Versin traducida de Apple Inc. in 2010.

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Apple Inc. en 2010 El 4 de abril de 2010, Apple Inc. lanz su esperado iPad en medio de un gran despliegue publicitario. La tablet PC multimedia fue la tercera gran innovacin que Apple haba lanzado en la ltima dcada. CEO Steve Jobs haba argumentado que el iPad fue otro producto revolucionario que podra emular el gran xito del iPod y el iPhone. Las expectativas eran altas. Incluso The Economist muestra el lanzamiento del iPad en su portada de una revista con trabajos ilustrados como una figura bblica, sealando que "el entusiasmo de los fieles de Apple puede ser exagerado, pero sugiere rcord de Jobs que cuando l bendice un mercado, se la quita. " La compaa comenz como "Apple Computer", ms conocida por sus computadoras personales Macintosh (PC) en los aos 1980 y 1990. A pesar de unas fuertes ganancias de marca, el rpido crecimiento y alta, en la tarde 1980, Apple casi se declar en quiebra en 1996. Entonces Jobs se puso a trabajar, transformando "Apple PC "en" Apple Inc. "con innovadores productos que no sean PC a partir de la dcada de 2000. De hecho, por 2010, la compaa se vieron como una "compaa de dispositivos mviles". En el ao fiscal 2009, las ventas relacionadas para el iPhone y el iPod representaron casi el 60% de las ventas totales de Apple de $ 43 mil millones. Incluso en el medio de una grave recesin econmica, los ingresos y el beneficio neto se elev a la vez (ver Anexos 1a a 1c). Mientras tanto, las acciones de Apple estaba haciendo su propia historia. El precio de la accin ha subido ms de un 15 -veces ms que en 2003 (vase el Anexo 2). Por casi cualquier medida, cambio de Apple fue un logro espectacular. Sin embargo, Steve Jobs Saba que ninguna empresa en la industria de la tecnologa poda relajarse. Retos abundaron. En 2009, por ejemplo, las ventas de iPod estaban cayendo. Al mismo tiempo, Microsoft introdujo ventana 7, que condujo a un resurgimiento en las ventas de PC. Aunque las ventas de Macintosh haba crecido ms rpido que la industria en los ltimos aos aos, la participacin de Apple en el mercado de PC en todo el mundo se haba mantenido por debajo del 5% desde 1997 (vase el Anexo 3). Adems, existe una gran incertidumbre sobre la salud del CEO icnico. Jobs haba tomado licencia mdica para un trasplante de hgado en 2009, despus de un tratamiento para el cncer de pncreas hace algunos aos. Muchos -pregunt Jobs se mantendr en Apple y la compaa podra prosperar sin l? Por ltimo, sera el iPhone continuar su marcha a dominar smartphones frente a la creciente competencia de Google, RIM y Nokia? Y sera ms nueva creacin de Apple, el iPad, llevar a la compaa al siguiente nivel?

Historia de Apple Steve Jobs y Steve Wozniak, un par de desertores de la universidad 20-algo, fund Apple Computer el Da de los Inocentes de 1976. Trabajo en el garaje de la familia de Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa base del ordenador al que llamaron el Apple I. Dentro de varios meses, haban hecho 200 unidades y tomadas en un nuevo socio-AC "Mike" Markkula Jr., quien fue fundamental en la atraccin de de capital de riesgo como el hombre de negocios con experiencia en el equipo. Misin de Jobs era poner fcil de usar ordenador en el mercado, lo que llev a la liberacin de la Apple II en abril de 1978. Se desat una revolucin informtica que impuls la industria del PC a $ 1 mil millones en Las ventas anuales de menos de tres aos. Apple se convirti rpidamente en el lder de la industria, vendiendo ms de 100.000 de Apple IIs de finales de 1980. En diciembre de 1980, Apple lanz una exitosa oferta pblica inicial. Posicin competitiva de Apple cambi radicalmente en 1981, cuando IBM entr en el mercado de PC. El PC de IBM, que utiliza el sistema de Microsoft DOS operativo (OS) y un microprocesador (tambin llamado CPU) de Intel, era un relativamente "abierto" que otros productores pudieran clonar. Apple, en la Por otro lado, la integracin practicada horizontal y vertical. Se basaba en sus propios diseos propios y se neg a conceder licencias de su hardware a terceros. PC de IBM no slo ha ganado ms cuota de mercado, pero tambin surgi como el nuevo estndar para la industria. Apple respondi con la introduccin del Macintosh en 1984. El Mac marc un gran avance en la facilidad de uso, el diseo industrial y la elegancia tcnica. Sin embargo, la velocidad del procesador del Mac lento y la falta de ventas de software limitados compatibles. Los ingresos netos de Apple cayeron un 62% entre 1981 y 1984, el envo de la empresa en crisis. Jobs, quien fue referido a menudo como el "alma" de la empresa, fue expulsados en 1985. El golpe dej sala de juntas John Sculley, el ejecutivo quien Jobs tuvo activamente reclutados de Pepsi-Cola por sus habilidades de marketing, solo a la cabeza. Los aos de Sculley, 1985-1993 Sculley empuj el Mac en nuevos mercados, sobre todo en la autoedicin y la educacin. Mercado de escritorio de Apple fue impulsado por su software superior, como por ejemplo Aldus (ms tarde Adobe) PageMaker, y los dispositivos perifricos, como las impresoras lser. En la educacin, Apple tom ms de la mitad del mercado.

Cuota de mercado de Apple en todo el mundo se recuper y se estabiliz en torno al 8% (vase el grfico 3). En 1990, De Apple contaba con US $ 1 mil millones en efectivo y fue la empresa de computadoras ms rentables del mundo. Apple ofrece a sus clientes una solucin de escritorio completa, incluyendo hardware, software y perifricos que les permitan simplemente "plug and play." Apple tambin se destac por lo general el diseo de sus productos desde cero, usando chips nicos, unidades de disco y los monitores. IBM-compatibles reducido la diferencia en la facilidad de uso en 1990, cuando Microsoft lanz Windows 3.0. An as, como un analista seal: "La mayora de los usuarios de IBM y compatibles 'aguantar' con sus mquinas, sino de Apple 'amor' clientes sus Macs. " Fieles clientes de Macintosh permite a Apple para vender sus productos a un precio superior. Top-of-the-line Mac fue para tanto como $ 10.000 y la utilidad bruta se cerna en torno a un envidiable 50%. Sin embargo, como se IBM compatibles con los precios cayeron, los Mac pareca demasiado caro en comparacin. Como el lder en volumen, IBM compatibles tambin estaban atrayendo a la gran mayora de las nuevas aplicaciones. Por otra parte, Apple costo estructura fue alto: Apple dedicada al 9% de las ventas a investigacin y desarrollo (I + D), en comparacin con 5% a Compaq, y slo el 1% en muchos otros fabricantes de clones de IBM-. Despus de aadir el Jefe Ttulo de Tecnologa en 1990, Sculley intent moverse en la corriente principal de Apple al convertirse en un bajo costo productor de ordenadores con un atractivo mercado de masas. Por ejemplo, el Classic Mac, una computadora de $ 999, fue diseado para competir cabeza a cabeza con el bajo precio clones de IBM. Sculley tambin eligi a forjar una alianza con el principal rival de Apple, IBM. Se trabaj sobre dos articulaciones empresas; Taligent fue creado para crear un nuevo sistema operativo y Kaleida como objetivo crear aplicaciones multimedia. Manzana emprendi otro proyecto de cooperacin entre Novell e Intel para rehacer el sistema operativo Mac para ejecutar en los chips de Intel que se jact una mayor velocidad de procesamiento. Estos proyectos, junto con la ambicin de llevar a cabo nuevos "xitos" productos cada 6 a 12 meses, llev a un asalto a gran escala en la industria del PC. An Margen bruto de Apple cayeron un 34%, 14 puntos por debajo de promedio de 10 aos de la compaa. En junio de 1993, Sculley fue sustituido por Michael Spindler, presidente de la compaa.

