Introduccin

Como ingenieros industriales nuestro inters siempre se ha centrado en el deseo de lograr una mejora y alcanzar elevar la productividad en las tareas que desarrollamos. Hemos centrado nuestra atencin en la mejora de mtodos de trabajo, la reduccin de tiempos, la calidad del trabajo, la minimizacin de costos, entre otros. Todos estos mecanismos vlidos para el logro de nuestros objetivos, pero a su vez, que demandan del trabajador, la flexibilidad para el cambio rpido en la adopcin de nuevas formas de trabajo, rapidez y calidad en los productos que elaboran, sus aportes a travs de crculos de calidad. A estos requerimientos por parte del personal hemos respondido con la capacitacin para la mejora de sus habilidades, otorgando suplementos, que en suma son necesarios para que el trabajador pueda recuperarse de la fatiga y proporcionarnos un dato real de los tiempos de fabricacin, atendiendo las propuestas de cambio que fueran viables. Sin embargo, uno de los aspectos que hemos descuidado es el diseo de la estacin de trabajo y la postura que se debe adoptar para la ejecucin de las tareas, esto quiz porque es obvio en algunos casos, por ejemplo que las herramientas que el trabajador necesita estn a su alcance, o en otros casos, porque es difcil modificar sus costumbres como la de no sentarse derecho o la de cruzar las piernas. Tales aspectos son de suma importancia, porque contribuyen a elevar la productividad del trabajo aunque este aporte es algo difcil de medir, como por ejemplo cuantificar la comodidad en la estacin de trabajo lo que le permitir estar menos fatigado y por tanto quiz ms predispuesto a trabajar, o medir el grado de satisfaccin con su estacin de trabajo lo que pudiera reflejarse en una mayor identificacin con el mismo y as mejore su calidad o rendimiento; o que minimizando el nivel de ruido en su entorno laboral se propiciara a estar menos estresado y asumir decisiones menos impulsivas y ms lgicas. En estos tiempos, se escucha con frecuencia frases como: gran parte de la competitividad de la empresa reside en el bienestar del empleado; administrar con las personas, en lugar de administrar personas; pero ms all de ser frases trilladas, la experiencia ha demostrado que una buena parte del xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacin al puesto y al entorno. Es por eso que las organizaciones avanzadas buscan equilibrar la armona del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento ptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. En este trabajo se abordan temas relacionados con el diseo de instalaciones principalmente con el diseo de las estaciones de trabajo, como lo son: el lugar de trabajo. Las condiciones bajo las que laboran los operarios, caractersticas y principios sobre el buen manejo, uso y funcionamiento de las herramientas, materiales, equipos y elementos en general con los que cuentan los trabajadores para desempear su labor. As como tambin las condiciones bajo las cuales los empleados desempean su labor, las condiciones inseguras que se les pueden presentar en el desempeo de esta, as como los daos a la salud que les puede causar el mal desarrollo de su actividad.

3 DISEO DE ESTACIONES DE TRABAJO 2

En algunos casos, se estar obligado a elegir un equipo y determinar fsicamente los requisitos de una estacin de trabajo. En esos casos, es necesario desempear el trabajo de la ingeniera de manufactura, lo que exige otra capacitacin u otra experiencia. Algunas empresas tienen una persona responsable de todo lo que se necesita para iniciar la fabricacin de un nuevo producto. Dicha persona estara obligada a disear las estaciones de trabajo, as como a establecer los estndares de tiempos para entregar un nmero especfico de productos al da. Este proyecto incluir una fecha de inicio de la produccin y la gerencia esperara que el ingeniero cumpliera con los plazos e hiciera todo lo que fuera necesario para iniciar el nuevo producto. Por lo tanto se puede decir que si no hay diseo de la estacin de trabajo no se puede efectuar estudio de movimientos ni de tiempos. Muchas de las tcnicas anteriores requerirn el diseo de las estaciones de trabajo. Este diseo es un dibujo de la estacin de trabajo, incluyendo equipo, materiales y espacio del operador. El diseo de las estaciones de trabajo ha sido actividad de ingenieros y tcnicos industriales durante ya ms de un siglo. En todo ese tiempo, la profesin ha adquirido una nocin de los principios de la economa de movimientos, aspectos ergonmicos y antropomtricos, que todos los nuevos tcnicos deben aprender y aplicar. Cuando estos se aplican correctamente a las estaciones de trabajo y a su diseo, el resultado es un patrn de movimientos ms eficaz. La primera pregunta que se hace un diseador de una nueva estacin de trabajo es por donde empezar?, y la respuesta es muy simple: por cualquier sitio. Independientemente de donde emprenda su diseo de la estacin, surgir otra idea que har obsoleto el punto de partida. Dnde empezar depende mucho de lo que se va a llevar a cabo en la estacin de trabajo. La forma ms econmica de entrar en produccin es la mejor regla para el punto de partida, y la forma ms econmica significa justo eso: mquinas, equipos y estaciones de trabajo ms sencillas. Cualquier mejora de este mtodo ms econmico deber estar justificada por los ahorros. La siguiente informacin debe incluirse en el diseo (vase la figura 7-2): Mesa de trabajo Materiales de llegada (perno, abrazadera, arandela y tuercas; deben considerarse empaques y cantidad) Material de salida (producto terminado) Espacio y acceso del operador al equipo Ubicacin de desperdicios y rechazos Dispositivos y herramientas Escala del dibujo

3.1 RELACIN ESPACIO-TIEMPO-MOVIMIENTO El espacio es un espacio envolvente de infinitas dimensiones que ya existen, medio fsico donde el tiempo transcurre en el espacio y ste emerge en el tiempo; es un elemento fsico afectivo, simblico, sensible, expresivo, donde l yo se expresa y se comunica con todos los seres y con el entorno a travs de los movimientos del propio cuerpo y de sus sentidos, un espacio eminentemente expresivo. Espacio, tiempo, movimiento son coordinadamente, a la una, absolutos-relativos. Sin embargo, absoluto adquiere sentido fsico nuevo y positivo al intentar captarlo o percibirlo mediante movimientos, lugares, tiempos relativos ayudados de instrumentos: reloj oscilatorio, pndulo, etc. Espacio El espacio fsico percibido por un observador capaz de hacer medidas, se refiere a la estructura u ordenacin geomtrica tridimensional de los eventos registrables por dicho observador. En otras palabras, entre los eventos observables suficientemente bien localizados pueden establecerse relaciones geomtricas de distancia y orientacin, del tipo que se encuentran en un espacio mtrico tridimensional, con una estructura localmente idntica al espacio eucldeo de tres dimensiones. Es aquel que puede ser percibido o visto, especialmente los edificios, las paredes, los vidrio, entre otros. Tiempo El tiempo es la magnitud fsica que mide la duracin o separacin de acontecimientos sujetos a cambio, de los sistemas sujetos a observacin, esto es, el perodo que transcurre entre el estado del sistema cuando ste aparentaba un estado X y el instante en el que X registra una variacin perceptible para un observador (o aparato de medida). Es la magnitud que permite ordenar los sucesos en secuencias, estableciendo un pasado, un presente y un futuro, y da lugar al principio de causalidad, uno de los axiomas del mtodo cientfico. Es la medicin que se realiza para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida. Movimientos 4

La "posicin de trabajo" se caracteriza por el movimiento de las partes individuales del tronco y extremidades inferiores en cierta relacin armoniosa de larga duracin, mientras las partes activas del cuerpo (principalmente los brazos) efectan los movimientos de trabajo. La informacin de la postura y orientacin del organismo, se recibe en el cerebro a travs de los nervios sensitivos o receptores propioceptivos (distribuido por todo nuestro cuerpo en articulaciones de miembros...), por el aparato de la visin, y muy especialmente por el sistema del equilibrio que est situado en el odo interno (los canales semicirculares que mandan informacin al cerebro de los movimientos y giros, etc.). 3.1.1 DISEO DE LA ESTACIN DE TRABAJO El factor humano es el componente ms importante en todo sistema de trabajo, su seguridad y comodidad son aspectos que deben tenerse presentes para obtener su ptimo desempeo. El diseo de la estacin de trabajo debe ser tal que permita lograr una relacin entre el usuario y su tarea de forma que ste no se vea perturbado con el equipo que usa, sino por el contrario que lo encuentre til y facilite su labor adems de evitarle posturas incorrectas que le causen lesiones en el desempeo de sus funciones. El diseo de las estaciones de trabajo pueden tener un gran impacto en la salud y bienestar en general de los trabajadores; por ejemplo, sillas de pobres y / o una mala postura puede causar lesin en la espalda, o una silla que es demasiado alta puede causar prdida de la circulacin en las piernas y los pies. Importancia del diseo del lugar de trabajo Para lograr un mejor funcionamiento de un sistema de trabajo se deben implementar medidas que ayuden a la interaccin del componente humano y los otros elementos, llmense estos ltimos muebles, mquinas, herramientas, iluminacin, ruido, etc. Si se presta atencin a todos los aspectos del diseo de la estacin de trabajo de manera que sean ms seguras y agradables al usuario no slo se encontrara que sern apreciadas por ellos sino que tambin disminuir la resistencia al esfuerzo que deben desplegar para la ejecucin de sus tareas y actividades. Disear el lugar de trabajo Para iniciar el diseo del lugar de trabajo es imprescindible conocer qu tareas se van a desarrollar en ese espacio, decidir si estas pueden hacerse sentado o requieren que el trabajador permanezca de pie, as como las dimensiones de los usuarios (si es conocida) o si se debe trabajar con un rango de medidas correspondiente a la poblacin de usuarios. Otro aspecto fundamental para el diseo de la estacin de trabajo es la buena postura que debe mantener el usuario en todo momento, de manera que los componentes de la estacin de trabajo no deben forzar al operario a adoptar una postura incorrecta sino por el contrario, debe propiciar los cambios posturales adecuados. Uno de los principios bsicos es el de mantener la columna derecha, conservando su curvatura natural, los brazos, muecas y pies en posicin neutral, es decir una postura natural sin ngulos forzados. Es por ello se deben de considerar los requerimientos de la labor tanto como las caractersticas anatmicas, fisiolgicas y antropomtricas. Las dimensiones de los muebles a ser utilizados por lo general deben ser diseadas de manera que satisfagan 5

cmodamente al 90% de la poblacin de usuarios. Los problemas surgen cuando los usuarios pertenecen a los extremos de la poblacin, como por ejemplo, aquel individuo extremadamente alto, o bajo u obeso; en estos casos es necesario hacer arreglos especiales para poder acomodarlos. A continuacin se muestra un diagrama que describe los elementos bsicos de una estacin de trabajo ergonmicamente correcta.

Factores que influyen en la postura del trabajo

Por lo general se busca que los muebles a utilizar sean fcilmente acondicionables a las diferentes longitudes corporales de los usuarios; la silla debe ser regulable tanto en lo que se refiere a la altura del asiento como a la posicin del respaldo que debe poder ajustarse para dar soporte a la regin lumbar. Es fcil deducir que el desarrollo adecuado de las tareas, en trminos de adopcin de posturas correctas, reducir el porcentaje de ausencias por parte de los trabajadores debido a motivos relacionados con dolores de espalda, de cuello, muecas, pies, etc.; al igual que evitaran retrasos en la realizacin de tareas y en el proceso por estas mismas causas. 3.1.2 PRINCIPIOS DE LA ECONOMA DE MOVIMIENTOS 6

El estudio visual de movimientos y el de micro-movimientos se utilizan para analizar un mtodo determinado y ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo humano al ejecutar un trabajo. Su objetivo es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin. Los esposos Gilbreth fueron de los primeros en estudiar los movimientos manuales y formularon leyes bsicas de la economa de movimientos que se consideran fundamentales todava. El estudio de movimientos, en su acepcin ms amplia, incluye dos grados de refinamiento con extensas aplicaciones industriales. Tales son el estudio visual de movimientos y el estudio de micro-movimientos. Los ingenieros y tcnicos industriales establecen continuamente lineamientos para diseos eficientes y eficaces de las estaciones de trabajo. Estos lineamientos han sido recopilados y se conocen como los principios de la economa de movimientos, que se han convertido en parte de todo libro de estudios de tiempos y movimientos. Los principios se utilizan a menudo juntos y de manera creativa. El nico lmite a un mejor diseo de una estacin de trabajo es la creatividad del tcnico. Eficacia es hacer las cosas correctas (el trabajo) y eficiencia es hacerlas bien (el mtodo), por lo que eficacia y eficiencia significan hacer bien las cosas correctas. Es importante considerar en primer trmino a la eficacia, porque hacer un trabajo innecesario es malo, pero hacer eficiente un trabajo intil es el peor de los pecados. La eficiencia, es decir, hacer las cosas bien, es la meta en los estudios de tiempos y movimientos. Para todo trabajo debern considerarse los principios de la economa de movimientos que para su estudio se divide en tres reas. 3.1.3 MOVIMIENTOS DE LAS MANOS Las manos deben operar con movimientos de tipo espejo (vase la figura 7-4). Los movimientos deben iniciarse y detenerse simultneamente, moverse en direcciones opuestas y trabajar en todo momento. Si las manos buscan dos piezas al mismo tiempo, las tinas deben estar colocadas a igual distancia del rea de trabajo y a la misma distancia de la lnea central de la estacin. Para disear una estacin de trabajo normal, el tcnico deber colocar todas las piezas y herramientas entre un alcance normal y uno mximo, tratando de que sean lo ms corto posible (vase la figura 7-5). Una sola mano que busca una pieza deja sin responder la pregunta qu hace la otra mano? Es un reto mantener ambas manos trabajando en todo momento. Se puede conseguir con mayor facilidad haciendo dos piezas a la vez (una con la mano derecha y otra con la mano izquierda). Sujetar unas piezas con una mano mientras se ensamblan otras es hacer mal uso de la mano que sujeta. Se dice que el dispositivo ms costoso del mundo es la mano humana (vase la figura 7-6). En el diseo de las estaciones de trabajo no pensamos en personas diestras o surdas, a menos que se utilicen herramientas manuales. Entonces pensamos que todo el mundo es diestro.

Tipos bsicos de movimientos Movimientos balsticos: Se crean movimientos balsticos al poner en movimiento un conjunto de msculos sin tratar de suspenderlos mediante otros msculos. Buenos ejemplos son lanzar una pieza a una tina o presionar el botn de pnico de una mquina. Deben alentarse los movimientos balsticos.

Movimientos controlados o restringidos: Los movimientos controlados o restringidos son lo opuesto a los movimientos balsticos y requieren de mayor control, especialmente al final del movimiento. La colocacin cuidadosa de piezas es un ejemplo de movimiento controlado. La mejor justificacin para los movimientos controlados son las consideraciones de seguridad y calidad; pero si se encuentran maneras de reemplazarlos con movimientos balsticos, es posible conseguir una reduccin de costo. Movimientos continuos: Los movimientos continuos son curvos y ms naturales. Cuando el cuerpo tiene que cambiar de direccin, reduce la velocidad y realiza dos movimientos por separado. Si la direccin se modifica menos de 120, se requieren dos movimientos. Alcanzar el interior de una caja de piezas que est sobre la mesa es un ejemplo de dos movimientos: uno para alcanzar el borde de la caja y otro para introducir la mano. Si la caja fuera colocada en ngulo, se utilizara un solo movimiento.

Localizacin de piezas y herramientas Escoja un lugar fijo para todo y tnganlo tan cerca del punto de uso como sea posible. Disponer de un lugar fijo para todas las piezas y herramientas ayuda a la formacin de hbitos y acelera el proceso de aprendizaje. La caja de accesorios de trabajo de un herramentista est organizada de manera que sabe donde esta cada herramienta y puede tomarla sin mirar. Esta deber se la meta en todas las estaciones de trabajo que se diseen. La necesidad de colocar las piezas necesarias tan cerca del punto de uso como sea posible radica en la educcin de movimientos de trabajo, es decir, mientras ms lejos tenga que desplazarse el trabajador para obtener algo, mas trabajo le costara. Se requiere creatividad para minimizar los alcances, por ejemplo, en vez de colocar una hilera de piezas, una sobre la otra, tambin se pueden colgar herramientas con cotrapeso sobre la estacin de trabajo (vase la figura 7-7) o se pueden utilizar bandas transportadoras para meter y sacar las piezas de la estacin de trabajo.

Libere las manos tanto como pueda Como se menciono, la mano es el dispositivo ms costoso que pueda ocupar un diseador. Por lo que se debe proporcionar otros medios de sujetar las piezas. Los aditamentos y dispositivos estn diseados para sujetar las piezas de manera que los operadores puedan valerse de ambas manos (vase figura 7-8). Se pueden disear Dispositivos de control accionados con el pie para operar equipo, de forma que las manos queden libres para el trabajo. Las bandas transportadoras pueden hacer pasar la pieza frente a los operadores para que no tengan que tomar o dejar de lado la unidad base. Tambin pueden emplearse bases redondas elctricas para mover las piezas frente a un operador. 9

Los dispositivos pueden ser elctricos, neumticos, hidrulicos o manuales. Pueden cerrarse con muy poca presin o con toneladas y tener cualquier forma, segn lo necesite la pieza. Se puede colocar una tuerca hexagonal en una perforacin de forma hexagonal de modo que no necesite sujecin, pero que quedara firme debido a la pieza y la forma del dispositivo. El diseo del dispositivo es fcil, y para ello solamente hace falta conocer la pieza y los procesos necesarios. Aproveche la gravedad La gravedad es energa gratuita y puede utilizarse para acercar las piezas. Si se coloca un plano inclinado en la parte inferior de los recipientes de las piezas, estn se deslizaran hacia la parte delantera. La administracin de la produccin nos autoriza a evitar todo gasto, y el aprovechamiento de la gravedad lo puede hacer. La gravedad tambin sirve para retirar las piezas terminadas de las estaciones de trabajo. Se ahorra tiempo y espacio en la estacin de trabajo si se dejan caer las piezas en toboganes que las aparten del lugar. Los toboganes pueden retirar las piezas de la troqueladora, alejndolas del troquel sin ayuda del operador, mediante chorros de aire o barredoras mecnicas, o bien se hace que la pieza siguiente empuje desde el troquel la pieza terminada. 3.1.4 CONSIDERACIONES DE LOS OPERADORES: ERGONOMA A los operadores eficientes debe permitrseles trabajar a la altura correcta, con sillas cmodas, luz suficiente y un espacio adecuado para llevar a cabo sus tareas. La altura de trabajo correcta es la del codo (vanse las figuras 7-11 a la 7-13). Con el antebrazo paralelo al piso y el brazo en sentido vertical, mida la altura del codo al piso, esta es la altura de trabajo.

