New Pasarela

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Esta empresa se fund hace unos 20 aos. En un principio abarcaba la moda en general, y con el paso del tiempo se fue especializando en moda juvenil y de seora, centrndose en las tallas grandes. Se sita en la isla de Gran Canaria en el municipio de Arucas. La empresa dispone de todas sus reas en la misma localizacin, encontrndose cerca de ncleos de poblacin importantes, a pocos kilmetros de la capital. Se dispone de un local con suficientes dimensiones y caractersticas. La empresa tiene una estructura plana con dos niveles jerrquicos y la cultura que prevalece es de tipo participativo y democrtica.
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INDICE I.SITUACIN GENERAL DEL PAS 1.1 Introduccin 1.2 Situacin econmica 1.3 Situacin social 1.4 Situacin de la textil en Europa II.SECTOR TEXTIL EN ESPAA 2.1 Origen 2.2 Dimensin general 2.3 La relacin con los productores 2.4 Visiones de futuro III.DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ANALIZADA 3.1 Descripcin IV. NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO 4.1 Descripcin 4.1.1 Anlisis preliminar 4.1.1.1 Calidad del pensamiento estratgico 4.1.2 Anlisis del entorno 4.1.2.1 Anlisis del entorno general 4.1.2.2 Identificacin de grupos estratgicos 4.1.2.3 Anlisis de las seales competitivas 4.1.2.4 Anlisis de las 5 fuerzas del sector 4.1.3 Anlisis interno del negocio 4.1.3.1 Descripcin del principal competidor 4.1.3.2 Anlisis funcional 4.1.3.3 Anlisis de la cadena de valor 4.1.3.4 Anlisis de los recursos internos 4.1.3.5 Anlisis de las capacidades internas 4.1.4 Posicionamiento estratgico 4.1.4.1 Matriz D.A.F.O 4.1.4.2 Matriz de las dimensiones agregadas 4.1.5 Formulacin de objetivos y estrategias V. ANLISIS A NIVEL DE SISTEMAS DE INFORMACIN 5.1 Nivel de rea de SI/TI 5.2 Anlisis competitivo del rea de SI/TI 5.2.1 Anlisis de las Fuerzas Competitivas (SI/TI) 5.2.2 Anlisis de las reas de la empresa (SI/TI) 5.2.3 Anlisis de los recursos de SI/TI 5.3 Recomendaciones genricas 5.3.1 Matriz Cultura- sistema 5.3.2 Matriz de Sullivan 5.4 Decisiones estratgicas 5.4.1 Matriz Mc- Farlan 5.4.2 Matriz Factibilidad- Utilidad 5.4.3 Conclusiones VI. DINMICA DE SISTEMAS VII. METODOLOGA DE SISTEMAS INTANGIBLES VIII. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN BIBLIOGRAFA
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Pags. 3 3 4 6 9 12 12 13 14 14 22 22 24 24 24 24 25 26 27 28 28 32 32 33 34 40 44 49 49 50 51 56 56 56 57 60 64 67 67 69 70 70 72 76 78 79 81 82
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I. SITUACIN GENERAL DEL PAS 1.1 Introduccin Los cambios producidos en la economa internacional junto con los procesos de mayor liberalizacin causan la transformacin y adaptacin del sector textil. Este sector esta manifestando una alta innovacin y de avance a los cambios de temporada, a la evolucin cultural, por la presin de los consumidores exigentes y la penetracin de nuevos competidores. Apuesta por la innovacin continua lo que otorga un carcter estable y una dimensin estratgica. El proceso actual de industrializacin se diferencia al del siglo XIX en varios aspectos. Por ejemplo, ahora hay competidores instalados y el mercado est cubierto, tiene exceso de produccin, altos costes salariales, sociales y de regulacin en los pases desarrollados. Los nuevos entrantes tienen ventajas competitivas apreciables, por ejemplo, si sus costes son bajos. Otra diferencia es que tras la continua liberalizacin, cada vez es menor la posibilidad de jugar con barreras arancelarias y proteger la produccin de la importacin. Los pases en vas de desarrollo combinan las barreras no arancelarias con fiscalidad adicional en forma de aranceles, recargos compensatorios y tasas. En el actual mercado global se pueden combinar los factores productivos en su nivel ms adelantado. Y por ltimo, otra diferencia es el avance en el uso de las posibilidades derivadas del abaratamiento de los costes de comunicacin y de transporte. Los pases que ms han avanzado pueden concentrar en su propio pas la gestin, I+D, diseo, marketing y control de calidad, y deslocalizar la produccin en pases de menores costes laborales y regulatorio. La industria textil es uno de los mejores exponentes de la complejidad de la manufactura espaola. Los rasgos peculiares de esta industria son las siguientes: 1) Opera en una economa abierta y con dficit comercial, con una tasa de cobertura que ronda el 70 por 100.
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NEW PASARELA 2) La clientela es madura y conoce el producto y sus prestaciones, la lealtad al proveedor es reducida y el gasto asignado a vestuario pierde peso en las compras de las familias. 3) La demanda de la produccin final del sector consta de la reposicin de productos y la compra por impulso. 4) En cuanto a la produccin, pierde nitidez la segmentacin de mercados de materias primas, producto intermedio y final. 5) Crece la importancia de aspectos inmateriales como la marca y el diseo. El reconocimiento de los derechos, su tratamiento fiscal y la proteccin frente a la proteccin es insuficiente. La competencia tanto exterior como interior es muy elevada. 1.2 Situacin econmica Los problemas de iliquidez y restriccin del crdito han afectado especialmente en mercados que, como Espaa, han registrado altas tasas de crecimiento en la ltima dcada. Por primera vez desde 2003, la economa espaola ha entrado en recesin y, aunque la construccin fue el primer sector de actividad afectado por la recesin, ahora todos los dems sectores se han visto afectados. La actividad de la industria comenz a mostrar, en los ltimos meses de 2008, un significativo cambio de tendencia, afectada por la cada del consumo. Las decisiones de gasto privado han decrecido a causa de la restriccin del crdito, incertidumbre econmica y creciente inestabilidad del empleo. Esta tendencia ha afectado principalmente a bienes duraderos, tales como automvil o electrodomsticos. La evolucin de la inflacin ha seguido una trayectoria irregular en los ltimos 12 meses. Tras alcanzar el 5,3% en julio de 2008, la atona del consumo y a la acusada rebaja del precio del petrleo la ha situado en mnimos histricos. En marzo de 2009, el indicador adelantado del ndice armonizado situ la tasa mensual en 0,8%, lo que supone la primera cada desde que se tienen datos.
