinistas) que se encargan de procesar el papeleo de la informacin; los trabajadores de produccin o servicio (maquinistas) quienes producen realmente los bienes de la organizacin. Cada organizacin tiene una cultura nica, es decir, un conjunto fundamental de supuestos, valores y formas de hacer las cosas. Es posible encontrar partes de la cultura de la organizacin en un sistema de informacin: sistema de rastreo de paquetes porque la Ca. tiene como prioridad el servicio al cliente. Los sistemas de informacin emergen de perspectivas diversas, conflictos, sacrificios y acuerdos que son una parte natural de todas las organizaciones. ADMINISTRACIN Los administradores perciben retos de negocios en el entorno, establecen la estrategia de la organizacin para responder a ellos y asignan los recursos humanos y financieros necesarios para poner en prctica la estrategia y coordinar el trabajo. Los

administradores deben ejercer un liderazgo responsable. La administracin de hacer comprensibles las mltiples situaciones que enfrentan las organizaciones y formular planes de acciones para resolver sus problemas. Tambin deben crear nuevos productos y servicios e incluso volver a crear la organizacin de vez en cuando. Una parte sustancial de la administracin es la labor creativa impulsada por conocimientos e informacin nuevos. La tecnologa de la informacin puede desempear un rol crucial en la redireccin y rediseo de una organizacin. Las decisiones y los papeles administrativos varan en los distintos niveles de la organizacin: Los administradores del nivel superior: (directivos) toman decisiones estratgicas de largo plazo relacionadas con los bienes y servicios que se producirn. Los administradores de nivel medio: (gerentes) se encargan de poner en prctica los programas y planes de los directivos. Los administradores operativos: (supervisores) se encargan de monitorear las actividades diarias de la Ca. Cada nivel administrativo tiene diferentes necesidades de informacin y requisitos en cuanto a sistemas de informacin. TECNOLOGA La tecnologa de informacin es una de las muchas herramientas con que cuentan los administradores para enfrenta el cambio. El hardware de la computadora es el equipo fsico utilizado en un sistema de informacin para actividades de entrada, procesamiento y salida, consta de lo siguiente: la unidad de procesamiento, diversos dispositivos de entrada, salida y almacenamiento, y medios fsicos que vinculan esos dispositivos. El software de la computadora consiste en las instrucciones detalladas y preprogramadas que controlan y coordinan los componentes del hardware de la computadora en un sistema de informacin. La tecnologa de almacenamiento incluye los medios fsicos para almacenar datos, ejemplo: discos magnticos u pticos, cintas magnticas y tambin el software que rige la organizacin de los datos en esos medios fsicos. La tecnologa de comunicaciones consiste en dispositivos fsicos y software. Enlaza los diversos componentes del hardware y transfiere datos de un lugar fsico a otro. Una red vincula a dos o ms computadoras para compartir datos o recursos como una impresora.

1.2-Enfoques contemporneos de los sistemas de informacin. Las mltiples perspectivas de los sistemas de informacin demuestran que el estudio de esos sistemas es un campo multidisciplinario; no domina una sola teora o punto de vista. En Gral., el campo se puede dividir en enfoque tcnico y enfoque del comportamiento. Los sistemas de informacin son sistemas sociotcnicos; aunque se componen de mquinas, dispositivos y tecnologa fsica dura, requieren sustanciales inversiones sociales, de organizacin e intelectuales, para funcionar debidamente. ENFOQUE TCNICO El enfoque tcnico de los sistemas de informacin hace hincapi en modelos normativos con bases matemticas para estudiar stos sistemas, as como en su tecnologa fsica y sus capacidades formales. Las disciplinas que contribuyen a ste enfoque son: las ciencias de la computacin, de la administracin y la investigacin de operaciones. Cs. de la computacin: se ocupan de establecer teoras de computabilidad, mtodo de cmputo y mtodo para almacenar y acceder a los datos de forma eficiente. Cs. de la administracin: se ocupan del desarrollo de modelos para la toma de decisiones y las prcticas gerenciales. Investigacin de operaciones: se concentra en tcnicas matemticas para optimizar parmetros selectos de las organizaciones (transporte, control de inventarios y costos de transaccin). ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO Se ocupa de cuestiones de conducta que surgen durante el desarrollo y mantenimiento a largo plazo de los sistemas de informacin, Ej.: cuestiones como integracin, diseo, implementacin, utilizacin y administracin estratgica de los negocios. Otras disciplinas del comportamiento aportan conceptos y mtodos importantes como por Ej.: los socilogos, estudian los sistemas de informacin pensando en cmo los sistemas afectan a individuos, en cmo los grupos y organizaciones moldean el desarrollo de los sistemas; los psiclogos, estudian los sistemas de informacin para ver cmo las personas que toman las decisiones perciben y usan la informacin formal; los economistas, estudian los sistemas de informacin teniendo en cuenta el impacto que tienen sobre el control, los costos dentro de la Ca. y en los mercados. El centro de ste enfoque generalmente no son soluciones tcnicas ms bien se concentra en los cambios de actitud, las polticas de administracin y organizacin y la conducta. Este enfoque no hace caso omiso a la tecnologa, de hecho la misma a menudo es el estmulo de un problema o aspecto conductual. ENFOQUE SISTEMAS SOCIOTECNICOS El estudio de los sistemas de informacin gerencial (MIS) surgi para concentrarse en los sistemas de informacin computarizados dirigido a los administradores. Los MIS combinan los trabajos tericos de las cs. de la computacin, las cs. de la administracin y la investigacin de operaciones con una orientacin prctica hacia la construccin de

sistemas y aplicaciones. Tambin prestan atencin a los aspectos del comportamiento que tienen su origen en la sociologa, la economa y la psicologa. Ninguna de las dos perspectivas por s solas captura la realidad de los sistemas de informacin ya que los problemas de los sistemas rara vez son exclusivamente tcnicos o estn exclusivamente relacionados con el comportamiento. El reto y el inters del campo de los sistemas de informacin radican en que requieren la apreciacin y la tolerancia de muchos enfoques diferentes. Una perspectiva sociotcnica de los sistemas de informacin ayuda a evitar un enfoque puramente tecnolgico de ellos. Es importante optimizar siempre el desempeo del sistema en su totalidad. Se debe poner atencin en los componentes tanto tcnicos como de comportamiento. Esto implica que la tecnologa se debe modifica y disear de forma tal que encaje con las necesidades de la organizacin y de los individuos. A su vez las organizaciones y los individuos tambin deben cambiar mediante capacitacin, aprendizaje y cambios de organizacin planificados a fin de que la tecnologa pueda operar y prosperar; es decir para que puedan aprovechar la nueva tecnologa de informacin. En una perspectiva sociotcnica el desempeo de un sistema se optimiza cuando la tecnologa y la organizacin se ajustan recprocamente hasta encajar de forma satisfactoria. 1.3-El nuevo rol de los sistemas de informacin en las organizaciones Los administradores no pueden ignorar los sistemas de informacin porque stos desempean un rol crucial en las organizaciones. Los sistemas actuales afectan directamente la forma en que los administradores deciden, la forma en que los directivos planifican y a veces qu bienes y servicios se producen. Estos sistemas desempean un rol estratgico en la vida de la Ca. La responsabilidad por los sistemas d informacin no puede delegarse a quienes toman las decisiones tcnicas. El alcance cada vez ms amplio de los sistemas de informacin Nueva relacin entre las organizaciones y los sistemas de informacin. Existe una interdependencia creciente de la estrategia de negocios, las reglas, los procedimientos y los sistemas de informacin de la organizacin (hardware, software, base de datos) cada vez es ms comn que un cambio en estrategia, reglas y procedimientos requieran cambios en los sistemas de informacin. Los sistemas existentes pueden actuar como limitantes sobre las organizaciones. A menudo, lo que a la organizacin le gustara hacer depende de lo que sus sistemas le permitan hacer. Por ej, incrementar la participacin en el mercado, desarrollar nuevos productos, depende cada vez ms de los tipos y de la calidad de los sistemas de informacin. El alcance cada vez ms extenso de los sistemas de informacin: con el tiempo los sistemas de informacin han comenzado a desempear un rol ms importante en la vida de las organizaciones. Los primeros sistemas dieron pie a cambios principalmente

tcnicos que eran fciles de lograr. Los sistemas posteriores afectaron el control y el comportamiento Gral. Influyeron en las actividades centrales de la institucin relacionadas con productos, mercados, proveedores y clientes. Es capaz de implicar a las principales divisiones corporativas, tal vez cientos de usuarios finales de la organizacin. Los datos ahora estn disponibles para cientos de empleados a travs de computadoras personales. Este sistema contemporneo encarna cambios tanto administrativos como institucionales. La revolucin de las redes e Internet La creciente potencia y la disminucin en el costo de la tecnologa de la computacin es una de las razones por la que los sistemas de informacin desempean un rol tan importante en las organizaciones y afectan a tantas personas. La creciente potencia de la tecnologa de computacin ha dado origen a poderosas redes de comunicacin que las organizaciones pueden usar para acceder a grandes depsitos de informacin de todo el mundo y coordinar sus actividades en el espacio y en el tiempo. Estas redes estn transformando la forma y el aspecto de las empresas de negocio e incluso de la sociedad. La red ms grande y ms usada es INTERNET que es una red internacional de propiedad tanto pblica como privada. Millones de personas usan Internet para intercambiar informacin o efectuar transacciones comerciales con otras organizaciones del todo el plantea. Internet es elstica, si se aaden o quitan redes, o se presentan fallos en el resto del sistema, Internet sigue funcionando. Gracias a estndares de comunicacin y tecnologa especiales, cualquier computadora se puede conectar con cualquier otra que est conectada a Internet mediante lneas telefnicas ordinarias. Las Cas y las personas privadas pueden usar Internet para intercambiar transacciones comerciales, mensajes de texto, imgenes grficas, e incluso video y sonido. Internet est creando una nueva plataforma de tecnologa universal en la que se puede construir todo tipo de productos, servicios, estrategias y organizaciones nuevos. Esta modificando la forma en que los sistemas de informacin se usan en los negocios y en la vida cotidiana. Internet est acelerando la revolucin de la informacin, inspirando nuevos usos de los sistemas de informacin y nuevos modelos de negocios. Es de inters para las organizaciones y los administradores la funcin de Internet llamada World Wide Web sistema con estndares universalmente aceptados para almacenar, recuperar, formatear y exhibir informacin en un ambiente de red. La informacin se almacena y exhibe en pginas electrnicas que pueden contener textos, grficos, animaciones, sonido y video. Estas pginas Web se puede vincular con otras pginas Web sin importar dnde se encuentren. Uno se puede conectar a pginas relacionadas para encontrar informacin adicional, programas de software o, ms vnculos con otros puntos de la Web. La Web puede servir como cimiento para nuevos tipos de sistemas de informacin.

Todas las pginas de la WWW reciben el nombre de sitio Web (mantenidos por una organizacin o individuo). Nuevas opciones para el diseo de las organizaciones: La empresa conectada en red El crecimiento explosivo del poder del cmputo y las redes, incluida Internet, est convirtiendo a las organizaciones en empresas conectadas en red. Esto permite la distribucin instantnea de informacin dentro y fuera de la organizacin. Esta capacidad puede servir para redisear y dar nueva forma a las organizaciones, transformando su estructura, alcance de operaciones, mecanismos de informes y control, etc. Aplanamiento de las organizaciones Las organizaciones ms planas tienen menos niveles de administracin, y los empleados de ms bajo nivel reciben una mayor autoridad para tomar decisiones. Esos empleados estn facultados para tomar ms decisiones que en el pasado, ya no trabajan con horario estndar ni lo hacen en una misma oficina. Estos empleados, adems pueden estar dispersos geogrficamente. La tecnologa de la informacin contempornea ha hecho posible stos cambios adems de proporcionar a los administradores informacin que les permite supervisar a ms trabajadores. Las computadoras conectadas en red han hecho posible que los empleados trabajen juntos como un equipo. Los miembros de los equipos pueden colaborar desde lugares diferentes. Estos cambios hicieron que el alcance del control de la gerencia tambin se ample, permitiendo a los administradores de alto nivel manejar y controlar ms trabajadores. Separar el trabajo de la ubicacin geogrfica Las tecnologas de informacin (mail, Internet, videoconferencias) permiten una coordinacin estricta de trabajadores dispersos geogrficamente en distintos horarios y culturas. Ahora es posible organizarse globalmente y trabajar a nivel local. Partes enteras de las organizaciones pueden desaparecer, como por ej. Los inventarios y las bodegas en los que se almacenan, si los proveedores se vinculan con los sistemas de computacin de la Ca. y entregan slo lo que necesitan y justo a tiempo. La tecnologa de la informacin ha eliminado la DISTANCIA, como factor importante para muchos tipos de trabajo y situaciones. Las Cas no estn limitadas por los lugares fsicos o por sus propias fronteras para suministrar productos y servicios. Los sistemas de informacin en red permiten a las Cas coordinar sus capacidades distribuidas geogrficamente e incluso coordinarse con otras organizaciones como organizaciones virtuales. Estas organizaciones utilizan redes que vinculan a personas, activos e ideas, para crear y distribuir productos y servicios, in estar limitada por las fronteras tradicionales de las organizaciones ni por la ubicacin fsica. Una Ca. puede aprovechar las capacidades de otra sin tener que

establecer realmente un vnculo fsico con ellas. Cada una aporta las capacidades que desempea mejor. Estas organizaciones virtuales duran en tanto la oportunidad es rentable (los Sist. de informacin en red permiten a diferentes Cas unirse para suministrar bienes y servicios). Una organizacin que no es plenamente virtual puede tener algunas de sus actividades de negocios con caractersticas virtuales Ej. Uso de Internet para obtener productos, aprovechar cocimientos dentro y fuera de la Ca., etc. Reorganizacin de flujos de trabajo Los sistemas de informacin han ido sustituyendo gradualmente los procedimientos de trabajos manuales por procedimientos, flujos y procesos automatizados. Las mejoras en los flujos de trabajo han permitido a las organizaciones recortar sus costos y mejorar el servicio a los clientes de manera simultnea. Los flujos de trabajo rediseados pueden tener un impacto profundo en la eficiencia de las organizaciones e incluso dar pie a nuevas estructura de organizaciones, productos y servicios. Creciente flexibilidad de las organizaciones Las Cas usan la tecnologa para organizarse de forma ms flexible, lo que incrementa su capacidad para responder a cambios en el mercado y aprovechar nuevas oportunidades. Los sistemas de informacin confieren a las organizaciones tanto grandes como pequea una flexibilidad adicional para superar algunas de las limitaciones debidas a su tamao. Las organizaciones pequeas suelen utilizar sistemas de informacin para adquirir un poco de la fuerza y el alcance de las organizaciones mayores: puede realizar actividades de coordinacin y muchas tareas de fabricacin con muy pocos administradores, oficinistas y obreros. Las organizaciones grandes pueden usar tecnologa para lograr un poco de la agilidad y responsabilidad de las organizaciones pequeas. Un aspecto de esto es la personalizacin masiva en la que se usan software y redes para controlar con gran precisin a produccin, de modo que los productos puedan personalizarse fcilmente sin el costo adicional de que implican las series de productos de produccin pequeas. El cambiante proceso de administracin La tecnologa de la informacin est transformando el proceso de administracin, al proporcionar a los administradores nuevas y potentes capacidades que les ayudan a planificar, organizar, dirigir y controlar. Muchas Cas estn usando la tecnologa de la informacin para la planificacin de recursos de empresa. La planificacin de recursos de empresa (ERP) es un sistema de administracin de negocios que integra todas las facetas del negocio, incluidas planificaciones, manufacturas, ventas y finanzas, de modo que se coordinen ms estrechamente compartiendo informacin entre s. El software de ERP modela y automatiza muchos procesos bsicos con la meta de integrar informacin de toda la Ca.

y eliminar vnculos complejos y costosos entre los sistemas de informacin de distintas reas del negocio. Redefinicin de las fronteras de la organizacin Los sistemas de informacin en red permiten intercambiar electrnicamente, entre diferentes Cas, transacciones como pagos y rdenes de compra, reduciendo as el costo de obtener productos y servicios externos. Las organizaciones comparten datos de negocios, catlogos o mensajes de correo a travs de tales Sist. Estos sistemas de informacin en red pueden crear nuevas eficiencias y nuevas relaciones entre una organizacin, sus clientes y proveedores, que redefinen las fronteras de las organizaciones. Los sistemas que vinculan a una Ca. con sus clientes, distribuidores o proveedores se llaman sistemas interoganizacionales: son sistemas de informacin que automatizan el flujo de la informacin a travs de las fronteras de las organizaciones. Tales Sist. Permiten que la informacin o las capacidades de procesamiento de una organizacin mejoren el desempeo de otra, o mejoren las relaciones entre ellas. Comercio electrnico y negocios electrnicos Cada vez es ms comn que la tecnologa en la que se apoyan los cambios descriptos, sea Internet, que es capaz de vincular a miles de organizaciones en una sola red, creando los cimientos de un enorme mercado electrnico. Un mercado electrnico es un Sist. de informacin que enlaza a muchos compradores y vendedores para intercambiar informacin, productos y servicios y pagos. Gracias a las computadoras y las redes stos Sist. funcionan como intermediarios electrnicos y disminuyen los costos de las transacciones de mercados tpicos, como seleccionar proveedores, establecer precios, etc. Los compradores y vendedores pueden cerrar transacciones digitalmente, sin importar la distancia. Una inmensa gama de bienes y servicios se anuncian, se compran y se intercambian en todo el mundo utilizando Internet como mercado global. La disponibilidad global de Internet para el intercambio de transacciones entre compradores y vendedores est fomentando el crecimiento del comercio electrnico. El comercio electrnico es el proceso de comprar y vender bienes y servicios electrnicamente, mediante transacciones de negocios a travs de Internet, redes y otras tecnologas digitales. El concepto abarca actividades como publicidad, marketing, soporte a clientes, entrega y pago. El comercio electrnico puede acelerar los pedidos, la entrega y l pago de bienes y servicios, al tiempo que reduce los costos operativos y de inventario de las Cas. Internet tambin se est aplicando para facilitar el manejo del resto del negocio: publicar polticas de empleo, revisar saldos de cuenta, programar reparaciones por mantenimiento de planta. Internet est surgiendo como plataforma para el comercio electrnico.