10

Un puesto debe estar diseado para trabajar sentado o de pie, pero la altura del codo debe mantenerse igual. Esto requerir que el diseador calcule la altura de trabajo estando de pie y proporcione una silla que se ajuste a dicha altura. Dado que la altura de trabajo depende del individuo, para una operacin eficiente las sillas y mesas tendrn que ser ajustable, as como cmodas (vase la figura 7-14), lo que en general significa que le de apoyo a la espalda. Asimismo, un aro para los pies da comodidad. Sillas cmodas y la opcin de sentarse o estar de pie le dan al operador la posibilidad de recuperarse mientras trabaja. El resultado final es ms caudal de produccin y menos fatiga.

Quizs la iluminacin normal de un departamento de manufactura no sea la conveniente, por lo que deber suministrarse iluminacin adicional con dispositivos parecidos a las lmparas de escritorio (vase la figura 7-15). El mejor lugar para colocar esta iluminacin 11

es sobre el trabajo y ligeramente hacia atrs para que o se creen sombras. Con frecuencia, la iluminacin se instala frente al trabajo, pero esto produce brillos por reflexin. Las luces auxiliares deben ser colocadas a la izquierda o la derecha del trabajo.

El espacio del trabajador ser de 3 ft x 3 ft (90x90 centmetros), a menos que la estacin de trabajo sea ms ancha. Tres pies de separacin del pasillo es un espacio adecuado por razones de seguridad, y otros tres pies de lado a lado que permiten que las piezas se coloquen cmodamente cerca del operador. Si dos personas estn trabajando espalda con espalda, entonces lo adecuado es 5 ft (1.5 metros) entre estaciones. Si las maquinas necesitan mantenimiento y limpieza, debe dejarse alrededor un acceso de 2 ft (60 centmetros). Los equipos mviles beben colocarse en esta rea de acceso, si es necesario para una operacin eficiente.

3.1.5 PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO Idear e implementar una estacin de trabajo en forma correcta, de manera que evite el riesgo de lesiones y que por el contrario sea seguro, saludable y productivo es una tarea difcil. Para lograr este propsito se debe procurar que el puesto sea tan flexible como sea posible para que pueda adaptarse a diferentes usuarios; dado que cada uno tiene su propio peso, estatura, fuerza y dimensiones de segmentos corporales diferentes. Los principios fundamentales del diseo de una estacin de trabajo, buscan determinar cmo se deben disponer los controles, los tableros, para ser usados por el operario, tomando en cuenta los datos antropomtricos correspondientes, para la realizacin de la tarea, considerando las disposiciones ideales y tipos de ropa del operario, con respecto a la maquina. A continuacin se presentan once principios fundamentales para el correcto diseo de la estacin de trabajo. 1.- Evitar las cargas estticas y dinmicas Una carga es esttica cuando no implica que el musculo se mueva y, por el contrario es dinmica cuando el musculo si tiene movimiento, por ejemplo cuando se sostiene un peso (carga esttica) o cuando se levanta o transporta (carga dinmica). En ambos casos estas cargas impuestas obligan al cuerpo a generar una fuerza compensatoria interna para guardar el equilibrio. La distancia entre la fuerza externa y el centro de gravedad se llama palanca; cuanto mayor es la palanca mayor ser la resistencia interna, la misma que es impuesta a los tendones, ligamentos y discos de la columna vertebral. El puesto de trabajo muchas veces requiere de la movilidad de cargas, por tanto se debe tratar de sostenerla lo ms cerca del cuerpo como sea posible, asimismo, el efectuar un 12

trabajo industrial requiere, mnimamente, sostener y movilizar una herramienta. Si se considera que adems del peso de la misma un trabajador debe sostener el peso de su brazo (aproximadamente 4 kg) no solo se recomienda que la herramienta este cerca del cuerpo sino, mejor an, si se puede contar con algn elemento auxiliar que ayude a contra restar el peso de la herramienta. 2.- Evitar las posturas fijas e inadecuadas Un diseo correcto de la estacin de trabajo debe permitir que el usuario pueda adoptar diferentes posturas tanto mejor si se puede alternar entre la posicin sentada como de pie y en movimiento, pues mantener una de estas posiciones durante largas horas no solo causa fatiga sino tambin problemas de salud, por ejemplo el estar de pie produce varices y el estar sentado provoca dolores de espalda. El ancho o profundidad de la estacin de trabajo debe permitir que el trabajador pueda extender las piernas y moverlas con comodidad cuando lo necesite. Una mala postura tambin afecta, as, no conservar una postura erguida sino encorvada generara esfuerzos internos sobre todo en los discos de la columna vertebral lo que provocar lesiones en la espalda. 3.- Disear la altura de trabajo en aproximadamente 5 cm abajo del codo Mantener una altura optima de trabajo cuando hay diferentes usuarios de la estacin de trabajo, puede obtenerse si se considera que la altura de la mesa es regulable o cuando se cuenta con taburetes auxiliares, que puedan colocarse en el suelo para compensar la altura de los ms pequeos. 4.- Procurar que la tarea se desarrolle en el rea normal de trabajo El rea normal de trabajo es aquella que se puede generar con el brazo pegado al cuerpo y haciendo girar el antebrazo teniendo como centro el codo. Esta es el rea recomendada para centrar el trabajo, pues existe control visual, la palanca es corta se cuenta con mejor control de los movimientos, es decir, mayor rapidez y precisin. 5.- Proporcionar apoyo a los segmentos corporales Las tareas que requieren apoyar los codos, el antebrazo o las muecas para sostener herramientas o elementos de trabajo deben contar con soportes acojinados que proporcionen comodidad y adems ayuden a sostener el peso de los brazos, cuando la tarea requiere que el antebrazo este apoyado, los bordes agudos de la mesa de trabajo causan gran dolor al operador cuando son expuestos a esta postura largo tiempo. De igual forma, las piernas nunca deben carecer de apoyo adecuado, si el trabajador est de pie, se recomienda que la superficie este cubierta con tapetes de caucho, corcho o retazos de alfombra, a fin de brindar comodidad, as mismo si el trabajador debe estar sentado dependiendo de la altura del trabajo las piernas podran quedar colgando sin tocar el piso, esto debe arreglarse proporcionando un apoyo que puede ser un objeto por separado, formar parte de la estacin de trabajo o estar unido a la silla. 6.- Proporcionar una silla ajustable Cuando se incorpora una silla a la estacin de trabajo hay que tener en cuenta que esta debe poder ajustarse a los diferentes tipos de usuarios, es decir, debe poder regularse la altura del asiento, el respaldar debe poder moverse vertical y horizontalmente; el movimiento vertical a fin de poder proporcionar un apoyo a la regin lumbar del usuario, el segundo para que la espalda avance o retroceda segn la espalda lo hace. 13

Si se trata de una silla industrial, esta no debe de tener ruedesillas pues puede provocar actos inseguros a causa de su inestabilidad, tampoco debe contar con un apoyo para los brazos pues necesitar tener libre movimiento para poder ejecutar su tarea con comodidad. 7.- Proporcionar ropa y calzado adecuados as como accesorios de seguridad La ropa y el calzado son accesorios importantes cuando se observa un puesto de trabajo, por ejemplo, en un trabajo de pie se debe contar con un calzado que no solo permita la estabilidad sino la comodidad de los pies para retardar la fatiga, en caso de trabajar con maquinas se recomienda trabajar con prendas de manga corta que eviten el ser atrapado por la maquina. En cuanto a accesorios de seguridad tambin son implementos que deben ser parte del puesto de trabajo para brindar seguridad y tranquilidad al trabajador, este principio debe de ir de la mano con la participacin del operador tomando conciencia en su propia seguridad. 8.- Evitar tareas repetitivas Al analizar el contenido de trabajo y detectar operaciones cortas y repetitivas, estn deben corregirse inmediatamente, pues, son causas de desordenes de trauma acumulado (DTA) que son lesiones que ocurren principalmente en las muecas, hombros y regin lumbar causadas por acciones repetitivas y sobre esfuerzos, estas lesiones son graves pues inhabilitan al trabajador de continuar con sus labores, en ocasiones como en el caso de la lesin en las muecas pueden perder la capacidad de aprehensin de la mano. Cuando se presenta un DTA, inicialmente el trabajador puede recuperarse de la molestia con unos das de descanso, pero de continuar con la repetitividad de la tarea volver el dolor y con mayor intensidad pues la lesin es acumulativa. 9.- Establecer lugres fijos para materiales y herramientas Realizar una tarea exige 1) planeacin y 2) ejecucin, para reducir el tiempo de la primera ser conveniente que el trabajador conozca y tenga sus materiales y equipo a utilizar en un lugar fijo, de esta manera la ejecucin de sus movimientos tambin ser ms rpida pues sabr exactamente la posicin donde encontrara cual o tal herramienta. 10.- Proporcionar dispositivos informativos de control adecuados Para disear o seleccionar un dispositivo informativo o de control hay que tener en cuenta el tipo de informacin que se ha de recibir, la importancia de los posibles errores y sus consecuencias, la frecuencia y el tiempo disponible de reaccin, las posibles interferencias, la altura adecuada y el tamao de manera que sean de fcil lectura y compresin por el trabajador, entre otros. 11.- Seleccionar y distribuir los controles para que ninguna extremidad se sobrecargue 3.1.6 DISEO DE TRABAJOS Se puede definir el diseo de trabajos como la funcin de especificacin de las actividades de trabajo de un individuo grupo en el contexto de una organizacin. Con l se pretende desarrollar asignaciones de trabajo que satisfagan las necesidades de la 14

organizacin y la tecnologa, y que cumplan con los requisitos personales del trabajador. El trmino trabajo es complejo, y su concepto incluye otras ideas como lo son: 1. Micro-movimiento. Las menores actividades de trabajo, que comprenden movimientos tan elementales como: alcanzar, colocar, soltar, etc. 2. Elemento. Un conjunto de dos o ms micro-movimientos, que por lo general se considera un ente ms o menos completo, como seria levantar, transportar y colocar un artculo. 3. Tarea. Un conjunto de dos o ms elementos que forma una actividad completa, como el alambrado de un circuito, barrer el piso, cortar un rbol 4. Trabajo. El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un trabajo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea. El diseo de trabajos es una funcin compleja para la variedad de factores que implica la estructura final del trabajo. Hay que tomar decisiones con respecto a quien debe realizar el trabajo, como hay que llevarlo a cabo y dnde. Es la actividad de diseo que representa el mayor reto (y la ms confusa) en un sistema productivo, esto se debe a que: 1. Con frecuencia hay conflictos entre las necesidades y los objetivos del trabajador y los grupos de trabajo y el proceso de produccin. 2. La naturaleza exclusiva de cada individuo genera una amplia gama de respuestas de actitud, psicolgicas y productivas al realizar una tarea determinada. 3. La caractersticas de los trabajos y el trabajo en si son cambiantes, lo que permite cuestionar los modelos tradicionales de comportamiento del trabajador, y la eficacia de los mtodos tradicionales para el desarrollo del trabajo. A la hora de llevar a cabo el diseo del puesto de trabajo, es importante tener en cuenta varios factores que, en ltima instancia, son los que van a dar consistencia a la estructura del propio puesto. As, es importante tener en cuenta las caractersticas fundamentales de los trabajadores, cuales son las tareas que han de ser realizadas, la ubicacin de las reas de trabajo, el horario en que habr de desarrollarse, los motivos que inducen a la organizacin a efectuar el trabajo y como estos pueden traducirse en objetivos motivantes para el empleado, y el modo en que han de desarrollarse las tareas que implican el puesto de trabajo. 3.1.7 TENDENCIAS EN EL DISEO DEL TRABAJO Este mtodo es conocido como calidad en la fuente donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder, que se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener la lnea de produccin cuando se presente un problema de calidad o cuando sea necesario. a) El control de calidad como una parte de las actividades del trabajador. Este concepto se conoce ahora como "calidad en la fuente", donde la calidad se liga al concepto de la dotacin de poder. La dotacin de poder se refiere a que los trabajadores cuenten con la autoridad para detener una lnea de produccin si existe un problema de calidad. 15

b) Capacitacin diversa para que los trabajadores desempeen trabajos que requieren distintas habilidades. Este concepto se observa ms en las fbricas que en las oficinas. c) Enfoque de equipo y de participacin de los empleados para disear y organizar el trabajo. Este aspecto es parte medular de la direccin de la calidad total (TQM) y de los esfuerzos de mejora continua. d) Poner en contacto a los trabajadores comunes con la informtica, por medio de redes de telecomunicaciones y computadoras, para ampliar la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempearlo. e) Produccin en cualquier momento, en cualquier lugar. Una tendencia cada vez mayor en todo el mundo es la capacidad para realizar el trabajo fuera de la oficina o de la fbrica, gracias una vez ms a la tecnologa informtica. f) Automatizacin del trabajo manual pesado. g) Lo ms importante, el compromiso de la organizacin para proporcionar trabajos significativos y remunerativos para todos empleados. ASPECTOS DEL COMPORTAMIENTO EN EL DISEO DE TRABAJOS 3.1.8 SISTEMAS SOCIOTCNICOS El trmino sistema socio-tcnico fue originalmente usado para designar la interaccin obrero-mquina en ambientes de trabajo industrial. Actualmente se ha extendido su alcance para abarcar las complejas interacciones entre las tecnologas y las personas, as como sus consecuencias psicolgicas y culturales. El enfoque de los sistemas sociotcnicos es consistente con la filosofa de enriquecimiento del trabajo pero se centra ms en la interaccin entre la tecnologa y el grupo de trabajo. Los sistemas socio-tcnicos son una filosofa de trabajo que busca el incremento en la participacin de los empleados en la empresa. Se tiene que tener a la empresa como el resultado se factores sociales y tcnicos, que interactan con el medio ambiente y la sociedad. En ellos se pretende desarrollar trabajos que ajusten las necesidades tecnolgicas del proceso de produccin a las necesidades del trabajador y los grupos de trabajo. Al realizar estudios con este enfoque se descubri los grupos de trabajo podan manejar con eficacia muchos trabajos de produccin mejor que la gerencia, si se les permita tomar sus propias decisiones con respecto a la programacin de actividades, distribucin del trabajo entre los participantes, reparticin de bonos, etc. Esto se aplicaba an ms cuando existan variaciones en el proceso de produccin que requeran una accin rpida del grupo, o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el trabajo de los dems turno. Una de las principales conclusiones que se obtienen de estos estudios es que el individuo o grupo de trabajo requiere un patrn lgico integrado de actividades de trabajo que incorpore los siguientes principios del diseo de trabajos. Lo que busca la empresa al implementar este sistema es lograr la creacin de equipos auto-regulados de trabajo, los cuales responden por la organizacin, produccin y 16

planeacin de todo un proyecto, que se fijan metas, responden como un equipo, donde se busca tener diferentes enfoques y lograr la interconexin de los distintos departamentos. Variedad de tareas Hay que hacer el intento de proporcionar una variedad ptima de tareas en cada trabajo. Si hay demasiada variedad, puede ser poco eficiente para la capacitacin y frustante para el empleado, Si no hay suficiente variedad, puede surgir la fatiga y el aburrimiento. El nivel ptimo es aquel donde se permite que el empleado de un elevado nivel de atencin o esfuerzo mientras trabaja en otra tarea o, por otra parte, permitirle que se estire despus de periodos de actividad rutinaria.

Variedad de habilidades Las investigaciones plantean que los empleados obtienen satisfaccin de usar distintos niveles de habilidades. Este propsito se logra con la retroalimentacin. Debe existir una manera rpida de informar a los empleados que han alcanzado sus metas. La retroalimentacin rpida ayuda al proceso de aprendizaje. De manera ideal, los empleados deben de ser responsables de sus propios niveles de cantidad y calidad.

Identidad de tareas Los conjuntos de tareas deben de estar separados unos de otros por lmites bien definidos. Cuando sea posible, un individuo o grupo de trabajo debe ser responsable de un conjunto de tareas claramente definido. De esta manera, el individuo o grupo que realiza el trabajo lo ve como algo importante y las dems personas comprenden y respetan su importancia.

Autonoma de tareas

17

Los empleados deben ser capaces de ejercer cierto control sobre su trabajo. As como tambin debern poder tomar decisiones sobre la actividad que realizan, con base en el conocimiento y la experiencia que tienen de la misma. 3.1.9 ASPECTOS FSICOS EN EL DISEO DE TRABAJO Adems de los aspectos de comportamiento en el diseo de trabajos, hay otra faceta que merece consideracin: el aspecto fsico. De hecho, aunque es fuerte la influencia de la motivacin y de las estructuras de grupo su importancia puede ser secundaria si el trabajo es demasiado exigente o est mal diseado desde el punto de vista fsico. Tarea manual. Exige la fuerza de grandes grupos musculares del cuerpo, y dan lugar a fatiga general (manejo de cargamento). Tareas Motrices. Estn sujetas al control del sistema nervioso central y la medicin de su eficacia es la velocidad y precisin de los movimientos. Tareas mentales. Comprende la toma de decisiones rpidas como respuesta a ciertos estmulos, en este caso la medicin es por lo general una combinacin del tiempo necesario para responder. 3.1.10 EL ENTORNO DE TRABAJO Hay varios factores del entorno de trabajo que puedan afectar al desempeo del trabajo: iluminacin, ruido, temperatura y humedad, calidad de aire. Estos factores influyen en la seguridad y bienestar general de los trabajadores. Los trminos anlisis de operacin, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo la ingeniera de mtodos, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero de mtodos est encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Cuando ms completo sea el estudio de mtodos adicionales durante la vida del producto. Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones. 1. Obtencin de los hechos Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio. 2. Presentacin de los hechos Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy til. 3. Efectuar un anlisis Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias 18

y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fbrica y los principios de la economa de movimientos. 4. Desarrollo del mtodo ideal Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. 5. Presentacin del mtodo Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsable de su operacin y mantenimiento. 6. Implantacin del mtodo Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. 7. Desarrollo de un anlisis de trabajo Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. 8. Establecimiento de estndares de tiempo Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. 9. Seguimiento del mtodo A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad anticipada se est cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.