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NEW PASARELA Perspectivas para Espaa Las previsiones para 2009 asumen un escenario de profunda crisis econmica, reduccin de consumo, y disminucin del valor de los activos. Se prev que la contraccin de la economa supere el 1%, profundizando en la destruccin de empleo. Hasta el momento el 80% estn englobados en la construccin o en la industria, pero la evolucin futura del sector servicios, con un elevado peso especfico dentro de la cartera de empleo nacional, podra elevar la tasa de paro por encima del 15% este ao. En este escenario, las empresas deben reforzar especialmente sus sistemas de seleccin de riesgos y procesos de recobro. Aunque el deterioro econmico ser ms profundo en 2009, es previsible que su impacto en las empresas que cuentan con un seguro de crdito sea menos intenso, dado que el anlisis de sus riesgos de crdito les permite adaptar mejor su estrategia de ventas a un entorno de fuerte aumento de impagos.
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1.3 Situacin social Espaa es el precursor de la dieta mediterrnea, uno de los pases que ms fruta produce en el mundo y sin embargo se ha convertido en el tercer pas en ndices de obesidad en todo el mundo. De hecho, slo uno de cada cuatro individuos con sobrepeso consume este tipo de alimentos. Hace aos que la Organizacin Mundial de la Salud tacha la obesidad como la pandemia del siglo XXI. Un problema que aumenta a pasos agigantados, sobre todo en la poblacin infantil. Varios estudios revelan que esta situacin se acrecienta en niveles socioeconmicos bajos y ms an en tiempos de crisis, ya que se tiende a incrementar el consumo de comida basura. El 88% de las mujeres adultas y el 92% de las adolescentes quieren cambiar al menos un aspecto de su fsico, siendo el peso corporal el ms elegido. La encuesta, realizada a 3.300 mujeres y adolescentes entre 15 y 64 aos, revela adems que el 64% de las mujeres y el 72% de las adolescentes llegan
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NEW PASARELA a evitar incluso ciertas actividades -como ir a la playa, hacer ejercicio fsico o expresar sus propias opiniones- cuando no se sienten a gusto con su aspecto. Por otra parte la sociedad espaola, al igual que el resto de Europa, est cada vez ms preocupada por su apariencia fsica, y se preocupan de estar informados sobre las ltimas tendencias en moda, tanto es as que esta preocupacin es una cuestin ms importante que la poltica.
Pasarelas de tallas grandes Centrndonos en nuestro sector, que es el de tallas grandes, podemos decir que no fue hasta el 2006 cuando comenzaron los modistas a hacer desfiles para este grupo de personas, siendo la firma Elena Mir en la pasarela de Miln. Aqu recogemos un artculo del peridico El Pas. Todo empez el pasado mes de septiembre en la jornada de cierre de la ltima Pasarela de Miln. El desfile de clausura oficial, por primera vez, estaba encargado a una firma de tallas grandes, eso que despectivamente el propio sector llama ropa para gordas y alrededor de la cual se hacen sin el menor pudor los chistes ms crueles. La idea rondaba haca varias temporadas, ante una evidencia innegable: la realidad biolgica y antropomtrica del cuerpo medio de la mujer europea actual, a la que se aade la realidad de las ventas. Y en eso las estadsticas no mienten: un 35% (en alza) de las mujeres en Europa viste por encima de la talla 46. Durante mucho tiempo, un poderoso sector de la moda italiana y su mercado se neg en redondo a que las tallas extra entraran en el circuito sagrado de la moda de tendencias: el ltimo grito, la pauta a seguir, segua reservada a un reino tan falso como fronterizo, tan irreal como engaoso: la muy apurada talla 36 era y sigue siendo la abeja reina de ese mundo que se han encargado de glorificar, en una connivencia de dudosa pero rentable tica, modistas, estilistas, fotgrafos, publicistas, firmas implicadas y revistas especializadas. Los servicios editoriales y reportajes de moda glorifican continuamente no slo la delgadez, sino un cierto maltrato de la carne magra: ojeras, esttica basura,
NEW PASARELA abandono en una "potica del desaliento" que es entendido como lo ms in; un xtasis dentro de una visin de la mujer derrotada por las circunstancias, vctima de su propio glamour. Lo de las tallas extra es la anttesis de tales presupuestos, la otra cara de la moneda. En otras pasarelas de renombre antes que en Miln, algunas actividades en tal sentido se haban intentado siempre alrededor de ese segmento que va, bsicamente, de las tallas 46 a la 52; pero la mayora de las veces no ha pasado de ser un acto marginal de consolacin o de un pedestre tono comercial, nunca un desfile en toda regla donde los looks de pasarela pretenden algo ms que ensear un muestrario de ventas puro y duro. Es decir, expresar sobre esos metros mgicamente iluminados de la pasarela las posibilidades estticas de las mujeres de metrajes orondos, a las que siempre, tradicionalmente, se les ha negado el pan y la sal en el Olimpo de lo chic o lo glamouroso. Finalmente ha sido Miln, que siempre ha representado la avanzadilla de muchas cosas en tantos mbitos del diseo (desde el mueble hasta la arquitectura, desde el objeto hasta la decoracin), quien dio el paso. Y fue la firma Elena Mir, uno de los emblemas del poderoso grupo Miroglio, quien asumi la responsabilidad y de donde haba partido la iniciativa: una idea por la que venan apostando desde haca varios aos y a la que ha sido difcil dar su justo eco.