Las Cas estn aprovechando la conectividad y facilidad de uso de Internet para crear redes corporativas internas llamadas intrarredes (intranets) basadas en la misma tecnologa. Negocio electrnico: el uso de Internet y otras tecnologas digitales para la comunicacin y coordinacin entre organizaciones, as como para la administracin de la Ca. Al distribuir informacin a travs de redes electrnicas, los negocios electrnicos extienden el alcance de la administracin existente. Los administradores pueden usar mail, documentos de web y software de trabajo en grupo, para comunicarse de forma eficaz y frecuente entre empleados. Comercio electrnico y negocio electrnico. El comercio electrnico usa la tecnologa de Internet y la digital para realizar transacciones con sus clientes y proveedores, en tanto que los negocios electrnicos usan esas tecnologas para manejar el resto del negocio. En una empresa que utiliza Internet y tecnologa digital para comercio electrnico y negocios electrnicos la informacin puede fluir sin interrupcin entre distintas partes de la Ca. y entre la Ca. y entidades externas. Tanto el comercio electrnico como los negocios electrnicos pueden alterar la forma en que se efectan los negocios. Si las organizaciones quieren utilizar Internet y otras tecnologas para negocios electrnicos y comercio electrnico, tal vez tengan que redefinir sus modelos de negocios, reinventar procesos de negocios, modificar sus culturas corporativas y crear relaciones ms estrechas entre sus clientes y proveedores. 1.4-Cmo usar los Sist. De informacin: Nuevas oportunidades con tecnologa El reto de los Sist. de informacin: aspectos de administracin claves. Los administradores enfrentan 5 retos claves para la construccin y el uso de los Sist. de informacin. 1-El reto estratgico de los negocios: cmo pueden los negocios usar tecnologa de informacin para disear organizaciones que sean competitivas y eficaces?. Al aplicar la tecnologa de informacin muchas organizaciones deben redisearse: como hacer cambios fundamentales en el comportamiento de la organizacin, desarrollar nuevos modelos de negocio y eliminar las ineficiencias de la estructura de la organizacin. Las organizaciones si quieren beneficiarse con la tecnologa de informacin necesitan repensar y redisear la forma en que disean, producen, entregan y mantiene y los bienes y servicios. Deben disear Sist. competitivos y eficaces. 2-El reto de la globalizacin: cmo pueden las Cas. Entender las necesidades de negocios y de Sist. de informacin de un entorno econmico global? Si las empresas buscan desarrollar Sist. de informacin multinacionales integrales, los negocios deben desarrollar hardware, software y estndares de comunicacin globales, y crear estructuras de contabilidad e informaciones multiculturales. Deben entender las necesidades de Sist. en un entorno de negocio global.

3-El reto de la arquitectura de informacin: com. Pueden las organizaciones desarrollar una arquitectura de informacin y una infraestructura de tecnologa de informacin que apoye sus metas de negocio? Los Sist. nuevos, a menudo requieren redisear la organizacin y desarrollar una nueva arquitectura de informacin: es el diseo que la tecnologa de informacin adapta en una organizacin determinada para lograr metas o realizar funciones selectas. Los administradores actuales deben saber cmo acomodar y coordinar las diversas tecnologas de computacin y aplicaciones del Sist. de negocios, para satisfacer las necesidades de informacin de cada nivel de su organizacin, as como las necesidades de la organizacin en su totalidad. La plataforma tecnolgica para sta arquitectura se denomina infraestructura de tecnologa de informacin que consiste en el hardware y software, tecnologa de datos y almacenamiento, redes y recursos humanos necesarios para operar el equipo. stos constituyen una plataforma de recursos de tecnologa de informacin compartido por la organizacin y estn disponibles para todas sus aplicaciones.. se debe crear una arquitectura de informacin que apoye las metas de la organizacin. 4-El reto de la inversin en sistemas de informacin: cmo pueden las organizaciones determinar el valor de negocios de los sistemas de informacin?. Se debe determinar el valor de negocios de los Sist. de informacin. 5-El reto de responsabilidad y control: cmo pueden las organizaciones disear sistemas que la gente sea capaz de controlar y vender?. Los sistemas de informacin se deben disear de modo que funcionen como deben y de modo que los seres humanos puedan controlar el proceso. Al construir y usar Sist. de informacin las organizaciones deben tomar en cuenta la salud, la seguridad, la permanencia en el empleo y el bienestar social. CAPITULO 2: EL ROL ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN. RETOS GERENCIALES. Orchids Paper Products us sistemas de informacin para lograr una ventaja de mercado temporal sobre sus competidores: ofreci sus productos a un precio bajo y proporcion un nivel alto de servicio. Sin embargo, se requiere algo ms que un solo salto tecnolgico para sostener esta ventaja competitiva. Los administradores necesitan descubrir formas de mantener dicha ventaja durante muchos aos. En trminos especficos, los administradores necesitan superar los siguientes retos: INTEGRACIN: cada vez es mayor el nmero de empresas que encuentra ventajas en la integracin de sus sistemas. La integracin de sistemas para diferentes niveles y funciones de una organizacin, a fin de intercambiar informacin libremente, puede ser tecnolgicamente difcil y costoso. MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA: la ventaja competitiva no siempre es sostenible. Las condiciones del mercado cambian. La tecnologa y las expectativas de los clientes cambian. Los sistemas de informacin estratgicos clsicos se beneficiaron por ser los primeros en sus respectivas industrias, pero luego surgieron

sistemas rivales. Los sistemas de informacin por s solos no pueden proporcionar una ventaja duradera en los negocios. APLICACIONES DE SISTEMAS CLAVE EN LA ORGANIZACIN. Hay diferentes clases de sistemas. Se crean sistemas para atender los diferentes intereses de la organizacin. DIFERENTES CLASES DE SISTEMAS. Cuatro tipos principales de sistemas de informacin sirven a los diferentes niveles de organizacin: sistemas en el nivel operativo, en el nivel de conocimiento, en el nivel de administracin y en el nivel estratgico. LOS SISTEMAS EN EL NIVEL OPERATIVO. Sistemas de informacin que monitorean las actividades y transacciones elementales de la organizacin. El propsito principal de los sistemas en este nivel es contestar a preguntas de rutina y rastrear el flujo de transacciones a travs de la organizacin. LOS SISTEMAS EN EL NIVEL DEL CONOCIMIENTO. Sistemas de informacin que apoyan a los trabajadores de conocimientos y datos de una organizacin. El propsito de los sistemas en el nivel de conocimiento es ayudar a la organizacin a controlar el flujo de documentos. LOS SISTEMAS EN EL NIVEL DE ADMINISTRACIN. Sistemas de informacin que apoyan las actividades de seguimiento, control, toma de decisiones y administracin de los administradores de nivel medio. Los sistemas en el nivel de la administracin o direccin por lo regular proporcionan informes peridicos, en lugar de informacin instantnea acerca de las operaciones. LOS SISTEMAS EN EL NIVEL ESTRATGICO. Sistemas de informacin que apoyan las actividades de planificacin a largo plazo de los administradores de nivel superior. Una organizacin tpica cuenta con sistemas en los niveles operativos, de administracin, de conocimientos y estratgico, para cada rea funcional. Las distintas organizaciones tienen diferentes sistemas de informacin para las mismas reas funcionales. Los sistemas de informacin deben crearse a la medida de las necesidades nicas de cada una. No existe un sistema de informacin universal que encaje en todas las organizaciones. SEIS TIPOS PRINCIPALES DE SISTEMAS. 1) SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES (TPS). Sistemas computarizados que efectan y registran las transacciones diarias rutinarias, necesarias para la marcha del negocio; estos sistemas sirven al nivel operativo de la organizacin. TPS de nmina es un sistema tpico de procesamiento de transacciones contables que se encuentran en casi todas las compaas. Rastrea el dinero que se paga a los empleados. Los elementos del archivo maestro se combinan de diversas formas para preparar informes de inters para la gerencia y dependencias del gobierno, o para generar cheques de nmina que se envan a los empleados.

Estos TPS son capaces de generar otros informes combinando los elementos de datos existentes. Todas las organizaciones tienen estos cinco tipos de TPS. SISTEMAS DE TRABAJO DE CONOCIMIENTOS DE AUTOMATIZACIN DE OFICINAS. 2) SISTEMA DE TRABAJO DE CONOCIMIENTO (KWS). Sistema de informacin que ayuda a los trabajadores de conocimientos en la creacin e integracin de nuevos conocimientos en la organizacin. 3) SISTEMA DE AUTOMATIZACIN DE OFICINAS. Sistema de computacin, por ejemplo, procesador de textos, correo electrnico y calendarizacin, diseado para aumentar la productividad de los trabajadores de datos en la oficina. Tanto los sistemas de trabajo de conocimiento (KWS) como los sistemas de automatizacin de oficinas (OAS) satisfacen las necesidades de informacin en el nivel de conocimientos de la organizacin. En general, los trabajadores de conocimientos son personas que poseen grados universitarios. Un sistema de automatizacin de oficinas (OAS) es una aplicacin de tecnologa de informacin diseada para aumentar la productividad de los trabajadores de datos en la oficina, apoyando las actividades de coordinacin y comunicacin de la oficina tpica. Los sistemas tpicos de automatizacin de oficinas manejas y controlan documentos, programan actividades y comunican. PROCESAMIENTOS DE TEXTO. Tecnologa de la automatizacin de la oficina que facilita la creacin de documentos mediante la edicin, el formateo, el almacenamiento y la impresin computarizada de textos. Se refiere al software y hardware que crea, edita, formatea, almacena e imprime documentos. LA AUTOEDICIN. Tecnologa que produce documentos con calidad profesional, combinando las salidas de procesadores de texto con diseo, grficos y funciones especiales de formacin. Produce documentos con calidad profesional. SISTEMAS DE IMGENES DE DOCUMENTOS. Sistemas que convierten documentos e imgenes a una forma digital para poder almacenar y acceder a ellos en una computadora. Los sistemas de imgenes de documentos convierten documentos e imgenes a una forma digital para poder almacenarlos y acceder a ellos en computadora. 4) SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL (MIS). Sistema de informacin en el nivel de administracin de una organizacin que sirve a las funciones de planificacin, control y toma de decisiones, proporcionando informes rutinarios resumidos y excepciones. Los MIS resumen y preparan informes acerca de las operaciones bsicas de la compaa.

Los MIS sirven a los administradores interesados en resultados semanales, mensuales y anuales y suelen contestar a preguntas estructuradas que se conocen con mucha antelacin. Estos sistemas son poco flexibles y tienen una capacidad analtica reducida. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL. Los MIS apoyan decisiones estructuradas en los niveles de control operativo y administrativo, pero tambin son tiles para las actividades de planificacin de los administradores de nivel superior. Los MIS generalmente estn orientados hacia los informes y el control; estn diseados para informar acerca de las operaciones existentes y, por tanto, para coadyudar al control cotidiano de las operaciones. Los MIS se apoyan en datos y flujos de datos que ya existen en la organizacin. Los MIS tienen poca capacidad analtica. Los MIS generalmente ayudan a tomar decisiones empleando datos del pasado y el presente. Los MIS son relativamente inflexibles. Los MIS tienen una orientacin interna, ms que externa. 5) SISTEMAS DE APOYO A DECISIONES (DSS). Sistema de informacin en el nivel de administracin de una organizacin que combina datos y modelos analticos avanzados o herramientas de anlisis de datos, para apoyar la toma de decisiones semiestructurada y no estructurada. Los DSS ayudan a los administradores a tomar decisiones que cambian rpidamente. Los DSS tienen que responder con la suficiente rapidez como para ejecutarse varias veces al da, cadA vez que cambian las condiciones. Estn construidos explcitamente con diversos modelos para analizar datos, o condensan grandes cantidades de datos en una forma que pueden analizar los encargados de tomar decisiones. Los DSS se disean de modo que los usuarios puedan trabajar con ellos directamente. Los DSS son iterativos: el usuario puede modificar supuestos, hacer nuevas preguntas e incluir datos nuevos. 6) SISTEMAS DE APOYO A EJECUTIVOS (ESS). Sistemas de informacin en el nivel estratgico de una organizacin, diseado para apoyar la toma de decisiones no estructuradas, mediante grficos y comunicaciones avanzados. Los ESS se disean de modo que puedan incorporar datos de sucesos externos, como nuevas leyes fiscales o nuevos competidores, y tambin obtienen informacin resumida de los MIS y DSS internos. Estos sistemas filtran, comprimen y rastrean datos cruciales.

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE APOYO DE DECISIONES. Los DSS ofrecen a los usuarios flexibilidad, adaptabilidad y respuesta rpida. Los DSS operan con poca o ninguna ayuda de programadores profesionales. Los DSS apoyan decisiones y problemas cuyas soluciones no se pueden especificar por adelantado. Los DSS emplean anlisis de datos y herramientas de modelado avanzado. RELACIONES ENTRE LOS SISTEMAS: INTEGRACIN. Un TPS es una fuente de datos importante para otros sistemas, en tanto que el ESS es primordialemente un receptor de datos de sistemas de ms bjo nivel. Adems, es posible intercambiar datos entre sistemas que sirven a diferentes ras funcionales. En definitiva, es ventajoso tener cierto grado de integracin, a fin de que la informacin fluya con facilidad entre las diferentes partes de la organizacin. SISTEMAS DE INFORMACIN Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS. QU ES UN SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICO?. SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRATGICOS. Sistemas de computacin en cualquier nivel de una organizacin, que modifican las metas, los procesos, los productos, los servicios o las relaciones con el entorno, para ayudar a la organizacin a adquirir una ventaja competitiva. Los sistemas de informacin estratgicos no son los mismos que los sistemas en el nivel estratgico para los administradores de nivel superior que se concentran en los problemas de toma de decisiones a largo plazo. Los sistemas de informacin estratgicos se pueden usar en todos los niveles de las organizaciones y tienen mayor alcance y races ms profundas que los otros tipos de sistemas que se han descrito. ESTRATEGIAS EN EL NIVEL DE NEGOCIO Y EL MODELO DE CADENA DE VALOR. COMO APROVECHAR LA TECNOLOGA EN LA CADENA DE VALOR. EL MODELO DE LA CADENA DE VALOR. Modelo que destaca las actividades primarias o de apoyo que aaden un margen de valor a los productos o servicios de una compaa y en las que se pueden ampliar ptimamente los sistemas de informacin para lograr una ventaja competitiva. El modelo de cadena de valor identifica puntos de apalancamiento cruciales especficos en los que una compaa puede utilizar la tecnologa de informacin de la forma ms eficaz posible para mejorar su posicin competitiva.

LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS. Las actividades relacionadas ms directamente con la produccin y distribucin de los productos o servicios de una compaa. Las operaciones transforman los insumos en productos terminados. LAS ACTIVIDADES DE APOYO. Las actividades que hacen posible la realizacin de las actividades primarias de una compaa; consisten en la infraestructura, los recursos humanos, la tecnologa y las compras de la organizacin. El sistema de Orchids Paper Products, crea valor al bajar los costos operativos. Los negocios deben tratar de crear sistemas de informacin estratgicos para las actividades de valor que aadan ms valor a su compaa. Un anlisis estratgico podra identificar la actividad de ventas y marketing como un rea en la que los sitemas de informacin daran el mayor impulso a la productividad. El sistema tambin podra proporcionar informacin que permita a la compaa desarrollar productos ms afines a su mercado meta. Podran requerirse muchos proyectos distintos, o una serie de sistemas vinculados, para crear una ventaja competitiva. El rol de la tecnologa de la informacin en el nivel de negocios es ayudar a la compaa a reducir costos, diferenciar sus productos y servir a mercados nuevos. PRODUCTOS Y SERVICIOS CON SISTEMAS DE INFORMACIN. DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS. Estrategia competitiva para crear lealtad a la marca, mediante el desarrollo de productos y servicios nuevos y exclusivos que los competidores no puedan copiar fcilmente. SISTEMAS PARA CONCENTRARSE EN UN NICHO DE MERCADO. DIFERENCIACIN ENFOCADA. Estrategia competitiva para desarrollar nuevos nichos de mercado para productos o servicios especializados, de modo que el negocio pueda competir en el rea meta mejor que sus competidores. Los sistemas de informacin permiten a las compaas analizar finamente los patrones de compra, gustos y preferencias de sus clientes, a fin de dirigir sus campaas publicitarias y de marketing de forma eficiente a mercados meta cada vez ms pequeos. EXTRACCIN DE DATOS. Anlisis de grandes cantidades de datos para encontrar patrones y reglas que pueden guiar la toma de decisiones y predecir un comportamiento futuro. Esta informacin ayuda a las compaas a disear mejores promociones de venta o exhibiciones de productos. La extraccin de datos tambin sirve para localizar a clientes individuales con intereses especficos, o para determinar los intereses de un grupo dado de clientes.