GRADO DE ESPECIALIZACIN DE LOS TRABAJADORES La especializacin de los trabajadores es un arma de dos filos en el diseo de trabajos. Por una parte, la especializacin ha hecho posible la produccin de alta velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado considerablemente nuestro nivel de vida. Por otra parte, se sabe que la especializacin extrema, como la que existe en las industrias de produccin en masa, tiene efectos adversos sobre los trabajadores, los cuales afectan tambin a los sistemas de produccin. Las investigaciones recientes proponen que las desventajas superan a las ventajas ms de lo que se crea en el pasado. Sin embargo, es arriesgado afirmar que, por cuestiones meramente humanitarias, hay que abolir la especializacin. La razn es por supuesto, que no todas las personas son iguales en lo que concierne a lo que prefieren en su trabajo y 19

estn dispuestos a entregar. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones, a algunos les gusta soar despiertos, y otros son incapaces de realizar trabajos ms complejos. Pero es grande la frustracin de los trabajadores con respecto a la manera en que se estructuran los trabajos, por lo que varias organizaciones prueban mtodos diferentes para el diseo. Dos de los mtodos populares contemporneos son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas sociotcnicos. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO Por lo general, la ampliacin del trabajo consiste en efectuar ajustes a un trabajo especializado para hacerlo ms interesante para el trabajador. Se dice que un trabajador se ampla horizontalmente si el trabajador realiza mayor nmero o variedad de tareas, y se dice que es vertical si el trabajador participa en la planificacin, organizacin e inspeccin de su propio trabajo. Se pretende que la ampliacin horizontal del trabajo permita al trabajador realizar toda una unidad de trabajo. La ampliacin vertical (denominada comnmente enriquecimiento del trabajo) intenta ampliar la influencia de los trabajadores en el proceso de transformacin al dotarlos de ciertos poderes de administracin sobre su trabajo. Actualmente, la prctica es aplicar a un trabajo tanto la ampliacin horizontal como la vertical y referirse al enfoque total como enriquecimiento del trabajo. 3.1.11 ESTUDIO DE MTODOS La medicin del trabajo y el estudio de mtodos tienen sus races en la actividad de la administracin cientfica. Federick Taylor mejoro los mtodos de trabajo mediante el estudio detallado de movimientos. La medicin del trabajo sigue siendo una prctica til, pero polmica, con frecuencia es un punto de friccin entre la mano de obra y la administracin. Si los estndares son demasiados apretados, pueden resultar en un motivo de queja, huelgas o malas relaciones de trabajo. Por otro lado, si los estndares son demasiados holgados, pueden resultar en una planeacin y control pobres, altos costos y bajas ganancias. La medicin del trabajo hoy en da involucra no nicamente el trabajo de los obreros en s, sino tambin el trabajo de los ejecutivos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propsito y asegurar el uso de tcnicas apropiadas para medir el trabajo. La medicin del trabajo se puede utilizar para diferentes propsitos: 1. Evaluar el comportamiento del trabajador Esto se lleva a cabo comparando la produccin real durante un periodo de tiempo dado con la produccin estndar determinada por la medicin del trabajo. 2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo Para cualquier nivel dado de produccin futura, se puede utilizar la medicin del trabajo para determinar que tanta mano de obra se requiere. 3. Determinar la capacidad disponible Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estndares de medicin del trabajo para proyectar la capacidad disponible. 20

4. Determinar el costo o el precio de un producto Los estndares de mano de obra obtenidos mediante la medicin del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de calculo de precio. En la mayora de las organizaciones, l calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio. 5. Comparacin de mtodos de trabajo Cuando se consideran diferentes mtodos para un trabajo, la medicin del trabajo puede proporcionar la base para la comparacin de la economa de los mtodos. Esta es la esencia de la administracin cientfica, idear el mejor mtodo con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento. 6. Facilitar los diagramas de operaciones Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medicin del trabajo. 7. Establecer incentivos salariales Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben mas paga por mas produccin. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estndar de tiempo que define al 100% la produccin. La mayora de las mejoras resultantes de la medicin del trabajo radica en los estudios fundamentales de mtodos. Un estudio comn de mtodo debe de contener: Definir los objetivos y limitaciones del estudio Los objetivos del estudio de mtodos podran mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales. La administracin debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades. Decidir que enfoque de estudio utiliza El enfoque relacionado, en el segundo paso, podra consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podra incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podra utilizar cualquier nmero de tcnicas diferentes de medicin del trabajo. Avisar del estudio a los trabajadores En el tercer paso el estudio se comunica a los trabajadores. Un estudio de mtodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo. Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administracin debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador. Descomponer el trabajo en elementos Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el anlisis debido a que cada elemento requera un mtodo especfico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a travs de la observacin y el uso de grficas. El propsito del anlisis de mtodos es idear un mtodo que sea eficiente y econmico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicolgicas de los trabajadores. Estudiar el mtodo mediante el uso de grficas

21

Finalmente, se disea el trabajo seleccionando un mtodo para cada elemento del trabajo. La decisin la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente. Se puede utilizar varias grficas diferentes para estudiar los mtodos de trabajo. El primer tipo de grficas utilizadas es el diagrama de flujo del proceso, el cual describe el proceso completo y su interrelacin entre trabajos y actividades. Despus de que se ha preparado el diagrama de flujo de proceso, se pone atencin en el nivel de estudio de movimientos para una tarea o un elemento del trabajo en particular. Se utilizan tres tipos principales de grficas en el nivel micro del anlisis: la grfica de actividades, la grfica de operaciones y la grfica Simo (movimiento simultneo). Decidir un mtodo para cada elemento de trabajo Al describir el mtodo actual en detalle mediante el uso de una grfica de operaciones, se debe ser capaz de desarrollar un mtodo mejorado. Esto se lleva a cabo analizando la tabla de operaciones de acuerdo a los tres aspectos de la tarea: uso del cuerpo humano, acomodo del lugar de trabajo y diseo de las herramientas y del equipo. Estos tres aspectos del diseo del mtodo quedan abarcados en los principios de la economa de movimiento desarrollados por Frank Gilbreth. 3.1.12 PRICIPIO DE LA ECONOMIA DE MOVIMIENTOS Aparte de la divisin bsica de los movimientos, hay los principios de la economa de movimientos, los cuales tambin fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones bsicas, aplicacin y uso del cuerpo humano; arreglo del rea de trabajo y diseo de herramientas y equipo. Existen veintids reglas o principios de economa de movimientos se pueden aplicar en forma ventajosa a trabajos de tienda y de oficina de la misma manera. No obstante que no todas son aplicables a cada operacin, forma una base o un cdigo para mejorar la eficiencia y reducir la fatiga en el trabajo manual. Uso del cuerpo humano 1. Las dos manos deben de empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2. Las dos manos no deben de estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante periodos de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas, y esta operacin debe ser simultnea. 4. Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser confinados a la clasificacin ms baja con la cual sea posible realizar el trabajo satisfactoriamente. 5. El momentum (efecto palanca) debe emplearse para ayudar al trabajador siempre que esto sea posible y debe reducirse a un mnimo si debe ser superado por un esfuerzo muscular. 6. Los movimientos de las manos, suaves, continuos y curveado deben preferirse por sobre los movimientos de lnea recta que incluyen cambios de direccin repentinos y agudos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos o controlados. 8. se debe de acomodar un trabajo para permitir un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. 9. Las fijaciones del ojo deben ser tan escasas y tan cercanas una de la otra como sea posible. 22

Acomodo del lugar de trabajo 10. Debe de existir un lugar definido y fijo para todas las herramientas y materiales. 11. Las herramientas, los materiales y los controles se deben localizar cerca del lugar de uso. 12. Los depsitos de alimentos por gravedad y los recipientes que se deben de utilizar para despacho de material deben estar cerca del lugar de uso. 13. Se deben de utilizar las entregas parciales siempre que sean posibles. 14. Los materiales y las herramientas se deben de localizar para permitir la mejor secuencia de movimientos. 15. se deben de tomar providencias de condiciones adecuadas para ver. La buena iluminacin es el primer requerimiento para la percepcin visual satisfactoria. 16. La altura de lugar de trabajo y de la silla deben preferiblemente arreglarse de tal manera que se tengan alternativas para sentarse y permanecer de pie en el trabajo sea fcilmente posible. 17. Se deber proporcionar una silla del tipo y altura para permitir una buena postura cada trabajador. Diseo de las herramientas y equipo 18. Se debe evitar que las manos realicen todo aquel trabajo que pueda hacerse en forma ms ventajosa por una gua, una instalacin o un dispositivo operado con el pie. 19. Se debern combinar dos o ms herramientas siempre que sea posible. 20. Las herramientas y los materiales se deben de colocar con anticipacin siempre que sea posible. 21. La carga se deber distribuir de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos, donde cada dedo realice un movimiento especifico, tal como en la mecanografa. 22. Palancas, barras y manubrios se deben de localizar en posiciones tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica El analista de tiempos y mtodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economa de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rpidamente las ineficiencias en el mtodo usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operacin. Ms all del concepto de la divisin bsica del trabajo en elementos, segn lo formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la economa de movimientos, tambin desarrollados por ellos y perfeccionados por otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo trabajo, y algunos slo tienen aplicacin por medio del estudio de micro-movimientos. 3.1.13 ESTUDIO DE TIEMPOS Es una tcnica de Medicin del Trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondiente a los elementos de una tarea definida, efectundola en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida. Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Existen dos Mtodos para registrar los tiempos elementales durante un estudio, estos son: 23

Cronometraje Continuo o Acumulativo Se deja correr el cronometro mientras dura el estudio, se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas despus de terminar el estudio. Cronometraje con vuelta a cero Los tiempos se toman directamente al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga en ningn momento. Existen varios tipos de tcnicas que se utilizan para establecer un estndar, cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y costos. Algunos de los mtodos de medicin de trabajo son: Estudio de tiempos El enfoque del estudio de tiempos para la medicin del trabajo utiliza un cronmetro o algn otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estndar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el mtodo prescrito mientras el estudio se est llevando a cabo. Para realizar un estudio de tiempo se debe: 1. Descomponer el trabajo en elemento. 2. Desarrollar un mtodo para cada elemento. 3. Seleccionar y capacitar al trabajador. 4. Muestrear el trabajo. 5. Establecer el estndar. Tiempos predeterminados Los tiempos predeterminados se basan en la idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, y crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempo predeterminados, los ms comunes son: el estudio del tiempo de movimiento bsico (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM): los movimientos bsicos utilizados son: alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estos movimientos bsicos. El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados de tiempo es como sigue: Primero cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos. Enseguida cada movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable, es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el tiempo total normal. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estndar.

24

 Tiempos estndar El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases ms grandes de movimiento que los tiempos predeterminados. Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar. Los sistemas de tiempos estndar son tiles cuando existe un gran nmero de operaciones repetitivas que son bastante similares. Los sistemas estndar tienen algunas de las mismas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos. Datos histricos El uso de datos histricos es tal vez uno de los enfoques ms pasados por alto para la medicin del trabajo. Esto se debe a que los mtodos no se controlan con datos histricos y por lo tanto sera imposible establecer un estndar en el sentido usual de la palabra. Para medir el trabajo sobre la base de datos histricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para terminar cada trabajo. Para algunos trabajos el enfoque de utilizar los datos histricos puede ser preferible debido a que el trabajo en si se utiliza para desarrollar un estndar. No se requieren cronmetros y se permite la flexibilidad en el mtodo, impulsando as la innovacin sin la necesidad de establecer un nuevo estndar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles histricos. Muestreo del trabajo Un estudio del muestreo del trabajo se puede definir como una serie aleatoria de observaciones del trabajo utilizada para determinar las actividades de un grupo o un individuo. Para convertir el porcentaje de actividad observada en horas o minutos, se debe registrar tambin o conocerse la cantidad total de tiempo trabajado. Ntese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempo histrico, no controla el mtodo. Adems no se controla la capacitacin del trabajador, de tal manera que los estndares no se pueden establecer por muestreo del trabajo. El muestreo del trabajo, sin embargo, se puede utilizar para un gran nmero de otros propsitos. Algunos de los usos ms comunes son los del trabajo. 1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer tolerancias. 2. Para determinar el contenido del trabajo. 3. Para ayudar a los gerentes y trabajadores a hacer un mejor uso de sus tiempos. 4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias actividades. 25

3.1.14 THERBLIGS Los Gilbreth fueron los que hicieron que la industrial reconociera la importancia del estudio minucioso de los movimientos del cuerpo, en relacin a su habilidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga, e instruir a los operadores sobre el mejor mtodo para llevar a cabo la operacin. El concepto de divisin bsica del trabajo, desarrollado por Frank Gilbreth en sus primeros ensayos, se aplica a todo trabajo productivo ejecutado por las manos del operador. El llam therbligs (su propio apellido Gilbreth ledo al revs) a estos movimientos fundamentales y concluy que, todas y cada una de las operaciones, se componen de una serie de 17 divisiones bsicas. La Divisin de investigacin y Desarrollo de Administracin, de la sociedad de la administracin avanzada en su glosario de trminos empleados en mtodos, estudios de tiempos e incentivos de salarios, ha dado definiciones para los diversos therbligs. Estas definiciones son las siguientes:

1.- Buscar: Es el elemento bsico de la operacin empleada para localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual, los ojos o las manos andan a tientas, en busca del objeto. Buscar es un therblig que el analista debe siempre tratar de eliminar. Las estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operador efecte este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada parte, es el modo prctico de eliminar la bsqueda de la estacin de trabajo. Un empleado nuevo, o alguien a quien el trabajo no es familiar, tiene que usar bsquedas peridicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y destreza. 2.- Seleccionar: Es el therblig que se efecta cuando el operario escoge una parte de entre dos o ms anlogas. Este therblig sigue, generalmente, al de bsqueda y es difcil determinar aun por medio de los procedimientos del estudio de micro-movimientos cuando termina la bsqueda y cuando empieza la seleccin. Algunas veces, la seleccin puede existir sin ir precedida de la bsqueda, sobre todo cuando se trata de ensamblaje selectivo tambin la seleccin puede clasificarse entre los therbligs inefectivos y debe ser eliminada cuanto sea posible, del ciclo de trabajo por medio de una mejor distribucin de la estacin de trabajo y por el control de partes. Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse: 26

 Son intercambiables las partes comunes? Pueden estandarizarse las herramientas? Se guardan las partes y los materiales en la misma caja? Puede emplearse un estante o una charola para colocar previamente las partes? 3.- Sujetar: Sujetar es el movimiento elemental que hace la mano, al cerrar los dedos contra una parte, en una operacin. Sujetar es un therblig efectivo y, generalmente, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos puede mejorarse. Comienza cuando los dedos de cualquiera de las manos empiezan a cerrarse alrededor del objeto, para controlarlo, y termina en el instante en que se ha logrado el control. Estudios detallados han demostrado que existen varios tipos de sujetar, algunos de los cuales requieren tres veces ms tiempo que los otros. Debe tratarse de reducir a un mnimo el nmero de operaciones de sujetar, durante el ciclo de trabajo y las partes que deben sujetarse deben estar colocadas de manera que pueda emplearse el tipo ms simple de sujetar. Las preguntas de confrontacin que podran ayudar a mejor los therbligs sujetar efectuando durante un ciclo, son: Sera aconsejable que el operador sujetara ms de una pieza cada vez? Podra usarse un sujetar-contacto en vez de un sujetar-levantar. Podra simplificarse la operacin de sujetar partes pequeas ponindole un borde a la caja? Podran acomodarse previamente las partes u objetos, para hacer ms fcil el sujetar? 4.- Alcanzar: Representa el movimiento de una mano vaca, sin resistencia, hacia, o desde un objeto. La divisin bsica de alcanzar se conoca como transporte en vaco, en el sumario original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de los especialistas en mtodos aceptan, en la actualidad el trmino ms corto. Alcanzar comienza en el instante en que la mano se mueve hacia el objeto o sitio, y termina en cuanto acaba el movimiento, al llegar al objeto o al sitio. Alcanzar va casi siempre precedido de soltar y seguido de sujetar. Es natural que el tiempo requerido para ejecutar un alcanzar, dependa de la distancia recorrida por la mano. Como sujetar, alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y no puede generalmente, ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido, acortando las distancias requeridas para alcanzar. 5.- Mover: Es la divisin bsica para significar el movimiento de una mano con un peso. El peso puede tomar la forma de presin. Mover fue llamado en un principio transporte con carga. Este therblig comienza en cuanto la mano, baja el peso se mueve hacia un sitio y termina, en el instante en que el movimiento se detiene, al llegar a su destino. El tiempo requerido para ejecutar el mover depende de la distancia, peso que se mueva y tipo de movimiento. 27

Mover es un therblig objetivo y es difcil de eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse el tiempo para ejecutar el mover, acordando las distancias, aligerando el peso, o mejorando el tipo de movimiento por medio de cadas por gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar, el objeto que debe transportarse, a un sitio especfico. Tanto el therblig mover, como el de alcanzar, pueden mejorarse preguntando y respondiendo a las siguientes preguntas. Podra eliminarse alguno de estos therbligs? Podra acortarse ventajosamente las distancias? Se emplean los mejores medios, es decir, transportadores, la mano, torcedores, tenazas, etctera? Se emplea el miembro del cuerpo correcto, es decir los dedos, el brazo, la cintura, el hombro? Podra emplearse conducto por gravedad? Podran efectuarse los transportes por medios mecnicos y aparatos operados por medio de los pies? 6.- Sostener: Sostener es la divisin bsica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo til. Sostener es un therblig inefectivo y puede eliminarse, generalmente, del ciclo de trabajo, diseando un dispositivo que sostenga la pieza que se trabaja en lugar de tener que emplear la mano. Adems, rara vez es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de mtodos procurar siempre, eliminar el sostener de todo ciclo. Sostener comienza en el instante en que la mano comienza a controlar el objeto y termina cuando la otra mano completa el trabajo sobre el mismo. Un ejemplo tpico de sostener es cuando una mano sostiene un tornillo, mientras la otra pone en l la tuerca. Durante el ensamblaje de tornillo y tuerca, la mano izquierda estar utilizando el therblig sostener. Sostener puede casi siempre eliminarse respondiendo a estas preguntas. Podra usarse una plantilla mecnica, tal como un tornillo, pasador, gancho, grapa o vaco? Podra usarse friccin? Podra usarse un dispositivo magntico? Podra usarse un dispositivo de sujecin doble? 7.- Soltar: Soltar tiene lugar cuando el operador abandona el control del objeto. Soltar es el Therblig que se ejecuta en ms corto tiempo y es muy poco lo que puede hacerse para mejorar el tiempo en que se ejecuta este therblig objetivo. Soltar comienza, en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la parte controlada y termina, en el instante en que los mimos dedos quedan libres de ella. Este Therblig es casi siempre precedido por Mover o Colocar y seguido por Alcanzar. Para mejorar el Soltar, el analista debe preguntarse: Puede soltar, hacerse en trnsito? Podra usarse un expulsor mecnico? 28