El Spindler y Ao Amelio, 1993-1997 Spindler mat al plan para poner el sistema operativo Mac en los chips de Intel y anunci que Apple podra licenciar un puado de empresas para hacer clones de Mac. Trat de reducir los costos, que incluan el corte del 16% de Fuerza de trabajo de Apple, y empujado por el crecimiento internacional. En 1992, el 45% de las ventas de Apple provino de fuera de los Estados Unidos. Pero a pesar de estos esfuerzos, Apple perdi impulso: Un Computerworld 1995 encuesta encontr que ninguno de los usuarios de Windows considerara comprar un Mac, mientras que ms de la mitad los usuarios de Apple se espera para comprar un PC basado en Intel (Ver Anexo 4). Spindler, al igual que su predecesor, tuvo esperanzas para un sistema operativo revolucionario que dara la vuelta el destino de la empresa. Pero al final de 1995, Apple e IBM se separaron en Taligent y Kaleida. Despus de pasar ms de $ 500 millones, ni lado quera cambiar a una nueva tecnologa. Despus de una prdida de $ 69 millones en el primer trimestre fiscal de Apple de 1996, la compaa nombr a otro nuevo director general, Gilbert Amelio, director de Apple. Amelio proclam que Apple volvera a su estrategia de diferenciacin de la prima de precio. An Las ventas de Macintosh de Apple cayeron en medio de fracaso para producir un nuevo sistema operativo que lo mantendra al frente de De Microsoft Windows 95. Amelio acab convirtiendo a Steve Jobs. En diciembre de 1996, Amelio anunci la adquisicin de NeXT Software (fundada por Jobs despus de dejar Apple) y planes de desarrollar un nuevo sistema operativo basado en el trabajo realizado por NeXT. Jobs tambin volvi a Apple como asesor a tiempo parcial. A pesar de los recortes de empleo ms y los esfuerzos de reestructuracin, Apple perdi $ 1,6 mil millones bajo Amelio y su cuota de mercado mundial cay a alrededor del 3% (vase el grfico 3). En septiembre de 1997, Steve Jobs se convirti en CEO interino de la compaa. Steve Jobs de Apple y el Turnaround Steve Jobs se movi rpidamente para reformar Apple. En agosto de 1997, Apple anunci que Microsoft que invertir $ 150 millones en Apple y hacer un compromiso de cinco aos para el desarrollo de productos bsicos, tales como Microsoft Office, por el MAC. Jobs se detuvo abruptamente el programa de licencias Macintosh. Casi el 99% de los clientes que haban comprado clones fueron los actuales usuarios de Mac, canibalizar las ganancias de Apple.

Jobs Tambin se neg a autorizar el ltimo Mac OS. 15 lneas de productos de Apple se redujo a slo cuatro Macintosh categoras de escritorio y porttiles, para los consumidores y profesionales. Otros reestructuracin esfuerzos implicado la contratacin de ensambladores taiwaneses contrato para la fabricacin de productos de Mac y la renovacin Sistema de distribucin de Apple a partir de pequeos puntos de venta a las cadenas nacionales. Adems, en 1997, Apple puesto en marcha una pgina web para configurar las ventas directas por primera vez. Internamente, Trabajo centrado en la revitalizacin innovacin. Manzana recortada su inventario significativamente y aument su gasto en I + D (vase Anexo 5). Primer golpe verdadero Jobs vena con el iMac en agosto de 1998. La computadora $ 1.299 all-in-one destacado colores translcidos casos con un diseo distinto cscara de huevo. El iMac tambin compatible "plug-and-play" perifricos, tales como impresoras, que fueron diseados para mquinas basadas en Windows por primera vez. Gracias a la iMac, las ventas de Apple super a la media del sector, por primera vez en aos. Tras el regreso de Jobs, Apple registr una ganancia de $ 309 millones en su ao fiscal 1998, la inversin de la ao anterior de $ 1 millones de prdidas. Otra prioridad de Jobs fue romper cansado de Apple, daada imagen. Oferta de empleo Apple para ser una fuerza cultural. No por casualidad, tal vez, Jobs mantuvo su posicin como CEO de Pixar, un estudio de animacin que haba comprado en 1986. (Jobs vendi ms adelante Pixar a Walt Disney por $ 7,4 mil millones en el ao 2006.) A travs de las campaas de marketing de varios millones de dlares, tales como la exitosa "Think Different" anuncios y eslganes pegadizos ("El todo-en-uno", "Simplemente funciona"), la propia Apple promociona como un cadera alternativa a las marcas de otro equipo. Anuncios de Apple fueron colocados en revistas populares y de moda as, de salir de las publicaciones generales de computacin. Ms tarde, Apple destac sus ordenadores como "ms verde lnea de porttiles" del mundo son la energa eficiente y usados reciclables materiales. El objetivo era diferenciar el Macintosh en medio de una intensa competencia en la industria del PC. La industria del ordenador personal Mientras que Apple fue pionera en los primeros utilizables "personales" de los dispositivos de computacin, fue IBM que trajo PCs en la corriente principal en la dcada de 1980. Pero a principios de 1990, un nuevo estndar conocido como "Wintel" (El sistema operativo Windows se combina con un procesador Intel) domin la industria. Miles de fabricantes-que van desde Dell Computer para PCs