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1.4 Situacin de la industria textil en Europa La industria textilconfeccin europea est formada por un conjunto de empresas que han sabido recoger las tradiciones culturales y el saber empresarial de numerosas regiones europeas consiguiendo una destacable fortaleza hasta el umbral del siglo XXI. La UE es el primer exportador de productos textiles, el segundo tras China, en exportacin de prendas confeccionadas, el primer constructor de bienes de equipo para la produccin textil, lidera el universo del diseo y de la moda, y controla la distribucin y el mercado consumidor europeo. Desde el punto de vista social, para llegar hasta donde est, se han tenido que asumir grandes sacrificios, como: la prdida de muchos puestos de 975000 empleos y de empresas, a favor de la mejora de la productividad y de la creacin de empleo sustitutivo en los pases del rea planeuromediterrnea, que es la reserva productiva de la UE. Datos Eurostat, ao 2000: 113.000 empresas, 2.100.000 trabajadores (1.087.900 en el sector textil y 991.400 en el de la confeccin), volumen de facturacin de 200.000 millones de euros, exportaciones 43.800 millones de euros e importaciones de 72.400 millones de euros. El dficit era de 29.600, concentrado en el sector de la confeccin provocado por el desequilibrio comercial por la entrada de los PVD, principalmente asiticos. Dinamismo exportador. El 4,58 por 100 de las exportaciones manufactureras y el 4,45 por 100 de las exportaciones totales extraUE. En el 2001 ocupaba la sexta posicin del ranking global europeo. Italia es el pas dominante, seguido de Reino Unido, Espaa, Portugal y Alemania. Su dinamismo inversor explica su vitalidad: en 2000 las inversiones alcanzaron los 6900 millones de euros, situando el ndice de modernizacin de su equipamiento productivo textil entre lo ms altos del mundo. El pas dominante es Italia, seguido de Alemania, Francia, Reino Unido, Portugal y Espaa. Volumen de facturacin. Espaa est en quinto lugar con un 7,5 por 100, detrs Italia, Alemania, Francia y Reino Unido.
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Intercambios comerciales con Asia. El 4,58 por 100 de las exportaciones manufactureras y el 4,45 por 100 de las exportaciones totales extraUE. En el 2001 ocupaba la sexta posicin del ranking global europeo. Italia es el pas dominante, seguido de Reino Unido, Espaa, Portugal y Alemania. Destinos: Asia slo recibe el 7 por 100 de las exportaciones europeas. La proteccin en los pases asiticos mediante aranceles y barreras no arancelarias supone una dificultad que impide la necesaria intensificacin de los intercambios comerciales con y entre estos pases. Segn los datos del Eurostat las importaciones comunitarias han aumentado un 60,5 por 100 durante el periodo 19952002, pasando de 41.790 millones de euros a 72.400 millones de euros. En cuanto a su origen el 45,5 por 100 provienen del continente asitico, muy especialmente de China que es el primer proveedor de la UE en confeccin y segundo en productos textiles. Intercambios en la zona paneuromediterrneo. En 2002 supusieron el 58 por 100 de las exportaciones comunitarias y el 40 por 100 de las importaciones. Este comercio se basa en el procesamiento y transformacin de los tejidos en prendas confeccionadas. Los principales clientes textiles de la UE son Polonia, Rumania, Tnez y Marruecos, detrs de EEUU. El principal proveedor textil es Turqua, seguido de China, y es el segundo en confeccin, muy por detrs de China. Intercambios con el NAFTA (North America Free Trade Agreement). El 7 por 100 de las importaciones, centradas en las fibras qumicas y tejidos especiales. La UE enva el 17 por 100 de sus exportaciones a esta zona, especialmente centradas en fibras qumicas, textiles para el hogar y artculos confeccionados.
NEW PASARELA Resultado: balanza comercial positiva en el textil con algo ms de 5.000 millones de euros y muy negativa en los artculos confeccionados superando los 34.350 millones de euros. Solo Italia y Portugal mantienen una balanza comercial textilconfeccin favorable. El sector textil espaol en el contexto europeo. La industria de textil y confeccin de a UE est muy concentrada, los pases referentes son Italia, Alemania, Reino Unido, Francia, Espaa, Blgica y Portugal. Espaa ocupa el quinto lugar, aportando el 8,6 por 100 del valor aadido en textil y en 10,7 por 100 en confeccin. En trminos de empleo Espaa ocupa el segundo lugar e la UE15 con un 11,2 por 100 en textil y un 15,1 por 100 en confeccin. En el grfico 1 podemos observar el porcentaje de participacin en el valor aadido del sector textil y confeccin de los pases referentes de este sector.
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NEW PASARELA II. EL SECTOR TEXTIL EN ESPAA 2.1 Origen La industria textil en Espaa tiene su origen en Catalua en el siglo XIX durante la revolucin industrial, que tambin afect a la zona del Pas Vasco. El proceso de industrializacin no fue tan potente como en otros pases europeos y lleg con retraso. Cuando algunos pases iniciaban la segunda fase de la revolucin industrial, Espaa an era un pas eminentemente agrario. El retraso puede explicarse de dos maneras: por falta del poder adquisitivo de la poblacin y por las medidas proteccionistas. El proteccionismo lleg a ser excesivo y no estimulaba la renovacin tecnolgica, lo que haca perder mucha competitividad con el encarecimiento consiguiente de los productos. Otras causas del atraso son: la falta de inversiones, las malas comunicaciones terrestres y la falta de redes comerciales que permitieran llevar los bienes al consumidor potencial. Para que prosperase la industria textil en el siglo XIX eran necesarias cinco condiciones: existencia de capital (inversiones), suficiente mano de obra, innovacin tecnolgica, materias primas o fuentes de energa abundantes y baratas y, por ltimo, una demanda de tejidos suficiente. Esto se dio en Gran Bretaa, pero en Catalua y algunos focos aislados no se dieron todas las condiciones. En Catalua el algodn y el carbn tenan que importarse y el mercado espaol tena escasa capacidad de compra, pero gracias al proteccionismo aplicado por casi todos los gobiernos liberales y al avance de la economa catalana se cre una importante industria textil, sobretodo algodonera. La fuente principal de capital fueron el rendimiento del comercio y las manufacturas. Adems el crecimiento demogrfico ofreci mano de obra abundante. Por ltimo, hay que aadir como elemento decisivo el espritu emprendedor y de riesgo de muchos sectores de la sociedad catalana. Un ejemplo de este espritu son los hermanos Bonaplata que construyeron la primera fbrica que funcionaba con energa procedente del vapor. Los empresarios catalanes, siguiendo el modelo britnico, se basaron en el uso del carbn, copiaron sus estrategias, la tecnologa y la maquinaria. En 1860 ante el elevado coste del carbn se busc el aprovechamiento de los saltos de agua en las corrientes de los ros al mover las turbinas.