 Estn bien diseadas y son de tamao adecuado las cajas que deben contener la parte, despus de soltar? Al terminar soltar, Quedan las manos en posicin ms ventajosa para el siguiente Therblig? Podran soltarse varios objetos? 8.- Colocar: Colocar es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto, de modo que quede orientado en un sitio especfico. El therblig colocar tiene lugar en forma de duda, mientras la mano o manos tratan de colocar la parte, de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con ms facilidad. En realidad colocar, puede ser la combinacin de varios movimientos rpidos. Colocar en un dado, con cierto contorno, puede ser un ejemplo clsico de colocar. Colocar generalmente va precedido por un mover y seguido de soltar; principia en cuanto la mano o manos que controlan el objeto, comienzan a agitarse, volverse, torcerse o deslizar la parte, para orientarla hacia el sitio adecuado y termina, tan pronto como la mano comienza a apartarse del objeto. Colocar, puede generalmente ser eliminada o mejorada respondiendo a stas y otras preguntas de confrontacin. Podra usarse como gua dispositivos tales como: embudos, boquillas, topes, soportes oscilante, pasador de colocacin, agujeros, biseles, llaves o pilotos? Podran cambiarse las tolerancias? Podra estar con taladrado o avellanado el agujero? Podra usarse una plantilla? Complican la operacin de colocar? Podra hacerse cnico el artculo, para actuar como piloto? 9.- Colocacin previa: Colocacin previa es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda sujetar en la posicin en que tiene que ser sostenido, cuando se le necesite. La colocacin previa tiene lugar, frecuentemente, en conjuncin con otros therbligs, uno de los cuales es mover. Es la divisin bsica que colocar una parte, de manera que se encuentre en posicin conveniente a su llegada. Es difcil medir el tiempo de una colocacin previa, ya que es un therblig que rara vez puede aislarse. Una colocacin previa, tendr lugar al alinear una desatornillador, mientras se mueve hasta el tornillo que ha de desatornillar. Las siguientes preguntas ayudarn al analista a estudiar el therblig de colocacin previa. Puede utilizarse en la estacin de trabajo un dispositivo para sostener las herramientas en la posicin conveniente, con sus mangos hacia arriba? Podran colgarse las herramientas? Podra utilizarse una gua? Podra utilizarse un cartucho de alimentacin ya preparado? Podra utilizarse un dispositivo para aplicar las partes? Podra utilizarse un dispositivo rotatorio? 29

10.- Inspeccionar: Inspeccionar es un elemento de la operacin, que efecta el operador para asegurarse de que ha producido un objeto de aceptable calidad. Se efecta una inspeccin con el fin principal de comparar un objeto con un estndar. Generalmente no es difcil distinguirla, ya que los ojos se fijan en el objeto y se nota una dilacin, mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza producida. El tiempo que se lleva en la inspeccin, depende de la severidad del estndar y lo que la parte en cuestin, se separe del mismo. Si un operario estuviera sacando todas las canicas azules de una caja, perdera muy poco tiempo en decidir, lo que tendra que hacer con una roja. Sin embargo, si escogiera una canica prpura, dudara un poco ms en dejarla o rechazarla. El analista podra mejorar el therblig Inspeccionar, examinando los siguientes problemas: Podra eliminarse la inspeccin o combinarse con otra operacin o therblig? Podran usarse calibradores o pruebas mltiples? Podra reducirse el tiempo de inspeccin por medio de mejor alumbrado? Los objetos que se inspeccionan estn a una distancia conveniente de los ojos del operador? Facilitara la inspeccin una radiografa? Tendra aplicacin un ojo elctrico? 11.- Ensamblar: Ensamblar es la divisin bsica que tiene lugar, cuando se unen dos partes correspondientes. Este es otro therblig objetivo y puede ser ms fcilmente mejorado, que eliminado. Ensamblar va, casi siempre, precedido de colocar o de mover, y seguido de soltar. Comienza, en el instante en que las dos partes se ponen en contacto y termina, al completarse el elemento unitivo. 12.- Desensamblar: Es lo contrario de ensamblar y tiene lugar, cuando dos partes correspondientes se separan. 13.- Usar: Usar es un Therblig completamente objetivo y tiene lugar cuando, una o las dos manos controlan un objeto, durante el tiempo en que se ejecuta el trabajo productivo. Cuando las dos manos apoyan un funcin contra una esmeriladora, Usar, ser el therblig que indique correctamente la accin de ambas manos. Despus de que un desatornillador ha sido colocado en la cabeza del tornillo, comenzar un usar en el momento en que el tornillo comience a penetrar. La duracin de este therblig, depende de la clase de operacin y de la destreza del operario; es de fcil estudio, ya que este therblig hace avanzar la operacin hacia su objetivo. Al estudiar los tres therbligs objetivos de Ensamblar, Desensamblar y Usar, deben pensarse en las siguientes preguntas: Puede usarse una plantilla o un dispositivo? La cantidad de trabajo justificara equipo automatizado? Sera prctico hacer el ensamblaje en unidades mltiples? 30

 Podra usarse una herramienta ms eficiente? Podran usarse topes? Se opera la herramienta con las alimentaciones y a las velocidades ms eficientes? Debera usarse una herramienta elctrica? 14.- Retrasos inevitables: Retrasos inevitables son, las interrupciones que el operador no puede evitar, en la continuidad del trabajo. Representa el tiempo muerto en el ciclo de trabajo de parte de una o de ambas manos, segn la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operador alimenta manualmente un taladro, con la mano derecha, la mano izquierda representa un retraso inevitable. Ya que el operador no puede controlar los retrasos inevitables, ser necesario cambiar de algn modo el proceso, si se les quiere eliminar del ciclo. 15.- Retrasos evitables: Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, ya sea intencional o no intencionalmente, se ha clasificado bajo el nombre de Retrasos Evitables. De este modo, si un operador sufre un acceso de tos durante la operacin, tal detencin podra ser evitable, porque normalmente no aparecera en el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser evitados por el operador, sin cambiar el mtodo o el proceso que sigue el trabajo. 16.- Planear: El therblig planear es un proceso mental, cuando el operador se detiene para determinar la accin que debe seguir. Planear puede suceder en cualquier etapa del ciclo y puede descubrirse fcilmente en la forma de una duda, despus de haber localizado todos los componentes. Este therblig es caracterstico de los operadores nuevos y generalmente, puede eliminarse del ciclo, por medio del entrenamiento. 17.- Descanso para sobrellevar la fatiga: Esta clase de retrasos aparece muy rara vez en cada ciclo, pero s, peridicamente, como necesidad que experimenta el operario, de reponerse de la fatiga. La duracin del descanso, para sobrellevar la Fatiga variar, como es natural, segn la clase de trabajo y segn las caractersticas fsicas del operador que ejecuta el trabajo. Para reducir el nmero de veces que ocurre el therblig Descansar, el analista debe considerar: Se usa la mejor clasificacin del orden-de msculos? Son satisfactorias las condiciones de trabajo, tales como: temperatura, humedad, ventilacin, ruido y luz? Tienen los bancos la altura conveniente? Puede el operador sentarse y ponerse de pie alternativamente mientras ejecuta su trabajo? Tiene el operador una silla cmoda y a la altura que le conviene? Se emplean mtodos mecnicos para cargas pesadas? Las diecisiete divisiones bsicas pueden clasificarse en therbligs efectivos o inefectivos. Los therbligs efectivos son lo que, directamente, hacen progresar la operacin. Estos 31

therbligs podran acortarse algunas veces, pero de hecho es difcil eliminarlos por completo. Los therbligs inefectivos no hacen avanzar el proceso de trabajo y deben ser eliminados, aplicndoles los principios de anlisis de la operacin del estudio de movimientos.

Therbligs efectivos Therbligs Alcanzar Mover Tomar Soltar Pre-posicionar Usar Ensamblar Des-ensamblar Smbolo AL M T S PP U E DE Descripcin Movimiento con la mano vaca desde y hacia el objeto; por lo general en esta tarea se toma el objeto y luego se suelta y as sucesivamente. Movimiento con la mano llena, el tiempo depende del peso, la distancia y el tipo de movimiento. Cerrar los dedos alrededor del objeto, este tipo de movimiento empieza al momento de que los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando est bien sujeto el objeto. Dejar el control de un objeto Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior, casi siempre ocurre junto con mover. Manipular, utilizar una herramienta al usarla para lo que fue hecha. Unir dos partes que van juntas Opuesto al ensamble, separacin de partes que estn juntas

Therbligs inefectivos No ayudan al trabajo, por lo tanto hay que eliminarlos Therbligs Buscar Seleccionar Posicionar Inspeccionar Planear Retraso inevitable Retraso evitable Descanso para contrarrestar la fatiga Sostener Smbolo B SE P I PL RI R D SO Descripcin Ojos o manos que deben encontrar un objeto, este movimiento inicia al momento de mover los ojos para localizar el objeto. Elegir un artculo entre varios. Orientar un objeto durante el trabajo. Comparar un objeto con el estndar, casi siempre con la vista. Hacer una pausa para determinar la siguiente accin, por lo general se detecta como una duda antes del movimiento Ms all del control del operario debido a la naturaleza de la operacin, por ejemplo la mano izquierda espera mientras derecha termina un alcance ms lejano. Solo el operario es responsable del tiempo ocioso. Aparece en forma peridica, no en todos los ciclos. Depende de la naturaleza del trabajo. Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso.

3.1.15 RUTA CRTICA DE LAS TAREAS EN UN ESPACIO DE TRABAJO 32

El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. Son dos los orgenes del mtodo de la ruta crtica: El mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la armada de los Estados Unidos de Amrica en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris. El Mtodo CPM (Critical Path Method), el segundo origen del mtodo actual fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo de ruta crtica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc. Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo. Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planecin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos. En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o 33

reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora. 3.1.16 METODOLOGA El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividades, matrz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos, matrz de elasticidad. Definicin del proyecto Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el mtodo de la ruta crtica. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles, lo que nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad o si es costeable su realizacin.

3.1.17 LISTA DE ACTIVIDADES Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecucin, aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde al hacer la red correspondiente. Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin y en algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la ejecutarn. En trminos generales, se considerar actividad 34

a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. 3.1.18 MATRIZ DE SECUENCIA Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a) Por antecedentes b) Por secuencias En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente ser cero. En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. 3.1.19 MATRIZ DE TIEMPOS Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duracin de cada actividad del proyecto. El mtodo de la ruta crtica utiliza nicamente un tipo de estimacin de duracin, basada en la experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X. Para asignar el tiempo de duracin de una actividad debemos basarnos en la manera ms eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles. Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se renen en una sola llamada Matriz de informacin, que sirve para construir la Red Medida. 3.1.20 RED DE ACTIVIDADES La representacin visual del mtodo de la ruta crtica es el diagrama de flechas o red de actividades, que consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus interrelaciones. La red est formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos. Cuando se encuentran varias flechas conectadas una tras otra es que existe una secuencia entre ellas; esa es la manera de ilustrar dicha dependencia. Los nudos o uniones de flechas, denominados eventos, se representan en la grfica en forma de crculos y significan la terminacin de las actividades que culminan en un evento determinado y la iniciacin de las subsecuentes. Otros dos aspectos que deben considerarse son los siguientes: 1. La numeracin de los eventos 2. La existencia de actividades ficticias La numeracin de los eventos permite identificar las diferentes actividades mediante los eventos de iniciacin (i) y de terminacin (j). Para cada actividad puede ser identificada por una combinacin nica de hechos de iniciacin y de terminacin, es necesario incluir en la elaboracin de una red a las llamadas actividades ficticias, que son aquellas que no representan la realizacin de una tarea finita, tiempo de duracin o costo (o sea que el evento de iniciacin, corresponde al evento de terminacin con respecto al tiempo). Indistintamente se podran numerar los eventos al azar y realmente no hay razn por la cual no se pueda o no se deba hacer. La experiencia ha demostrado, sin embargo, que el numerar los eventos de una manera especial hace ms simple el procedimiento 35

aritmtico. Es buena prctica numerar los eventos de tal manera que el nmero del inicio de cualquier flecha sea simple menor que el nmero indicado en su punta; en otras palabras i debe ser menor que j. Eventos procedentes son los eventos inmediatamente anteriores a un determinado evento. Eventos posteriores son los eventos que siguen inmediatamente a cierto evento. Se dice que dos actividades son simultneas cuando completamente o en parte pueden ser realizadas en un mismo intervalo de tiempo sin entorpecerse mutuamente. Se dice que dos actividades estn ligadas cuando la iniciacin de una de ellas depende de que se hayan terminado la otra u otras. Actividades concurrentes son aquellas que terminan en el mismo evento. Actividades divergentes son aquellas que empiezan en un mismo evento. La nica restriccin existente hasta el momento, para la correcta elaboracin de la red, es el establecimiento lgico de la secuencia de actividades, la cual se obtiene despus de contestar, para cada una de las tres preguntas mencionadas anteriormente. Puesto que es un modelo lgico la longitud de la flecha no tiene importancia as como la direccin en la cual seala. El hecho significativo es que la flecha representa el principio de la actividad y la punta representa su terminacin. Para establecer la red se dibuja o dibujan las actividades que parten del evento cero. A continuacin no debe tomarse la ordenacin progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, este proceso se repite considerando las recomendaciones para la construccin de la red. Una vez realizada la red de actividades, se debe asignar la duracin correspondiente a cada una de ellas, para calcular la duracin total del proyecto y a la determinacin de las fechas prximas de realizacin de cada actividad. Para establecer la red se dibuja o dibujan las actividades que parten del evento cero. A continuacin no debe tomarse la ordenacin progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, este proceso se repite considerando las recomendaciones para la construccin de la red. Una vez realizada la red de actividades, se debe asignar la duracin correspondiente a cada una de ellas, para calcular la duracin total del proyecto y a la determinacin de las fechas prximas de realizacin de cada actividad. Para llevar a cabo estos clculos se hacen las siguientes suposiciones: a) el proyecto se inicia en cero de tiempo relativo b) no se debe iniciar ninguna actividad sin antes, haber completado las tareas cuya ejecucin depende sta c) la realizacin de cada actividad debe iniciarse tan pronto como sea posible d) una vez iniciada, cada actividad se ejecuta sin interrupcin, hasta ser terminada. Cmo es posible calcular las fechas prximas de iniciacin y terminacin de cada actividad, podemos realizar el mismo procedimiento de clculo para obtener los tiempos remotos de iniciacin y de terminacin de cada actividad, de acuerdo, con la duracin total del proyecto. El clculo de estos tiempos denominados tambin como fechas, es muy 36

sencillo; lo ms pronto que una actividad se puede iniciar es la fecha ms prxima en que todas sus actividades precedentes se pueden terminar. Lo ms pronto que se puede terminar es simplemente la fecha de iniciacin ms prxima ms el tiempo requerido para la terminacin. El primer clculo que se hace es de los tiempos prximos de iniciacin de cada actividad y el procedimiento es el siguiente: 1. Primeramente se asigna al evento de iniciacin de la primera actividad de la red, un da hbil igual a cero, el que se anota dl lado izquierdo del evento y es su tiempo prximo de inicio. 2. despus se proceder a sumarle la duracin de cada una de las actividades que principian en ese evento y se anotan del lado izquierdo del evento de terminacin respectivamente. Siendo tambin su prximo del inicio. 3. En el caso de actividades cuyo evento de terminacin sea el mismo, deber considerarse el valor mximo que arrojen los clculos del paso 2, sindo ste el tiempo prximo de inicio de la siguiente actividad. 4. Se repiten los pasos 2 y 3 hasta que se calcule el tiempo prximo de realizacin de todas las actividades. 5. La cifra final de tiempos prximos de inicio constituye el tiempo en el que se puede llevar a cabo el proyecto. El segundo clculo que se hace es el de los tiempos remotos de terminacin. Esta determinacin se efecta en forma inversa a la anterior, el procedimiento es el siguiente: 1. Se supone que el tiempo remoto de terminacin del ltimo evento es igual a su tiempo ms prximo de iniciacin. Es decir, se toma como dato inicial la duracin total del proyecto y se anota en el extremo derecho del evento final. 2. Posteriormente se irn restando de dicho valor las duraciones de cada una de las actividades que terminan en ese evento de iniciacin, respectivamente. Siendo estos valores su tiempo remoto de terminacin. 3. Cuando dos o ms actividades tengan el mismo evento de iniciacin, debe considerarse el valor mnimo que arrojen los clculos del paso 2. siendo este el tiempo remoto de terminacin de las actividades anteriores. 3.1.21 MATRIZ DE ELASTICIDAD Existe un procedimiento que nos proporciona la posibilidad de retrasar o adelantar una actividad sin consecuencias para las otras, es decidir la elasticidad de las mismas. Para conocer la elasticidad de las actividades es necesario conocer los siguientes conceptos. Holgura total: es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duracin de una actividad. En algunas ocasiones dos o ms actividades terminan en un mismo evento, dndose el caso de que existen holguras interferentes y libres. Tiempo flotante libre: puede definirse como aquel que podemos posponer la realizacin de una actividad sin afectar las fechas subsecuentes. Esto calcula suponiendo que todas las actividades precedentes se llevan a cabo en sus fechas prximas de realizacin. Holgura independiente: existe un tipo especial de tiempo flotante libre denominado holgura independiente. Al calcular las holguras libres se supuso que tanto las actividades precedentes a la actividad en cuestin como las subsecuentes se llevan a cabo en las 37