sin marca clon fabricantes construido alrededor estndar la construccin de bloques de Microsoft y de Intel. El crecimiento fue impulsado por la disminucin de los precios y la ampliacin de capacidades. La industria en general continu a crecer a travs de la dcada de 2000, impulsado por Internet demanda y los mercados emergentes como China y Oriente Medio. Para el 2010, ms de mil millones PCs estaban en uso en todo el mundo. Crecimiento de los ingresos, sin embargo, no pudo mantener el ritmo de crecimiento del volumen. A pesar de computadoras que eran ms rpidos, con ms memoria y almacenamiento, los precios promedio de venta (ASP) se redujo en una tasa compuesta anual de 8% por ao entre 1999 y 2005. Los precios de los principales componentes (CPU, memoria y disco duro unidades) disminuy an ms rpido, a un ritmo medio anual del 30%. Como resultado, la mayora de los fabricantes de PC ' margen de utilidad promedio cay por debajo del 5%. La estandarizacin de los componentes tambin se llev los fabricantes de PC para cortar el gasto en investigacin y desarrollo. A principios de la dcada de 2000, Dell, entonces el lder de la industria, dedicada aproximadamente el 1% de los ingresos a I + D. La fabricacin por contrato en Taiwn y China se hizo popular y se ms de las reas ms complejas, como el diseo y pruebas. Nuevos productos de PC surgido tambin. Ordenadores porttiles ms caros ganado fuerza a partir de el 1980 fallecido. Dos dcadas ms tarde, las computadoras porttiles representaron el 57% de las ventas de PC en todo el mundo y Se espera que llegue a 70% en 2012. Al igual que los escritorios, los menores precios condujo a un mayor volumen de ventas, el ASP para un ordenador porttil fue de alrededor de 544 dlares a finales de 2009, casi la mitad de la ASP en el 2007. Mientras tanto, una nueva sub-categora de productos de netbooks despegaron durante la crisis econmica mundial en 2009. Estos mini porttiles ligeros tenan una capacidad de almacenamiento limitada y se han optimizado para la Web. Compradores sensibles al precio encant el precio, un netbook generalmente se venden por alrededor de $ 400. Los compradores y Distribucin Los compradores de PC cayeron en cinco categoras: Inicio, pequeas empresas y medianas empresas (SMB), corporativo, la educacin y el gobierno. Consumidores del pas representa el mayor segmento, lo que representa casi el la mitad de las ventas de PC en todo el mundo. Mientras que todos los compradores se preocupaba mucho por los consumidores precios de la vivienda, tambin diseo valorada, la movilidad y la conectividad inalmbrica, los usuarios de negocio precio equilibrado con un

servicio y los compradores de apoyo y educacin dependa de la disponibilidad de software. En distribucin, un cambio importante se produjo en la dcada de 1990, cuando PC ms conocimientos clientes se alej de servicio completo de distribuidores que venden principalmente las marcas establecidas para las empresas los directivos. En cambio, las grandes empresas han comprado directamente desde el fabricante, mientras que el hogar y SMB los clientes comenzaron a comprar PCs a travs de grandes superficies (Wal-Mart, Costco), tiendas de electrnica, (Best Buy, Circuit City), y los minoristas basadas en Web. Al mismo tiempo, la denominada "caja blanca" de canal que destacados mquinas genricas reunidos por empresarios locales-representa un gran canal para PC ventas, especialmente en los principales mercados emergentes. "Caja blanca" PCs presuntamente representaban alrededor del 30% de la mercado global en 2009, y con mayor frecuencia se venden en la pequea oficina y oficina en casa mercados. Los fabricantes de PC Los cuatro principales proveedores de PC-Hewlett-Packard, Dell, Acer y Lenovorepresentaron el 55% de los envos de todo el mundo (vase el grfico 6). Industria lder Hewlett-Packard (HP) ha organizado una impresionante remontada tras un perodo difcil con la adquisicin de Compaq Computer en 2002. HP tambin fue la mayor compaa mundial de tecnologa, la diversificacin hacia los servicios, servidores y almacenamiento. Alrededor de dos tercios de los PCs de HP se han vendido fuera de la HP EE.UU. tambin tuvo una fuerte presencia minorista a travs de 110.000 puntos de venta en todo el mundo. Dell por otro lado, tropez (ver Anexo 7). Su clara combinacin de ventas directas y la fabricacin de construir a la medida fue un xito en el mercado corporativo. An Dell era tarde para coger el auge del consumo. Fundador Michael Dell regres como CEO en enero de 2007 e hizo hincapi en los consumidores productos inocuos, volvi a entrar en la distribucin minorista, y presion para expansin internacional. Sin embargo, Dell problemas con el control de costos y mrgenes pobres. En 2009, Dell fue el nico proveedor de los cuatro primeros PC a perder su cuota de mercado en todo el mundo. Acer y Lenovo, activo en los mercados emergentes, ambos se beneficiaron de las adquisiciones de alto perfil EE.UU. PC marcas. En 2007, con sede en Taiwn Acer compr Gateway, una marca lder en EE.UU. PC, y se convirti en el tercer mayor proveedor de PC en el mundo. Acer tambin adquiri Packard-Bell, un fabricante de PC con una fuerte presencia en Europa (donde Acer tambin era una marca lder). Las ventas mundiales de la compaa de PC creci un 22% en

2009, el ms rpido entre sus competidores, gracias a la fuerza de Acer en los cuadernos y netbooks. Con sede en China Lenovo salt a las primeras filas de los vendedores de PC en 2005, cuando adquiri Prdida de dinero de negocios de PC de IBM por $ 1,75 millones. La mayor fortaleza de Lenovo era su dominante posicin en China, donde se orden una tercera parte del mercado. Proveedores, Complementos y sustitutos Los proveedores de la industria del PC se dividan en dos categoras: los que hicieron los productos (como la memoria fichas, unidades de disco y teclados), con muchas fuentes, y las que hizo que los productos-en particular microprocesadores y sistemas operativos, que tuvieron slo unas pocas fuentes. Los productos de la primera categora estaban ampliamente disponibles a precios muy competitivos. Productos de la segunda categora se suministraron principalmente por dos empresas: Intel y Microsoft. Microprocesadores Microprocesadores, o CPU, fueron los "cerebros" de hardware de un PC. Intel mand aproximadamente el 80% del mercado de CPU PC. La competencia surge en la dcada de 1990 de las empresas como Advanced Micro Devices y, ms recientemente, VIA Technologies. Sin embargo, Intel mantuvo el mercado lder con tecnologa de punta, la escala de fabricacin, y una marca poderosa. Desde 1970, la CPU precios (ajustado por cambios en la potencia informtica) haba disminuido en un promedio del 30% anual. Sistema operativo Un sistema operativo es el software que gestionaba los recursos de una PC y apoy su aplicaciones. Microsoft haba dominado este mercado desde el PC de IBM en la dcada de 1980. Ms del 90% de los todos los PCs en el mundo corra en alguna versin de Windows. Gran xito de Microsoft en la ltima dcada fue Windows XP. Introducido en octubre del 2001, XP vendi 17 millones de copias en sus primeras ocho semanas de ventas. Desarrollado a un costo de $ 1 mil millones, XP Microsoft obtuvo inicialmente entre $ 45 y $ 60 en ingresos por copiar. Vista, la prxima versin introducida en 2007, no les fue tan bien. Los consumidores se quejaron de su pobre rendimiento y se mostraron reacios a actualizar a Vista. Dos aos ms tarde, Windows 7 fue entregado a buenas crticas. Los analistas estiman que Microsoft gast $ 1.5 mil millones para desarrollar Windows 7 y otros $ 1 mil millones en marketing. Microsoft envi ms de 60 millones de unidades del nuevo sistema operativo en su primera cuarta parte de las ventas en el otoo de 2009, generando casi $ 7 mil millones en ingresos. Windows 7 fue el ms rpido OS venta en la historia.