Las dos metas son incrementar el uso de la tarjeta por parte del cliente y expandir la presencia de la misma. APLICACIONES DE LA EXTRACCIN DE DATOS. Identificar a los individuos u organizaciones que con ms probabilidad respondern a un envo por correo directo. Determinar qu productos y servicios suelen comprarse juntos, como cerveza y cigarrillos. Predecir qu clientes son los ms probables que cambien a competidores. Identificar las transacciones que podran ser fraudulentas. Identificar caractersticas comunes de los clientes que compran el mismo producto. Predecir lo que ms interesa ver a cada visitante de un sitio Web. La compaa puede utilizar estos datos para manejar y crear perfiles de los visitantes del sitio Web y dirigirse a individuos y grupos con intereses comunes. Las compaas obtienen algunos de esos datos internamente, y otros los compran a organizaciones externas. Al analizar detenidamente los patrones de compra previos a las personas, pueden forjar relaciones con esos clientes y ofrecerles productos y servicios ms personalizados. Se ha estimado que el costo de adquirir un cliente nuevo es cinco veces mayor que el de retener a un cliente existente. La extraccin de datos es una herramienta potente y rentable, pero pone en peligro la intimidad de los individuos. Muchos crticos han puesto en duda si se debe permitir o no a las compaas recabar informacin tan detallada acerca de los individuos. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTO Y DE LOS SITEMAS DE RESPUESTAS EFICIENTE A CLIENTES. Se emplea un legendario sistema de reabastecimiento de inventarios controlado por la informacin de punto de venta. El sistema de reabastecimiento contnuo enva pedidos de mercanca nueva directamente a los proveedores tan pronto como los consumidores pagan sus compras en la caja registradora. Las terminales de punto de venta registran el cdigo de barras de cada artculo que pasa por la caja y envan una transaccin de compra directamente a una computadora central. La computadora rene los pedidos y los transmite a los proveedores. El sistema tambin permite ajustar las compras de artculos de tiendas a modo de satisfacer las demandas de los clientes.

LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE ABASTO. Integracin de las necesidades de logstica de proveedores, distribuidores y clientes en un solo proceso cohesivo. Para manejar la cadena de abasto, la compaa trata de eliminar retrasos y reducir la cantidad de recursos que se ocupan en el trayecto. Los sistemas de informacin hacen posible una administracin eficiente de la cadena de abasto, integrando planificacin de demanda, pronstico, requisicin de materiales, procesamiento de pedidos, asignacin de inventarios, surtido de pedidos, servicios de transporte, recepcin, facturacin y pago. Los sistemas de administracin de la cadena de abasto no slo reducen los costos de inventarios, sino que tambin suelen entregar el producto o servicios ms rpidamente al cliente. La administracin de la cadena de abasto puede servir para crear eficientes sistemas de respuestas a clientes que atienden con mayor eficiencia sus demandas. La comodidad y facilidad de uso de estos sistemas de informacin elevan los costos de cambio. CADENA DE ABASTO. Conjunto de entidades fsicas como plantas de produccin, centros de distribucin, transportes, expendios de ventas al detalle, personas e informacin, que se vinculan a travs de procesos que suministran bienes o servicios desde su origen hasta el consumidor final. COSTOS DE CAMBIO. El gasto en que incurre un cliente o una compaa por concepto de prdida de tiempo y gasto de recursos, cuando cambia de un proveedor o sistema, a un proveedor o sistema competidor. El sistema de inventarios sin existencia y pedidos utiliza administracin de la cadena de abasto para crear un sistema eficiente de respuesta a clientes. Terminales enlazadas a las computadoras propias, se instalan en por ejemplo hospitales. Cuando un hospital quiere hacer un pedido, no necesita llamar a un vendedor ni enviar una orden de compra; simplemente usa una terminal de computadora para ordenar de su catlogo de suministros completo. El sistema genera informacin de embarque, facturacin e inventarios, y las terminales en el hospital proporcionan al cliente una fecha de entrega estimada. Este sistema es similar a los sistemas de entrega justo a tiempo. La entrega se hace directamente en los pasillos. Esto ha creado efectivamente un inventario sin existencias, en el que la computadora acta como bodega de los hospitales. Los inventarios sin existencia reducen sustancialmente la necesidad de espacio y personal de almacenamiento en los hospitales, y los costos de mantenimiento y manejo. Todas las responsabilidades relacionadas con inventarios recaen sobre el distribuidor, quien maneja el flujo de suministro.

Estos sistemas de informacin tambin ofrecen beneficios para los proveedores, quienes pueden monitorear continuamente las necesidades de productos, la candelarizacin de las fbricas y los compromisos de sus clientes y compaginarlos con sus propios programas para asegurar que siempre est disponible suficiente inventario. ESTRATEGIA EN EL NIVEL MEDIO DE COMPAA Y TECNOLOGA DE INFORMACIN. MEJORAMIENTO DE LAS APTITUDES CENTRALES. APTITUD CENTRAL. El argumento es que el desempeo de todas las unidades de negocios slo puede mejorar en la medida en que dichas unidades desarrollen, o creen, un ncleo central de aptitudes. Una aptitud central es una actividad en la que una compaa es lder de clase mundial. Las aptitudes centrales podran consistir en ser el mejor fabricante de fibras pticas del mundo, el mejor diseador de componentes miniatura, el mejor servicio de entrega de paquetes, o el mejor fabricante de pelculas delgadas. Una aptitud central se basa en conocimientos que se adquieren a lo largo de muchos aos de experiencia. Tales sistemas podran fomentar o ampliar aptitudes existentes y ayudar a los empleados a adquirir conciencia de nuevos conocimientos externos, o tambin podran ayudar al negocio a aplicar aptitudes existentes. La extraccin de datos es un promotor de aptitudes el nivel de la compaa, no slo en el nievel del negocio. SOCIEDADES DE INFORMACIN: alianza cooperativa formada entre dos corporaciones con el fin de compartir informacin para obtener una ventaja estratgica. Ambas compaas unen sus fuerzas, sin fusionarse realmente, compartiendo informacin. Tales sociedades ayudan a las compaas a tener acceso a nuevos clientes, al crear nuevas oportunidades para efectuar ventas cruzadas y dirigir sus productos. Se usan dos tipos, dos modelos analticos en el nivel de la industria: el modelo de fuerzas competitivas y la economa de redes. MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS. Modelo empleado para describir la interaccin de influencias externas, especficamente amenazas y oportunidades, que afectan la estrategia y capacidad para competir de una organizacin. Se puede lograr una ventaja competitiva mejorando la capacidad de la compaa para tratar con los clientes y proveedores. Esto aumenta la eficiencia de la industria. Los clientes podran recibir un mejor servicio e incurriran en costos de cambio si usaran productos de otras industrias. Adems, los miembros de una industria pueden construir consorcios, simposios y redes de comunicaciones apoyados por IT que abarquen toda la industria y coordinen las actividades frente a las dependencias del gobierno.

ECONOMA DE REDES. Modelo basado en el concepto de una red en la que la adicin de un participante ms implica cero costos marginales, pero puede crear una ganancia marginal mucho mayor; se usa como modelo para los sistemas estratgicos en el nivel de la industria. Cuanto mayor sea el nmero de suscriptores de un sistema telefnico, o de Internet, mayor ser el valor para todos los participantes. Es posible que las redes no experimenten rendimientos decrecientes a corto plazo. Desde el punto de vista de la economa de redes, la tecnologa de informacin suele ser estratgicamente til. Para depurar su sistema operativo, proporcionar nuevas ideas de explicacin y extensiones, proporcionar a los clientes consejos y nuevas aplicaciones y en general participar en una red potente y til. USO DE LOS SISTEMAS PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA: ASPECTOS DE ADMINISTRACION. Los sistemas de informacin estratgicos a menudo modifican a la organizacin, haciendo que adopte nuevos patrones de conducta. MANEJO DE TRANSICIONES ESTRATGICAS. TRANSICIONES ESTRATGICAS: movimiento de un nivel de sistema sociotcnico a otro. Suelen ser necesarias cuando se adoptan sistemas estratgicos que exigen cambios en los elementos social y tcnico de una organizacin. A medida que las compaas tratan de convertir los sistemas de informacin en parte integral de la estrategia corporativa total, su estructura interna tambin debe cambiar de modo que refleje estos nuevos sucesos. Tales cambios a menudo implican un desvanecimiento de las fronteras tanto externas como internas de las organizaciones. INVENTARIOS CONTROLADOS POR EL PROVEEDOR. Estrategia de control de inventarios que asigna al proveedor la responsabilidad de tomar decisiones de reabastecimiento de inventarios, con base en datos de pedidos, puntos de venta o bodegas, proporcionados por el cliente. Se basa en la teora de que los proveedores son los expertos en el producto o categoray, por lo tanto, son los ms indicados para asegurarse de que el abasto coincida con la demanda. Los administradores necesitarn idear nuevos mecanismos para coordinar las actividades de sus compaas con las de sus clientes, proveedores y otras organizaciones. Captulo 4 Informacin, Administracin y Toma de decisiones Retos Gerenciales

En grandes y pequeas compaas, los administradores se enfrentan a preguntas como hacia donde va la industria?, Se debe modificar el modelo de negocios?, Cmo se puede ampliar la participacin en el mercado?, Cul debe ser la estrategia? Entre otras. En algunos casos, los administradores encuentran soluciones empleando sistemas de informacin, en otras situaciones las computadoras podran servir de poco o de nada. La aplicacin de sistemas de informacin al proceso de administracin hace que surjan estos retos gerenciales: Naturaleza no estructurada de las decisiones importantes Muchas decisiones importantes no estn estructuradas y requieren el juicio y el estudio de muchos factores complejos. Los sistemas de informacin por s solos no ofrecen soluciones, los constructores de los mismo s deben determinar con exactitud si hay algn aspecto que puede computarizarse y cmo pueden los sistemas apoyar el proceso de tomar una decisin. Diversidad de los roles gerenciales Adems de ayudar a los administradores a planificar, organizar y coordinar, es vital que los sistemas ayuden a lograr que las cosas se lleven a cabo mediante comunicacin interpersonal, implementacin de programas personales y establecimiento de redes en toda la organizacin. Estos sistemas requieren de una visin diferente de los sistemas de informacin que son menos formales, ofrecen ms capacidades de comunicacin, son susceptibles de ajustarse a las situaciones particulares de los administradores. Lo que hacen los administradores Los sistemas de informacin y de direccin en su contexto El estudio formal de la administracin comenz en la dcada de 1880 como una rama de la ingeniera. La direccin como disciplina comenz a surgir cuando el tamao de las organizaciones industriales creci de alrededor de 100 empleados a miles de trabajadores en un mismo sitio. Desde entonces han surgido tres escuelas de administracin, cada una con literatura distinta, un tema en particular y un punto de vista nico acerca de cmo se deben comportar los administradores para asegurar el xito de la organizacin. El xito de las organizaciones tiene algo que ver con la competencia tcnica, la adaptabilidad de las organizaciones a los entornos y con la pericia y el conocimiento de fondo del producto y del proceso de produccin. Se han organizado escuelas tericas y literaturas alrededor de estas tres observaciones:

Escuela Tcnico-racional

Hace hincapi en la precisin con que puede efectuarse la tarea, la organizacin de tareas en trabajos y los trabajos en sistemas de produccin.

Escuela Conductual

Hace hincapi en lo bien que una organizacin se puede adaptar a su entorno externo e interno.

Escuela Cognoscitiva

Hace hincapi en lo bien que la organizacin aprende y aplica la pericia y los conocimientos, y en qu tan bien los administradores explican las situaciones nuevas. Cada una de estas teoras se utilizan para explicar por qu es necesario construir sistemas de informacin y cmo los administradores deben usar la tecnologa de la informacin. Estas tres escuelas son complementarias y cada una representa una dimensin importante tanto de la direccin como de las organizaciones. Tres escuelas de administracin El perodo clsico inicia en 1880 (1880-1927) , durante este periodo la perspectiva tcnico-racional predominaba que sola ser la de los ingenieros y los pensadores racionalistas en la administracin cientfica. El perodo contemporneo inicia a fines de la dcada de 1920 (1930-1962), estuvo dominado por los psiclogos sociales, socilogos y expertos en el comportamiento de las organizaciones, quienes hacen hincapi en la conducta individual y colectiva. El perodo posmodero inicia a principio de los aos sesenta (1965-presente) con lo que naci la perspectiva cognoscitiva, est dominado por los economistas, socilogos, tericos gerenciales y otros que hacen hincapi en los conocimientos en que se basan las organizaciones. Cada teora describe un elemento importante para ser o convertirse en una organizacin eficiente y eficaz. La perspectiva tcnico-racional o Clsica Aqu la organizacin se ve como un sistema mecnico cerrado parecido a una mquina. La eficacia y la eficiencia de la organizacin dependen de la precisin con que se disean las partes y del ingenio del diseador al integrarlas. El rol del administrador es disear un mecanismo ms perfecto, estudiando con detenimiento las piezas (trabajos, tareas, personas y maquinaria) rediseando las piezas y construyendo una administracin eficaz que pueda monitorear de cerca toda la operacin. Hay dos variaciones de esta perspectiva:

Escuela de administracin cientfica (se concentra en fabricas) Escuela administrativo-burocrtica (se concentra en las organizaciones administrativas de cuello blanco

Las cinco funciones de los administradores son: 1- Planificar 2- Organizar 3- Coordinar 4- Decidir 5- Controlar Sin embargo como descripcin de los que los administradores realmente hacen estos cinco trminos no son satisfactorios lo que se necesita en una descripcin es un entendimiento detallado de cmo se comportan realmente los administradores. La perspectiva conductual Es una reaccin ante las limitaciones de la escuela tcnica que omitia considerar a las personas que trabajan en las organizaciones como seres humanos, el rol de los grupos pequeos, las normas de grupo y no tomar en cuenta el entorno externo en el que la organizacin opera. Aqu la organizacin se ve como un organismo biolgico abierto, donde la eficiencia y la eficacia de la organizacin dependen de su capacidad para adaptarse a su entorno y acomodarse internamente de modo que todos sus componentes estn apoyados y alimentados. El rol del administrador es ayudar a la organizacin en su lucha por sobrevivir, redisendola continuamente para que pueda encajar en su entorno y adaptarse a l asegurando tambin que los empleados estn satisfechos y trabajen bien. Hay dos escuelas principales dentro de esta perspectiva:

Escuela de relaciones humanas (se concentra en las necesidades psicolgicas y sociopsicolgicas de los empleados) Escuela de estructura de sistemas (se concentra en la estructura de la organizacin y las necesidades de sta para adaptarse a un entorno que cambia continuamente).

Los cientficos del comportamiento contemporneos han descubierto por observacin que los administradores no se comportan como hace creer el modelo clsico de la administracin, el comportamiento real de los administradores parece ser menos sistemtico, ms informal, menos meditativo, mas reactivo, menos organizado de lo que los estudiosos de los sistemas de informacin y la toma de decisiones generalmente esperan. Un estudio de la conducta gerencial real realizado por Mintzberg (1971) indica que la conducta real de los administradores a menudo contrasta con la definicin clsica:

Trabajo de alto volumen y alta velocidad

Gran cantidad de trabajo a un ritmo incesante y con alto nivel de intensidad. Los administradores al parecer tienen muy poco tiempo libre.

Variedad, fragmentacin, brevedad

Las actividades gerenciales estn fragmentadas y son breves. Los administradores desplazan su atencin rpidamente de un problema a otro casi sin seguir patrones. Cuando se presenta un problema hay que dejar de hacer todas las dems cosas hasta que la cuestin se resuelva.

Preferencia por problemas actuales, ad hoc, especficos

Los administradores cuentan con informacin actual pero incierta (prefieren chismes, rumores y especulaciones)

Red compleja de interacciones y contactos

Los administradores mantienen una red diversa y compleja de contactos que acta como un sistema de informacin informal (conversan con clientes, secretaria, asociados, etc.)

Marcada preferencia por los medios verbales

Prefieren los medios verbales de comunicacin por ser ms flexibles, por requerir menor esfuerzo y por producir una respuesta ms rpida.