fechas prximas de realizacin. Sobre esas bases, el tiempo que se poda posponer la realizacin de una actividad dada, sin afectar el tiempo prximo de iniciacin de las actividades siguientes, se denominaba tiempo flotante libre. Sin embargo, la holgura independiente es equivalente al tiempo que podemos posponer la ejecucin de una actividad determinada sin afectar las fechas prximas de las actividades subsecuentes, pero suponiendo que las anteriores se completaron en sus fechas remotas de realizacin. En este sentido puede decirse que los tiempos flotantes independientes son an ms libres que las denominadas holguras libres. Una vez determinado el tiempo prximo de realizacin, los tiempos remotos de realizacin y las holguras se vierte esta informacin en forma tabular junto con las actividades, su duracin y los eventos que las contienen para formar la matriz de elasticidad. Una vez identificadas las actividades crticas se establece el camino o ruta crtica puesto que es la secuencia de las actividades crticas. Las actividades crticas se marcan en la matriz de elasticidad. Limitacin de recursos y Econmicas Otra de las ventajas mayores que se ofrecen a quien utilice el mtodo de camino crtico para administrar un proyecto consiste en que permite nivelar las necesidades de recursos humanos y materiales a lo largo del proyecto. Llevar a cabo un proyecto que requiera 50 hombres un da, 28 al da siguiente, 64 el tercero y as sucesivamente, es a todas luces costoso e ineficaz. El mtodo del camino crtico, al permitir planear varias alternativas de operacin, ofrece una solucin prctica al problema de programar de manera uniforme los recursos humanos y materiales requeridos para ejecutar un proyecto. Para lograr una nivelacin de recursos se prepara un diagrama preliminar de flechas. En seguida se estima el nmero de hombres requerido para realizar cada actividad y el tiempo que emplearan en ejecutarla. El siguiente paso incluye el clculo normal de fechas de realizacin y tiempos flotantes. Una vez hecho esto para cada actividad, el proyecto se plasma en una grfica de tiempo, que se elabora de manera tal que cada actividad empieza en su fecha prxima de iniciacin y su tiempo flotante se indica con lnea punteada. Las actividades ficticias se representan con lneas verticales conservando la lgica de la red; es decir, cada actividad debe empezar y terminar en el evento correspondiente. Los das debern estar marcados en la parte superior de la grfica y en la inferior se encuentran anotados los requerimientos totales de mano de obra. Es obvio, que si se mantiene constante el tiempo de duracin del proyecto la realizacin de las actividades no crticas puede ser reprogramadas aprovechando sus tiempos flotantes. Cuando se quieren nivelar los requerimientos de mano de obra, se debe escoger qu es mejor, si disminuir los requerimientos mximos de mano de obra o las fluctuaciones diarias de personal, puesto que es muy difcil lograr ambos objetivos en una misma programacin. La nivelacin de recursos materiales se hace en la misma forma utilizada para nivelar la mano de obra. Se estiman los recursos necesarios para realizar cada actividad y se aprovechan los tiempos flotantes de las actividades no crticas, para reducir al mximo de recursos requeridos y las variaciones durante el proyecto. Costos, pendiente y compresin 38

Una vez elaborado un plan de accin lgico se plasma en un diagrama de flechas, estimndose el tiempo y recursos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades, es posible calcular los costos de mano de obra de varias alternativas y entre ellas, seleccionar la ms econmica. Existe una relacin entre el tiempo de realizacin de cualquier proyecto y su costo. Adems todo proyecto su punto ptimo de realizacin, cuando existe una desviacin el costo del proyecto se eleva. Si se acelera la realizacin del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al ptimo de realizacin, se requerir equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios mayores y reduce la eficiencia de operacin. Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayo que el ptimo de realizacin, su costo aumenta debido al incremento en los gastos fijos: supervisin, renta de equipo, etc. Generalmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas actividades, se determinan los puntos normal y acelerado de ejecucin (solicitando los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar acelerado), y se extrae uan relacin lineal. Esta relacin se denomina pendiente y relaciona el incremento de costo a la compresin del tiempo, lo que significa el incremento en costo debido a la compresin en tiempo. Una vez que tenemos a nuestra disposicin esta informacin, podemos utilizar el mtodo del camino crtico para obtener conclusiones sobre diferentes alternativas de programacin, cada una con su costo correspondiente (a tiempo estndar y acelerado). El problema que debe resolverse al comprimir la duracin de un proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresin y aceptar la duracin del proyecto. En la mayora de los proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendimiento sobre la inversin. La duracin ptima del proyecto se puede determinar en forma de una curva de costos totales del proyecto. Esta curva representa una suma de los costos directos e indirectos del proyecto. 3.1.22 RED DE ACTIVIDADES Para determinar la red de actividades se construye un arreglo lgico, se asignan duraciones y se estiman los tiempos prximos de iniciacin, y se calculan los tiempos remotos de terminacin. La etapa final consiste en establecer la matriz de elasticidad para lo cual se calculan los tiempos remotos de iniciacin, tiempos prximos de terminacin.

3.2 ANTROPOMETRA La gua primordial para la realizacin de actividades dentro de la empresa es disear el lugar de trabajo para que se ajuste a la mayora de los individuos en cuanto al tamao estructural del cuerpo humano. La ciencia de medir el cuerpo humano se conoce como 39

antropometra y, por lo comn, utiliza una variedad de dispositivos tipo calibrador para determinar las dimensiones estructurales del cuerpo humano, como estatura, largo del antebrazo y otros. 3.2.1 DEFINICIN DE ANTROPOMETRA La Antropometra proviene del griego antropos (humano) y mtricos (medida), es la disciplina que describe las diferencias cuantitativas de las medidas del cuerpo humano y estudia las dimensiones considerando como referencia las estructuras anatmicas, esto es, que nos ayuda a describir las caractersticas fsicas de una persona o grupo de personas, y sirve de herramienta a la ergonoma con la finalidad de adaptar el entorno a las personas. La antropometra puede ser esttica o dinmica, la primera es el estudio de las medidas estructurales del cuerpo humano en diferentes posiciones sin movimiento y la antropometra dinmica es el estudio de las posiciones resultantes del movimiento y est ligada a la biomecnica. La antropometra y los campos de la biomecnica afines a ella tratan de medir las caractersticas fsicas y funciones del cuerpo, incluidas las dimensiones lineales, peso, volumen, movimientos, etc., para optimizar el sistema Hombre-Mquina-Entorno. Un principio ergonmico es adaptar la actividad a las capacidades y limitaciones de los usuarios y no a la inversa como suele ocurrir con frecuencia. Al menos una tercera parte de nuestro da lo dedicamos al trabajo y el resto del tiempo a trasladarnos al hogar, etc. La antropometra cumple una funcin importante en el diseo industrial, en la industria del diseo de vestuario, en la ergonoma, en la biomecnica, en la arquitectura, entre otras, donde se emplean datos estadsticos para la distribucin de medidas corporales de la poblacin para optimizar los productos. La produccin masiva ha estimulado el diseo de tiles y espacios de actividad ergonmicos en todos los aspectos de la vida, pero hasta el momento no ha sido suficiente, la aplicacin sistemtica de la ergonoma debe producir una adaptacin conveniente de las mquinas a las personas. El uso industrial de la antropometra es el diseo o rediseo de la estacin de trabajo, de aqu la importancia de conocer las caractersticas fsicas de las personas para estar en posibilidad de disear estaciones de trabajo ergonmicas. 3.2.2 ANTROPOMETRIA Y DISEO Para un diseo ergonmico es necesario realizar un estudio antropomtrico, ya que este proporcionar las medidas para el diseo y se debe analizar con mucho cuidado el tipo de medidas a tomar y el error admisible, ya que la precisin y l nmero total de medidas guarda relacin con la posibilidad de viabilidad econmica del estudio. Para la realizacin de las mediciones antropomtricas es necesario cumplir con ciertas condiciones: Durante la medicin el trabajador debe usar poca ropa y nada en la cabeza y pies. 40

 La superficie del piso y asiento debe ser plano, horizontal y no comprensible. Medir ambos lados del cuerpo. Utilizar antropmetros (miden distancias lineales), calibradores (miden anchos y profundidades de segmentos del cuerpo), cmara fotogrfica y tablero. Para el pecho y otras medidas que se vean afectadas por la respiracin es recomendable que sean tomadas durante respiracin liviana. Las medidas en el estudio antropomtrico sern todas aquellas que se precisen para un objetivo concreto. En el diseo antropomtrico se pueden encontrar tres diferentes situaciones que son, el diseo para una persona especfica, para un grupo de personas y para una poblacin numerosa. Posteriormente al estudio antropomtrico se parte al anlisis donde se puede conocer cules son las dimensiones relevantes que se deben considerar, as como la toma de decisiones sobre las dimensiones del cuerpo humano y objetos para una adecuada compatibilidad. Con el diseo de la estacin ergonmica de trabajo, se logr demostrar como la antropometra ayuda a incrementar la productividad de la persona, reducir la fatiga y probabilidad de lesiones, debido a que los movimientos que realiza durante la actividad no produce riesgos, ya que no hay movimientos que rebasen los ngulos de confort, dando as una mejor calidad de vida a la persona durante su jornada laboral. 3.2.2.1 DISEO PARA EXTREMOS Disear para la mayor parte de los individuos es un enfoque que implica de uno de tres principios especficos de diseo, segn lo determina el tipo de problema de diseo. El diseo para extremos implica que una caracterstica especifica es un factor limitante al determinar el valor mximo y mnimo de una variable de poblacin que ser ajustada. 3.2.2.2 DISEO PARA QUE SEA AJUSTABLE Disear para que se ajuste se usa, en general, para equipo o instalaciones que deben adaptarse a una amplia variedad de individuos. Sillas, mesas, escritorios, asientos de vehculos, una palanca de velocidades y soportes de herramientas son dispositivos que se ajustan a una poblacin de trabajadores entre el percentil 5 de las mujeres y el percentil 95 de los hombres. Es obvio que disear para que se ajuste es el mtodo ms conveniente de diseo, pero existe un trueque con el costo de implantacin. 3.3.2.3 DISEO PARA EL PROMEDIO El disear para el promedio es el enfoque menos costoso pero menos preferido. Aunque no existe un individuo con todas las dimensiones promedio, hay ciertas situaciones en las que sera imprctico o demasiado costoso incluir posibilidades de ajuste para todas las caractersticas. El diseador industrial tambin debe considerar la parte legal del diseo del trabajo. La gua de accesibilidad especial (US Department of Justice, 1991) se emiti en relacin con estacionamientos, accesos a edificios, reas de ensamble, corredores, rampas, 41

elevadores, puertas, bebederos, baos, instalaciones de cafeteras o restaurantes, alarmas y telfonos. Tambin es til, practico y efectivo en costos, construir un modelo uno a uno del equipo o instalacin que se disea y hacer que los usuarios lo evalen. Las medidas antropomtricas suelen tomarse en posturas estandarizadas. En la vida real, las personas se recargan o asumen posiciones relajadas y cambian las dimensiones efectivas y el diseo final. Se han identificado muchos errores costosos durante la produccin, debido a la falta de simulaciones para evaluacin.

3.2.3 PRINCIPIOS DEL DISEO DEL TRABAJO: EL LUGAR DE TRABAJO Los principios del diseo del trabajo respecto al lugar de trabajo servirn para que cada uno de los trabajadores sea conocedor de las condiciones bajo las cuales debe laborar y desempear sus actividades; as como las caractersticas particulares que debe tener cada uno de los componentes de este lugar, como lo son: las alturas, medidas, disposiciones y distribuciones, formas, tamaos, posturas, entre otras. 3.2.3.1 DETERMINAR LA ALTURA DE LA SUPERFICIE DE TRABAJO SEGN LA ALTURA DEL CODO La altura de la superficie de trabajo (con el trabajador ya sea parado o sentado) debe determinarse mediante una postura de trabajo cmoda para el operario. En general esto significa que los antebrazos tienen la posicin natural hacia abajo y los codos estn flexionados a 90 de manera que el brazo este paralelo al suelo (figura 5-4). La altura del codo se convierte en la altura adecuada de operacin o de la superficie de trabajo. Si esta es demasiado alta, los antebrazos se encogen y causa fatiga de los hombros. Si es demasiado baja, el cuello o la espalda se doblan y ocasionan fatiga en esta ltima.

3.2.3.2 AJUSTAR LA ALTURA DE LA SUPERFICIE DE TRABAJO SEGN LA TAREA QUE SE REALIZA Existen excepciones a este primer principio. Para ensamble pesado con levantamiento de partes pesadas, es ms ventajoso bajar la superficie de trabajo hasta 8 pulgadas (20 centmetros), para aprovechar los msculos mas fuertes del tronco (figura 5-5). Para un ensamble fijo que incluye detalles visuales pequeos, es ms ventajoso elevar la superficie de trabajo 8 pulgadas (20 centmetros), para acercar los detalles a la lnea de 42

visin ptima de 15. Otra alternativa, quiz es mejor inclinar la superficie alrededor de 15; de esta manera se satisfacen ambos principios. Sin embargo, las partes redondeadas tienen una tendencia a rodar fuera de la superficie. Una gran parte de las tareas, como escribir o los ensambles ligeros, se realizan mejor a la altura del codo en descanso. Si el trabajado requiere la percepcin de detalle fino, puede ser necesario elevar el trabajo para que est ms cerca de los ojos. Las estaciones de trabajo sentado deben contar con sillas y descansos para los pies ajustables (figura 56). De manera ideal, una vez que el operario est sentado cmodamente con ambos pies en el suelo, la superficie de trabajo se posiciona a la altura adecuada del codo para ajustar la operacin. As, la estacin de trabajo tambin necesita ser ajustable. Los operarios de estatura baja, cuyos pies no alcanzan el suelo incluso despus de ajustar el asiento, deben de utilizar un descanso para pies que le proporcione el soporte apropiado.

3.2.3.3 PROPORCIONAR UNA SILLA CMODA PARA EL OPERARIO SENTADO La postura sentada es importante desde el punto de vista de reducir tanto el estrs sobre los pies como el gasto global de energa. Debido a que la comodidad es una respuesta individual, es bastante difcil definir principios estrictos para sentarse bien. Ms aun, pocas sillas se adaptaran a la comodidad de muchas posturas posibles para estar sentado (figura 5-7). Sin embargo, se cumplen varios principios generales para todos los asientos. Cuando se est de pie erguido, la porcin lumbar de la espina, es decir, la parte baja de la 43

espalda cerca del nivel del cinturn, se encorva hacia atrs de manera natural, lo que se conoce como lordosis. Pero al sentarse, la pelvis gira hacia atrs, esto aplana la curva lordtica y aumenta la presin en los discos de la columna vertebral (figura 5-8). Por lo tanto, es muy importante proporcionar soporte lumbar mediante una protuberancia en el respaldo de la silla o con un cojn lumbar colocado a la altura del cinturn.

Otro enfoque para prevenir que se aplane la curva lordtica es reducir la rotacin de la pelvis manteniendo un ngulo amplio entre el torso y los muslos, con un asiento inclinado hacia adelante. La desventaja de este tipo de asientos es que puede aplicar un peso adicional en las rodillas. Agregar un tope al asiento inclinado hacia delante, con la forma de una silla de montar, quiz sea un mejor enfoque global ya que elimina la necesidad de los soportes para rodillas y de todas maneras proporciona el soporte a la espalda (figura 5-9).

3.2.3.4 PROPORCIONAR AJUSTE EN EL ASIENTO Otra consideracin es reducir la presin sobre los discos, que puede aumentar de manera significativa al doblar el tronco hacia delante. Si se reclina el respaldo se obtiene un efecto importante en la reduccin de presin en los discos. Por desgracia existe un trueque. Cuando los ngulos aumentan, es ms difcil ver hacia abajo y realizar trabajo productivo. Un asiento demasiado alto comprimir de manera incomoda la parte de debajo de los muslos, disminuir el ngulo del tronco y, de nuevo, aumentara la presin en los discos. Las recomendaciones especficas para la altura y otros parmetros se muestran en la tabla 5-2.

44

Adems se recomiendan coderas para dar apoya a hombros, brazos y descansos para pies en el caso de individuos ms bajos. Las carretillas ayudan al movimiento y facilitan la entrada/salida de las estaciones de trabajo. Sin embargo pueden existir situaciones en las que sea mejor una silla estacionaria. En general, esta debe tener un contorno suave, asiento acojinado y cubierto de una tela que deje pasar el aire para prevenir la humedad por sudor. Un asiento con cojn demasiado suave restringe la postura y puede restringir la circulacin en las piernas. En la figura 5-10 se muestra un ptimo global para la disposicin y los lugares de trabajo.

3.2.3.5 ALERTA DE FLEXIBILIDAD EN LA POSTURA La altura de la estacin de trabajo debe ajustarse de manera que sea posible trabajar en forma eficiente ya sea de pie o sentado. El cuerpo humano no est diseado para estar sentado durante periodos prolongados. Los discos entre las vertebras no tiene irrigacin de sangre por si solos, dependen de los cambios de presin que resultan del movimiento para recibir nutrientes y eliminar desperdicios. La rigidez en la postura tambin reduce en flujo de sangre en los msculos e induce fatiga y calambres en los mismos. Una 45

alternativa es proporcionar un banco para sentarse/pararse para que el operario pueda cambiar de postura con facilidad. Dos caractersticas claves de estos bancos son: ajuste de la altura y una base de apoyo ancha para evitar cadas, de preferencia con suficiente altura para que los pies puedan descansar y hacer contrapeso (figura 5-11).