El software de aplicacin, el contenido y productos complementarios El valor de un ordenador correspondieron directamente al software complementario, contenido y hardware que estaban disponibles en dicha plataforma. Software de aplicacin incluido Key procesamiento de textos, grficos de presentacin, de escritorio publicacin y navegacin por Internet. Desde principios de la dcada de 1990, el nmero de aplicaciones disponibles en PC explot, mientras que ASP para el software de PC se derrumb. Microsoft fue el mayor proveedor de software para PCs Wintel y, aparte de la propia Apple, para Mac tambin. Empresas como Google, incluso se ofrecieron software de productividad (Google Apps) de forma gratuita. PC tambin se benefici de una amplia seleccin de contenido, y una amplia gama de hardware complementario, que van desde las impresoras de dispositivos multimedia. Las tecnologas alternativas Desde la dcada de 2000, de electrnica de consumo (CE) productos, que van de los telfonos mviles y PDA para TV set-top boxes a las consolas de juego, comenz a invadir la funcionalidad que una vez fue la competencia exclusiva de la PC. Por ejemplo, los dispositivos de juego avanzadas como Sony PlayStation3 permita a los consumidores ver pelculas en DVD, navegar por Internet y jugar directamente en lnea en Adems de jugar videojuegos tradicionales. Al mismo tiempo, los telfonos inteligentes cada vez funcionaron como ordenadores porttiles, permitiendo a los usuarios utilizar el correo electrnico, visite los sitios web, y gestionar sus vidas en lnea. Mientras que insiders varias industrias preocupadas por el impacto de los dispositivos digitales en la industria del PC, Jobs tuvo un vista diferente posicionamiento de la Macintosh en el centro de su estrategia de negocio para Apple. El Macintosh y Estrategia "Digital Hub" de Apple En 2001, la marca de Apple 25 aniversario, Jobs present su visin para el Macintosh en lo que llamado el "hub digital". l crea que el Macintosh tena una verdadera ventaja para los consumidores que eran cada vez atrincherado en un estilo de vida digital, el uso de cmaras digitales, reproductores de msica porttiles, y videocmaras digitales, por no hablar de los telfonos mviles. El Mac podra ser el preferido "hub" de controlar, integrar y agregar valor a estos dispositivos. Empleos vieron control de Apple de hardware y software, una de las que queda muy pocos en la industria del PC, como una fuerza nica. Manzana posteriormente renovado su lnea de productos para ofrecer mquinas que podran ofrecer una vanguardia, estrechamente integrado experiencia del usuario. Aunque la compaa mantiene su compromiso con la

educacin mercado, nuevos productos de PC estilo de vida centrado en los consumidores domsticos. Gracias a varios tecnolgico innovaciones y una estrategia de nuevas tiendas, Apple se convirti en el proveedor de PC cuarta ms grande en el mercado de los EE.UU. con una participacin de 8% a finales de 2009. La mayor fortaleza de la compaa reside en el PC prima de precio categora, 91% de los PCs con precios de $ 1.000 y por encima en el mercado de los EE.UU. fueron vendidos por Apple. Shift para Intel CPUs Apple present la primera computadora Mac para funcionar en un chip de Intel en 2006. Al ao siguiente, toda la lnea Macintosh corriendo en los chips de Intel que eran mejores para los ordenadores porttiles, as como para ms altos de rendimiento escritorios y servidores. Crticas a la reaparicin del Mac, chips de Intel habilitada Apple para construir computadoras porttiles que son a la vez ms rpido y menor consumo de energa. Para el ao fiscal 2009, notebooks representaron el 69% de todas las ventas de Macintosh en comparacin con 38% hace siete aos. Con "Intel adentro ", el Mac tambin se convirti en una mquina que podra ejecutar de forma nativa un sistema operativo Windows junto con Windows aplicaciones. Esta capacidad podra compensar una desventaja permanente con la eleccin de un Mac-la relativa falta de software Macintosh. Sistema operativo Apple present un nuevo sistema operativo en el ao 2001, la primera plataforma totalmente reformado publicado desde 1984. El Mac OS X basado en Unix, un mundo ms estable y muy slida SG favoreci por profesionales de la informtica. Los analistas estiman que el OS X de Apple costo aproximadamente $ 1 mil millones para desarrollar. Apple public actualizaciones cada 12 a 18 meses, con mayor frecuencia de lo que Microsoft haba hecho con Windows. La sexta versin, llamada Leopard, fue lanzado en octubre de 2007 y vendi dos millones de copias en su primer fin de semana. Leopard corriendo ms de la mitad de todos los ordenadores Mac en enero 2010. Las primeras ventas de la versin Leopard Snow siguiente indica las altas tasas de adopcin tambin. De acuerdo con un estudio de mercado, el 81% de los usuarios de Leopard estaban "muy satisfechos" con la SG en comparacin al 53% de los usuarios de Windows XP. Aplicaciones Especfico, de Apple aplicaciones desarrolladas formado por un segmento creciente de la empresa los esfuerzos para apoyar la lnea

Macintosh. Programas de construccin, tales como los de la suite iLife (IPhoto, iTunes, iWeb) requerido Apple para asumir costes importantes de desarrollo. Al mismo tiempo, la compaa continu depender de la cooperacin de los principales proveedores de software independientes- especialmente Microsoft. En 2003, despus de que Apple desarroll su navegador web Safari, Microsoft dijo que lo hara ya no desarrollar Internet Explorer para Mac. Sin embargo, Microsoft se continuar desarrollando su Office para Macintosh. Interoperabilidad total con los productos de Office es fundamental para Macintosh viabilidad. Microsoft se benefici de este sistema tambin. Segn una estimacin, se vendieron cerca de $ 1 millones de dlares en software de Office para los usuarios de Mac. Empleos todava cubierto sus apuestas por el desarrollo de la productividad iWork aplicaciones, como Pages, Keynote y Numbers. Distribucin La primera tienda de Apple abri en McLean, Virginia, en 2001. Apple no slo Quera a los consumidores a ver los diseos llamativos Macintosh, tambin quera que las personas directamente usar y experimentar el software de Apple. La experiencia de distribucin de Apple dio a muchos consumidores su primer la exposicin a la lnea de productos Macintosh. Para 2009, la compaa estima que la mitad de todos los minoristas Mac las ventas fueron a los "nuevos" clientes para Mac. La divisin de venta al por menor con ms de 280 tiendas en 10 pases, creci hasta el 16% de los ingresos totales de Apple. Los observadores vieron al por menor de Apple estrategia como un gran xito: Un analista dijo que la compaa se haba convertido en "el Nordstrom de tecnologa ". Otros ingresos al por menor fueron exploradas, as como entrar en una alianza con Best Comprar, el minorista lder mundial de productos electrnicos. Sin embargo, un factor clave para unir a la gente en las tiendas, la mayora de los Los analistas crean, era la popularidad del iPod. Ms all de la Macintosh Cambio de Apple a una estrategia de centro digital fue iniciado por el debut del iPod en 2001, seguido por el iPhone en 2007, el iPad en el 2010. Estas lneas de productos Apple en establecer un camino hacia convertirse en una empresa en toda regla de convergencia digital. El cambio de nombre de la compaa de "Apple Computer" para "Apple Inc." en 2007 marc el oficial de reposicionamiento de la empresa.