Control de la orden del da

A pesar de tener gran volumen de trabajo los administradores son capaces de controlar sus propios asuntos. Al desarrollar sus propios compromisos a largo plazo, sus propios canales de informacin y sus propias redes, los administradores de nivel superior pueden controlas su programa personal, en cambio los administradores con menor xito suelen sentirse abrumados por los problemas que le llevan sus subordinados. Roles Gerenciales: Mintzberg Los roles gerenciales son expectativas acerca de las actividades que los administradores deben desempear en una organizacin. Mintzberg clasifica las actividades gerenciales en 10 roles que pertenecen a tres categoras: Interpersonales Los administradores actan como figuras decorativas (cuando representan a sus compaas en el exterior o cuando realizan tareas simblicas como entregar premios a los empleados), como lderes (tratando de motivar aconsejar y apoyar a sus subordinados) o como enlaces entre diversos niveles de la organizacin (dentro de cada nivel actan como enlaces entre los miembros del equipo gerencial). De informacin

Los administradores actan como centro nervioso de su organizacin recibiendo informacin ms concreta y actualizada y redistribuyndola a quienes necesitan tener conocimiento de ella. As se convierten en diseminadores y voceros de su organizacin. De decisin Los administradores inician actividades, manejan perturbaciones, reparten recursos y negocian conflictos y actan como mediadores entre grupos en conflicto dentro de la organizacin. Los sistemas de informacin, si se construyen debidamente, pueden apoyar estos diversos roles gerenciales de varias maneras. La siguiente tabla permite ver donde pueden ayudar los sistemas a los administradores y donde no. Rol Roles Interpersonales - Figura Decorativa - Lder - Enlace Roles de Informacin - Centro Nervioso - Diseminador - Vocero Roles de Decisin - Empresario - Manejador de perturbaciones - Repartidor de recursos - Negociador Toma de Decisiones Toma de Decisiones No Existe No Existe Sistema DSS No Existe Procesamiento de informacin Procesamiento de informacin Sistema de informacin gerencial Sistema de correo y de oficina Sistema de oficina y profesionales, estaciones de trabajo Interpersonal No Existe No Existe Sistemas de comunicacin electrnicos. Conducta Sistema de Apoyo

Cmo logran los administradores que se hagan las cosas: Kotter Kotter (1982) usa en enfoque conductal para describir la forma en que trabajan los administradores y se apoya en los trabajos de Mintzberg. Afirma que los administradores eficaces participan en tres actividades crticas:

1. Los administradores generales dedican un tiempo considerable a establecer programas y metas personales tanto a largo como a corto plazo. 2. Los administradores eficaces dedican mucho tiempo a construir una red interpersonal (utilizando herramientas formales e informales), integrada por personas de prcticamente todos los niveles de la organizacin, estas redes suelen ser congruentes con los planes y redes formales de la organizacin pero diferentes y estn aparte. 3. Los administradores usan sus redes para poner en prctica sus programas personales, segn sus hallazgos, los administradores generales recurren a otros administradores de su mismo nivel, a personal de apoyo corporativo, a subordinados e incluso a competidores para que les ayuden a alcanzar sus metas. Lo que los administradores deciden: Wrapp Wrapp (1984) descubri que los buenos administradores dan a la organizacin un sentido de direccin general y se vuelven hbiles para desarrollar oportunidades, rara vez hacen declaraciones de poltica directas y casi nunca tratan de imponer soluciones o programas totales para problemas especficos. Dedican mucho tiempo y energa a involucrarse en las decisiones y los problemas operativos, a fin de mantenerse bien informados. Estos administradores concentran su tiempo y energa en un subconjunto pequeo de problemas de la organizacin en el que pueden intervenir con xito de forma directa. Los administradores mantienen su visibilidad pero evitan quedar atados a polticas rgidas. La perspectiva cognoscitiva y la era posmoderna Aqu la organizacin es un organismo que conoce y piensa, al igual que los seres humanos tratan de entender su entorno y pueden aprender y conocer las cosas. El rol del administrador es utilizar su capacidad de entendimiento para definir correctamente la situacin de la organizacin a fin de poder actuar (percibir problemas y definir soluciones) y construir la infraestructura para el procesamiento de informacin y conocimientos de la organizacin. La eficiencia y eficacia de la organizacin depender de cmo el administrador lo haga. Hay dos escuelas dentro de esta perspectiva:

Escuela de entendimiento gerencial

Hace hincapi en el rol clave del administrador en cuanto a percibir e interpretar correctamente los sucesos del entorno, comprender y conceptualizar los problemas que la organizacin enfrenta, definir el conjunto de soluciones y tomar la decisin de solucin.

Perspectiva de la compaa basada en conocimientos

Hace hincapi en la recoleccin, almacenamiento, diseminacin y uso de los conocimientos y la informacin.

Entendimiento Gerencial Su premisa bsica es que los administradores definen la situacin tanto para los empleados como para la compaa, incrementan el valor, la eficacia y la eficiencia de la compaa en la medida en que entienden las cosas correctamente. Algunas otras premisas:

Los administradores crean estructuras de conocimiento (o mapas mentales) que transforman el flujo catico y ambiguo de sucesos del entorno en problemas manejables y se convierten en los cimientos de los programas y las polticas de la organizacin para salir adelante y sobrevivir. Los administradores son los encargados de resolver problemas y tomar decisiones, ellos definen los problemas que la organizacin enfrenta y el xito es en gran medida el resultado de lo bien que sus administradores resuelvan problemas y tomen decisiones. Los administradores son los encargados de procesar la informacin de los entornos externos e interno de la compaa. Cada vez es ms comn que las herramientas y los sistemas de tecnologa de la informacin coadyuven a este procesamiento de la informacin. El administrador obtiene la informacin con base en su definicin de la situacin. Crean estructuras, programas y rutinas de procesamiento de informacin que estudian los entornos externo e interno de acuerdo con las estructuras de conocimiento que ellos tienen.

Perspectiva de la compaa basada en conocimientos Se concentra menos en el administrador que en la organizacin en su totalidad. Su premisa bsica es que el xito de la organizacin, su supervivencia y eficiencia, dependen de la capacidad de la organizacin para reunir, producir, mantener, diseminar conocimientos, los cuales sirven para producir bienes y servicios. Algunas otras premisas:

Los conocimientos son el activo productivo y estratgico central de la compaa. Los conocimientos son un atributo tanto de los individuos como de las organizaciones, estas pueden apropiarse de los conocimientos personales y codificarlos en forma de manuales, software y procedimientos operativos. Los conocimientos pueden ser explcitos o tcitos. Los explcitos se codifican en libros, manuales, imgenes, videos, etc. Los tcitos se han creado a lo largo de aos de experiencia, incluyen destreza, valores, culturas, etc. Y estn incorporados en los individuos y las organizaciones. Las organizaciones y las personales pueden aprender ya que pueden modificar su conducta en base en informacin y conocimientos nuevos.

Los conocimientos pueden estar incorporados en maquinas, todo capital fsico es un ejemplo de conocimientos. La funcin de la compaa es crear valor, sobrevivir y ser eficiente mediante la integracin de conocimientos especializados. La estrategia de la compaa es desarrollar aptitudes centrales que otras compaas no puedan copiar fcilmente ni puedan ser objeto de marketing.

En esta perspectiva, dado que las actividades intelectuales y basadas en conocimientos son el corazn de la organizacin, los administradores deben concentrarse mas en la forma de dirigir a los trabajadores de conocimientos (reunir, adquirir, almacenar y diseminar informacin y conocimientos) y cmo incorporar conocimientos nuevos en la organizacin. Las aplicaciones de la tecnologa de informacin se debern concentrar en los trabajadores de conocimientos y en el manejo de dichos conocimientos. Los equipos y grupos se vuelven mas importantes en esta perspectiva porque la resolucin de problemas a menudo requiere la contribucin de muchas personas que trabajan en el rea problema. Introduccin a la toma de decisiones (Niveles, tipos y etapas de la toma de decisiones). La toma de decisiones es una de las funciones ms difciles de los administradores. Los sistemas de informacin han ayudado a los administradores a comunicar y distribuir informacin aunque solo los han apoyado de forma limitada en la toma de decisiones. Niveles de toma de decisiones Las diferencias en la toma de decisiones se pueden clasificar segn su nivel en la organizacin:

Nivel estratgico

La toma de decisiones estratgica determina los objetivos, los recursos y las polticas de la organizacin. Un problema importante en este nivel es predecir el futuro de la organizacin y de su entorno, en este proceso generalmente interviene un grupo pequeo de administradores de nivel superior que manejan problemas complejos, no rutinarios.

Nivel de administracin

Se ocupa principalmente de la eficiencia y eficacia con que se utilizan los recursos y del desempeo de las unidades operativas. Requiere una interaccin estrecha con quienes estn llevando a cabo las tareas de la organizacin, requiere un conocimiento intimo de la toma de decisiones operativas y de la realizacin de las tareas.

Nivel de conocimiento

Se ocupa de evaluar ideas nuevas de productos y servicios, formas de comunicar conocimientos nuevos y formas de distribuir informacin en toda la organizacin.

Nivel operativo

Determina la forma de llevar a cabo las tareas especificas propuestas por quienes toman decisiones estratgicas y por los administradores de nivel medio y establecer criterios para determinarlas y repartir recursos. Tipos de decisiones: Estructuradas y no Estructuradas Dentro de cada uno de estos niveles de toma de decisiones, Simon (1960) clasifico las decisiones como programadas y no programadas (o estructuradas y no estructuradas).

Decisiones programadas o estructuradas

Son repetitivas y rutinarias e implican un procedimiento definido para manejarlas.

Decisiones no programadas o no estructuradas

Son aquellas en las que el encargado de tomarlas debe aportar juicio, evaluacin y entendimiento de la definicin del problema. Estas decisiones son novedosas, importantes y no rutinarias y no existe un procedimiento convenido para tomarlas.

Decisiones semiprogramadas o semiestructuradas

Solo una parte del problema tiene una respuesta bien definida provista por un procedimiento aceptado. Tipos de decisiones y tipos de sistemas La combinacin de estas dos perspectivas de la toma de decisiones produce una matriz: Nivel de la Organizacin Operativo Tipo de Decisin Estructurad a De conocimiento De administraci n Estratgic o

Cuentas por cobrar Calendarizacio n Electrnica Excedentes en costos de produccin

SemiCalendarizacio estructurada n de proyectos Ubicacin de

instalacione s de produccin No Estructurad a Diseo de Productos Nuevos productos, nuevos mercados

TPS = Sistema de procesamiento de transacciones OAS = Sistema de automatizacin de oficinas MIS = Sistema de trabajo de conocimiento DSS = Sistema de informacin gerencial KWS= Sistema de apoyo a decisiones ESS = Sistema de apoyo a ejecutivos En general es nivel operativo enfrenta problemas bien estructurados, en cambio el nivel estratgico ataca problemas poco estructurados al igual que el nivel de conocimiento. Sin embargo en todos los niveles de organizacin existen tanto los problemas estructurados como los no estructurados. Etapa de la toma de decisiones La toma de decisiones consta de varias actividades que se efectan en diferentes momentos. El encargado de tomar las decisiones debe percibir y entender los problemas, luego disear soluciones, seleccionar una solucin especifica y por ultimo implementarla. Simon (1960) describe 4 etapas distintas de la toma de decisiones: 1. Obtencin de la a informacin estratgica Consiste en identificar los problemas que se presentan en la organizacin. Esta informacion indica por que, donde y con qu efectos ocurre una situacin. Esto sirve para que los administradores sepan que tan bien se esta desempeado la organizacin y en que reas hay problemas. Aqu los Sistemas de informacion gerencial (MIS) pueden ayudar a identificar problemas. 2. Diseo El individuo disea posibles soluciones a los problemas, esta actividad tal vez requiera mayor informacion estratgica para que el administrador pueda decidir si una solucin es apropiada o no. Los Sistema de apoyo a decisiones pequeos (DSS) son ideales porque operan con base en modelos sencillos.

3. Seleccin Consiste en elegir entre las alternativas. El encargado de tomar decisiones quizs necesite un Sistema de apoyo a decisiones ms grande (DSS) para desarrollar datos ms extensos acerca de diversas alternativas. 4. implementacin Aqu los administradores pueden usar un sistema que genere informes de rutina sobre el avance de una solucin especifica. Los sistemas de apoyo pueden ir desde MIS completos hasta sistemas mucho mas pequeos. En general las etapas de la toma de decisiones no necesariamente siguen un trayecto lineal de obtencin de informacion estratgica, diseo, seleccin e implementacin, en cualquier punto del proceso de toma de decisiones podra ser necesario regresar a una etapa anterior. Hay algn problema? Que alternativas hay? Cul se debe elegir? Esta funcionando la solucin seleccionada? Es posible llegar a una decisin despus de una serie de evaluaciones en cada etapa del proceso. El encargado de la toma de decisiones a menudo debe repetir una o ms de las etapas antes de terminar el proceso. Modelos individuales de toma de decisiones Existen varios modelos que intentan describir la forma en que las personas toman decisiones:

Modelo Racional

Se basa en la idea de que las personas, organizaciones, naciones realizan clculos o adaptaciones bsicamente consistentes que maximizan el valor dentro de ciertas restricciones. Es decir, el actor tiene ante s alternativas de accin que entiende, cada alternativa tiene un conjunto de consecuencias. El actor elige la alternativa y las consecuencias que estn mas alto en la clasificacin, que ms contribuyen a la meta final. El actor tiene racionalidad exhaustiva, puede clasificar con exactitud todas las alternativas y consecuencias y es capaz de percibirlas todas. Hay varias criticas a este modelo. Primero, que las personas no pueden especificar todas las alternativas existentes, en segundo lugar la mayora de las personas no tiene metas singulares ni tampoco puede clasificar todas las alternativas y consecuencias. La tercera es que la idea de un numero finito de alternativas y consecuencias no tiene sentido. A

pesar de estas criticas, este modelo sigue siendo un modelo atractivo y til de la toma de decisiones humana

Modelo de satisfaccin

March y Simon propusieron algunos ajustes al modelo racional riguroso, argumentan que las personas tratan de satisfacer, es decir elegir la primera alternativa disponible que los acerca a su meta final en vez de buscar todas las alternativas y consecuencias (racionalidad ilimitada) proponen una racionalidad acotada es decir limitar el proceso de bsqueda a alternativas ordenadas.

Arreglrselas como se pueda

Lindblom (1959) describe este mtodo como una serie de comparaciones limitadas sucesivas. En primer lugar los individuos y las organizaciones tienen metas en conflicto, las personas tienen que elegir entre polticas que contienen diversas combinaciones de metas en conflicto. Propone una toma de decisiones incremental, examinar alternativas para establecer una combinacin de metas y consecuencias, elegir polticas que sean marginalmente diferentes de las del pasado.

Modelo psicolgico

Los psiclogos han comprobado que los encargados de tomar decisiones eligen metas, pero difieren en trminos de reunir y evaluar la informacin. Existen dos estilos cognoscitivos que se tienen que ver directamente a los sistemas de informacion. Los tomadores de decisiones sistemticos abordan un problema estructurndolo con algn mtodo formal, evalan y renen informacion en trminos de su mtodo estructurado. Los tomadores de decisiones intuitivos en cambio abordan un problema con mltiples mtodos utilizando prueba y error para encontrar una solucin y no suelen estructura la obtencin ni la evaluacin de la informacion. La existencia de estos estilos no contradice el modelo racional sino que simplemente dice que hay diferentes formas de ser racional. Modelo de la toma de decisiones de organizaciones Por lo general la toma de decisiones no corre por cuenta de un solo individuo, sino de un grupo u organizacin entera. Los modelos de toma de decisiones de organizaciones toman en cuenta las caractersticas estructurales y polticas de la organizacin. Se han propuesto varios modelos para describir como se toman decisiones en las organizaciones:

Modelo Burocrtico

La idea dominante es que lo hecho por las organizaciones es el resultado de procedimientos operativos estndar afinados a lo largo de aos de uso activo. Las acciones especficas que realiza una organizacin son producto de una o varias

subunidades de sta. Los problemas se dividen en sus componentes los cuales se reparten entre grupos especializados. Cada subunidad de la organizacin tiene varios procedimientos operativos estndar (SOP) que invoca para resolver un problema, las organizaciones raras veces modifican estos SOP porque ello podra requerir cambios en el personal e incurrir en riesgos. Aunque se contratan a administradores de nivel superior y a lderes para coordina y dirigir la organizacin, en la prctica estas personas estn limitadas por subunidades que solo saben de su rea, las cuales informan a los niveles superiores y proporcionan soluciones estndar. La alta gerencia no puede tomar decisiones que las subunidades no sean capaces de apoyar.

Modelo Poltico

El poder en las organizaciones se comparte, hasta los trabajadores del nivel ms bajo tienen cierto poder. En este modelo lo que la organizacin hace, es resultado de negociaciones polticas efectuadas entre dirigentes y grupos de inters clave. Las polticas y acciones de la organizacin son una mezcla de tendencias en conflicto que reflejan los distintos intereses, la desigualdad del poder y la confusin.