3.2.3.6 PROPORCIONAR TAPETES ANTI-FATIGA PARA OPERARIOS QUE TRABAJAN DE PIE Es cansado estar de pie por periodos prolongados en un piso de cemento. Deben proporcionarse a los operarios tapetes elsticos anti-fatiga que permiten pequeas contracciones de los msculos de las piernas, lo que fuerza a la sangre a moverse y evitar que se acumule en las extremidades inferiores. 3.2.3.7 LOCALIZAR TODAS LAS HERRAMIENTAS Y MATERIALES DENTRO DEL REA NORMAL DE TRABAJO En cada movimiento interviene una distancia; mientras ms grande es la distancia, mayores son el esfuerzo muscular, el control y el tiempo. Por lo tanto, es importante minimizar las distancias. El rea normal de trabajo de la mano derecha en el plano horizontal incluye el rea circunscrita por el antebrazo al moverlo en forma de arco con pivote en el codo (figura 5-12). Esta rea representa la zona ms conveniente dentro de la cual la mano realiza movimientos con un gasto normal de energa. El rea normal de la mano izquierda se establece de manera similar. Como los movimientos se hacen en tercera dimensin, al igual que en el plano horizontal, el rea normal de trabajo se aplica tambin al plano vertical. El rea normal relativa a la altura para la mano derecha incluye el rea circunscrita por el antebrazo en posicin hacia arriba con el codo como pivote y movindose en un arco. Existe un rea normal similar en el plano vertical para el brazo extendido (figura 5-13).

46

3.2.3.8 LOCALIZACIONES FIJAS PARA TODAS LAS HERRAMIENTAS Y MATERIALES QUE PERMITAN LA MEJOR SECUENCIA Al manejar un automvil, todos estamos familiarizados con el poco tiempo que se requiere para aplicar el pie al freno. La razn es obvia; como el pedal del freno tiene una posicin fija, no se necesita tiempo para decidir donde se localiza. El cuerpo responde de manera instintiva y aplica precisin al rea en la que el conductor sabe que se encuentra el pedal del freno. Si su localizacin variara, el conductor necesitara mucho ms tiempo para detener el auto. De igual manera, proporcionar localizaciones fijas para todas las herramientas y materiales en la estacin de trabajo elimina, o por lo menos minimiza, las pequeas dudas requeridas para buscar y seleccionar los objetos necesarios para hacer el trabajo. Estos son los therbligs inefectivos de buscar y seleccionar (figura 5-14).

3.2.3.9 UTILIZAR CANALETAS POR GRAVEDAD Y ENTREGA DEJANDO CAER PARA REDUCIR LOS TIEMPOS DE ALCANZAR Y MOVER El tiempo requerido para realizar los dos therbligs de transporte alcanzar y mover es directamente proporcional a la distancia que deben recorrer las manos al llevarlos a cabo. Si se usan dispositivos por gravedad, los componentes pueden traerse de manera continua al rea de trabajo normal, lo que eliminara los alcances largos para traer los suministros (figura 5-15). De la misma manera, las canaletas por gravedad permiten enviar las partes terminadas dentro del rea normal y eliminar la necesidad de movimientos lejanos. Las canaletas por gravedad hacen posible un rea de trabajo limpia, ya sea que el material terminado se menda fuera, en lugar de amontonarlo alrededor de ella. Un contenedor elevado respecto a la superficie de trabajo disminuir entre 10% y 15% el tiempo requerido para realizar esta tarea.

47

3.2.3.10 ARREGLO PTIMO DE HERRAMIENTAS, CONTROLES Y OTROS COMPONENTES PARA MINIMIZAR LOS MOVIMIENTOS El arreglo optimo depende de muchas caractersticas, tanto humanas (fuerza, alcance, sentidos) como de la tarea (cargas, repeticin, orientacin). Es obvio que no todos los factores se pueden optimizar. El diseador debe de establecer prioridades y hacer trueques en la distribucin del rea de trabajo. Sin embargo, deben seguirse ciertos principios bsicos. Primero, se debe considerar la localizacin general de las componentes respecto a otras componentes mediante los principios de importancia y frecuencia de uso. Lo ms importante, segn lo determinan las metas u objetivos globales, es que las componentes usadas ms a menudo deben colocarse en los sitios ms convenientes. Una vez determinada la localizacin para un grupo de componentes, es decir, las partes usadas con ms frecuencia para el ensamble, deben tomarse en cuenta los principios de: funcionalidad, que se refiere al agrupamiento de componentes segn la similitud de su funcin ya que muchos productos se ensamblan en una secuencia estricta, ciclo tras ciclo, es muy importante colocar los componentes o sub-ensambles en el orden en que se ensamblan, puesto que esto tendr una gran efecto en la reduccin de movimientos intiles; y secuencia de uso u otro tipo de tcnicas de diagramas de distribuciones adyacentes, para desarrollar una comparacin cuantitativa o relativa de las distintas distribuciones de componentes en la superficie de trabajo, ya que estas se pueden modificar a partir de los datos tradicionales sobre el flujo de un rea a otra y deben incluir los enlaces visuales (movimientos del ojo), los enlaces de sonido (comunicacin por voz o seales), y los movimientos por tacto y de control. 3.2.4 PRINCIPIOS DEL DISEO DEL TRABAJO: MAQUINAS Y EQUIPOS Los principios del diseo del trabajo respecto a la maquinaria y equipos servirn para que cada uno de los trabajadores conozca la manera como debe manejar el equipo y maquinaria, su funcionamiento y dimensiones. De igual manera estos dispositivos deben tener caractersticas que sean identificables por los operarios para su fcil identificacin y comprensin.

3.2.4.1 HACER CORTES MLTIPLES CUANDO SEA POSIBLE CON LA 48

COMBINACIN DE DOS O MS HERRAMIENTAS EN UNA, O EL ARREGLO DE CORTES SIMLTANEOS DESDE DOS DISPOSITIVOS DE ALIMENTACIN La planeacin de la produccin avanzada ms eficiente para la manufactura incluye hacer cortes mltiples con la combinacin de herramientas y cortes simultneos con distintas herramientas. Por supuesto, el tipo de trabajo que se va a procesar y el nmero de partes que deben producirse determinada si es posible combinar los cortes, como en el caso de cortes con una torre cuadrada y una hexagonal. 3.2.4.2 USAR DISPOSITIVOS EN LUGAR DE SOSTENER CON LA MANO Si se usa cualquier mano para sostener durante el procesamiento de una parte entonces la mano no est realizando trabajo til. Siempre se puede disear un dispositivo para sostener el trabajo de manera satisfactoria, y permitir que ambas manos realicen trabajo til. Los dispositivos no solo ahorran tiempo de proceso de las partes, sino permiten sostener el trabajo de forma ms exacta y firme. Muchas veces, los mecanismos operados con el pie permiten que ambas manos realicen trabajo productivo. 3.2.4.3 LOCALIZAR TODOS LOS DISPOSITIVOS DE CONTROL CON LA MAYOR ACCESIBILIDAD Y CAPACIDAD DE FUERZA PARA EL OPERARIO Muchas maquinas, herramientas y otros dispositivos son perfectos en el sentido mecnico, pero no proporcionan una operacin efectiva, porque el diseador de la instalacin no tomo en cuenta los diferentes factores humanos. Volantes, manivelas y palancas deben tener el tamao y la posicin adecuados para que el operario las manipule con habilidad mxima y fatiga mnima. Los controles que se usan a menudo deben colocarse entre las alturas del codo y el hombro. Los operarios sentados pueden aplicar una fuerza mxima a las palancas que estn al nivel del codo; los operarios de pie, a las palancas que tienen la altura del hombro. El dimetro de los volantes y manubrios depende del torque que debe aplicarse y de la posicin montada. Los dimetros mximos de las agarraderas dependen de las fuerzas que se ejercen. Las guas para los radios de manivelas y volantes son: cargas ligeras, radios de 3 a 5 pulgadas (7.6-12.7 cm); cargas medianas a pesadas, radios de 4 a 7 pulgadas (10.2-17.8 cm); cargas muy pesadas, radios de ms de 8 pulgadas (20 cm) pero no ms de 20 pulgadas (51 cm). En general los dimetros de perillas de 0.5 a 2 pulgadas (1.3-5.1 cm) son satisfactorios. Estos dimetros deben aumentar si se necesitan torques mayores. 3.2.4.4 USAR CDIGOS DE FORMA, TEXTURA Y TAMAO PARA LOS CONTROLES Los cdigos de forma, con configuraciones geomtricas de dos o tres dimensiones, permiten la identificacin tanto por tacto como visual. Es til, en especial en condiciones de poca luz, o en situaciones en donde se desea redundancia o calidad duplicada en la identificacin, para ayudar a minimizar los errores. Los cdigos de forma adoptan un 49

nmero relativamente grande de formas distinguibles. En la figura 5-18 se muestra un conjunto muy til de formas y texturas conocidas que pocas veces se confunden.

Las perillas de rotacin mltiple se usan para controles continuos en los que el inventario de ajuste es mayor que una vuelta completa. Las perillas de rotacin fraccionaria se usan para controles continuos con intervalos menores que una vuelta, en tanto las perillas de posicionamiento se usan en ajustes discretos. Adems de la forma, la textura de la superficie proporciona una manera para discriminar por tacto. Existen tres texturas que rara vez se confunden: lisa, estriada y grafilada. Sin embargo, conforme aumenta el nmero de formas, la discriminacin se dificulta y es ms lenta cuando el operario debe identificar los controles sin verlos. Si est obligado a usar guantes, entonces el cdigo de forma solo es deseable para la distincin visual, se puede usar para discriminar con el tacto si solo son de dos a cuatro formas. El cdigo de tamao, anlogo al de forma, permite la identificacin de controles tanto visual como con el tacto. Se usa ms que nada donde el operario no puede ver los controles. Por supuesto, igual que con el cdigo de forma, el cdigo de tamao permite la redundancia, ya que los controles pueden diferenciarse con el tacto y con la vista. En general debe intentarse limitar las categoras a tres o cuatro, con una diferencia de al menos 0.5 pulgadas en el tamao de los controles. La codificacin para la operacin que requiere un movimiento nico es en especial til para controles crticos que no deben activarse por descuido.

3.2.4.5 USAR EL TAMAO, DESPLAZAMIENTO Y RESISTENCIA DEL CONTROL ADECUADOS En sus asignaciones de trabajo, los operarios usan todo el tiempo varios tipos de control y diseo de controles. Los tres parmetros que tienen un gran impacto en el desempeo son: tamao del control, razn control-respuesta y resistencia del control al operarlo. Un control muy pequeo o bien demasiado grande no puede activarse con eficiencia. La razn control-respuesta se define como la cantidad de movimiento en un control dividido entre la cantidad de movimiento en la respuesta. Una razn C/R baja indica alta sensibilidad, como en el ajuste bajo de un micrmetro. El movimiento global de control depende de la combinacin del tiempo de viaje primario para alcanzar la meta aproximada y el tiempo de ajuste secundario para lograr la posicin meta exacta con precisin. La razn CR ptima que minimiza este movimiento total depende del tipo de control y de las condiciones de la tarea. Observe que tambin existe un efecto de intervalo, que es la 50

tendencia a pasarse de las distancias cortas y no llegar cuando las distancias son grandes. El mapeo del espacio se observa en estufas bien diseadas. La compatibilidad de movimiento se suministra con la accin directa, la lectura de escalas que aumentan de izquierda a derecha y los movimientos en sentido contrario a las manecillas del reloj que aumentan la temperatura. Para las pantallas circulares, la mejor compatibilidad se logra con una escala fa y el movimiento de los sealadores o agujas. En pantallas horizontales o verticales, el principio de Warrick dice que los sealadores mas cercanos en la pantalla y el movimiento de control en la misma direccin proporcionan la mejor compatibilidad. 3.2.4.6 ASEGURAR LA COMPATIBILIDAD ADECUADA ENTRE CONTROLES Y PANTALLAS La compatibilidad se define como la relacin entre los controles y las pantallas que es consistente con las expectativas humanas. Los principios bsicos incluyen: rendimiento, mapeo y retroalimentacin de manera que el operario sabe que la funcin se ha conseguido. Para controles y pantallas en diferentes planos, un movimiento en el sentido de las manecillas del reloj para incrementos y la regla del tonillo derecho son los ms compatibles. 3.2.4.7 USAR INDICADORES DE LUZ PARA LLAMAR LA ATENCIN DEL OPERARIO La luz visual que se usa con ms frecuencia son las luces indicadoras o de advertencia. Deben incorporarse a su uso varios requerimientos bsicos. Debe de indicarse que est bien, que est mal, y que accin debe tomar el operario. En general, solo debe de usarse un solo foco de alarma para el sistema dado. En posiciones menos centrales se pueden colocar otras luces que identifiquen la causa del problema y as poder analizar la situacin y ver qu accin se va a tomar, y deben operar con una sola luz de advertencia. Estas luces de alarma deben de permanecer encendidas hasta que la condicin que causo su activacin sea remediada, controlada o corregida. La luz de advertencia debe ser roja o amarilla y de tamao e intensidad suficiente para que llamen la atencin de los trabajadores de inmediato. Una buena regla es que el foco que emite la luz debe ser de doble tamao (al menos 1 grado del arco visual) y dos veces el brillo de otros indicadores del tablero, y deben ser colocadas a no ms de 30 de la lnea de visin esperada del operario. 3.2.4.8 DESPLEGAR LA INFORMACIN DE MANERA ADECUADA Los errores del operario al leer informacin desplegada crecen al aumentar la densidad de informacin por unidad de rea del despliegue y al disminuir el tiempo de lectura y respuesta del operario. Los cdigos mejoran la posibilidad de lectura, lo mismo que la habilidad de la vista del operario. Los tres mejores mtodos de codificacin son: Colores 51

Alfanumricos (letras y dgitos) Formas (figuras geomtricas)

Las tres tcnicas requieren poco espacio y permiten la identificacin rpida, aunque quizs los operarios requieran alguna capacitacin en su interpretacin. 3.2.4.9 USAR SEALES ACSTICAS PARA ADVERTENCIAS En algunos casos, es mejor usar seales de sonido que presentaciones visuales. El sistema auditivo humano est en alerta continua. Puede detectar las fuentes de distintas seales sin orientar el cuerpo, como es comn con las seales visuales. Como or es omnidireccional y como los tiempos de reaccin a los sonidos son ms cortos que con las seales visuales de alarma. Por supuesto, solo los medios acsticos son satisfactorios para el lenguaje. Tambin existen casos en los que ls seales sonoras no deben considerarse como una alternativa a las visuales, sino como un complemento de estas. En algunas circunstancias el sistema visual del operario puede estar saturado, y quizs sea mas eficiente agregar un sistema sonoro para la difusin de la informacin. Una seal modulada, ya sea de encendido/apagado o concambio de tono o volumen, es en especial efectiva para las alarmas. 3.2.4.10 USAR CDIGOS DE FORMA, TEXTURA Y TAMAO PARA LA IDENTIFICACIN POR CONTACTO Los cdigos de forma, con configuraciones geomtricas de dos o tres dimensiones, permiten la identificacin tanto por el tacto como de forma visual. Es til, en especial en condiciones de poca luz, o en situaciones en donde se desea redundancia o calidad duplicada en la identificacin, para ayudar a minimizar los errores. Los cdigos de forma con variaciones en la textura, adoptan un nmero considerable de formas distinguibles. 3.3 AMBIENTE, CONDICIONES DE TRABAJO, ENERGA Y SUMINISTRO El ambiente laboral es uno de los campos de batalla ms complejos en los que una persona debe batirse a lo largo de su vida. Adems, es posiblemente el nico en el que uno no elige al resto de la gente que le rodea. En cualquier otro mbito de nuestra vida, el individuo elige con quin estar y las condiciones en los que quiere estar. Si por una u otra causa estas condiciones no son las que uno desea, puede elegir libremente cambiar de aires. En el rubro de ambiente de trabajo, que incorpora aspectos de dignificacin del personal, competencia, utilidad y valor percibido acerca del trabajo, si la competencia entre las diferentes reas de la organizacin es sana, el apoyo entre departamentos o reas, y el ambiente de la empresa en general: Este rubro obtuvo un promedio de 80.89. El 80% de los empleados de la asociacin consideran que el ambiente de trabajo es aceptable, y el 6% considera que este rubro presenta problemas, principalmente en aspectos de la grilla 52

que se genera dentro de la empresa de la cul estas personas obtienen un beneficio. Se recomienda tener una mejor comunicacin con los colaboradores y que al momento de percibir la comunicacin negativa o grilla sepan enfrentarla. Se considera importante un mayor involucramiento de los lderes de la organizacin en la toma de decisiones derivadas de la evaluacin del clima organizacional, para que de esa manera se eviten favoritismos basados en la informacin que proporcin las personas referentes a otras ms de la empresa. Para los empleados la percepcin que se tiene sobre este rubro es de vital importancia, al considerarlo el 67% de estos como un aspecto muy importante, un 23% lo consideraron importante y el 4% lo consideran ms o menos importante. Gente de todas las clases (econmicas y culturales), colores (fsicos e ideolgicos), condiciones (fsicas y econmicas), estaturas (fsicas y mentales), opiniones y creencias se juntan codo con codo contigo con el fin de realizar un mismo trabajo. La mayora de estas personas no es que no las hayas elegido t como compaeros, si no que, posiblemente en otras circunstancias ni las trataras, ni les miraras a la cara (ni ellas a ti). Es posible que puedas elegir a tus subordinados (en la mayora de los casos tampoco), pero nunca a tus jefes. Es posible que puedas elegir a tus proveedores, pero nunca a tus clientes. Si el panorama es tan horrible siempre podemos abandonar, (lo mismo que unas lneas ms arriba nos hemos divorciado de nuestra mujer) pero, eso s, hay que tener presente que en el siguiente trabajo tampoco podremos elegir. En el mundo laboral adems de relacionarte con gente de todo tipo se te exige que actes en sinergia con ellos (el colmo) y que contribuyas con ellos a conseguir determinados objetivos. Se te impone que seas amable con tus compaeros y respetuoso con tus jefes y precisamente por eso en el mundo laboral nos encontramos con multitud de problemas interpersonales que la empresa te exige superar para conseguir realizar tu trabajo con eficacia. La Ley Federal del Trabajo seala como condiciones de trabajo: la jornada laboral das de descanso vacaciones salario aguinaldo. Las condiciones de trabajo debern ser establecidas en sus contratos individuales, colectivos o ley de trabajo y en ningn caso podrn ser inferiores a las fijadas en la Ley. Jornada de trabajo En lo que respecta a la jornada de trabajo, el trabajador y el patrn fijarn la duracin de la jornada, sin que pueda exceder de los mximos legales. Podrn repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a los trabajadores el reposo del sbado en la tarde o cualquier modalidad equitativa. Jornada Diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas. La jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas, mientras que la jornada mixta es la que comprende perodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna, siempre que el perodo nocturno sea menor de tres horas y media. La duracin mxima de la jornada ser: ocho horas la diurna, siete la nocturna y siete horas y media la mixta. Das de descanso Seala la Ley que por cada seis das de labores, el trabajador disfrutar de un da de descanso con goce de salario ntegro. Aquellos trabajadores que laboren en da domingo, tendrn derecho a una prima adicional de un 25% sobre el salario de los das ordinarios de trabajo. Vacaciones 53