La sensacin iPod Si bien las perspectivas para el negocio de Macintosh haba mejorado, que era el iPod de Apple que estableci en su senda de crecimiento explosivo. El iPod fue inicialmente uno de los muchos reproductores porttiles de msica digital basado en el estndar MP3. Gracias a su diseo elegante y sencilla interfaz de usuario, y el almacenamiento grande, pronto se hizo "Un icono de la era digital", en palabras de un escritor. Si bien los primeros reproductores de MP3 slo se almacena una hora de msica, el primer iPod almacena hasta 1.000 canciones y de venta de $ 399. Durante los prximos cinco aos, Apple entregado un nuevo diseo innovador detrs de otro. En 2010, Apple habra mantenido ms de 70% del mercado de MP3 en los Estados Unidos. La economa del iPod eran estelares para los estndares de la industria de la CE. El iPod nano, por ejemplo, tena mrgenes brutos de alrededor de 40% en 2007. El componente de mayor costo para el nano fue la memoria flash, que podra ser responsable de ms de la mitad de la lista de materiales. Reconociendo la importancia de flash memoria, Apple se dispuso a asegurar que tiene los mejores precios. En noviembre de 2005, por ejemplo, Apple acord pagar $ 500 millones por adelantado a Intel y Micron para asegurar "una parte sustancial" de su salida de la memoria. Acuerdos similares fueron hechas con Hynix, Samsung y Toshiba. Manzana posteriormente se convirti en uno de los mayores compradores de memoria flash en el mundo. Enfoque de Apple para desarrollar y comercializar el iPod era ms abierto que su estrategia para el Macintosh. El iPod puede sincronizar con Windows, as como un MAC. Apple tambin ha construido un ecosistema con el mercado de accesorios para iPod que van desde fundas de diseo hasta estaciones de conexin. Por cada $ 3 dlares que se gastan en un iPod, segn un analista, los consumidores gastaron otros $ 1 en el iPod add-on productos. Apple, a travs de un programa que la licencia de su "Made for iPod" logo, gan un estimado de 5% del precio de venta de dichos artculos. Muchos analistas tambin creen que el iPod "efecto halo" tena beneficiado el negocio de Apple Mac. Dentro de la lnea de productos iPod, el tacto era primer ministro dispositivo de Apple. Lanzado en 2007, el Touch Fue el primer iPod que tena incorporado WiFi, una pantalla de 3,5 pulgadas y una interfaz grfica multi-touch. Populares reproductores de juegos porttiles como la Nintendo DS y la PSP de Sony se encontraron de repente competir con el iPod. Unos 35 millones de dispositivos iPod Touch haban sido vendidos antes de abril de 2010.

Mientras que los iPods estaban disponibles en todos los segmentos de precios, ASPs iPod generalmente operaba $ 50 a $ 100 ms alto que la competicin. Rivales en el mercado de los reproductores MP3 de SanDisk incluye, Creative y Samsung, cada tena una cuota de mercado inferior al 10%. Microsoft tambin present su lnea de reproductores de msica Zune en 2006. En nivel de hardware, la mayora de los jugadores estaban ms o menos comparable a los modelos de iPod. Sin embargo, los competidores encontrado en desventaja importante con la aparicin de la tienda de Apple iTunes. iTunes Dos caractersticas que diferencian dramticamente iPods de Apple eran su escritorio iTunes software que sincroniza iPods con las computadoras, y su tienda de msica iTunes, que se inaugur en Abril de 2003. Los dos, en combinacin, complet la visin de Apple de un centro de entretenimiento. La iTunes tienda fue el primer sitio legal que permite descargas de msica en una base de pago por cancin. Los visitantes pudieron pagar 99 centavos por cancin para un ttulo ofrecido por los cinco grandes sellos discogrficos y miles de sellos independientes de msica. Las canciones descargadas se podra jugar en la computadora del usuario, quemado en un CD, o transferirlos a un iPod. Dentro de los tres das del lanzamiento del servicio, los usuarios de PC tuvieron descargado un milln de copias del software de iTunes libre y haba pagado un milln de canciones. Los clientes encantaron las selecciones de msica grandes y la facilidad de uso, la transformacin de la tienda iTunes en la nmero uno de la tienda de msica en el mundo. En febrero de 2010, se haban vendido 10 millones de canciones y cont con el ms grande del mundo musical catlogo. Ofrendas ampliado para audiolibros y programas de televisin, incluyendo la nuevos episodios de programas populares como "American Idol." Ms de 8.000 ttulos de pelculas pueden ser alquiladas o descargado a "poseer", as, que atienden a los propietarios de iPod Touch. El lanzamiento de la tienda de iTunes tenido un efecto galvnico en las ventas del iPod. Antes de la llegada de iTunes, Apple vendi un promedio de 113.000 iPods al trimestre. Despus del lanzamiento de iTunes, las ventas del iPod se dispar a 733.000 unidades, y explot despus. El impacto directo en la rentabilidad de iTunes de Apple fue mucho menos impresionante. De los 99 centavos que Apple recogidos por cancin, hasta 70 centavos fueron para la msica etiqueta que posea, y cerca de 20 centavos fueron para el costo de procesamiento de tarjetas de crdito. Que Apple

izquierda con slo un centavo de los ingresos por cancin, de la que Apple ha tenido que pagar por su sitio web, junto con otros costes directos e indirectos. En esencia, Jobs haba creado un negocio de afeitar y cuchillas, slo en Reverso: En este caso, el elemento variable sirvi como lder de la prdida de un bien durable nimo de conduccin. Central para el modelo de iTunes inicial fue un conjunto de normas que protegan tanto a los sellos musicales ' propiedad intelectual y la tecnologa propia dentro del iPod. Una Manzana exclusiva "digital gestin de derechos "(DRM) llamado FairPlay canciones de iTunes protegidos contra la piratera al limitar el nmero de ordenadores que pueden reproducir una cancin descargada a cinco. FairPlay habilitados Trabajo para cable coaxial ejecutivos de la msica en el apoyo a la empresa en iTunes inicial. Ningn jugador puede jugar compitiendo MP3 FairPlay protegidos canciones. Observadores llamado iTunes un "caballo de Troya" que permiti iPod especfica normas para invadir bibliotecas de msica de los usuarios y, en efecto, para bloquear otros reproductores de msica. El iPod,por su parte, podra reproducir contenido grabado en los formatos ms habituales. A pesar del xito de iTunes, Apple ha tenido una relacin tensa con las empresas de contenidos. Ellos se resisti a su dominio en el mercado de la msica digital y se opuso, en particular, a su precio fijo estructura. Las discogrficas tambin vieron sus ms caros ventas de CD a un lado en favor de 99 centavos a-la- carta descargas. Luego, en un acuerdo revisado anunciado en 2009, las discogrficas entreg el DRM en cambio de precios flexibles, lo que les permite cobrar ms por las canciones nuevas o populares. Adems, la eliminacin de DRM permiti a la gente a mover las canciones que han comprado en iTunes entre los diferentes Computadoras, telfonos y otros dispositivos. Competencia Tiendas de msica en lnea como Amazon.com, Napster, y Walmart.com ofrecen descargas de canciones individuales a precios competitivos o con descuento a iTunes. Para poner ms presin sobre Apple, discogrficas haban permitido algunas de estas tiendas para vender msica sin DRM desde hace ms de un ao antes de firmar el nuevo acuerdo con Apple. Algunos tenan planes de suscripcin que permiten ilimitado escuchar, a partir de $ 5 por mes. Servicios de redes sociales MySpace-en el que millones de la msica artistas mantienen pginas de perfil para promocionar su msica, form una sociedad con tres grandes sellos de msica para dar a conocer su propio servicio de msica en 2008. La mayora de estos competidores ofrecen canciones para jugar dispositivos en varios, incluido el iPod.