NEW PASARELA La supervivencia y la expansin de la industria textil fueron posibles gracias al proteccionismo comercial. La superioridad inglesa en cuanto a precios y control del mercado oblig a proteger su produccin, evitando la importacin de tejidos britnicos y procedentes de las colonias. Este proteccionismo permiti la existencia de la industria textil, pero perjudic la expansin de su mercado por sus precios elevados que no le permitan competir con los tejidos britnicos. En la dcada de 1880, la industria textil catalana vivi un periodo de gran desarrollo. La Ley de Relaciones Comerciales con las Antillas de 1882 le asegur el mercado colonial hasta la derrota en 1898. El periodo de esplendor entre los aos 1875 y 1886 coincidi con el auge de la agricultura, pero las estructuras bsicas de la industria textil no variaron respecto a los aos de la dcada de 1850: empresas de pequeo tamao, con maquinaria anticuada y defendidas por una poltica proteccionista que no favoreca a la competencia ni al desarrollo tecnolgico. 2.2 Dimensin general El conjunto textil est formado por una serie de procesos interrelacionados que tienen como finalidad ofrecer una amplia gama de productos de vestuario, para el hogar / decoracin y para usos industriales. El sector textil / Confeccin en 2006 2006 N Empresas Empleo Produccin (Millones de ) Exportaciones (Millones de ) 6.100 206.000 11.415 7.356
El Sector Textil y de la Confeccin ocupa un lugar importante dentro de la estructura industrial espaola, ya que da trabajo directo a ms de 200.000 personas, La cifra que al representa Producto el 7 % es del del empleo 4% industrial. del total. aportacin Industrial
Dentro de la UE, Espaa representa una dcima parte del conjunto europeo, ocupando la quinta posicin dentro del conjunto de los pases comunitarios despus de Alemania, Italia, Reino Unido y Francia. La actividad textil de cabecera (hilados y tejidos), est fuertemente concentrada en Catalua y la Comunidad Valenciana, mientras que la confeccin y el gnero de punto estn
NEW PASARELA distribuidos por todo el territorio espaol.
La pequea y mediana empresa (PYME) es mayoritaria en la actividad textil ya que las PYMES tienen una mayor flexibilidad para seguir las evoluciones especialmente importantes por el fenmeno de la moda, que presenta una caracterstica diferencial en el caso textil. 2.3 La relacin con los productores El Sector Textil espaol est vindose perjudicado por la LIBERACIN TOTAL (que ha entrado en vigor en 2005) de las importaciones de productos textiles, procedentes sobre todo de Asia y frica. Esta medida ha supuesto una eliminacin de unos 8.000 empleos en el 2003 y la desaparicin en los prximos aos de mltiples empresas en Espaa (cierres de plantas). La entrada de contingentes provenientes de Asia podra destruir unos 72.000 empleos hasta 2010.
2.4 Visiones de futuro 1. INTRODUCCIN La globalizacin favorecida por la eliminacin de las cuotas de importacin, la competitividad creciente de los pases asiticos, la deslocalizacin de la produccin, entre otros, han sido factores determinantes para llegar a la conclusin de que es necesaria una nueva estrategia empresarial, ms enfocada en la diferenciacin que aporta el valor aadido tanto en proceso como en producto. A nivel europeo, las directrices en el rea de la Investigacin, el Desarrollo y la Innovacin (I+D+i) se definen mediante los Programas Marco que especifican las lneas de actuacin prioritarias y las diferentes herramientas para acceder a la financiacin pblica europea dedicada a este fin. Para el desarrollo de las directrices del VII Programa Marco (2007-2013), se ha puesto en marcha un nuevo instrumento de apoyo y refuerzo de la capacidad innovadora de Europa: las Plataformas Tecnolgicas Europeas, una de las
NEW PASARELA cuales es la textil. Su funcin, en primer lugar, es reunir el mximo nmero de agentes implicados en el sector, para identificar las reas ms significativas en la I+D+i, creando una agenda estratgica de investigacin (SRA). Esta agenda ser la base de futuras propuestas y acciones para el desarrollo de proyectos y actividades tecnolgicas. Teniendo en cuenta la importancia de esta actuacin y la dificultad de coordinar un sector muy variado y constituido primordialmente por pymes, se ha decidido impulsar la creacin de la Plataforma Tecnolgica Textil Espaola. Hasta ahora se han creado ms de 30 plataformas europeas y 18 nacionales, entre las que se encuentra a partir de estos momentos la correspondiente al Sector Textil-Confeccin. Desde el Consejo Intertextil se espera conseguir la implicacin de un buen nmero de empresas en la Plataforma Textil ya que estn convencidos de que esta iniciativa ayudar a construir un mejor futuro para nuestro sector. El sector textil-confeccin ha sido tradicionalmente uno de los ms importantes de la industria europea. En Espaa comprende unas 7.000 empresas, mayoritariamente PYMES, con unos 200.000 empleados. A nivel europeo, Espaa ocupa la quinta posicin con un 75 % de la produccin. En los ltimos quince aos, el sector textil-confeccin europeo, al igual que el espaol, ha experimentado un proceso constante de reestructuracin que ha estado marcado por la liberalizacin de los mercados internacionales, la concentracin de la distribucin, la deslocalizacin de la produccin o las variaciones de la demanda, lo que ha tenido importantes consecuencias en la produccin y el empleo. Actualmente el sector afronta varios retos, entre los que podemos destacar la competencia globalizada desde entornos econmicos en desarrollo, con unos costes de produccin y sociales bajos, y por otro lado, la de los pases productores ms avanzados o especializados de alto valor aadido, en los que la incorporacin de valor tecnolgico en el producto permite segmentar los mercados. El ajuste del Sector se ha materializado en la sustitucin de la produccin interna por importaciones y por la reorientacin estratgica de las empresas, en bsqueda de nuevos factores de competitividad capaces de mejorar su posicionamiento en el mercado internacional. Esta reorientacin se basa en