Segn el artculo 76 de la Ley Federal del Trabajo, los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutarn de un perodo anual de vacaciones pagadas y que no podrn ser inferiores a seis das laborables. Dicho perodo, aumentar en dos das laborables, hasta llegar a doce por cada ao subsecuente de servicio. Despus del cuarto ao, el perodo vacacional aumentar en dos das por cada cinco aos de servicio. Salario El salario es la retribucin que el patrn paga al trabajador por su trabajo. Los trabajadores dispondrn libremente de sus salarios y el derecho a percibirlo es irrenunciable. El salario no ser objeto de compensacin alguna y deber pagarse en el lugar donde se preste el servicio. No se les impondrn multas a los trabajadores cualquiera que sea su causa o concepto. Los salarios de los trabajadores no podrn ser embargados, salvo el caso de pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente. El sistema de suministro de energa elctrica est formado por el conjunto de medios y elementos tiles para la generacin, el transporte y la distribucin de la energa elctrica. Este conjunto est dotado de mecanismos de control, seguridad y proteccin. Constituye un sistema integrado que adems de disponer de sistemas de control distribuido, est regulado por un sistema de control centralizado que garantiza una explotacin racional de los recursos de generacin y una calidad de servicio acorde con la demanda de los usuarios, compensando las posibles incidencias y fallas producidas. Con este objetivo, tanto la red de transporte como las subestaciones asociadas a ella pueden ser propiedad, en todo o en su mayor parte y, en todo caso, estar operadas y gestionadas por una entidad independiente de las compaas propietarias de las centrales generadoras y de las distribuidoras o comercializadoras de electricidad. Asimismo, el sistema precisa de una organizacin econmica centralizada para planificar la produccin y la remuneracin a los distintos agentes del mercado si, como ocurre actualmente en muchos casos, existen mltiples empresas participando en las actividades de generacin, distribucin y comercializacin. En la figura siguiente, se recogen los distintos componentes del sistema de suministro elctrico:

No se ilumina una habitacin slo pulsando el interruptor de la luz, ste es el ltimo paso de una larga cadena de procesos de conversin. Toda fuente de energa (tambin denominada energa primaria) sufre una serie de transformaciones en cadena hasta que es utilizada por el usuario. Las tecnologas de suministro y de uso final son las encargadas de transformar la energa primaria en servicio energtico. 54

3.3.1 MEDIO AMBIENTE FSICO DE TRABAJO El Medio Ambiente es todo aquello que nos rodea y que debemos cuidar para mantener limpia nuestra ciudad, colegio, hogar, etc., en fin todo en donde podamos estar, por esto hemos realizado la siguiente investigacin acerca del Medio Ambiente. Medio ambiente, conjunto de elementos abiticos (energa solar, suelo, agua y aire) y biticos (organismos vivos) que integran la delgada capa de la Tierra llamada biosfera, sustento y hogar de los seres vivos. Medio ambiente fsico de trabajo se refiere factores de medio ambiente natural en el mbito de trabajo laboral y que aparecen de la misma forma o modificada por el proceso de produccin que puede repercutir negativamente en la salud. 3.3.2 CONDICIONES DE TRABAJO Las Condiciones de trabajo son un rea interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. Tambin puede estudiar el impacto del empleo o su localizacin en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas. Desde 1950 la Organizacin Internacional del Trabajo y la Organizacin Mundial de la Salud comparten definiciones comunes. La razn para establecer buenos estndares de salud y seguridad en el sitio de trabajo suelen ser los siguientes Morales: Un empleado no debera correr riesgos de sufrir accidentes en el trabajo, ni tampoco otras personas relacionadas con la actividad laboral. Econmicas: Muchos gobiernos aceptan que las malas condiciones de trabajo redundan en un mayor costo para el estado, por el costo del pago del seguro social para los discapacitados y del tratamiento mdico, y la disminucin de la fuerza laboral. Las organizaciones tambin pueden sufrir desventajas econmicas, tales como los costos burocrticos, la disminucin de la produccin, y la prdida de la imagen positiva ante los restantes empleados, los consumidores y el pblico en general. Legales: Los requerimientos mnimos de salud y seguridad en las condiciones de trabajo suelen estar tipificados en el Derecho penal o el Derecho civil; suele considerarse que sin la presin legal las organizaciones podran no sentirse obligadas a afrontar los costos de mejorar las condiciones de trabajo slo por las razones morales o de ganancia a largo plazo. Las continuas modificaciones en el mundo del trabajo (la perdida el principio de estabilidad y la precarizacin del empleo, la descentralizacin empresarial, las nuevas tecnologas, los graves problemas medioambientales, las nuevas formas de organizacin del trabajo, los nuevos sistemas de organizacin en la empresa) no se han traducido en una repercusin positiva sobre la situacin de las condiciones de trabajo. Se entiende como condicin de trabajo cualquier caracterstica del mismo que puede tener influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y salud del trabajador, incluyndose. Las caractersticas generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y dems tiles existentes en el centro de trabajo. La naturaleza de los agentes fsicos, qumicos y biolgicos presentes en el ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia.

55

Los procedimientos para la utilizacin de los agentes citados que influyan en la generacin de los riesgos laborales (las posibilidades de sufrir enfermedades o lesiones con motivo u ocasin del trabajo). Todas aquellas otras caractersticas del trabajo, incluidas las relativas a su organizacin y ordenacin, que influyan en la magnitud de los riegos a que est expuesto el trabajador. En resumen, las condiciones de trabajo afectan a los locales e instalaciones de la empresa, a las materias primas y procedimientos de su utilizacin, a la maquinaria e instrumentos de trabajo y al sistema de organizacin y ordenacin del proceso de produccin de bienes o prestacin de servicios. 3.3.3 LIMPIEZA DE LOS LOCALES La limpieza es la primera condicin esencial para la salud de los trabajadores y habitualmente cuesta poco cumplirla. Es indispensable para la salud que todos los talleres y locales de la empresa se mantengan en condiciones higinicas. La basura que se acumula debe recogerse a diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras. El hbito de escupir es particularmente peligroso para la salud. Debern colocarse avisos prohibiendo hacerlo en suelos1 paredes o escaler as. Cuando sea necesario poner escupideras, sern suficientemente numerosas e higinicas, y se limpiarn y desinfectarn debidamente por lo menos una vez por turno de trabajo. Los recipientes para desperdicios o basuras estarn construidos de tal manera que su contenido no pueda escurrirse y que sea posible limpiarlos a fondo sin dificultad y mantenerlos en condiciones higinicas. La recogida de barreduras y desperdicios se efectuar, de ser posible, fuera de las horas de trabajo y de una forma que no sea peligrosa para la salud. Deber ponerse especial empeo en eliminar de los locales de trabajo y talleres los roedores, insectos o parsitos, que transmiten peligrossimas enfermedades. En las zonas de paludismo endmico, todos los lugares de trabajo deber n estar protegidos al mximo por mallas contra mosquitos. No es preciso insistir aqu sobre la necesidad de disponer de instalaciones sanitarias adecuadas. Las condiciones mnimas en la materia se detallan en el reglamento tipo ya mencionado. 3.3.4 AGUA POTABLE E HIGIENE El personal deber tener a su disposicin un abastecimiento adecuado de agua potable, limpia y bien fresca, proveniente de una fuente segura y controlada regularmente, en lugares cmodamente asequibles desde todos los lugares de trabajo. Esa regla es primordial en las zonas donde sea dudosa la calidad del agua de las tuberas y en los lugares de trabajo al aire libre donde pueda existir la tentacin de beber el agua de pozos o corrientes expuestas a contaminacin. En esas situaciones es imprescindible imponer una estricta disciplina, de modo que para las letrinas y dems dispositivos sanitarios solo se utilicen sitios reservados al efecto. 3.3.5 LIMPIEZA Y CONSERVACIN Limpieza es la ausencia de suciedad. El propsito de la limpieza es disminuir o exterminar los microorganismos en la piel y en los muebles, es decir en objetos animados e inanimados. Evitando tambin olores desagradables. El lavado es una de las formas de 56

conseguir la limpieza, usualmente con agua ms algn tipo de jabn o detergente. En tiempos ms recientes, desde la teora microbiana de la enfermedad, tambin se refiere a la ausencia de grmenes. En la industria, ciertos procesos, como los relacionados a la manufactura de circuitos integrados, requieren condiciones excepcionales de limpieza que son logradas mediante el trabajo en salas blancas. La conservacin es el mtodo de utilizacin de un recurso natural o el ambiente total de un ecosistema particular, para prevenir la explotacin, polucin, destruccin o abandono y asegurar el futuro uso de ese recurso. El trmino "conservacin" de los recursos naturales ha sufrido una expansin de su significado, como resultado de una mayor comprensin de la relacin de los seres humanos con el mundo que habitan. Se incluye bajo este concepto todo lo referente al orden, limpieza y estado general de conservacin de las fbricas o locales de trabajo. El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el nmero de accidentes. Si en los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierden tiempo apartndolos para trasladar cargas de un lado a otro de las mquinas o locales. En los talleres que producen en serie, toda una operacin puede quedar interrumpida varias horas si los materiales estn esparcidos en desorden. Los restos desiguales de materias primas, trabajos a medio hacer, plantillas y herramientas (que a veces ya no se usan), etc., amontonados en los pisos y bancos de muchas fbricas, representan dinero contante. Es frecuente que se inmovilicen en fbricas y almacenes, como material semielaborado o en bruto, capitales que podran utilizarse ms provechosamente para costear la produccin diaria de la empresa, en vez de recurrir a prstamos bancarios u otras formas de crdito, sin contar el espacio que se ahorrara para dedicarlo a fines productivos y que, mientras tanto, cuesta caro en rentas, impuestos y amortizacin. Tener en las fbricas el mnimo de material necesario es, pues, un modo excelente de reducir los costos y aumentar la productividad. Hace unos aos una empresa industrial del Reino Unido logr reunir 750000 libras esterlinas para financiar gastos de ampliacin movilizando el material desperdigado por sus talleres. Muchas empresas menos importantes podran imitarla para hacer economas siempre tiles. Es preciso mantener despejados los pasadizos, que debern marcarse, cuando tengan piso de hormign o madera, con rayas pintadas de 5 cm de ancho, por lo menos, y cuando lo tengan de tierra, con tacos de madera clavados firmemente a intervalos frecuentes y pintados de blanco o amarillo en su parte superior. No se permitir poner nada que sobrepase de esos lmites. Se marcarn de igual modo los lugares de almacenamiento, y los materiales se apilarn ordenadamente, cuando sea necesario, con etiquetas u otros rtulos distintivos. 3.3.6 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ La calidad de la luz a utilizar depende del tamao de la fuente (lmparas, bombillas, el sol, etc.) y de la distancia relativa entre ella y el motivo. Mientras mas grande sea la fuente o ms cerca est del motivo, mayor ser la calidad de la luz. No debe confundirse con la intensidad, por ejemplo, el sol y la luna tienen una notable diferencia en cuanto a la intensidad de su luz, sin embargo, tienen la misma calidad, siempre y cuando no 57

interfieran las nubes, ya que su tamao y distancia relativas de la superficie de la Tierra son semejantes. La reproduccin del color de una fuente de luz describe la capacidad de la misma para reproducir correctamente los colores de los elementos percibidos (personas y objetos). En general, a mayor ndice de rendimiento cromtico (IRC) de una fuente de luz, mejor aspecto ofrecer a las cosas. Las lmparas SP tienen un IRC de 70+, lo que les permite ofrecer una mejor reproduccin del color que las lmparas fluorescentes convencionales ms antiguas. Las lmparas SPX tienen un IRC de 80+, incluso mejor que el de las lmparas SP, una reproduccin del color ms alta con la misma elevada eficiencia. Una segunda consideracin en la seleccin de la fuente de luz es el grado de "frialdad" o "calidez" visual de la fuente de luz. El color de las paredes influye enormemente en el grado de luminosidad de la estancia. As que combine sus plantas con el color de su decoracin pero no olvide este factor. En fotometra, se denomina fuente puntual a aquella que emite la misma intensidad luminosa en todas las direcciones consideradas. Un ejemplo prctico sera una lmpara. Por el contrario, se denomina fuente o superficie reflectora de Lambert a aquella en la que la intensidad vara con el coseno del ngulo entre la direccin considerada y la normal a la superficie (o eje de simetra de la fuente). Unidades Una candela se define como la intensidad luminosa de una fuente de luz monocromatica de 540 THz que tiene una intensidad radiante de 1/683 vatios por estereorradin, o aproximadamente 1.464 mW/sr. La frecuencia de 540 THz corresponde a una longitud de onda de 555 nm, que se corresponde con la luz verde plida cerca del lmite de visin del ojo. Ya que hay aproximadamente 12.6 estereorradianes en una esfera, el flujo radiante total sera de aproximadamente 18.40 mW, si la fuente emitiese de forma uniforme en todas las direcciones. Una vela corriente produce con poca precisin una candela de intensidad luminosa. En 1881 Jules Violle propuso la Violle como unidad de intensidad luminosa. Fue la primera unidad de intensidad que no dependa de la propiedad de una lmpara determinada. Sin embargo fue sustituida por la candela en 1946.

3.3.7 VENTILACIN, CALEFACCIN Y REFRIGERACIN La ventilacin industrial se refiere al conjunto de tecnologas que se utilizan para neutralizar y eliminar la presencia de calor, polvo, humo, gases, condensaciones, olores, etc. en los lugares de trabajo, que puedan resultar nocivos para la salud de los trabajadores. Muchas de estas partculas disueltas en la atmsfera no pueden ser evacuadas al exterior porque pueden daar el medio ambiente. En esos casos surge la necesidad, de reciclar estas partculas para disminuir las emisiones nocivas al exterior, o en su caso, proceder a su recuperacin para reincorporarlas al proceso productivo. Ello se consigue mediante un equipo adecuado de captacin y filtracin. Segn sean las partculas, sus componentes y las cantidades generadas exigen soluciones tcnicas especficas. Para evitar que los vapores y humos se disipen por todo el recinto de las naves industriales se realiza la instalacin de campanas adaptadas al mismo foco de produccin de residuos para su total captacin. El 58

caudal procedente de la zona de captacin se conduce hacia el filtro correspondiente segn el producto e instalacin, donde se separan las partculas del aire limpio. Los sistemas de ventilacin industrial pueden ser: Ventilacin esttica o natural: mediante la colocacin de extractores estticos situados en las cubiertas de las plantas industriales aprovechan el aire exterior para ventilar el interior de las naves industriales y funcionan por el efecto Venturi (Principio de Bernoulli). Ventilacin dinmica o forzada: se produce mediante ventiladores extractores colocados en lugares estratgicos de las cubiertas de las plantas industriales. Cuando la concentracin de un agente nocivo en el ambiente del puesto de trabajo supere el valor lmite ambiental los trabajadores tienen que utilizar los equipos de proteccin individual adecuados para proteger las vas respiratorias. Se considera una parte integral del acondicionamiento del aire ambiente, con la finalidad de eliminar los contaminantes y aportar un aire respirable y una climatizacin de la condiciones de temperatura (calefaccin o refrigeracin) y humedad (hasta el estado de confortabilidad). Por lo tanto, es un medio til de control de la temperatura y los contaminantes. Calefaccin, (del lat. calefactio, -onis) es una forma de climatizacin que consiste en satisfacer el equilibrio trmico cuando existe una prdida corporal de calor, disipada hacia el ambiente, mediante un aporte calrico que permite una temperatura ambiente confortable. stos sistemas son destinados a climatizar, mayormente en invierno, los ambientes interiores de los edificios, casas, locales comerciales, etc. La regulacin de las condiciones ambientales dentro de una vivienda, industria o comercio, son procesos que implican sistemas de ventilacin o calefaccin. Un sistema de calefaccin permite elevar la temperatura de determinado espacio en relacin con la temperatura ambiental exterior para generar condiciones cmodas para la habitacin de los seres humanos. Con este objetivo esencial de combatir el fro y permitir un grado elevado de calidad de vida se han desarrollado diversos sistemas de calefaccin. Al momento de adoptar entre los diferentes sistemas de calefaccin existentes es fundamental considerar ciertas variables para que los mismos resulten eficientes. La zona geogrfica donde est ubicada el espacio donde se va instalar el sistema de calefaccin es la primera de las condiciones que se deben atender; si se halla en una zona climtica fra se debe considerar la necesidad de un sistema de calefaccin de flujo constante y en lo posible, con combustible de red o que cuente con depsitos. La refrigeracin es el proceso de reduccin y mantenimiento de la temperatura (a un valor menor a la del medio ambiente) de un objeto o espacio. La reduccin de temperatura se realiza extrayendo energa del cuerpo, generalmente reduciendo su energa trmica, lo que contribuye a reducir la temperatura de este cuerpo. La refrigeracin implica transferir la energa del cuerpo que pretendemos enfriar a otro, aprovechando sus propiedades termodinmicas. La temperatura es el reflejo de la cantidad o nivel de energa que posee el cuerpo, ya que el fro propiamente no existe, los cuerpos solo tienen ms o menos energa trmica. De esta manera enfriar corresponde a retirar Energa (calor) y no debe pensarse en trminos de " producir fro o agregar fro". La salud y el bienestar de un pas pueden depender de los sistemas de refrigeracin. Por ejemplo; la alimentacin y el almacenamiento de 59