Adems de msica en streaming los servicios de redes sociales, Apple y otros reproductores de MP3 y tuvo que considerar otros retos tambin. Sitios de Internet de radio, como Pandora y Last.fm, ofrece gratuitamente streaming de msica. Spotify, el ms grande de Europa jukebox legal de msica en lnea que era propiedad en parte por los grandes sellos musicales, permita a los usuarios crear sus propias listas de reproduccin, compartirlas, y transmitir msica libre como un reproductor de MP3 virtual. Aunque Spotify an no estaba disponible en los EE.UU., en los mercados donde el servicio estaba disponible, algunos sellos discogrficos estaban ganando ms dinero que iTunes desde Spotify. Incluso mvil fabricantes de telfonos mviles como Nokia comenz a empaquetar servicios de msica ilimitada con sus telfonos. Jobs tena dos respuestas a estas amenazas: en 2009, compr Lala.com, un servicio de msica en streaming. El acuerdo planteado especulaciones de que Apple podra estar explorando un modelo alternativo para almacenar y reproducir msica digital, evitando descargas en un reproductor de medios todo junto. Y, por supuesto, en junio de 2007, present el iPhone. El iPhone Aclamada como la revista Time "Invento del Ao", represent a la oferta de Apple iPhone para"Reinventar el telfono." Dos aos y medio de esfuerzos de desarrollo se haba dedicado al telfono, guardado en secreto intenso, incluso dentro de los propios empleados de la empresa. El estimado costo de desarrollo fue de alrededor de $ 150 millones. Entrada en los telfonos mviles podra haber sido un movimiento arriesgado para Apple. La industria estaba dominada por Nokia, Motorola y Samsung, con una cuota de mercado de aproximadamente el 60%. Adems, los productos fueron caracteriza por cortos ciclos de vida del producto (un promedio de seis a nueve meses) y sofisticadas tecnologa, incluida la tecnologa de radio, en la que Apple tena poca experiencia. En distribucin, Apple que se enfrentan las compaas poderosas celulares, tales como NTT DoCoMo y Vodafone, que controlaba las redes y con frecuencia los telfonos utilizados por las mismas. En los EE.UU., los dos principales operadores de Verizon Wireless y AT & T en conjunto controlan ms del 60% del mercado y sus redes estaban "bloqueados": un AT & T telfono slo funciona en la red de AT & T. Especialmente en los EE.UU., un fabricante de telfonos era por lo general depende del operador para proporcionar un subsidio, lo que podra reducir el consumo de el precio de compra de un nuevo telfono popular por hasta US $ 150 o ms. A cambio, la mayora de los consumidores firm un contrato de dos aos con la compaa. Los operadores tambin mantienen "jardines amurallados" que los consumidores necesarios para acceder a contenidos slo de sus propias

redes. La competencia de precios fue especialmente intensa en los mercados emergentes como China e India, donde, al igual que el mercado de PC, fabricantes tuvieron que competir con "caja blanca" telfonos. En los primeros das cuando el propsito principal de un telfono mvil era para hacer llamadas, los consumidores seleccionan un microtelfono sobre la base de su apariencia y proveedor de servicios. A partir de mediados de la dcada de 1990, la industria de preferencia desplazado hacia los telfonos con funciones que ofrecen diseos de hardware ms atractivos y de usuario interfaces amigables, que fue desarrollada por Nokia, el mayor fabricante mundial de telfonos mviles. Funciones multimedia, tales como una cmara, se aadieron tambin. Luego salt a la fama smartphones en la prxima dcada. Estos telfonos de gama alta interpuesto mltiples funciones juntas en la palma de la mano, que acta como un telfono mvil, navegador de Internet, el dispositivo PDA (como la gestin de horarios y la libreta de direcciones), y reproductor multimedia. El iPhone, sin embargo, cambi las reglas de la industria. Un revolucionario de 3,5 pulgadas de pantalla tctil interfaz de comandos colocados en el toque de los dedos de los usuarios sin un teclado fsico. La todo el sistema del iPhone funcion en una versin especialmente adaptada del sistema operativo de Apple plataforma X. Sobre todo, los usuarios pareci intuitivo de usar. El primer modelo tena un precio de 499 dlares para un modelo de 8GB. En ese momento, los telfonos que cuestan ms de $ 300 representaban slo el 5% de las ventas mundiales de telfonos mviles. AT & T, el operador exclusivo de EE.UU. para el iPhone, no proporcion una subvencin. En cambio, AT & T acord una ingresos sin precedentes acuerdo de reparto con Apple, que le dio a Apple el control sobre la distribucin, fijacin de precios, y la marca. La primera generacin de iPhone vendido alrededor de seis millones de unidades en cinco trimestres. Sin embargo, ms de un millones han sido vendidos en el "mercado gris", en la que los consumidores compraron iPhones no autorizado de revendedores y los utiliz en las redes mviles no autorizadas. Demanda de Apple por una parte del servicio ingresos ha dado lugar a slo unos pocos mercados en el mundo con la distribucin legal iPhone. Segn una estimacin, sugiere que Apple podra perder $ 1 mil millones durante tres aos a partir de la prdida de los ingresos de servicio compartido. El segundo modelo de iPhone fue lanzado en 2008. Esta versin corri en una red 3G ms rpida. Ms importante, Apple ha renovado el modelo de precios por un nuevo contrato con AT & T. El portador proporcion un subsidio por telfono a cambio de abandonar el acuerdo de reparto de ingresos. Los consumidores podran comprar un iPhone de 8 GB con un contrato de dos aos por $ 199. Un iPhone sin subsidio podra costar $ 599 para la misma versin. Con el modelo 3G, iPhone explot ingresos a US $ 13 mil millones para