Modelo de Basurero

Afirma que las organizaciones no son racionales. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es producto de que las soluciones se vinculen con los problemas por razones accidentales. Cmo la tecnologa de informacin ha modificado el proceso de administracin Existe una diferencia enorme entre la forma en que los administradores resolvan los problemas en el pasado y cmo cada vez mas administradores, lo hacen hoy. Administracin tradicional y contempornea Los puntos de vista contemporneos se apoyan mucho ms en la participacin y facultacin de los administradores de nivel medio y los obreros. La tarea de la gerencia es hacer posible que los empleados alcancen sus metas y las de la compaa. Segn el punto de vista contemporneo una parte muy importante del xito de las organizaciones es entender correctamente el entorno, abrir la organizacin a influencias externas y en general ajustar a la organizacin a las corrientes sociales y ticas contemporneas. En las perspectivas ms tradicionales, es preciso decir a los trabajadores qu deben hacer y no conocen o no les importa las metas de la compaa. En estas circunstancias se requieren extensos y costosos sistemas de control. En las organizaciones mas viejas y grandes prevalecen los estilos de administracin tradicional, en cambio en las ms jvenes, emprendedoras y ms pequeas son comunes los estilos gerenciales ms contemporneos aunque no son universales. La tecnologa de la informacin ha tenido que ver en el cambio gerencial, al proporcionar una herramienta ms potente con que los administradores desempean sus roles tanto tradicionales como modernos. Los sistemas de informacin contemporneos permiten a los administradores obtener, analizar y obtener con rapidez montaas de

datos, como as tambin responder con mayor rapidez al entorno de negocios tan variable Los administradores monitorean, planifican y pronostican con ms precisin y rapidez. Sin embargo, los sistemas de informacin no apoyan fcilmente algunos roles gerenciales y los administradores necesitarn superar predisposiciones psicosociales y la resistencia al cambio para encontrar formas tiles de aprovechar Internet y otras tecnologas en la transformacin del proceso de administracin. Es evidente que hay nuevas formas de organizar el trabajo, habilitadas en parte por la nueva tecnologa. La cuestin central de organizacin es si las organizaciones tradicionales pueden modificar o no su estructura interna para lograr que surjan nuevas formas de organizarse y dirigir. Cada una de las tres escuelas de administracin puede aprovechar la tecnologa de la informacin para mejorar la eficacia de sus administradores. Las redes y las herramientas de comunicacin y colaboracin son especialmente tiles para apoyar la labor de los administradores en la nueva organizacin en la que ms trabajo se distribuye entre grupos pequeos y equipos de tarea en la que se asigna ms responsabilidad a los empleados. Escuela de Administracin Escuela tcnicoracional Tradicional Contempornea Rol de la tecnologa de informacin

Anlisis del trabajo

Estudios de tiempos y movimientos para aumentar la eficiencia de los trabajadores individuales Desarrollar intrincadas estructuras jerrquicas de produccin de informes

Usar IT para someter a reingeniera los Analizar grupos de procesos de negocios trabajadores y en busca de procesos de incrementos rpidos, negocios enteros pero drsticos, de la productividad. Usar IT como software de flujo de trabajo, haciendo ms eficiente el movimiento de documentos en las organizaciones del sector servicio que hacen uso intensivo de informacin.

Administracin

Analizar el flujo de informacin

Escuela Conductual Descentralizada, Planificacin participan todas descendente las unidades y los centralizada de la empleados con alta gerencia apoyo gerencial La gerencia define Permitir a los una divisin del empleados trabajo estable autoorganizar Usar IT (Ej. Internet) para incluir a ms personas en el proceso de planificacin. Usar redes para facilitar la autoorganizacin de

Planificar

Organizar

equipos de proyecto. La gerencia inspira a los empleados o los amenaza para que tengan un buen desempeo Permitir a los empleados hacer su trabajo lo mejor que puedan y sepan, construir y activar redes, todos los empleados dirigen.

equipos

Dirigir

Usar redes para mantener el contacto con los subordinados y supervisar el trabajo

Controlar

Bajar los controles hasta los equipos de proyecto, usar Crear sistemas de controles de control grupos de iguales, microgerencial concentrarse en precisos. los resultados generales con sistemas computarizados. Unidades de investigacin y diseo de productos centralizadas y especializadas Las innovaciones provienen de clientes, empleados y administradores en todos los niveles.

Usar IT para desarrollar controles de organizacin en tiempo real.

Innovar

Usar conferencias electrnicas y otras tcnicas para generar nuevas ideas de negocios; las herramientas de apoyo a decisiones de grupos son tiles. Usar IT para monitorear continuamente cambios clave en el entorno, fomentar el uso de fuentes no rutinarias de informacin para superar las predisposiciones de la organizacin. Construir sistemas de informacin como verificadores de la realidad, con mucha informacin que no pueda se depurada por individuos y grupos predispuestos.

Entornos

Competitivo pero con potencial para Hostiles y alianzas, recursos competitivos y coaliciones, requieren requiere ajuste fronteras fuertes y proactivo y el actitud defensiva. debido entendimiento para tener xito.

Escuela cognoscitiva Los administradores individualmente entienden a fondo la situacin de la compaa. Los sistemas de informacin formales e informales afectan a las actividades de entendimiento colectivas.

Entendimiento

Aprendizaje de la

Los conocimientos Los conocimientos Usar IT explcitamente

organizacin

de la organizacin son capturados por las rutinas, los procedimientos y los procesos de negocios de la compaa.

de la organizacin son capturados por los sistemas de informacin que operan en la organizacin.

para crear, almacenar y diseminar los conocimientos de la organizacin, empleando extraccin de datos, multimedios e Internet.

Los activos financieros y Base de conocimientos fsicos son los cimientos de la compaa

Usar IT para capturar las aptitudes centrales en software si es Las aptitudes posible as como para centrales, los coordina y dirigir la conocimientos y labor de los los trabajadores trabajadores de son activos claves conocimientos a fin de aumentar su productividad.

Implicaciones para el diseo de sistemas Los sistemas de informacin tienen mltiples usos y cabe la posibilidad de que los sistemas se usen, en la realidad, de formas no contempladas por los diseadores. Los administradores modernos aprecian muchos los sistemas de informacin ad hoc (menos formales) que pueden construir rpidamente, que utilizan informacin ms actual y se pueden ajustar a las situaciones nicas de un grupo gerencial especfico. Los diseadores y constructores de sistemas deben apreciar la importancia de crear sistemas capaces de procesar informacin en el nivel ms general, comunicarse con otras fuentes de informacin tanto dentro como fuera de la organizacin y ofrecer un medio de comunicacin eficaz entre los administradores y los empleados. Los sistemas deben construirse pensando en apoyar la toma de decisiones de grupo y organizacin. Las investigaciones sobre toma de decisiones indican que los diseadores de sistemas de informacin deben disearlos con las siguientes caractersticas:

Que sean flexibles, con muchas opciones para manejar datos, evaluar informacin y dar cabida a cambios en el aprendizaje y el crecimiento tanto de los individuos como de la organizacin Que puedan apoyar diversos estilos, habilidades y conocimientos. Que cuenten con varios modelos analticos e intuitivos para la evaluacin de datos. Que reflejen las necesidades burocrticas y polticas de los sistemas con caractersticas para dar cabida a intereses diversos.

Que reflejen un entendimiento de los lmites de los cambios en las polticas y procedimientos de la organizacin y una conciencia de lo que pueden y no pueden hacer los sistemas de informacin. Sistema de informacin Gerencial Laudon & Laudon

Captulo 6 Computadoras y procesamiento de informacin Qu es un sistema de computacin? Los sistemas de computacin actuales se pueden dividir en 6 componentes principales:

Unidad de procesamiento central (CPU)

Manipula los datos en bruto para darles una forma ms til y controla las otras partes del sistema de computacin. Es una unidad aritmtica y lgica y unidad de control.

Almacenamiento primario

Guarda temporalmente los datos y las instrucciones de programa durante el procesamiento

Almacenamiento secundario

Almacena datos y programas cuando no se estn usando en el procesamiento (discos magnticos y pticos, cinta magntica)

Dispositivos de entrada

Convierten datos e instrucciones a una forma electrnica para introducirlos en la computadora (mousse, teclado)

Dispositivos de salida

Convierten los datos electrnicos que el sistema de computacin produce y los exhiben en una forma que las personas puedan entender (impresoras, terminales de vdeo y salida de audio).

Dispositivos de comunicacin

Crean conexiones entre la computadora y las redes de comunicacin. Los buses son canales para transmitir datos y seales entre las partes del sistema de computacin. Cmo las computadoras representan los datos

Para que la informacin fluya a travs de un sistema de computacin y tenga en una forma susceptible de procesarse, todos los smbolos, imgenes y palabras se deben reducir a una cadena de dgitos binarios. Un dgito binario se llama bit y representa un cero o bien un uno. BIT 1 0 BYTE 0o1 Presencia de una seal electrnica o magntica Ausencia de una seal electrnica o magntica Cadena de 8 bits. Empleada para almacenar un nmero o un carcter. Los caracteres se representan con un byte para cada letra.

Las computadoras digitales operan directamente con dgitos binarios ya sea individualmente o encadenados para formar bytes. Una cadena de 8 bits que la computadora almacena como una unidad se llama byte. Cada bytes puede servir para almacenar un nmero digital, un smbolo, un carcter o una parte de una imagen. Cualquier nmero del sistema decimal (base 10) se puede reducir a un nmero binario. El sistema nmero binario (base 2) es capaz de expresar cualquier nmero como una potencia del nmero dos. Al usar un sistema binario la computadora puede expresar todos los nmeros como grupos de ceros y unos. Posicin Potencia de 2 Valor decimal 5 25 16 4 24 8 3 2 4 2 2 2 1 2 1

La computadora no puede usar el sistema binario verdadero porque adems de representar nmeros deben representar caracteres alfabticos y muchos otros smbolos que se usan en el lenguaje natural como $ y &. Este requisito oblig a los fabricantes de hardware de computacin a crear cdigos binarios estndar. Dos cdigos comunes son el EBCDIC (Cdigo extendido de caracteres decimales codificados binario para el intercambio de informacin) que fue creado por IBM en los aos cincuenta y representa cada nmero, carcter alfabtico o carcter especial con ocho bits y el ASCII(Cdigo estndar estadounidense para el intercambio de informacin) que fue desarrollado para contar con un cdigo estndar que pudieran usar muchos fabricantes distintos para hacer compatibles sus mquinas. Se diseo originalmente con siete bits pero casi todas las computadoras usan versiones de ocho bits. EBCDIC se usa en las macrocomputadoras IBM y de otras marcas y ASCII se usa en la transmisin de datos, computadoras personales y algunas computadoras ms grandes. Cmo puede una computadora representar una imagen?, lo hace superponiendo una especie de cuadrcula o matriz a la imagen, la computadora mide la luz o el color en

cada cuadrito o celda llamada pxel. La computadora almacena entonces esta informacin acerca de cada pxel. Tiempo y tamao en el mundo de las computadoras Tiempo Milisegundo Microsegundo Nanosegundo Picosegundo Capacidad de almacenamiento Byte Kilobyte Megabyte Gigabyte Terabyte Cadena de ocho bits 1000 bytes 1.000.000 bytes 1.000.000.000 bytes 1.000.000.000.000 bytes

1/1000 de segundo 1/1.000.000 de segundo 1/1.000.000.000 de segundo 1/1.000.000.000.000 de segundo

Las computadoras o dispositivos de hardware muy lentos, ya viejos miden los tiempos de ciclo de mquina en milisengundos (milsimas de segundos), Las maquinas ms potentes emplean medidas en microsegundos (millonsimas de segundos) o nanosegundos (milmillonsimas de segundos). Las computadoras muy potentes miden los ciclos de mquina en picosegundos (billonsimas de segundo). Generaciones de computadoras Ha habido cuatro generaciones de computadoras en la evolucin del hardware de computacin. Cada generacin ha expandido drsticamente la potencia de cmputo y la capacidad de almacenamiento de las computadoras y simultneamente su costo. Estos cambios de generacin en el hardware de computacin han ido acompaados por cambios de generaciones en el software. 1. Primera generacin: Tecnologa de tubos al vaco, 1946-1956 Utiliz tubos al vaco para almacenar y procesar informacin, los cuales consuman gran cantidad de electricidad, tenan una vida corta y generaban intenso calor. Tenan una capacidad de memoria y de procesamiento en extremo limitada. Se usaban tambores magnticos giratorios para almacenamiento interno y tarjetas perforadas para almacenamiento externo. Los trabajos como ejecutar programas e imprimir salidas tenan que coordinarse manualmente. Memoria: El tamao mximo era aproximadamente 2000 bytes (dos kilobytes) Velocidad: 10 Kiloinstrucciones por segundo. 2. Segunda generacin: Transistores, 1957-1963

Los tubos de vaco fueron sustituidos por transistores como dispositivos para almacenar y procesar informacin. Los transistores eran ms pequeos y ms confiables que los tubos de vaco, generaban menos calor y consuman menos electricidad. La memoria de ncleos magnticos era la tecnologa de almacenamiento primario y estaba integrada por pequeos anillos magnticos. Memoria: Tenan hasta 32 kilobytes de memoria RAM. Velocidad: Alcanzaban los 200.000 a 300.000 instrucciones por segundo. Tercera generacin: Circuitos integrados, 1964-1979 Se basaban en circuitos integrados que se producan imprimiendo cientos y luego miles de diminutos transistores en pequeos trozos de silicio (chips). Estos dispositivos se llamaban semiconductores. La tecnologa de computacin de la tercera generacin introdujo software que poda ser utilizado por personas an sin capacitacin tcnica extensa y esto hizo que se ampliara el rol de las computadoras en los negocios. Memoria: se expandi a dos megabytes de memoria RAM. Velocidad: Aumentaron hasta cinco millones de instrucciones por segundo. Cuarta generacin: Circuitos integrados a gran escala, 1980 al presente. Usan circuitos integrados a gran escala que contienen cientos de miles o millones de circuitos por chips, con esta tecnologa la memoria, la lgica y el control de la computadora se pueden integrar en un solo chip, de ah el nombre de microprocesador. La tecnologa de microprocesador ha puesto la potencia de una computadora que antes ocupaba un cuarto grande en una pequea computadora de escritorio o porttil y ha hecho que casi todo el mundo pueda comprar y usar computadoras en los negocios y la vida cotidiana. Memoria: en el orden del gigabytes en las mquinas de negocios grandes. Velocidad de procesamiento: supera los mil millones de instrucciones por segundo. La CPU y el almacenamiento primario La unidad de procesamiento central (CPU) es la parte del sistema de computacin en la que se manipulan los smbolos, nmeros y las letras y se controlan las dems partes del sistema de computacin. Consiste en una unidad de control y una unidad de aritmtica y lgica. Cerca de la CPU est el almacenamiento primario (tambin llamado memoria primaria o principal) en el que se guardan temporalmente los datos y las instrucciones de programa durante el procesamiento. Tres tipos de buses vinculan a la CPU, al almacenamiento primario y a los dems dispositivos del sistema de computacin:

1. Bus de datos Transfiere stos desde y hacia la memoria principal. 2. Bus de direcciones Transmite seales para localizar una direccin dada en el almacenamiento primario. 3. Bus de control Transmite seales que especifican si se debe leer o escribir datos en una direccin de almacenamiento primario dada, un dispositivo de entrada o un dispositivo de salida. Las caractersticas de la CPU y el almacenamiento primario son muy importantes para determinar la rapidez y las capacidades de una computadora. Almacenamiento primario Tiene tres funciones: 1. Guardar todo o una parte del programa que se est ejecutando 2. Tambin se guardan los programas de sistema operativo que controlan el funcionamiento de la computadora. 3. Esta rea contiene los datos que el programa est usando. Los datos y programas se colocan en almacenamiento primario antes de ser procesados, entre los pasos del procesamiento y despus de terminarlo, antes de ser devueltos al almacenamiento secundario o enviarse a los dispositivos de salida. El almacenamiento primario interno se conoce como RAM o memoria de acceso aleatorio (se llama as porque puede acceder a ella directamente de cualquier posicin elegida aleatoriamente en el mismo lapso). Unidad de procesamiento Central (CPU) Unidad de aritmtica y lgica 22 + 11 = 33 9 > 10 Bus de datos Bus de direcciones Almacenamiento primario

Bus de control Dispositivos De entrada Dispositivos de salida Almacenamiento secundario

El almacenamiento primario se divide en posiciones de almacenamiento llamada bytes, cada posicin contiene un conjunto de ocho dispositivos binarios, cada uno de los cuales puede almacenar un bit de informacin. El conjunto de ocho bits contenidos en cada posicin de almacenamiento alcanza para almacenar una letra, un dgito o un smbolo especial utilizando EBCDIC o ASCII. Cada byte tiene una direccin nica, similar a un buzn que indica dnde se encuentra dentro de la RAM. La computadora puede recordar dnde estn los datos de todos los bytes con slo conocer las direcciones.

Planificacin Estratgica
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Arq. A. Freddy Gianella Peredo. DIPLOMADO EN DESARROLLO LOCAL Y MUNICIPIOS 1. - Introduccin 2. - La globalidad en la visin de la planificacin urbana. 3. - Objetivos de la planificacin urbana. 4. - Retos actuales de la planificacin urbana.

5. - Definiciones de plan director y planificacin estratgica. 6. - Principales diferencias entre plan director como accin urbanstica y la planificacin estratgica. 7. - Principales similitudes entre plan director y la planificacin estratgica. 8. - Direccionamiento estratgico del plan director. 9. - Objetivo de un plan director direccionado. 10. - Contenido de un plan director "estratgico" o direccionado. 11. - Conclusiones 12. - Bibliografa 1era PARTE 1. - Introduccin La complejidad que presenta hoy la realidad urbana, sometida a procesos de cambios sociales, polticos y fundamentalmente econmicos, demandan revisin en la concepcin de las herramientas de la planificacin; en este contexto la relevancia de aspectos comunes en su estructura y metodologa en la concepcin de planes directores y planes estratgicos territoriales, deben ser contempladas como base y directriz de la accin, visin y misin en la promocin del desarrollo, objetivo de la planificacin urbana, para integrarlos a travs de estos mecanismos, como estrategia para el cambio, en la toma de conciencia, cultura urbana, y de educacin, para profundizar y calificar el proceso poltico e ideolgico, va fundamental del desarrollo. La falta de visin global en la planificacin urbana tradicional, de integralidad en sus enfoques, y ausencia de mecanismo de participacin efectiva de la comunidad, en la concrecin de sus herramientas, genera en muchos casos, planes directores desconectados de su realidad, con pocas probabilidades de incorporarse con cierto xito en la gestin urbana, imposibilitada de observar el fenmeno social cultural y econmico que se lleva a cabo en el territorio durante el proceso de ordenamiento. Reconceptualizar la planificacin urbana, sus niveles, enfoques, y su relacin con las variables territoriales, sociales, econmicas, definidas en un mbito de participacin, fortalece los planes, la gestin, incorpora contenido estratgico y favorece planificacin estratgica, para potenciarla partiendo de la reconceptualizacin de los planes directores. El objetivo de la presente monografa es direccionar estratgicamente los planes directores, a partir de la interaccin entre los planes directores y la planificacin estratgica, para fortalecer la Planificacin urbana en la promocin del desarrollo posible.