NEW PASARELA dos ejes bsicos: la innovacin, tanto en productos, procesos, distribucin, etc. y la internacionalizacin, tanto en su vertiente comercial como por la reubicacin en el exterior de ciertas fases del proceso productivo. NUEVOS HORIZONTES PARA EL SECTOR TEXTIL Este proceso de cambio todava no puede darse por concluido y seguramente sus efectos continuarn observndose en los prximos aos, pero la aplicacin de estas nuevas estrategias por parte de las empresas est dando lugar a la formacin de un nuevo Sector, de menores dimensiones, pero de mayor proyeccin futura al ser las empresas capaces de estar presentes de manera activa en un mercado global como es el del textil/ confeccin. En este nuevo modelo la vertiente tecnolgica es bsica para mejorar la capacidad competitiva de las empresas. Por ello la Plataforma Tecnolgica Textil Espaola se suma a las actuaciones que potenciarn este factor determinante para asegurar el futuro del Sector y de sus empresas. La Plataforma debe ser un instrumento para conseguir un mejor posicionamiento de la empresa textil espaola en el mbito tecnolgico y potenciar el desarrollo de capacidades de investigacin y actividades innovadoras como parte de la planificacin estratgica de la empresa. Se trata de conseguir que la innovacin sea un nuevo recurso industrial que contribuya a mejorar la eficacia productiva de las industrias.
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NEW PASARELA LA INNOVACIN Y LA INVESTIGACIN, BASES PARA EL FUTURO DEL SECTOR El objetivo de la plataforma (European Technology Platform for the Future of Textiles and Clothing) es desarrollar e implementar una visin a largo plazo para la transformacin del tejido europeo actual del sector textil/confeccin en un actor industrial competitivo, global y sostenible. ste continuar proporcionando un valor significativo en el empleo y la economa europea en el futuro. Este proceso de transformacin se concentrar en la explotacin de la investigacin, innovacin y el conocimiento a travs de todos los niveles de negocio y las actividades de los sub-sectores de la industria, incluyendo todas las posibles oportunidades de negocio para materiales con base textil, productos y procesos de produccin en campos de aplicacin originales. La Plataforma Tecnolgica para el futuro del textil y confeccin es un foro para todos los que forman el tejido europeo de la industria textil/confeccin, como tambin sus respectivos colectivos de investigacin y educacin, representantes de los sectores industriales relacionados y disciplinas cientficas, as como autoridades pblicas. El objetivo de la plataforma es desarrollar e implementar una visin a largo plazo para la transformacin del tejido europeo actual del sector textil/confeccin en un actor industrial competitivo, global y sostenible. ste continuar proporcionando un valor significativo en el empleo y la economa europea en el futuro. Este proceso de transformacin se concentrar en la explotacin de la investigacin, innovacin y el conocimiento a travs de todos los niveles de negocio y las actividades de los sub-sectores de la industria, incluyendo todas las posibles oportunidades de negocio para materiales con base textil, productos y procesos de produccin en campos de aplicacin originales.
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El principal documento de la Plataforma (Strategic Research Agenda) (SRA) es el resultado de un esfuerzo conjunto de ms de 400 expertos individuales cuya finalidad es la definicin de escenario sectorial y tecnolgico europeo. El documento esboza la situacin actual a nivel econmico y cientficotecnolgico, as como las tendencias polticas y sociales de gran impacto en el desarrollo del sector textil europeo. Subraya reas esenciales para la innovacin e identifica prioridades de investigacin a tener en cuenta para el crecimiento industrial o mejora en la posicin competitiva del sector. En este documento, se identificaron las siguientes tres tendencias esenciales o pilares de desarrollo para el sector textil europeo: Cambio hacia productos especiales a base de procesos de alta tecnologa a lo largo de la cadena de valor fibra textil - indumentaria. Determinacin y expansin de los textiles como posible material de eleccin (alternativo) en muchos sectores industriales y nuevos campos de aplicacin.
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NEW PASARELA Final de la era de fabricacin masiva de productos textiles, y movimiento hacia una era industrial nueva, de enfoque hacia el usuario, personalizacin de productos acoplados con conceptos de produccin, logstica de distribucin y servicios inteligentes. Sin embargo, el documento tambin destaca, que slo el trabajo de investigacin y desarrollo no ser suficiente para hacer del tejido europeo de la industria textil/confeccin ms innovador y competitivo. Se identifican unas condiciones previas de gran importancia que deben ser consideradas: Un marco legal amistoso de innovacin Un sistema de enseanza para sostener la transformacin industrial Un sistema financiero para alojar la innovacin textil Apoyo a la innovacin mediante estandarizacin Capacidades para una eficaz gestin de la innovacin y el cambio tecnolgico. PLATAFORMA TECNOLGICA TEXTIL ESPAOLA La Plataforma Tecnolgica Textil Espaola es una iniciativa que pretende promover una aceleracin del cambio, la orientacin hacia la I+D+i de las actividades empresariales del sector textil y, por tanto, optimizar el esfuerzo y los rendimientos a nivel nacional en cuanto a caractersticas, ideas e intereses del sector. Para ello se establecen unos objetivos concretos y un vnculo especial con la Plataforma Tecnolgica Textil Europea (European Technology Platform for the Future of Textiles and Clothing).