el Al final del ao fiscal 2009 (ver Anexo 1b). Una tercera versin, el iPhone 3GS, sali a la venta en junio 2009. Con su lanzamiento, el precio subsidiado del iPhone 8GB baj a $ 99. Los analistas estiman que Apple gener un ASP de $ 562 de sus iPhones, mientras que ASP competidores en telfonos similares oscil entre $ 300 y $ 400. La cada de los costos de componentes y diseo mejoras ayudaron a reducir la estructura de costos del iPhone. Segn un anlisis, el proyecto de ley de materiales para el ltimo modelo de 16 GB fue de menos de $ 180. El primer iPhone con la mitad de ese almacenamiento capacidad cuesta alrededor de $ 220 para construir. Los precios ms bajos y una mayor distribucin internacional (94 pases) alimentada ventas. AT & T tambin se benefici de ser el operador exclusivo del iPhone en los EE.UU. El transportista gener un ingreso promedio por usuario (ARPU) de $ 95 con el iPhone. Los tres primeros de EE.UU. El ARPU del transportista, en cambio, era alrededor de $ 50. En dos aos, el iPhone pas de cero a 30% de los ingresos totales de Apple. En trminos de mundial ventas de telfonos inteligentes, el iPhone fue la noticia ms importante del crecimiento, la captura de ms del 14% del mercado (Vase el Cuadro 8). Al igual que la tienda de iTunes, un factor clave detrs de la sensacin iPhone fue la extensin de ecosistema del iPhone con el lanzamiento de la App Store de Apple en 2008. App Store Las aplicaciones de software para PDAs y smartphones ha estado alrededor por aos. Palm Inc., lder del mercado de PDA en la dcada de 1990, era conocida por su riqueza de terceros desarrollado aplicaciones. Microsoft igualmente contaba con ms de 20.000 aplicaciones escritas para su sistema operativo mvil. Estos aplicaciones pueden ser descargadas a travs de mltiples puntos de venta con un precio promedio de $ 10 o ms. Sino App Store de Apple fue la primera salida que hizo fcil de distribuir, acceder y descargar aplicaciones directamente en el telfono mvil. Los clientes pueden descargar aplicaciones en su iPhone travs de la red o descargarlos a su PC. Muchas aplicaciones eran libres, las aplicaciones aunque generalmente se inicia pagados a 99 centavos. La App Store se introdujo como parte de iTunes, que los consumidores ya estaban familiarizados con a travs del iPod. Los desarrolladores de terceros tambin dio la bienvenida a la App Store, ya que Apple lo hizo ms fcil de llegar a los consumidores. De Apple se reserva el derecho de aprobar todas las aplicaciones antes de entrar en venta, y se mantiene una reduccin del 30% de las ventas de aplicaciones del desarrollador. La popularidad de la App Store era impresionante. En cerca de 18 meses, cuatro mil millones de aplicaciones tenido sido descargado por los usuarios de iPhone e iPod en todo el mundo.

Ms de 185.000 aplicaciones se ofrece en unas 20 categoras, que van desde juegos hasta programas de salud para la productividad del negocio. Walt Mossberg, columnista de tecnologa bien conocida para el Wall Street Journal, llegaron a afirmar que, "La App Store es lo que hace que su dispositivo vale la pena el precio." Las aplicaciones mviles se haba convertido en un buen parte comercial de Apple tambin. Alrededor de $ 4 mil millones se gastaron en aplicaciones para telfonos mviles en 2009, la mayor parte de los cuales se gastaron en aplicaciones para el iPhone. Excluyendo parte de los desarrolladores, que an queda Apple con cerca de $ 1 billn de dlares en ventas de aplicaciones. xito de taquilla de Apple envi competidores corriendo a ofrecer su propias tiendas de aplicaciones y dispositivos con pantalla tctil tambin. Competidores Los competidores de Apple se dividan en dos grandes categoras, en funcin de su negocio modelos. Research In Motion (RIM), Palm, y, en menor medida, Nokia, adopt un enfoque similar al Manzana mediante el control tanto de hardware como de software. BlackBerry smartphones de RIM entreg uno de el mejor e-mail mvil experiencias y fue una eleccin popular entre los consumidores corporativos. BlackBerry se ofrece a travs de aproximadamente 550 operadores en 175 pases. Por el momento, RIM y Apple fueron las compaas de telfonos inteligentes ms rentables del mundo: De acuerdo con el Wall Street Journal, RIM y Apple representaron aproximadamente el 5% del valor total de la unidad de la industria mvil, pero 60% de los beneficios totales de operacin en el 2009. Palm, por otro lado, estaba luchando por sobrevivir. Durante el dcada anterior, una serie de rupturas y fusiones palma izquierda en desorden. A pesar de los nuevos telfonos con buen opiniones, Palm sigue sufriendo. En marzo de 2010, Palm report su onceava prdida trimestral consecutiva. El lder en telfonos inteligentes de Nokia era. Su Symbian OS celebrado el 47% de las ventas mundiales de telfonos inteligentes (Vase el Cuadro 8). La fortaleza de la compaa reside en Europa y los mercados emergentes, como India y China. Sin embargo, la cuota de mercado de telfonos inteligentes de Nokia se haba deslizado de forma espectacular. Nokia tena una dbil presencia en los EE.UU., un mercado clave para los telfonos inteligentes, y luch para encontrar compaas de EE.UU. para subsidiar su telfonos. En 2010, Nokia anunci que iba a abandonar Symbian para sus smartphones de gama alta, optando por un nuevo sistema operativo desarrollado conjuntamente con Intel. Rechazando sistema cerrado de Apple, el nuevo Nokia OS, llamado

MeeGo, se convertira en una plataforma libre y abierta. Uno de los principales objetivos era atraer a ms los desarrolladores de software para escribir programas y aplicaciones para su tienda de aplicaciones, llamada Ovi. Mientras tanto, los fabricantes como HTC, Samsung Electronics, LG Electronics y Motorola fueron tomando un enfoque diferente. Estas empresas en su mayora con licencia sus sistemas operativos de Microsoft o utilizado gratuito de Google Android OS. Microsoft fue una de las plataformas lderes pocos que an cobra una tasa de licencia. Se confiaba en recuperar su cuota de mercado perdida, con una nueva generacin de Windows Phone 7 plataforma, que apuntaba que comience a distribuirse durante la temporada navidea de 2010. Android, en la Por otro lado, era una plataforma abierta que permiti a los operadores mviles y fabricantes de telfonos a utilizar de forma gratuita con pocas restricciones. En 2010, haba cerca de 50 modelos basados en Android en el mercado de telfonos inteligentes Android y se haba ganado una cuota de mercado del 4%. Por otra parte, Android Marketplace, tienda de aplicaciones de Google competitiva a iTunes, fue ganando momento (vase el Cuadro 9). Una encuesta de los desarrolladores en la primavera de 2010 sugiri que el 87% eran muy interesado en desarrollar aplicaciones para el iPhone, el 81% para aplicaciones de Android, Blackberry y Microsoft con una distante tercero y cuarto, en 43% y 34% respectivamente. La competencia entre Apple y Google fue espera que se intensifique con iAd, sistema de anuncio de Apple, present en abril de 2010. iAd permitir Los desarrolladores de App Store para incluir anuncios en su software, mientras que Apple trat de aprovechar su cliente App Store de base para llegar al mercado de publicidad mvil en evolucin. Un estudio indic que un usuario de iPhone tena un promedio de 37 aplicaciones en el dispositivo en comparacin con el promedio de 22 de Android apps. Limitaciones del iPhone A pesar de impulso enorme, el iPhone tiene sus crticos. En varios mercados de todo el mundo, la decisin de Apple de restringir el iPhone a una nica red operador era impopular. En los EE.UU., la red de AT & T ha tenido acceso a los datos irregular y llamadas cadas, especialmente en Nueva York y San Francisco. Algunos incluso optaron por quedarse con un vehculo ms fiable tales como Verizon Wireless y comprar el iPod Touch en su lugar. Otras quejas incluyen la falta de un teclado QWERTY fsico, particularmente en grandes volmenes de correo electrnico de los usuarios. La vida de la batera, aunque mejorado, fue relativamente dbil, y los usuarios no pueden reemplazar la batera del iPhone o agregar memoria. La iPhone no soporte a la tecnologa