vacunas, distribucin, aplicacin mdica, industrial, comercial y domstica de todo tipo depende de los sistemas de refrigeracin. Refrigeracin, proceso por el que se reduce la temperatura de un espacio determinado y se mantiene esta temperatura baja con el fin, por ejemplo, de enfriar alimentos, conservar determinadas sustancias o conseguir un ambiente agradable. El almacenamiento refrigerado de alimentos perecederos, pieles, productos farmacuticos y otros se conoce como almacenamiento en fro. La refrigeracin evita el crecimiento de bacterias e impide algunas reacciones qumicas no deseadas que pueden tener lugar a temperatura ambiente. El uso de hielo de origen natural o artificial como refrigerante estaba muy extendido hasta poco antes de la I Guerra Mundial, cuando aparecieron los refrigeradores mecnicos y elctricos. La eficacia del hielo como refrigerante es debida a que tiene una temperatura de fusin de 0 C y para fundirse tiene que absorber una cantidad de calor equivalente a 333,1 kJ/kg. La presencia de una sal en el hielo reduce en varios grados el punto de fusin del mismo. Los alimentos que se mantienen a esta temperatura o ligeramente por encima de ella pueden conservarse durante ms tiempo. El dixido de carbono slido, conocido como hielo seco o nieve carbnica, tambin se usa como refrigerante. 3.3.8 RUIDO En trminos generales podemos definir al ruido como un sonido desagradable y molesto, con niveles excesivamente altos que son potencialmente nocivos para la audicin. Existen varios mecanismos de exposicin a un ambiente ruidoso, esto puede ser de manera continua, fluctuante, intermitente o impulsiva y depender de ello la profundidad y la rapidez con la que se desarrolle la prdida auditiva, aunque en cualquiera de estos casos, es lamentablemente irreversible. Tipos de Ruido Continuo constante: Es aquel cuyo nivel sonoro es prcticamente constante durante todo el perodo de medicin, las diferencias entre los valores mximos y mnimos no exceden a 6 dB(A). Continuo fluctuante: Es aquel cuyo nivel sonoro flucta durante todo el perodo de medicin, presenta diferencias mayores a 6dB(A) entre los valores mximos y mnimos. Intermitente: Presenta caractersticas estables o fluctuantes durante un segundo o ms, seguidas por interrupciones mayores o iguales a 0,5 segundos. Impulsivo o de impacto: Son de corta duracin, con niveles de alta intensidad que aumentan y decaen rpidamente en menos de 1 segundo, presenta diferencias mayores a 35dB(A) entre los valores mximos y mnimos. Los estmulos sonoros se propagan a travs de estas zonas, sufriendo diversas transformaciones hasta su conversin final en impulsos nerviosos. Tanto el procesamiento mecnico de las ondas sonoras como la conversin de stas en seales electroqumicas son procesos no lineales, lo cual dificulta la caracterizacin y modelado de los fenmenos perceptuales. El proceso de transduccin o conversin de seal mecnica a electroqumica se desarrolla en el rgano de Corti, situado sobre la membrana basilar. 60

Las vibraciones de la membrana basilar hacen que sta se mueva en sentido vertical. A su vez la membrana tectorial, ubicada sobre las clulas ciliares (los transductores), vibra igualmente; sin embargo, dado que los ejes de movimiento de ambas membranas son distintos, el efecto final es el de un desplazamiento "lateral" de la membrana tectorial con respecto a la membrana basilar. Como resultado, los cilios de las clulas ciliares externas se "doblan" hacia un lado u otro. Los movimientos de los cilios en una direccin determinada, hacen que la conductividad de la membrana de las clulas ciliares aumente. Debido a las diferencias de potencial existentes, los cambios en la membrana modulan una corriente elctrica que fluye a travs de las clulas ciliares. La consiguiente disminucin en el potencial interno de las clulas internas provoca la activacin de los terminales nerviosos aferentes, generndose un impulso nervioso que viaja hacia el cerebro. Por el contrario, cuando los cilios se doblan en la direccin opuesta, la conductividad de la membrana disminuye y se inhibe la generacin de dichos impulsos. Las fibras aferentes estn conectadas mayormente con las clulas ciliares internas, por lo que es posible concluir con certeza que stas son los verdaderos "sensores" del odo. Por el contrario, el papel de las clulas ciliares externas (ms numerosas que las internas) era objeto de especulaciones hasta hace pocos aos. Recientemente se ha comprobado que dichas clulas no operan como receptores, sino como "msculos", es decir, como elementos mviles que pueden modificar las oscilaciones en la membrana basilar. La actuacin de las clulas ciliares externas parece ser la siguiente: para niveles de seal elevados, el movimiento del fluido que rodea los cilios de las clulas internas es suficiente para doblarlos, y las clulas externas se saturan. Sin embargo, cuando los niveles de seal son bajos, los desplazamientos de los cilios de las clulas internas son muy pequeos para activarlas; en este caso, las clulas externas se "alargan", aumentando la magnitud de la oscilacin hasta que se saturan. Este es un proceso no lineal de realimentacin positiva de la energa mecnica, de modo que las clulas ciliares externas actan como un control automtico de ganancia, aumentando la sensibilidad del odo. Este nuevo modelo del mecanismo de transduccin nos indica que el conjunto formado por la membrana basilar y sus estructuras anexas forman un sistema activo, no lineal y con realimentacin, y permite explicar dos fenmenos asociados al odo interno: el "tono de combinacin", generado a partir de dos tonos de distinta frecuencia por un elemento no lineal que contiene un trmino cbico, y las "emisiones otoacsticas", las cuales consisten en tonos generados en el odo interno en forma espontnea o estimulada, y que pueden llegar a ser audibles. El conocimiento de los principios anatmicos y fisiolgicos de la prdida auditiva, la han clasificado en Prdida Conductiva, cuando se interrumpe la transmisin del sonido del conducto auditivo externo al odo interno; y Prdida Neurosensorial, por lesin del odo interno o del nervio auditivo. Existen varios mecanismos de exposicin a un ambiente ruidoso, esto puede ser de manera continua, fluctuante, intermitente o impulsiva y depender de ello la profundidad y la rapidez con la que se desarrolle la prdida auditiva, aunque en cualquiera de estos casos, es lamentablemente irreversible. El sitio primario de lesin es al nivel de los receptores sensoriales en la cclea (odo interno), esto es, en las clulas ciliadas externas del rgano de Corti; en algunos casos, las clulas de sostn tambin pueden verse afectadas. Dependiendo de los estmulos 61

(intensidad, duracin, frecuencia, tono, horario etc.) el ruido puede causar dao a las clulas ciliadas que van desde su destruccin total a lesiones en alguna de sus supraestructuras (ejemplo, estere cilios); sin embargo, cualquier que sea el dao, generalmente se traduce en alteraciones en la funcin auditiva. Sin embargo, los efectos a la salud son sistmicos. Sin embargo, no todos los fenmenos perceptuales auditivos estn relacionados directamente con un fenmeno fsico sino que reflejan un conjunto muy complejo de relaciones que para poder ser descritos, requieren de calificativos subjetivos de difcil repetibilidad entre observadores, lo cual abarca el campo de la psicoacusia. Por qu realizar un Programa de Conservacin Auditiva? El programa de conservacin auditiva: Previene la prdida de la audicin inducida por ruido industrial (100%) Previene efectos a la salud derivados de la exposicin a ruido industrial Reduccin del ausentismo laboral Mejora la productividad industrial Mejora las condiciones administrativas de las empresas Sobre el trabajador se acta en la prevencin de riesgos de diversas formas, la primera es la vigilancia de la salud del trabajador siempre que exista un riesgo para el mismo. La vigilancia de la salud en el caso de los trabajadores expuestos al ruido supone entre otras pruebas la realizacin de audiometras, destinadas a establecer el nivel umbral de audicin de cada trabajador a diversas frecuencias, mediante ensayos con sonidos de frecuencias determinadas. Otra actuacin exigible sobre trabajadores expuestos a ruidos, es la obligatoriedad de informarle y formarle sobre el riesgo considerado: qu es, qu representa para su salud, de que actuaciones dispone para protegerse frente al agresivo, de los mtodos de trabajo, de la utilizacin de equipos de proteccin individual y de las normas de profilaxis. Finalmente, en la industria se dispone para proteger al trabajador, de equipos de proteccin individual, que segn indica el Real Decreto 1316/89, han de utilizarse cuando todos los mtodos citados anteriormente y estudiados previamente por el empresario, han resultado ineficaces o inviables, bien sea por las caractersticas del trabajo, por el costo del control, o por cualquier otra circunstancia. 3.3.9 EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS Es evidente que nadie puede tener un buen desempeo profesional si no dispone de suficiente espacio para trabajar, depositar sus herramientas y materiales y moverse sin que lo estorben sus compaeros, otras mquinas o materiales acumulados. Aunque es cierto que en determinadas circunstancias la falta de espacio puede repercutir en la salud del obrero, en general se trata de una cuestin de eficiencia, y nos ocupamos de ella con mayor detenimiento en los captulos sobre aplicacin del estudio de mtodos. El trabajo prolongado de pie es una de las causas ms comunes de malestar fsico y de fatiga que es posible evitar; debern proporcionarse asientos para que los trabajadores, hombres y 62

mujeres por igual, puedan ejecutar el trabajo sentado, siempre que sea posible, y cuando no lo fue re, para que descansen a intervalos. Es de todos sabido que evitando la fatiga innecesaria se fomenta la eficiencia, pero son muchas las empresas que no dedican la debida atencin a este asunto, si bien las ms progresistas aprecian sus ventajas. Es frecuente que se obligue a los obreros a estar continuamente de pie, bien sea por la idea equivocada de que as trabajarn ms y mejor o simplemente porque siempre lo ha n hecho. Los operarios ms viejos cuentan cmo, cuando eran aprendices, los capataces les quitaban de un puntapi los cajones que usaban de asiento durante el trabajo. Cuesta disipar en algunos sectores la idea de que sentarse es cosa de vagos, a pesar de que es de sentido comn ahorrar energas, para dedicar las a un trabajo productivo. En una de las operaciones que analiz la primera misin de productividad de la OIT a la India se obtuvo un notable aumento del rendimiento haciendo sencillamente sentar al obrero. Tal vez dirn los psiclogos que gran parte de ese aumento fue debido a la satisfaccin del trabajador de que lo distinguieran, pero as y todo, una vez que un operario ha acelerado su ritmo de trabajo, por cualquier motivo que sea, es probable que lo mantenga si las condiciones siguen siendo las mismas. En muchas partes del mundo, la postura en cuclillas es la ms natural y muchos trabajadores la prefieren a la de sentado; incluso cuando se les dan asientos, algunos, especialmente los de ms edad, se acuclillan encima. Hay que tomar nota de esas preferencias locales o tradicionales, y cuando los operarios consideren ms cmoda alguna posicin particular, como las cuclillas, se planearn los locales de modo qu la puedan adoptar con el mnimo de dificultad. 3.3.10 PREVENCIN DE ACCIDENTES La Comisin de higiene y seguridad es un organismo integrado por sindicalizados y de puestos de confianza y que se encargan de verificar las condiciones de trabajo y la ley federal que les asigno como funciones investigar las causas de los accidentes as como las enfermedades profesionales para poder tener medidas para prevenir y vigilar que dichas medidas sean cumplidas. En nuestra experiencia la Comisin mixta a aportado grandes beneficios a las empresas cuando han funcionado correctamente. Una Comisin mixta comprendida por la seguridad es un grupo que se encarga de difundir y convencer a sus compaeros para que adopten las medidas de seguridad, desafortunadamente su funcin no es siempre comprendida ya que al ser tan insistente, al volverse la consecuencia de los mandos intermedios estos le temen porque los tratan como bloques. Cuando la comisin mixta funciona se debe a que tienen un apoyo de la administracin superior. Con relacin a las normas que hablan sobre la integracin y el funcionamiento de las comisiones mixtas le sugerimos consultar el instructivo o reglamento de seguridad e higiene del trabajo que describe ampliamente. Este punto, as como los procedimientos legales y los formatos oficiales para cumplir con el mandato jurdico, pero no basta con cumplir la ley, si no que tratemos de obtener el mejor beneficio de las comisiones mixtas ya que por sus caractersticas inciden directamente en donde se requiere. Detectar y corregir practicas y condiciones inseguras, sea en las causas inmediatas de los accidentes. 63

Dada su importancia en el poco provecho que se ha obtenido de ellas, a continuacin aremos algunas recomendaciones para que las comisiones mixtas funcionen adecuadamente. Integrar la comisin de acuerdo con las normas que marca la ley pero tratando de que las participaciones sean voluntarias. Darle a la Comisin la importancia y el apoyo que necesitan. Esto influye dar las facilidades a los miembros para que asistan a las juntas, hacerles caso, hagan caso los requerimientos a la administracin correspondiente reconocindole su trabajo y esfuerzo, as como mantener a sus integrantes informados sobre los resultados de programa de seguridad. Cumplir con el programa de la Comisin mixta, no suspender las reuniones, ser puntual al iniciarlas y al terminarlas, elaborar las actas e informes oportunamente y distribuir en tres todos los involucrados, si algn directivo se compromete a algo ante la comisin se debe cumplir e informar de lo realizado. Se sugiere en las reuniones de la comisin sean atractivas, dinmicas y que todos los integrantes participen en alguna forma que se pueda incluso, con cierto tiempo, rotar cargos y las funciones durante las secciones. Mantener un programa de capacitacin para los miembros de la comisin. Si una de sus funciones es la de investigar los accidente y otra la de efectuar inspecciones, por lgica devn de saber hacerlo. Motivarlos continuamente para mantener su compromiso de que los integrantes de la comisin utilicen las reuniones para atacar a los accidentes que se generan a una organizacin como es la industria, y con esto se evita a centrarlos en lo que deben de hacer y los beneficios que con este van adquirir sus compaeros de trabajo y que la empresa beneficiara a partir de los accidentes. Independientemente de los sufrimientos que los accidentes del trabajo causan a los seres humanos, la prdida total de produccin resultante de un accidente representa mucho ms de lo que se cree. Una encuesta efectuada en las industrias metalrgicas del Reino Unido revel que, por cada 1000 trabajadores, el promedio de accidentes haba sido el siguiente: Cada da Diez trabajadores reciben tratamiento quirrgico y ocurren de 40 a 50 casos de lesiones leves. Cada semana Ocurre un accidente grave que origina la prdida de 10 a 20 das de trabajo. Cada dos aos Ocurre un accidente grave que causa invalidez grave y permanente. El tiempo total perdido en el Reino Un ido en 1951 como consecuencia directa de los accidentes del trabajo que deben declararse ascendi a casi 30000 aos hombre. Adems de esta prdida directa, fueron todava mayores las prdidas de tiempo ocasionadas indirectamente por los accidentes. Segn ciertas encuestas por sondeo, los capataces, obreros y empleados que auxiliaron a las vctimas de accidentes perdieron en eso cuatro veces ms tiempo que los propios accidentados. Hay que aadir, adems, el costo elevado de los materiales y herramientas estropeados, que se suma al de la asistencia mdica y las indemnizaciones. 3.3.11 PREVENCION DE INCENDIOS Los incendios casuales tienden a ser frecuentes en los pases de clima clido y seco, particularmente en determinadas industrias. La prevencin de incendios es sobre todo una cuestin de buena formacin de todos los interesados y d estricto cumplimiento de las normas vigentes, como la prohibicin de fumar en lugares donde sera peligroso. Ms 64

vale siempre prevenir que curar, pero es esencial disponer de extintores y dems aparatos apropiados mantenidos en buen estado de funcionamiento. Es asimismo importante sealar a todas las personas con funciones de mando exactamente lo que debern hacer si estalla un incendio, y explicar tambin a los trabajadores lo que tienen que hacer y las salidas que deben utilizar. El pnico que puede causar un incendio, especialmente en edificios de varios pisos, es a veces ms peligroso para la vida e integridad fsica que el fuego mismo, pero se puede evitar si cada uno sabe exactamente lo que debe hacer. Si bien nos interesa aqu, principalmente la seguridad del personal, es de notar que en Suecia los incendios hacen perder todos los aos a las empresas sumas superiores al total anual de la amortizacin de instalaciones y equipo.

CONCLUSIN

Podemos concluir que la creacin de instalaciones para trabajo es una actividad dura y que necesita de mucha observacin y anlisis de tal manera que este quede de la mejor manera posible ya que aqu es donde los trabajadores pasan el mayor tiempo de su jornada dentro de la empresa. Para hacer una bueno instalacin del rea de trabajo nos apoyamos de diferentes reas como es la ergonoma que trata del diseo de lugares de trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las caractersticas fisiolgicas, anatmicas, psicolgicas y las capacidades del trabajador, as como tambin el rea de estudio de tiempos y movimientos. Tambin debemos de tener en cuenta que el lugar de trabajo cuente con un buen sistema de higiene y seguridad por cualquier emergencia que se presente. 65

Y hacer un buen estudio sobre el ruido, iluminacin, ventilacin y limpieza dentro de la empresa, que en estos casos podemos aplicar diferentes herramientas de calidad para una mejora continua como la son el ciclo PHVA, Kaizen y 5S.

BIBLIOGRAFIA 1. PANERO Julio y ZELNIK Martn. Las Dimensiones Humanas en los espacios interiores. GG / Mxico, 1993. 2. SANDERS Mark and McCormick Ernest. Human Factors in Engineering Design. Sptima McGraw Hill, 1993. 3. CHANDLER A. Philips, M.D., P.E. Human Factors Engineering John Wiley & Sons, Inc., 2000. 4. KONZ, Stephan and JOHNSON, Steven. Work Design Industrial Ergonomics. Halcomb Hathaway. EEUU, 2000. 66

5. MENDENHALL William, BEAVER J. Robert and BEAVER M. Barbara Introduccin a la probabilidad y estadstica. Thompson, 2002 6. NIEBEL Benjamin, FREIVALDS Andris Ingeniera Industrial. Mtodos, estndares y diseo del trabajo. Alfaomega, 2004 PGINAS WEB http://www.monografias.com http://www.mitecnologico.com/Main/Slp http://html.rincondelvago.com/ingenieria-de-planta.html http://es.wikipedia.org http://www.semac.org.mx
http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/Publicaciones/indata/v04_n1/importancia.htm

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/tema4_2.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Estaci%C3%B3n_de_trabajo http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/816/81606113.pdf

67