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Objetivos - Incentivar la promocin y participacin de las empresas en proyectos de investigacin y desarrollo (retos tecnolgicos), especialmente con impacto internacional. - Establecer las lneas de trabajo prioritarias para el sector en el mbito de la ciencia y la tecnologa textil (Strategic Research Agenda -SRA- espaola). - Difundir y promover las lneas establecidas en la SRA espaola, as como los conceptos de coordinacin y colaboracin entre entidades (empresas, centros tecnolgicos, Opis, administraciones y otros) con finalidades tecnolgicas. Dar soporte a la administracin y promover su papel activo en la defensa de los intereses del sector textil en el mbito cientfico-tecnolgico. 1. Embajadas de la moda espaola Sigue siendo la gran asignatura pendiente de la moda espaola. Pese a que cadenas textiles como Zara o Mango se han instalado en casi todos los rincones del planeta, la imagen de la industria sigue estando lejos de la de sus competidores franceses e italianos. Pero la industria quiere poner punto y final a esta situacin. La Federacin Espaola de Empresas de Confeccin (Fedecon) va a poner en marcha un programa que, bajo el paraguas de las embajadas espaolas de la
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NEW PASARELA moda, relance al sector en algunos de sus principales mercados. El primer destino ser la capital mexicana. De hecho, Fedecon ya ha localizado el que ser el primer emplazamiento del proyecto: un palacete en el distrito Polanco de Mxico DF. Pero Mxico slo ser la primera parada del proyecto. Desde all, la patronal textil quiere extender las embajadas a los Emiratos rabes, as como a Rusia o Polonia. Y despus, a Estados Unidos. 'Creemos que estos pueden ser los pases ms receptivos a nuestra moda', apunta. Pero an quedan muchos detalles por definir. La industria an no ha decidido cules sern las empresas que se embarquen en la aventura mexicana, aunque su intencin es que formen parte marcas de todos los segmentos. Es decir, desde las cadenas ms comerciales como Mango, hasta firmas de renombre. Sin embargo, el representante de la patronal s tiene definidas cules son las caractersticas que deber transmitir la moda made in Spain. 'Tiene que ser una muestra de nuestra creatividad, de nuestro diseo y colorido', apunta Asensio. 'La moda es una expresin de nuestra identidad cultural', recalca.
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NEW PASARELA III. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ANALIZADA 3.1 Descripcin Para este anlisis se ha elegido la tienda de ropa llamada NEW PASARELA situado en el municipio de Arucas de la isla de Gran Canaria. Esta tienda tiene una historia de unos 20 aos, porque fue fundada en el 1982 por los padres de Mara Jos Dniz Santana, el que dio el nombre a la empresa, siendo sta una empresa de carcter familiar. Est situada en la calle Alcalde Rodrguez Uribe, cerca del lugar donde residen los dueos. En sus comienzos abarcaban la venta de todo tipo de tallas, de moda juvenil y de seora, pero aos ms tarde se centraron en la venta de ropa de tallas grandes, ya que se dieron cuenta que escaseaban tiendas que abarcasen este mercado.
Como se ha dicho anteriormente est situada en Arucas, en la calle Alcalde Rodrguez Uribe, siendo una de las ms cntricas del municipio, pudiendo ser vista por muchas personas que visiten Arucas, ya que este pueblo es un lugar turstico porque en l se encuentra la Iglesia San Juan Bautista, los jardines de la Marquesa, entre otras cosas. El municipio, con una extensin de 33 km2, est prximo a la capital Las Palmas de Gran Canaria, concretamente 17 km es lo que los separan, por tanto existen buenas comunicaciones. Ya que, en la capital es donde se encuentra la actividad martima, para la descarga de mercancas y la mayor parte de nuestros proveedores.
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La tienda dispone de todas sus reas en la misma localizacin, tanto el almacn como el lugar de ventas. Las infraestructuras de apoyo (agua, luz, saneamiento, seguridad, etc) se encuentran en perfectas condiciones. Las instalaciones que presenta la tienda son las suficientes para su funcionamiento. Cuenta con una infraestructura de tecnologa de informacin, siendo una red informtica. En cuanto a las caractersticas empresariales cabe destacar que la gerencia de la empresa tiene total autonoma en el proceso de toma de decisiones, tiene una estructura plana con dos niveles jerrquicos, con un ambiente de trabajo grato que facilita la transferencia de conocimiento entre los miembros de la empresa. Por ltimo destacar que la cultura que prevalece es de tipo organizativo y democrtica.
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IV. NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO 4.1 Descripcin La primera parte del anlisis que se ha realizado tiene por objetivo entender cual es la situacin actual de la empresa, bien las caractersticas del sector en el cual operan, y la capacidad competitiva de la propia empresa. Para ello, miramos las siguientes etapas: 4.1.1 Anlisis preliminar Consta de 3 etapas
4.1.1.1
Calidad del pensamiento estratgico.
Aqu tenemos un primer contacto sobre el pensamiento estratgico de la empresa, perfil de formacin de estrategias y misin de la unidad de negocio. En las dos primeras se realiza un cuestionario para tener informacin de si existe un plan estratgico dentro de la empresa. Mientras que la misin de la unidad de negocio consiste en comentar datos actuales de la empresa como: razn de ser, geografa, mercado, producto- servicio, etc. En nuestro caso, Razn de ser: Prestar un buen servicio a precios razonables. Producto- servicio: Sector femenino en general, adolescentes y adultos. Mercado: Textil, especializado en tallas grandes (44-60) Geografa: Zona norte de la isla de Gran Canaria. Compromiso: Buen trato y fidelidad con el cliente. Filosofa: Dejar a los clientes satisfechos y procurar que vuelvan.