Flash, lo que significa que el dispositivo no podra jugar incrustado vdeo aparece en muchos sitios web o programas de visin a travs de Hulu, un popular sitio web que proporciona streaming de vdeo y pelculas. El iPad El lanzamiento de la iPad en el ao 2010 fue otro paso audaz por Jobs para redefinir una industria. A caballo entre un smartphone y un ordenador porttil, el iPad tena un precio de $ 499 a $ 829. La Tablet PC aparece una pantalla de 9,7 pulgadas LED para leer libros, ver pelculas, y algunos aplicaciones de productividad comercial. De hecho, varias revisiones a que se refiere el iPad como un iPod "gigante Touch "con hardware casi idntico y de interfaz. El iPad bien podra conectarse a Internet a travs de WiFi, o los consumidores podran comprar un iPad prima y luego gastar otros $ 30 al mes para AT & T ilimitado servicio 3G. El dispositivo podra funcionar, con algunas limitaciones, casi todas las aplicaciones del iPhone. Para compensar esas limitaciones, los desarrolladores de software ya haba lanzado ms de 1.000 aplicaciones especficamente desarrollado para el iPad en el momento de su lanzamiento. Apple tom un enfoque algo diferente al iPad en comparacin con el iPod y el iPhone. Volviendo a sus races, Jobs decidi tomar un mayor control sobre los componentes. Entre 2008 y 2010, Jobs compr dos empresas de diseo de microprocesadores por alrededor de $ 400 millones. El iPad se convirti en el primer producto de Apple para ejecutar en su propio chip de marca, el A4. Como Atom de Intel o de Qualcomm Snapdragon CPU, el A4 fue diseado especficamente para dispositivos mviles de prxima generacin que requieren baja potencia y velocidad de procesamiento rpido. Apple afirm que el A4 activar el iPad para ofrecer 10 horas de la vida de la batera. Ms de 450.000 iPads fueron vendidas durante su primera semana en el mercado. Jobs coment que: "Es siente muy bien tener el iPad lanzado al mundo, que va a ser un cambio de juego ". Sin embargo, el jurado estaba fuera del dispositivo. Tabletas de ordenador, antes del lanzamiento del iPad, representaron menos de un por ciento del mercado de PC. El iPad todava careca de un teclado QWERTY fsico para frustracin de muchos consumidores empresariales. No puede utilizar el vdeo de animacin Flash o en la Web. Un alto queja fue la falta de multitarea para ejecutar diferentes aplicaciones en segundo plano. En abril de 2010, Jobs anunci que el nuevo iPhone OS 4 permitir multitarea, y los analistas esperaban que el nuevo sistema operativo para estar disponible para iPads ms adelante en el ao.

Tal vez el mayor debate sobre el iPad es su modelo de uso. Una posibilidad es que el iPad sustituira el Kindle, de Amazon.com 's un gran xito e-reader. Pero Job tena grandes ambiciones. Sostuvo que el iPad sera un asesino netbook y el comportamiento de los consumidores unidad nueva. Otros pensaban que el iPad no puede sustituir a un porttil, cuestionando si los consumidores realmente gastar tanto como $ 829 a cargar con un tercer dispositivo. Otra polmica para el iPad fue su relacin con los editores. Para los contenidos en el iPod y iPhone, Jobs haba insistido en que los bajos precios (99 centavos de dlar para las canciones y aplicaciones gratis oa precio reducido). Pero al tratar para atraer libro y editores de revistas para el iPad, Jobs tom una estrategia ms flexible. Lder de la industria, Amazon, que tuvo lugar un 90% de la pequea pero creciente mercado de libros electrnicos. Antes de la iPad, Amazon haba insistido en que los libros electrnicos para su Kindle no poda tener un precio superior a los $ 9,99. Cuando Apple entr en el mercado, opt por dejar que los editores establezcan sus propios precios, por lo general van de $ 12 a $ 15 por un e-book, y tom un recorte del 30% de las ventas. Tras el anuncio del iPad, Amazon fue obligado a permitir que algunos editores de fijar sus propios precios en los libros de Kindle. El futuro est en la iPad se haba producido una respuesta inmediata competitivo: Por lo menos una docena de compaas anunciaron planes para enviar tabletas en 2010, desde HP, que dijo que hara una Wintel basado en tableta, mientras que Dell planea enviar un tablet basado en Android. Las fallas ocasionales Si bien casi todo lo que Steve Jobs haba tocado en la primera dcada cdel siglo XXI tuvose converta en oro, su registro no era intachable. Apple tena dos productos notables que no pudieron vivir de las expectativas. Uno de ellos fue el Mac Mini. Como Apple de escritorio de nivel de entrada, el precio de $ 599 no hizo vienen con un teclado o un ratn. El Mac mini ha limitado la memoria y pocas opciones de expansin. Los consumidores pueden obtener una similar escritorio de Windows con ms funciones y un rendimiento ms rpido en una bajar los precios. La otra decepcin fue Apple TV. Introducido en 2007, el settop-box fue Intento de Apple para traer el contenido de vdeo digital directamente a los hogares de los consumidores. Los usuarios podran pelculas y programas de TV a un televisor despus de descargar contenido desde iTunes. Sin embargo, Apple Las ventas de televisores eran insignificantes en comparacin con otros productos de Apple. Casi tres aos despus de su lanzamiento, el Direccin de la Sociedad continu refirindose a Apple TV como un "hobby".

Apple Inc. en la prxima dcada? Pocos, si alguno, podra estar en desacuerdo de que la evolucin de Apple a partir de un fabricante de PC a un dispositivo mvil empresa haba sido un xito espectacular. La mayor parte del crdito fue a Steve Jobs, el hombre que tena "Cambi las reglas" para la empresa y la industria, una y otra vez. Como el mercado de Apple capitalizacin se acerc a $ 220 mil millones la primavera de 2010, superando a IBM, HP, Cisco, Intel, y el resto del mundo de la tecnologa, excepto Microsoft, uno no poda dejar de preguntarse-podra hacer fracasar cualquier cosa de Apple impulso? La historia de las empresas de tecnologa estaba lleno de cohetes dirigidos al exceso de velocidad cielo, slo para caer de nuevo a la tierra con estrpito. Steve Jobs tuvo que pensar: Fue su segundo acto con Apple va a ser la excepcin?