Fig. 1. (Elaboracin propia) Para ello la monografa tratar la relevancia de aspectos comunes y diferencias en la concepcin integral de planes directores y planificacin estratgica, la figura 1, muestra un conjunto, donde insertos en la planificacin urbana, los planes directores y la planificacin estratgica interactuan, sin excluir otros. Se pretende dirigir el enfoque de planes directores y planificacin estratgica correlacionadas en su visin, misin y accin, conducente a consolidar planes, sustentar estrategias, en un entorno incierto complejo sin participacin plena, "para convalidar las variables sociales, culturales, econmicas y territoriales que fueron descuidadas por la ortodoxia de la planificacin en los aos anteriores" (Victory, 1997). La primera parte, reflexiona sobre visin, objetivos y retos de la planificacin urbana, que permiten modelar acciones conducentes a sus objetivos, basados en la visin global de la planificacin; la segunda, parte se introduce en conceptos, diferencias y similitudes, la interaccin de los planes directores y planificacin estratgica, el objetivo de direccionar estratgicamente los planes directores, repasa los conceptos y reflexiona sobre ellos, para proponer un concepto de plan director estratgico o direccionado. 2. - La globalidad en la visin de la planificacin urbana. La planificacin urbana contiene aspectos ideolgicos, polticos y variables como las espaciales, poblacionales, econmicas, sociales, culturales, territoriales, y otras que los enfoques por su interaccin deberan integrar en su anlisis, conducente a posibilitar visin y gestin, constituyndose en un instrumento conceptual ajustado a la realidad, capaz de orientar la toma de decisin, encaminada a implantar los cambios posibles y necesarios para promover desarrollo y legitimizar gestin. La discusin y el anlisis de autores sobre este tema coinciden en concebir la planificacin urbana, como un instrumento capaz de establecer previsiones de futuro desde el presente, siempre que se conozca integralmente la realidad, consciente de los

nuevos paradigmas de la planificacin y el desarrollo, el marco ideolgico del desenvolvimiento econmico y social, las potencialidades y debilidades del territorio, para obtener visin de futuro posible. La globalizacin, en el marco de la economa neoliberal, ha iniciado un proceso de desregulacin del Estado a partir de procesos de privatizacin y descentralizacin, que han creado un marco de oportunidades y desafos para los gobiernos locales, en la medida que el Estado Nacional les a entregado mayores responsabilidades y recursos; esta realidad parecera afectar la importancia asignada a la relacin o al carcter centralista de los niveles territoriales de la planificacin (nacional regional local), por lo que la planificacin urbana actual, demanda un fortalecimiento de sus enfoques en el mbito local, como base para planificar estratgicamente el territorio. La crisis del urbanismo tecncrata, la falta de innovacin, su visin sectorial son factores que han invalidado la visin global de la problemtica de las ciudades y han restado la posibilidad de contribuir significativamente en el proceso de su desarrollo, para lo cual citar algunos autores que refuerzan esta idea. "La planificacin centralizada de los aos sesenta y setenta, en crisis actualmente por el cuestionamiento de un urbanismo tecncrata sumado, que la tendencia actual se orienta hacia los conceptos y las tcnicas basadas en la reflexin y gestin estratgica" (Fernndez, s/f). Coordinando sus niveles e integrando sus enfoques. "En el umbral del siglo XXI, la planificacin se perfila como una prctica poltico tcnica al servicio de la innovacin y la reinvencin del territorio; renovando las disciplinas cientficas o teoras de la planificacin; Actualizando los mtodos y tcnicas del anlisis territorial; Reenfocando la planificacin como accin comunicativa; Sistematizando las prcticas y creacin de redes" (Bervejillo, 1996). "La planificacin tradicional separaba diseo y ejecucin, y no estableca un camino sistemtico para gestionar la evolucin de la ciudad"(Fernndez, s/f). "La planificacin sectorial de las ciudades ha impedido la obtencin de una visin global de su problemtica y la formulacin de un modelo integrado para su desarrollo futuro". (Fernndez, s/f). El urbanismo como base para una planificacin estratgica, sera el plan al servicio del proyecto de una ciudad deseable y acordada por los agentes econmicos y sociales desde sus objetivos hasta sus normas. Formulando o reformulando la estructura del territorio fijando usos y clasificacin del suelo, los sistemas generales de comunicacin y las zonas de proteccin, los equipamientos, el plan debe ser flexible, concertando con los actores privados, agentes econmicos y sociales. "El proceso urbanizador ha de tener en cuenta no solo el contenido social de la propiedad sino tambin su sustentabilidad y daos que podra ocasionar este proceso al agua, atmsfera, suelo etc".(Victory, 1997), como un plan general basado en la participacin y concertacin para la revisin de planes directores. La gestin democrtica, las tcnicas reflexivas y estratgicas son argumentos que garantizan la ejecucin del planeamiento. "La gestin urbanstica, para asegurar la ejecucin del planeamiento requiere para la gestin, planes concertados con la

poblacin como presupuesta bsica de la gestin democrtica de la ciudad" (Victory, 1996). "La planificacin, normativa y centralizada, propia de los aos sesenta y setenta, ha entrado en crisis debido al cuestionamiento de un urbanismo tecncrata, entendido como disciplina positiva, la tendencia actual se orienta hacia los conceptos y las tcnicas basadas en la reflexin y gestin estratgica"(Fernndez, s/f). El proceso de globalizacin, sus nuevas relaciones entre el territorio y la industria de la informacin, la ausencia de visin comn de instituciones pblicas y privadas en los planes de desarrollo, sumados a dbiles conexiones que se asignaron en el pasado a sociedad, cultura y economa, nos deben motivar a la actualizacin de mtodos y tcnicas de anlisis territorial, para reenfocar la planificacin. "Las tendencias masivas de dispersin espacial de las actividades econmicas en escala territoriales, asociadas a la mundializacin han contribuido a nuevas formas de centralizacin territorial de las operaciones administrativas y de control, las industrias de la informacin requieren vasta infraestructura fsica, proceso de trabajo que por lo menos en parte depende de su localizacin debido a la combinacin de recursos que necesitan incluso en los casos en que los productos son hipermviles" (Sassen, 1997). "El plan debera asignar los objetivos comunes en el territorio a las instituciones pblicas y privadas y los agentes sociales que en l operan, objetivos que abarcan desde la educacin, la coordinacin institucional, las infraestructuras, usos de suelo y otros" (Victory, 1997). "Existe en la actualidad una fuerte revalidacin de las relaciones Sociedad Cultura Economa Territorio, que fueron descuidadas por la ortodoxia de la planificacin"(Bervejillo, 1996). Podramos resumir que: La planificacin urbana pasa por ser una prctica innovadora en funcin de la reconceptualizacin del territorio de la revisin de sus mtodos y sus herramientas, la integralidad de sus niveles enfoques y carcter de gestin, para obtener:

Visin global de la realidad. Conjuncionar diseo y gestin. Enfoques tendientes a contener accin comunicativa y participativa. Por ello la planificacin debe concebirse en su integralidad, como principio rector del desarrollo, bajo un proceso participativo y concertado de los agentes socio econmico, como un principio y un fin en s mismos.

3. - Objetivos de la planificacin urbana Un primer acercamiento a los objetivos de la planificacin nos lleva a sostener que es prever y tomar decisiones en el presente para conducirnos a un futuro deseable y posible, deseable en el marco de las aspiraciones sociales y culturales, posible, ideolgica y econmicamente. La demanda de satisfacciones de las necesidades humanas como objetivo, responde al grado de informacin cultural y posesin de economa que ostentan las personas o

grupos sociales, lo que exige de las polticas pblicas, la compatibilizacin de necesidades y su satisfaccin en funcin de su diversidad y los recursos que el marco societario e institucional cuenta. Para cumplir con objetivos sociales, se deben iniciar acciones sobre aquellos factores que representen situacin de cambio, remitidas a factores ideolgicos. As la planificacin tiene como objetivo no solo la proyeccin conducente de acciones tendientes al bien comn, si no fundamentalmente a ser un factor de cambio contribuyendo con la transformacin de la comunidad, dirigida a realidades mas participativas y equitativas en un marco de justicia social, promoviendo competitividad econmica e integracin social. La crisis del territorio, la ciudad, se derivan de la imposibilidad interna de generar o promover suficientes recursos, por polticas errticas, falta de coordinacin o ausencia de coordinacin en los niveles de la planificacin, inadecuada relacin en la administracin pblica entre los responsables de la planificacin y sus diversos enfoques, concepto en crisis agravada por anteriores paradigmas y realidad actual socioeconmica, ideolgica y poltica, derivada de imposiciones externas insoslayable como la poltica neoliberal, expresin de la reestructuracin del capitalismo, como afirman algunos autores. Como resultado de las dificultades inherentes de ciudades que crecen generalmente por presiones sectoriales y niveles administrativos sin coordinacin e inadecuada o ausente participacin ciudadana, nacen planes de bases fsicas y gestiones desarticuladas, que no contienen la visin global de un territorio o ciudad o jurisdiccin que pueda ser comprendida por sus habitantes, que no est integrada en la visin de territorio, no es sustentable en el tiempo y es incapaz de promover desarrollo. Para fortalecer los objetivos de la planificacin es importante clarificar conceptos y establecer reas comunes de accin, niveles de participacin, para generar una visin integral y una accin estructurada, ideolgicamente coherente, social y econmicamente posible, en este marco los planes de ordenamiento territorial deben reconocer y contener los aspectos relevantes que marcan la integralidad de los enfoques de la planificacin. Un plan para ordenar el territorio, que cumpla con los objetivos apuntados, requiere definiciones respecto a:

Su estructura Sistemas de comunicacin Su sustentabilidad Su igualdad en el ordenamiento Flexibilidad en su aplicacin. Identidad en su proyeccin. Concertacin y participacin en su visin concrecin y aplicacin. Conjuncionar diseo y gestin Factibilidad en su gestin. Formas de evaluacin y redireccionamiento.

Conjunto de factores que conllevan a moldear objetivos de una gestin democrtica del territorio, genera toma de conciencia urbana y contribuye con planes estratgicos consecuente de este proceso.

Para enmarcar este sector del anlisis podramos resumir los objetivos de la Planificacin urbana es concretar ciudad en los siguientes trminos:

Desarrollo de la estructura urbana asegurando sanas condiciones de vida y de trabajo. Mantener y mejorar las condiciones econmicas, sociales y culturales, densificando las zonas residenciales y de trabajo. Mejorar las condiciones residenciales y de trabajo, perfeccionando los servicios de trfico y suministro robusteciendo las zonas perifricas. Mantenimiento y mejora de sanas condiciones de vida, de trabajo, de educacin, salud y esparcimiento en el rea urbana y su equilibrada relacin con las reas intermedias y rurales. Promover una sociedad basada en la justicia social, la equidad y la participacin. Promover oportunidades respecto a la vivienda, trabajo, educacin y la cultura. Basar el contenido del desarrollo en su carcter sustentable y equilibrado con su medio ambiente.

4. - Retos actuales de la planificacin. Reto como la capacidad de modelar la accin de los siguientes factores en el desarrollo: El futuro no es mas que la proyeccin del presente, decamos que planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible. Cules acciones en el presente?. Las que demandan satisfaccin de las necesidades esenciales como, falta de agua potable, de equipamientos sociales, infraestructura, servicios de salud, educacin, transporte, recreamiento, y otras ms complejas como, la vivienda y el desafo econmico que representa la generacin de empleo que controle la produccin y la distribucin de la riquezas, equilibrando objetivos sociales. Desafo de profundizar y perfeccionar, la participacin como instrumento generador de acciones conducentes al desarrollo equilibrado y equitativo, la democracia como espacio para el desarrollo de sta, la legitimacin social de los representantes del pueblo por sus acciones, conducentes a la gobernabilidad, como los mecanismos de coordinacin y concertacin de la ciudadana a travs de sus instituciones intermedias, llegan a los niveles institucionales y temticos.

Fig. 2. (Diapositivas, Diplomado en Desarrollo Local y Minicipios, Arq. Lombardi)

La planificacin de los aos cincuenta y sesenta podra decirse que funcion durante esa dcada, hoy las variables que se le contraponen, nos lleva a considerar otro reto, la incertidumbre, "El futuro ha pasado de ser un objeto relativamente estable a convertirse en un objeto voltil. Por esta razn, los planificadores contemporneos se enfrentan a demasiadas fuerzas que obstaculizan la posibilidad de alcanzar predicciones correctas. Ante esta situacin, la postura ms inteligente es aceptar la incertidumbre, tratar de comprenderla y convertirla en parte de nuestro razonamiento."(Fernndez. s/f). La lucha por problemas de identidad en un mundo cada vez mas globalizado y cambiante, por mejores condiciones de vida ciudadana, dignidad y justicia social. As enmarcada la globalizacin genera lgicas de gestin propias, en la medida que los procesos de descentralizacin y concertacin se inician, la descentralizacin posibilita la participacin, la concertacin como un proceso de cohesin social, sustento del proceso democrtico y fortalecimiento de la identidad social. La configuracin del modelo de desarrollo, en los aos 70 basado en la gran empresa y en economas de aglomeracin, encierra el origen del deterioro de los resultados econmicos y de la crisis que afect la definicin de los centros urbanos, y los criterios de la planificacin, como sustentan algunos autores. La planificacin urbana como sus herramientas y niveles, no solo esta exigida de integralidad como otro reto, de planes ajustados a la realidad y sus proyecciones, fines y objetivos, tambin en delinear proyectos polticos, que acompaen acciones territorializadas con menos contenido partidario, y mayor participacin de los actores; el gasto pblico en lo que se refiere a la inversin y al nuevo factor que est tomando importancia determinante para el futuro, el gasto de la deuda, que en el proceso descentralizador, los gobiernos locales vienen a contraer con organismo financieros, los aspectos de gestin, ligado al carcter que los gobernantes decidan darle a la planificacin y a su ves el potenciar sus recursos humanos y tcnicos disponibles en la formulacin globalizada y estratgica de los planes de gestin. Como el de observar, conducir e incentivar la iniciativa privada como factor de desarrollo, sin caer en la inercia ideolgica para confiar ciegamente en las iniciativas privadas (Borja, Castells, 1997). En el marco de los niveles de polticas respecto a la gestin territorial, vemos que las directrices de ordenamiento, polticas sectoriales y grandes proyectos se integran para desarrollar gestin estratgica del territorio, ver fig. 3. Fig. 3. (Diapositivas, Diplomado en Desarrollo Local y Municipios, Arq. Lombardi) 2DA. PARTE 5. - Definiciones de plan director y planificacin estratgica.Analizaremos primeramente definiciones respecto de los conceptos involucrados.

Planificacin.-

Planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro deseable y posible. "En el umbral del siglo XXI la planificacin se perfila como una prctica poltico tcnica al servicio de la innovacin y la reinvencin del territorio; renovando las disciplinas cientficas o teoras de la planificacin; Actualizando los mtodos y tcnicas del anlisis territorial; Reenfocando la planificacin como accin comunicativa; Sistematizando las prcticas y creacin de redes" (Bervejillo, 1997). "La planificacin tradicional separaba diseo y ejecucin, y no estableca un camino sistemtico para gestionar la evolucin de la ciudad"(Fernndez, s/f). "La planificacin sectorial de las ciudades ha impedido la obtencin de una visin global de su problemtica y la formulacin de un modelo integrado para su desarrollo futuro". (Fernndez, s/f). Plan : Proyecto que establece objetivos y elementos estructurantes de una actividad. Plano Director: La expresin ordenada de los principios rectores que deben primar en un plan urbano. Estrategia: Habilidad, Destreza, Maniobra, Pericia. Plan general de accin para conseguir un objetivo. Conjunto de acciones Idneas y precisas para la consecucin de un objetivo.

Plan Director.-

Es un instrumento de la planificacin que contiene un conjunto de disposiciones relativas al orden del territorio, uso del suelo, como actividades que se destinan al suelo afectado, redes de infraestructura, servicios, normas de edificaciones, medidas de proteccin, conservacin del suelo y dems recursos naturales, defensa, mejoramiento y desarrollo o renovacin del medio ambiente natural, del patrimonio histrico y localizacin de la infraestructura; comprenden estudios que justifican la eleccin del modelo territorial, los planes, normas y programas que requiera su realizacin y las bases tcnicas y econmicas para el desarrollo y ejecucin del propio plan. Tendencias urbansticas, mantienen su creencia en las virtudes intrnsecas del planeamiento pblico y la necesidad de reforzar las tcnicas de apropiacin de la plusvala que genera la clasificacin del suelo. "Las tendencias liberales, abogan por la simplificacin del planeamiento urbanstico y la inversin del principio clave en que los planes se sustentan: "todo lo que el plan no permite est prohibido" (Victory, 1997). "El hecho que los planes directores califican de distinto modo el uso del suelo desde un uso apetecible unas menos beneficiosas y otras en uso no rentable, surge la objecin de la igualdad basada en las exigencias tcnicas del ordenamiento territorial"(Victory, 1997).