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4.1.2 Anlisis del entorno Consta de 4 etapas
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NEW PASARELA 4.1.2.1 Anlisis del entorno general
Como su propio nombre indica se hace un anlisis del entorno, desde el econmico, social, cultural, legal, mirando sus oportunidades y amenazas. ENTORNO Econmico OPORTUNIDADES La tasa de inflacin se puede presentar como una oportunidad ya que al disminuir los precios puede incitar al cliente a comprar. El hecho de que existan mujeres trabajadoras, lo tomamos como una oportunidad ya que estas necesitan ampliar su vestuario. En la poca en la que vivimos las personas se preocupan mucho por su apariencia, queriendo ir siempre a la ltima moda, lo cual hace que se compren ropa con frecuencia. AMENAZAS Al encontrarnos en una poca de crisis, el crecimiento econmico puede suponer una amenaza debido a que la poblacin reduce su consumo. La actual tendencia a tener un cuerpo 10 hace que muchas mujeres se pongan a dieta, con lo cual disminuyen su talla, salindose de nuestro sector de mercado. Debido a la crisis econmica, los niveles de consumo en la sociedad han disminuido.
Social
Cultural
Poltico
El IGIC ha aumentado en dos puntos con respecto al ao pasado, con lo que se han encarecido los costes. La flexibilidad actual en los tipos de contratos se ve como una oportunidad, ya que se permiten hacer contratos de poca duracin y sin grandes costes de despido para la empresa.
Legal
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NEW PASARELA 4.1.2.2 Identificacin de grupos estratgicos
En este apartado buscamos a nuestros competidores y nos comparamos con ellos en funcin de 3 variables caractersticas.
Tambin es aqu donde identificamos nuestro principal competidor. En nuestro caso, es Modas Mata. Esta empresa est situada en Las Palmas de Gran Canaria, concretamente en la calle Juan Manuel Durn, zona muy cntrica de la capital, ya que en esa zona existe mucha actividad comercial.
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4.1.2.3
Anlisis de las seales competitivas
Aqu miramos que seales nos manda el competidor, es decir, qu es lo que el competidor va a hacer o har en el futuro. En nuestro trabajo, la seal emitida por Modas Mata es que va a abrir una tienda en Arucas.
4.1.2.4
Anlisis de las 5 fuerzas del sector
El anlisis de las 5 fuerzas de Porter es una de las herramientas ms utilizada en el estudio del sector en el cual opera una empresa. Este anlisis va a tomar en consideracin 5 aspectos principales que regulan cada sector industrial y va a ver como stos afectan al grado de atractivo de este sector. Estos 5 factores son: Rivalidad entre competidores; Amenaza de entrantes potenciales; Amenaza de productos o servicios sustitutivos; Poder de negociacin de los suministradores; Poder de negociacin de los clientes.
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NEW PASARELA 4.1.2.4.1 Rivalidad entre competidores La fuerza que est en el centro del esquema de Porter es la rivalidad entre competidores. Este factor va a evaluar como la rivalidad que se produce entre los competidores afecta al atractivo de este sector.
La rivalidad existente entre los competidores actuales se presenta como una oportunidad debido a que existen pocas empresas que se dediquen a tallas grandes, entonces por esta razn el cliente no tiene mucho donde elegir, ya que no hay mucha variedad, por lo que la diferenciacin del producto no llega a ser ni una amenaza ni una oportunidad. 4.1.2.4.2 Amenaza de entrantes potenciales Esta fuerza analiza la posibilidad que otra empresa entre en el negocio y vaya a afectar al atractivo de la empresa. En nuestro caso, hemos pensado que las variables que hay que analizar en este sentido son las siguientes:
La experiencia de nuestra empresa en el sector es un factor positivo frente a la entrada de nuevos competidores porque stos al no tener experiencia no conoce bien las preferencias de los clientes, ni tampoco como llevar la gestin del negocio.
NEW PASARELA Lo que nos puede afectar es que alguna marca de prestigio se introduzca en este sector, entonces nos puede quitar clientela porque la sociedad de hoy en da es algo materialista. Tambin se puede presentar como amenaza la venta on- line, adems que carecemos de esta opcin, pues interesados de cualquier parte del mundo puede hacer sus compras a travs de internet. 4.1.2.4.3 Amenaza de productos o servicios sustitutivos Este apartado va a evaluar la presencia en el mercado de otros productos o servicios que puedan sustituir al que se est analizando. Obviamente, cuanto ms son estos servicios y ms desarrollado, menor es el atractivo del sector.
En este caso tenemos ms amenazas que oportunidades. En cuanto a la oportunidad cabe destacar que los precios, de la empresa a analizar, son asequibles, siendo esto una ventaja ya que al cliente no le beneficia demasiado el desplazamiento a otro lugar. Lo malo es que los competidores pueden fijar precios mejores que los nuestros, entonces a los clientes no les importe desplazarse y tambin las prestaciones que ellos presenten y que nuestra empresa carezca, como por ejemplo, los arreglos gratuitos. 4.1.2.4.4 Poder de negociacin de los suministradores Esta fuerza va a analizar las relaciones que hay entre una empresa del sector y sus suministradores, para ver como es repartido el poder en la negociacin y estudiar como esto puede afectar al atractivo del sector.
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El poder de negociacin es beneficioso al contar con muchos proveedores porque as tenemos donde elegir, comprar y hacer negocios con ellos, como regateando para que haga algn descuento. Al existir pocas empresas dedicadas a este sector, pues habr menos competencia y por tanto los proveedores estn ms a la disposicin de la empresa a analizar. Debido a la situacin de crisis que estamos pasando, puede implicar que los clientes fabriquen su propia ropa por medio de patrones o revistas especializadas en esos temas, como por ejemplo, el burda. 4.1.2.4.5 Poder de negociacin de los clientes Esta fuerza es muy similar a la anterior, porque va a analizar, con las mismas finalidades, las relaciones que hay entre las empresas y sus clientes.
Como la empresa fue fundada hace unos 20 aos, ya tiene un prestigio y una consolidacin, por tanto se presupone que los clientes seguirn siendo fieles a la empresa y al haber pocas empresas de tallas grandes el volumen de compra ser alto.