"La gestin urbanstica debe contemplar para asegurar la ejecucin del planeamiento como la del retorno de parte de la plusvala: Convenios urbansticos entre la administracin y los particulares. Flexibilidad en su tramitacin, abreviando las aprobaciones teniendo en cuenta las necesidades y urgencias que requiere la gestin. Plan concertado con la poblacin como propuesta bsica de la gestin democrtica de la ciudad"(Victory, 1997). "La planificacin normativa y centralizada, propia de los aos sesenta y setenta, ha entrado en crisis debido al cuestionamiento de un urbanismo tecncrata, entendido como disciplina positiva, la tendencia actual se orienta hacia los conceptos y las tcnicas basadas en la reflexin y gestin estratgica"(Fernndez, s/f). "Las tendencias masivas de dispersin espacial de las actividades econmicas en escala territoriales, asociadas a la mundializacin han contribuido a nuevas formas de centralizacin territorial de las operaciones administrativas y de control, las industrias de la informacin requieren vasta infraestructura fsica, proceso de trabajo que por lo menos en parte depende de su localizacin debido a la combinacin de recursos que necesitan incluso en los casos en que los productos son hipermviles." (Sassen, 1997).

Planificacin estratgica.-

Es un proceso y un instrumento de la planificacin. En cuanto proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios. La planificacin estratgica es un planeamiento no normativo, basado en la participacin de los agentes econmicos y sociales, que tienen como denominador comn dar una respuesta adecuada a los nuevos elementos socioeconmicos y de los que se preven que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, como un concepto resumido de autores. Considerado como un plan, "Tiene que asignar los objetivos comunes en el territorio a las instituciones publicas y privadas y los agentes sociales que en l operan, objetivos que abarcan desde la educacin, la coordinacin institucional, las infraestructuras, usos de suelo y otros" (Victory, 1997). "La planificacin y gestin estratgica como mtodo capaz de sustentar el diseo de estrategias en un entorno incierto y complejo, apoyado en la prospectiva, y en la concertacin pblico privada, caracterstica del planeamiento territorial reciente"(Bervejillo, 1996). "La planificacin estratgica debera ser parte regular del repertorio intelectual y de habilidades de todos los planificadores pblicos" (Bervejillo, 1997). "Los planificadores estratgicos deberan ser tcnicos solo cuando se usan enfoques de contenido. Cuando se usan todos los otros enfoques, el planificador estratgico debera ser un hbrido"(Tcnico Poltico) (Bervejillo, 1997).

"La planificacin estratgica como un proceso continuo y sistemtico donde las personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cmo se logran los resultados, y cmo se mide y evala el xito" (Blackerby, 1996). Planificacin estratgica, "Como la formulacin de hiptesis a los efectos de definir estrategias y programas para facilitar la concrecin de determinada accin poltica. Para poder conocer las posibilidades y restricciones econmicas administrativas, que podemos enfrentar en un proceso de descentralizacin"(Lombardi. 1995). "La planificacin estratgica se puede definir como una forma sistemtica de mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad"(Fernndez, s/f). La planificacin estratgica se caracteriza por no ser solo competencia de los gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente fragmentadas y su liderazgo depender de la iniciativa poltica, ms que de competencias legales. Debe contener las siguientes caractersticas:

Proyecto global consensuado. Modelo lgico viable y prioritario. Visible y legtimo para la sociedad. Concertado con los niveles del estado y los agentes sociales. (Borja, Castells, 1997).

Resumiendo podemos decir que, la planificacin estratgica es un plan integral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participacin que incluye objetivos territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desarrollo y promocin de bienestar, racionalizando recursos, optimizando mecanismos de accin, cohesin social, estableciendo procedimientos de seguimiento y evaluacin dando respuesta a las variables socioeconmicas y de los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en funcin de los desafos, amenazas, fortalezas y oportunidades. 6. - Principales diferencias entre plan director como accin urbanstica y la planificacin estratgica. Como lo explica Jordi Borja (Borja, Castells, 1997). PLANIFICACION ESTRATEGICA: Plan integral que incluye objetivos territorializables como los que no necesitan suelo. Es un plan que en los aspectos territoriales fija criterios generales de orden, los prioriza pero no los ubica en el espacio. Lo esencial es el anlisis DAFO de los factores crticos para el desarrollo econmico, la cohesin social y la proyeccin de la ciudad tambin incluye el estudio DELPHI. No es un Plan impuesto, sino, se basa en el compromiso de las instituciones y agentes sociales para impulsarlo.

Es un plan de accin. PLAN DIRECTOR Se fija en el ordenamiento del espacio urbano. Su tarea principal es fijar los usos de suelo y de las principales vas de comunicacin. Aunque es posible plantearlo de manera mas abierta, la participacin ciudadana se centra en el periodo de informacin pblica y la presentacin de quejas. Son bsicos los estudios del medio fsico, los estudios de arquitectura urbana y los estudios territoriales. Es plan impuesto por la autoridad, para regular la accin de los sectores pblicos y privados. Plan regulador de acciones territoriales. Resumiendo, las diferencias son los aspectos que caracterizan cada plan, no para separarlos sino para diferenciarlos y fortalecerlos en el objetivo comn que los contiene, "fortalecimiento de la planificacin urbana como accin promotora del desarrollo". 7. - Principales similitudes entre plan director y la planificacin estratgica. Como lo explica Jordi Borja (Borja, Castells, 1997). 1. Son instrumentos de planificacin de amplio horizonte. 2. Tienen tiempos de accin similares. 3. Conceden importancia al desarrollo econmico, calidad ambiental, equilibrio social y territorial. 4. El diagnostico y pronstico tiene gran relevancia. 5. Parten de la base de que los proyectos estn destinados a su ejecucin inmediata. 6. Facilitan la perspectiva y visin de futuro. 7. Redefinen el papel de la ciudad y su relacin con su entorno. 8. Rehuyen la improvisacin son exhaustivos en su anlisis y evolucin de las propuestas. Rescatando el carcter interactivo de las similitudes, un plan director debe:

En su formulacin, legalizacin y legitimacin, estar centrado en la participacin. Ser integral en su enfoque. Ser concertado con la comunidad en su gestin. Constituirse en un plan de accin estratgico en el territorio. Ser sustento y formulacin de planes estratgicos.

Las similitudes implican no solo la necesidad de coordinacin entre ambos procesos, por su carcter interactivo y por lo tanto establecen en el marco de su elaboracin, aspectos que deben ser tomados en cuenta o que definitivamente deben ser revisados al

definir planificacin estratgica o revisin de un plan director, en el caso que se estuviera desarrollando planes estratgicos. El fin de establecer diferencias y similitudes es la de clarificar los conceptos en primer lugar y segundo ordenar la accin de ambos instrumentos de la planificacin conducente al desarrollo. 8. - Direccionamiento estratgico del plan director A partir de la consideracin de que tanto la planificacin estratgica territorial como los planes directores son parte de la planificacin urbana, ambos se constituyen en conjuntos que interactuan en la medida que contienen reas comunes. La concertacin le transmite contenido "estratgico" a la accin urbanstica y demanda "planificacin estratgica", constituyendos en una estrategia para definir planes y coordinar acciones que favorezcan la concrecin de los objetivos de la planificacin urbana. El direccionamiento se estructura a partir de definiciones, diferencias y similitudes de los planes directores con la planificacin estratgica; el analizar el objetivo de direccionar estratgicamente los planes directores, es para llegar a los factores determinantes de cada enfoque que conduzcan a conceptualizar y valorizar el direccionamiento y contenido "estratgico" de los planes directores. Una accin estratgica podra resumirse en los siguientes trminos: Para que exista una accin tiene que haber direccionalidad consecuentemente existir una reaccin, si la accin es mayor, la direccionalidad tendr sentido, por ello la estrategia no es ms que la expresin en primera instancia de la disminucin de la reaccin y en segunda, este segmento disminuido fortaleciendo la accin, esquematizado en la figura(5).

Fig 5. (Elaboracin propia) 9. - Objetivo de un plan director Direccionado. El objetivo del Direccionamiento estratgico del plan director es el de concebirlos como herramienta estratgica para fortalecer la planificacin urbana, a partir de la reconsideracin del carcter de la formulacin de los planes directores, su interaccin con los enfoques y niveles, tal estrategia para la formulacin de planes estratgicos. La falta de relevancia en los factores comunes que como parte de la planificacin urbana contiene los planes directores con los planes estratgicos, dificultan la accin en

los niveles administrativos, la falta de mecanismos de difusin resta posibilidades exitosas a la gestin, la participacin, el consenso, establecen un camino que conduce a la promocin del desarrollo en funcin de sus objetivos. Los objetivos contenidos en los planes directores, el modelo de crecimiento, su estructura, redes, las normas y las reas estructurantes del plan, contienen directrices estratgicas, en la medida que demandan para su concrecin, mecanismos participativos de definicin, seguimiento, evaluacin de resultados y observancia de los procesos que fortalecen o debilitan al plan, directrices que debern condicionar planes estratgicos, o que debern ser reconsideradas por un plan estratgico. La globalizacin y las nuevas formas de economa han afectado los procesos productivos y los modos de produccin, originando economas basada en la generalizacin de la pequea empresa, la especializacin y la mayor calificacin del trabajo sumado la mayor relevancia del poder local en la economa del territorio, estn dando paso a un lento proceso de recuperacin del desarrollo que demanda nuevas reglas en la economa, pactos sociales imprescindibles, gestin participativa, estrategias institucionales, sin desconocer que en los procesos nuevos, los detalles pareceran opacar el proceso global. El trabajo, sus nuevos modos de ocupacin y el protagonismo del territorio para concretar nuevas formas de economa a partir de recursos institucionales; son generadas por la globalizacin de la economa y la descentralizacin. La informtica y el desarrollo de los servicios y las finanzas han modificado el carcter y la localizacin de los centros de produccin, formas de distribucin y sistemas de comercializacin que afectan los modelos territoriales respecto a los usos de suelo, su infraestructura, formas de utilizacin del territorio y morfologa urbana, exigiendo estrategias concordantes con estos cambios para cumplir con los fines y objetivos, por ello la revisin de planes directores y la formulacin de planes estratgicos son procesos imperativos emergentes de una realidad nueva. 10. - Contenido de un plan director "estratgico" o direccionado. Un plan director es un conjunto de normas, proyectos y lineamientos tericos, que pretenden en un proceso ordenar el territorio en el que se armoniza el crecimiento con la defensa del suelo rstico y condiciones del medio ambiente, se establecen limitaciones demogrficas, se plantean lneas maestras de planes sectoriales con el objeto de potenciar y consolidar el plan, se prevean reas de proteccin, de reserva, se definan redes viales, lugares para la infraestructura y servicios pblicos, se lanzan conceptos de ciudad que los aspectos normativos de gestin tendrn que reproducirlos, no siempre adecuadamente comprendidos por la poblacin, se compatibiliza el crecimiento con la inversin, se equilibran reas de uso pblico con las privadas, y en general se debera iniciar un proceso de conciliacin social para su concrecin. Partes que componen un plan director tradicional:

Anlisis y diagnstico de la realidad Objetivos Normas Polticas.

Planes Planos

Las partes constitutivas de un plan director que considero "estratgicas" que detallaremos en los siguientes puntos, se derivan de acciones que por su complejidad deberan formularse como principios estratgicos en la medida que el conocimiento y su aceptacin de parte de la sociedad, serian imperativo para la gestin exitosa. Gestin y planificacin sustentan los planes, que al incorporar las variables sociales, culturales, econmicas y territoriales, demandan una accin estratgica, dirigida a fortalecer los mecanismos de participacin, para racionalizar recursos y establecer procedimientos de seguimiento y evaluacin sobre lo que se espera generen cambios en el futuro inmediato en las ciudades, lo que convalida a estos contenidos, como estratgicos. Partes constitutivas de un plan director consideradas "estratgicas":

Objetivos.-

En ellos se establecen principios rectores que podran ser conceptualizados como principios estratgicos sobre los que las estructuras polticas o institucionales que tienen que ver con la planificacin urbana comulgan para promover crecimiento y desarrollo. Se ordenan los criterios de ciudad sobre los que la poblacin genera expectativa, la equidad, y los argumentos ideolgicos lo sustentan para transformarlo en un plan viable. El que los planes directores sean planes impuestos por la autoridad en su aplicacin, no significa que en su formulacin o revisin la participacin no sea un tema imperativo, pues en ellos existen aspectos que sin discusin en un mbito adecuado de participacin, los ciudadanos no interpretan o no llegan a entender sus principales objetivos, su visin de futuro, menos los detalles de grficos y normas de presentacin. Por ello si se partiera de la consulta previa se discutiera por sectores y reas de inters sectorial, se recibieran sugerencias, se explicaran las dudas y se reconocieran los aspectos sobre los que ciertos sectores se opondrn enmarcado en una estructura funcional participativa, se generara sin duda un proceso donde la planificacin como accin urbanstica trascendera el marco de la discusin a sus niveles y enfoques comprometiendo instituciones y ciudadanos en su implementacin consolidando como objetivo su carcter estratgico.

Las afectaciones.-

El carcter de las afectaciones por su connotacin econmica y legal representa el mayor obstculo en la gestin, no en el marco tradicional de la aprobacin vertical tradicional, por ello discutir las afectaciones formas y mtodos que el plan contempla como prioritario para su consolidacin, respecto a la estructura vial, los equipamientos sociales, reas a reestructurar, planes de remodelacin de sectores histricos y de preservacin como de reas de valor ecolgico, representan la posibilidad histrica de la validez y concrecin del plan, permitiendo en un proceso de concertacin y conciliacin, la racionalizacin del plan en el marco de la realidad que demanda necesidades pblicas a concretar y sobre lo que la ciudadana deber tomar conciencia iniciando un proceso de cultura urbana enmarcada a los nuevos y complejos desafos que demanda la gestin del urbanismo en sus aspectos tcnicos, polticos, sociales, econmicos y administrativos.

Sobre este mismo carcter se suma la asignacin de usos de suelo sobre los que los propietarios vern afectados sus intereses y valores urbanos de forma diferenciadas, o sobre recuperacin de la plusvala en el proceso de urbanizacin de terrenos destinados a usos pblicos. De hecho stos aspectos definen la gestin urbanstica en gestin estratgica.

Polticas de urbanizacin.-

El tratamiento participativo en la definicin del modelo de crecimiento, la definicin de la cuestin del proceso de transformacin del suelo rural al uso urbano terminar por establecer estrategias de intervencin tendientes a ordenar el crecimiento, contener directrices para los sistemas generales, disminuir la especulacin de la tierra y a proteger los terrenos para uso agrcola y otros de apoyo a las necesidades de la ciudad afectando su economa, el carcter de revisin, aprobacin mediante idneos mecanismos de participacin ciudadana parecera ser la estructura vertebral para proyectar desde el plan director planes estratgicos.

Normas de edificacin.-

Estas en su concrecin conllevan polticas de densificacin y formas de ocupacin del suelo y carcter morfolgico, aspectos que afectan la economa urbana, la inversin pblica y privada, respecto a los servicios e infraestructura, al trfico como manifestacin de los resultados del modelo y la morfologa del diseo urbano, sobre los que las estructuras sociales y culturales se hacen ideas que luego las reclaman como necesidad, la participacin ciudadana en este contexto podra contribuir con un importante aporte dadas las estructuras sociales y culturales polivalentes en las ciudades actuales frente a procesos de globalizacin de la economa y la modernizacin, disminuyendo la incertidumbre sobre la idea de la ciudad que se quiere, consolidando as direccionamiento estratgico. Frente a sus diferencias y similitudes con la planificacin estratgica y el anlisis de las partes constitutivas "estratgicas", un plan director para considerarlo "estratgico" debe contener:

Marco de referencia ideolgica que contribuya con los objetivos, de fortalecer a sus planes y viabilizar su implementacin en la gestin urbanstica. Anlisis y diagnstico de la realidad del territorio que se va a intervenir para obtener las variables y los inputs y oputs para el desarrollo de modelos. Polticas que definan directrices para los sistemas generales y grandes proyectos, mecanismos de proteccin al carcter social de la propiedad y a su sustentabilidad en la medida que el proceso urbanstico no provoque daos al agua, atmsfera, al suelo y a la calidad de vida en sociedad. Normas que alienten la inversin privada, modos de ocupacin del suelo, morfologa y paisaje urbano en armona con los intereses ciudadanos, la seguridad, saneamiento bsico y salud pblica.

Planes que fortalezcan las polticas, viabilicen su ejecucin e implementacin y activen el mecanismo de concertacin social. Planos confiables, legibles, y manejables, expresin de tecnologa moderna puesta al servicio de las necesidades actuales y su complejidad.

Frente a la globalidad de la planificacin, las diferencias y similitudes con la planificacin estratgica, y el anlisis de las partes constitutivas "estratgicas", un plan director para considerarlo "estratgico" debe ser formulado a partir de:

La integralidad de su enfoque fortalecida por su interaccin. La participacin como instrumento de legitimacin. La visin prospectiva como base para elaborar estrategias. La definicin de un modelo concertado. La promocin de gestin concertada. La construccin de un plan de acciones estratgicas. La contencin ideolgica de conceptos para el cambio. La definicin de un modelo con equidad y flexibilidad. La promocin del desarrollo local en un contexto abierto y competitivo. Los grandes proyectos como motores de la transformacin urbana deseada.

De todos los aspectos apuntados vale la pena aclarar que, la flexibilidad en la formulacin de un modelo (para algunos podra contener las base de una contradiccin ideolgica), es la condicin que tiene el mismo capaz de aceptar modificaciones en el proceso de implementacin sin sufrir cambios en sus objetivos, o como el modelo normativo que define lo que no se puede hacer y deja a libertad lo que se puede, motivando la innovacin y la creatividad y bajo ciertas condiciones lo posible, siempre que (No, No Pero). En forma general se afirma que las diferencias son los aspectos que le dan el carcter a cada plan, no para separarlos sino para diferenciarlos y fortalecerlos en el objetivo comn que los contiene. Enmarcado en la propuesta de fortalecer la planificacin urbana a partir de los planes directores mostrar las distinciones de los actuales enfoques del urbanismo, su relacin y articulacin con modos operativos en los procesos de transformacin y ordenamiento territorial. Ver el siguiente cuadro: Modelo de Planificacin / Gestin. Urbanismo tradicional ("plan director"), versin mnima. Modelo Territorial Slo un modelo formal de ciudad. (un "diseo") Ordenamiento del medio fsico. Planes Directores Grandes Sectoriales Proyectos Ausentes o aislados.

Normativas de Ausentes o uso del suelo y dbiles. edificacin como ncleo operativo del Plan

Urbanismo Un modelo Normativas de Algunos planes tradicional, versin formal y un uso del suelo y sectoriales modelo tcnico edificacin. incluidos (esp. amplia. yuxtapuestos. Vialidad y

Grandes obras viales.

transporte) Urbanismo estratgico. Un modelo de desarrollo, urbanoterritorial engloba al modelo formal y al modelo tcnico. Normativas, incentivos, reas de ordenacin concertada. (variedad de instrumentos) Directrices para todos los Sistemas Generales. (transporte, saneamiento, comunicaciones...) Grandes Proyectos Estratgicos lideran el cambio urbano.

(F. (Bervejillo)- Documento Internet) El urbanismo estratgico a partir de los planes directores direccionados conlleva en s planteamientos fundamentales de los planes estratgicos que sobre una realidad concreta se deben trazar. En su visin estratgica el modelo de desarrollo urbano territorial comprende y conecta el modelo formal y tcnico, los grandes proyectos que si bien no son objeto de "direccin" s de "conduccin" y "promocin" en un urbanismo "ordenador", articula los modos operativos de la planificacin:

El ordenamiento del medio fsico. Los planes y programas sectoriales. Los grandes proyectos.

En el intento de observar el proceso de la planificacin y de sus herramientas, podemos bosquejar el siguiente planteamiento en el marco funcional: La misin, visin y accin conforman el laboratorio terico, institucional, socio econmico, fsico, espacial y territorial, a travs del cual se concreta realidad; la primera respondera a mandatos institucionales, la segunda es la concepcin terica y proyectiva que tienen los tcnicos institucionales de la comunidad que la sustenta, la tercera la gestin enfrentando las contradicciones que la realidad impone en su entorno complejo y contradictorio respecto a respuesta y soluciones de sus problemas, del enfrentamiento de estos componentes surge la accin como producto. Mientras ms consubstanciado est el componente institucional de su realidad a travs de mecanismos participativos, mayores posibilidades de xito se esperara de la accin. En este marco del anlisis la accin debera ser la gestin estratgica, que a su vez seria el vnculo con el que se cierra el crculo de interaccin entre la misin, visin y accin. En este espacio terico el plan director seria el producto del enfrentamiento, institucin y realidad. La integralidad de la visin que deben contener los planes directores respecto a los mtodos de ordenamiento, el desarrollo, la gestin, gobernabilidad, participacin, cohesin, identidad, equidad y prospectiva como proceso intelectual orientado hacia la accin, nos conduce a sostener que los enfoques de la planificacin deben estar estructurados, atados por los mismos procedimientos y mtodos comunicativos y tcnicas de anlisis, para obtener resultados conducentes, separndolos menos y unindolos ms en su fin comn. En el marco de la misin, visin y accin ensayaremos los siguientes conceptos tendientes a orientar aspectos comunes e importantes:

Misin, como el mandato constitucional y legal, motivo sobre los que se ejerce la autoridad para desarrollar planes y programas. Con este fin la misin de la entidad debe contener principios de:

Responsabilidad Lealtad y solidaridad con su comunidad. Integridad y transparencia. Creatividad y austeridad. Liderazgo y participacin. Democracia y transparencia.

Visin, es el establecimiento y proyeccin de la comunidad fsica, socioeconmica y poblacional del territorio a largo plazo, que pretende orientar y encauzar los planes y programas a corto plazo, ideolgicamente posible y debe contener:

Carcter ideolgico de la propuesta que involucre conceptos de libertad, democracia, autonoma, autosuficiencia, coordinacin, participacin, igualdad, justicia y solidaridad. Elementos que promueva una sociedad basada en el ejercicio pleno de sus derechos y obligaciones. Factores de cambio respecto a la generacin de riquezas, formas de apropiacin y bienestar comn. Mecanismos que promueva oportunidades para el acceso a la vivienda, el trabajo, la educacin, la cultura y otros relativos a la vida en sociedad. Fundamentos del desarrollo en su carcter sustentable y ambientalmente equilibrado. Visin prospectiva.

Accin, Para alcanzar objetivos de planes enmarcados en una administracin con visin y misin estratgica, debera sustentarse en la participacin y corresponsabilidad en la gestin de la sociedad y su gobierno, en la bsqueda de soluciones a sus problemas, la misma que debera construirse sobre la base de:

Transparencia. Participacin plena. Concertacin social. Administracin moderna y eficiente. Funcionarios capaces y comprometidos con su comunidad. Coordinada. Efectiva. Promotora de inversiones. Promotora de identidad y valores culturales. Comunicativa, educativa, veraz y oportuna.

De este anlisis podemos resumir como principios que:

La contencin ideolgica de conceptos para el cambio es una condicin bsica. La participacin una condicin imperativa. La concertacin una condicin imprescindible. La equidad condicin necesaria(dialctica).

La prospetiva como concepcin tica.

Estos valores direccionados a promover desarrollo seran la base y pilares de cualquier plan estratgico, para promover y sustentar procesos de cambios tendientes a mejorar las condiciones de vida y sostener el bien comn. La misin, visin y accin enfrentados con las contradicciones de la realidad, el pasado y el futuro como visin prospectiva enmarcan la dialctica de las posibilidades de la accin como gestin estratgica, segn muestra la figura 4.

Fig. 4. (Elaboracin propia) 11. - Conclusiones. De todo lo examinado podemos extraer las siguientes conclusiones: El analizar en un marco de generalidades los conceptos que exploran desde la visin global de la planificacin urbana y sus retos, la integralidad en la visin de los planes directores, su rea relevante del vnculo con planificacin estratgica y su direccionamiento, identifican las caractersticas y mecanismos que deben constituirlo, modos operativos a relacionar, concluyendo con la formulacin conceptual del plan director como herramienta estratgica. a.- Caracterstica de la propuesta para elaborar o revisar planes directores direccionados o estratgicos:

Integral. Participativa. Concertada. Plan de acciones estratgicas. Visin prospectiva. Contener ideologa para el cambio. Equitativa. Flexible. Promotora del desarrollo. Promotora de grandes proyectos.

Caractersticas que conforman los argumentos que deben vertebrar el terreno desde donde los planes directores contienen e interactuan con la planificacin estratgica. Por lo expuesto en el desarrollo del trabajo, la interaccin entre los planes directores y la

planificacin estratgica y su direccionamiento es indispensable para promover desarrollo posible. La relevancia de aspectos comunes en la concepcin de planes directores y planes estratgicos territoriales son base y directriz de la accin, visin y misin en la promocin del desarrollo y contienen planteamientos estratgicos de ciudad en la medida que surjan de los valores direccionados, conceptualizados, como base de planes estratgicos. b.- Proporcionan centralidad estratgica a la accin del urbanismo, la interaccin y correcta articulacin de los modos operativos de la planificacin:

El ordenamiento del medio fsico. Los planes y programas sectoriales. Los grandes proyectos.

Los planes directores al incorporarse a partir de un modelo de desarrollo que enmarca el modelo formal, tcnico y al articular planes sectoriales, ordenamiento del medio fsico, con los grandes proyectos que si bien no son objeto de "direccin" s de "conduccin" y "promocin" en un urbanismo "ordenador", como resultado se obtiene una gestin de "urbanismo estratgico". c.- Entorno a lo expuesto, se afirma que los mecanismos de concrecin, revisin y la integralidad de la visin como objeto de direccin y conduccin, son factores determinantes en la direccionalidad y el establecimiento de los planes directores hacia la planificacin estratgica y planes estratgicos en el contenido del mismo. Por ello los planes directores direccionados o estratgicos deben contemplar los siguientes mecanismos:

Mecanismos de definicin

De carcter participativo que evite ser impuesto por la autoridad en su formulacin, compuesto por tcnicos especializados de todos las reas institucionales responsables de la planificacin sus niveles y enfoques, sumando las organizaciones sociales y territoriales.

Mecanismos de gestin e implementacin

Instituciones pblicas, privadas y ciudadanas, recursos humanos especializados, recursos econmicos y tecnologa de punta.

Mecanismos de evaluacin

Instituciones pblicas, privadas, ciudadanas, territoriales y polticas.

Mecanismos de revisin

Profesionales responsables por la gestin de todos los niveles y enfoques de la planificacin, los que debern encausar las observaciones a los mecanismos institucionales de definicin y evaluacin. d.- En funcin del fortalecimiento de la planificacin urbana, un plan director estratgico se define como: "Plan ordenado de principios rectores urbanos de normas y directrices, integral, participativo, flexible, concertado, de visin prospectiva, capaz de promover cambios con desarrollo equitativo y sustentable". 12. - Bibliografa: Bervejillo, Federico. "LA REINVENCIN DEL TERRITORIO". 1997 Bervejillo, Federico. "TERRITORIOS EN LA GLOBALIZACIN CAMBIO GLOBAL Y ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO TERRITORIAL. 1996. Borja Jordi y Castells Manuel. "LOCAL Y GLOBAL - LA GESTIN DE LAS CIUDADES EN LA ERA DE LA INFORMACIN" 1997 Blackerby, Philip. OPP/UC/AECI "COMIENCE AQU. COMO ESCRIBIR UN PLAN-PARA-PLANIFICAR" 1996 Fernndez Guell, Jos Miguel. "LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE CIUDADES". Fotocopias del diplomado En Desarrollo Local y Minicipios sin fecha. Lombardi, Mario. "EL MUNICIPIO EN CONCRETO". 1995. Sassen, Saskia. "LA CIUDAD LATINOAMERICANA Y DEL CARIBE EN EL NUEVO SIGLO". 1997 Sassen Saskia "LAS CIUDADES EN LA ECONOMIA GLOBAL" 1997

Victory, Catalina. "PLANIFICACIN ESTRATGICA MUNICIPAL Y DESARROLLO LOCAL". 1997. Tutores: Arquitecto: Fernando Prado Arquitecto: Federico Bervejillo

Autor: Freddy Gianella

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Teora de las relaciones humanas

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Oracin de nuestro Seor Sobre la oracin de nuestro seor Cmo quiere Jess que oremos? www.bjnewlife.org

ndice 1. Introduccin 2. El enfoque humanstico 3. Teora de las relaciones humanas 4. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas 5. El experimento de Hawthorne 6. Conclusiones del experimento de Hawthorne 7. La civilizacin industrial y el hombre 8. Funciones bsicas de la organizacin industrial 9. Bibliografa 1. Introduccin En estos momentos de cambio acelerado y nfasis en la globalizacin y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la administracin no deja de ser frustrante el comprobar que an persista, en numerosas organizaciones, la aplicacin de modelos rgidos y mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayora de los casos, estn en franca contradiccin con los supuestos que dichos modelos sustentan. En el extremo opuesto, sin embargo, tambin es necesario insistir en los riesgos que conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple moda o una inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos desarrollados en ambientes culturales e ideolgicos distantes, o que bajo el disfraz de un falso humanismo son en el fondo ms rgidos y explotadores del ser humano que los anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo segundo. Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los modelos que aqu reseamos, as como de las condiciones particulares de cada organizacin, puede ofrecer una buena opcin para discriminar, con mesura e inteligencia, la utilizacin de los ms adecuados, y no caer en la trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan nefastos resultados han provocado en las organizaciones privadas y pblicas de nuestro pas. 2. El enfoque humanstico El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la

psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial. La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo. Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial. CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

AO 1911 1918 1920 1925 1927 1927-1932 1929 1930 1932 1933 1934 1935

AUTORES Hug Munsterberg Ordway Tead Mary Parker Follet William James John Dewey Ordway Tead John Dewey Morris Viteles Elton Mayo Morris Viteles Jacob Moreno Kurt Lewin Ordway Tead Vilfredo Pareto

LIBROS Psychologie und Wirtshatleben Instincts in Industry The New State The Principles of Psychology The Public and its Problems Experimento de Hawthorne Human Nature and Management Human Nature and Condut Industrial Psychology The Human Problems of an Industrial Civilization The Science of Work Who Shall Survive? A Dynamic theory of Personality The Art of Leadership The Mind and Society Leadership in a Free Society Principles of Topological Psychology Labor Economics and Labor Relations The Industrial Worker Management and the Worker Social Problems in Labor Relations

1936 1937 1938 1939

T. N. Whitehead Kurt Lewin Dale Yoder T. N. Whitehead F. J. Roethlisberger y W. Dickson P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. Armstrong

1940 1941 1942 1943 1945

H. C. Metcalf y L. Urwick The Collected Papers of Mary P. Follet F. J. Roethlisberger Carl Rogers Joseph Tiffin J. B. Fox y J. F. Scott Elton Mayo Burleigh B. Garder Management and Morale Counseling and Psychotherapy Industrial Psychology Absenteeism, Managements Problems The Social Problems of and Industrial Civilization Human Relations in Industry Psychodrama The Political Problems in an Industrial Civilization Role Playing and Management Training Reading in Social Psychology

1946

Jacob Moreno Elton Mayo Alex Bavelas T. M. Newcomb y E. L.

Hartley P. Pigors y C. Myers 1948 Kurt Lewin E. E. Ghiselli y C. W. Brown 1949 1950 1951 1952 1953 1958 N. R. F. Maier George C. Homans Kurt Lewin Robert Dubin N. R. F. Maier A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. Roethlisberger H. A. Landsberger 1959 1960 1961 1962 1966 1975 J. C. Worthy y W. F. Whyte R. Lippit y R. K. White R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik R. T. Golembiewski W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger E. L. Cass y Zimmer Personnel Administration Resolving social Conflicts Personnel and Industrial Psychology Frustration The Human Group Field Theory in Social Science Human Relations in Administration Principles of Human Relations The Motivation, Productivity and satisfaction of Workers Hawthorne Revisited Man and Organization Autocracy and Democracy: And Experimental Inquiry Leadership and Organization The Small Group Counseling in an Organization Man and Works in Society

D. Cartwright y A. Zander Group Dynamics

3. Teora de las relaciones humanas La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de

Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. 4. Orgenes de la Teora de las relaciones humanas Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. 5. El experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la

finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929. La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de prueba para el montaje de rels)

La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas. Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la produccin. Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la produccin. Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument la produccin. Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la produccin aument. Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin. Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La produccin permaneci estable. Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente. Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo. Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo. No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de las dems compaeras de trabajo. El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se preocupaban por las otras, acelerando su produccin

cuando alguna compaera se mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo. El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad. Tercera fase del experimento de Hawthorne.

(Programa de entrevistas) Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son:

Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de observacin del montaje de terminales) Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para "estabilizar" su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. 6. Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social.

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales

y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin. La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin atomstica del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndares.

Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan. Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales.

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa. Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que "una organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.

Las relaciones humanas.

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos. En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo.

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema defendida por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo. A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.

El nfasis en los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin. 7. La civilizacin industrial y el hombre El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas

humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades ms sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano. Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:

El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivada de la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la productividad. El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder por su produccin. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.

Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en que la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados". Pasamos de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad social. "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una total incompetencia social". Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en compaa", de "ser reconocida", de acceder a una comunicacin adecuada. Mayo est ven desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo salarial (homo economicus), puesto que ste se preocupa por producir el mximo posible -si sus condiciones fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms elevada. Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque es

incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho de que el primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales. La civilizacin industrial origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin. La fbrica, en cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales.

Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas de la sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la intervencin estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento espontneo". Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar el conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el conflicto social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar social. 8. Funciones bsicas de la organizacin industrial El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas De equilibrio de modo simultneo. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada

por completo de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno. La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica. Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho, actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen. La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la modificacin. Lodi seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta concepcin. Figura 1. Funciones bsicas de la organizacin, segn Roethlisberger y Dickson La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa. As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de homo econmicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica. Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables a la TGA. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

TEORIA CLASICA

Estudia la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de la autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

Estudia la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de la autoridad. Autonoma del trabajador.

Confianza y apertura. Enfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal.

9. Bibliografa

CHIAVENATO, ldalberto: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Quinta Edicin, Bogot: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana, S.A., 2003. Morelia, Michoacn; Mxico 09 de Noviembre del 2003