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NEW PASARELA An siendo los precios asequibles, una ligera subida de stos puede provocar una disminucin de las ventas porque los clientes podra marcharse a la competencia. 4.1.2.4.6 Atractivo global Una vez estudiadas las 5 fuerzas, hemos puesto un coeficiente de importancia a cada una (naturalmente, la que hemos considerado ms importante es la rivalidad interna en el sector), y hecho una suma de todos los atractivos ponderados de cada fuerza. Al final se ha sacado un valor de atractivo global del sector de 33.100 en una escala entre 10.000 y 50.000.
4.1.3 Anlisis interno del negocio Consta de 5 etapas
4.1.3.1
Descripcin del principal competidor
En este apartado se hace una descripcin del principal competidor, en este caso se trata de Modas Mata, que dispone de dos tiendas, una en Vecindario y otra en Las Palmas de Gran Canaria.
NEW PASARELA Entre sus prestaciones cabe destacar la venta on-line.
4.1.3.2
Anlisis funcional
En este apartado el anlisis funcional de la empresa a examen, desde la direccin, produccin, marketing, finanzas, recursos humanos, SI/TI FUNCIN Direccin FORTALEZAS
La experiencia, ya que llevan muchos aos en el sector. La buena relacin con los trabajadores hace que exista un buen ambiente de trabajo, lo cual se transmite al pblico. El buen ambiente que existe entre el personal y los clientes hace que aumente la produccin. Como las crticas de los clientes suelen ser buenas, la imagen, reputacin y calidad de la empresa se ven beneficiadas. El grado de endeudamiento es bajo. La poca rotacin de personal, ya que as el personal conoce las preferencias de los clientes habituales, dndole as un mejor servicio.
DEBILIDADES
La edad media de la direccin se considera una debilidad, ya que tienen unas costumbres y un modo de pensar ya establecido y dificil de cambiar. La formacin del personal es bsica, por lo que sus tcnicas de ventas se podran mejorar y ver reflejadas en su rendimiento si estos pudieran recibir cursos de formacin. Como la estrategia de la empresa es la segmentacin del mercado, el marketing de "boca a boca" se reduce al pblico al que van dirigidos los servicios de la empresa. Debido a la crisis, el margen de beneficios es menor que el ao pasado. Como el personal no tiene conocimientos de idiomas, puede ser un impedimento para el trato con clientes extranjeros. Como el personal, en cuanto a informtica, solamente conoce el software que se utiliza en la tienda, no tiene un alto conocimiento en SI/TI.
Produccin
Marketing
Finanzas Recursos Humanos
SI/TI
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NEW PASARELA 4.1.3.3 Anlisis de la cadena de valor
El anlisis de la cadena de valor es la herramienta ms comn para medir las prestaciones de una empresa, tomando en consideracin una serie de actividades y procesos relacionadas con su operatividad. Estas actividades son divididas en dos grupos: las actividades primarias, que son las que participan efectivamente al negocio de la empresa y a la creacin de valor en el producto, y las actividades de soporte, que son las que no afectan directamente al negocio de la empresa, pero son necesarias para que la empresa pueda funcionar de un modo correcto. En el anlisis que se ha llevado a cabo, se han tomado en consideracin las siguientes actividades:
Actividades primarias: Logstica de entrada Produccin Logstica de salida Ventas Servicios post-venta Actividades de infraestructura Recursos humanos Desarrollo tecnolgico Abastecimiento
Actividades de apoyo:
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NEW PASARELA 4.1.3.3.1 Logstica de entrada
El almacenamiento de la ropa se hace de manera satisfactoria, llevando un orden, siendo sta por referencias y colores. Tambin es imprescindible un control de inventarios para el buen funcionamiento de la tienda, porque sino sera todo un caos, ya que no se sabra lo que queda en stock, lo que se vende, lo que hay que pedir En ocasiones excepcionales, al recibir mercanca, alguna prenda puede llegar estropeada o manchada. Por lo que hay que devolverla y esto supondra unos costes adicionales. 4.1.3.3.2 Ventas
La tienda cuenta con un servicio de arreglos de prendas que no todos los competidores tienen. Se establece una fecha de acuerdo con el cliente. Aunque estos arreglos no son gratuitos, por lo que es una amenaza, ya que existen competidores que s lo hacen.
NEW PASARELA En poca de campaas la tienda se encuentra surtida para que los clientes se queden satisfechos y encuentren todo aquello que buscan. Al conocer los gustos o preferencias de los clientes habituales, esto implica una ventaja porque as tenemos una idea de lo que debemos pedir a los proveedores. En la poca que estamos atravesando ha hecho que los suministradores hayan bajado los precios y por consiguiente la empresa a examen tambin los haya rebajado un poco. En cambio, el poder de fijacin de precios es menor que la que pueda tener los competidores debido al volumen de compra. La falta de publicidad hace que la empresa no sea muy conocida. 4.1.3.3.3 Servicio post- venta
Los clientes tienen la posibilidad de realizar devoluciones si no estn satisfechos con el producto, y cambiarlo por otro o por un vale sin caducidad. 4.1.3.3.4 Actividades de infraestructura
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La direccin general cuenta con buenas comunicaciones con los empleados, asesorndoles y comunicndoles de la situacin de la empresa cuando es conveniente. La empresa cuenta con un asesor externo que es el que gestiona los temas legales, financieros. ste comunica a la direccin de la empresa con tiempo en caso que haya algn problema. Por tanto, la empresa siempre est bien informada. Un inconveniente existente es la poca destreza, por parte del personal, en sistemas de informacin. Los empleados slo conocen lo justo y necesario para elaborar su funcin. 4.1.3.3.5 Recursos humanos
A la hora de seleccionar al personal que se quiere, como la direccin de la propia empresa es la que hace el proceso de seleccin, entonces es ms fcil encontrar el perfil deseado, que si hubisemos subcontratado para que nos hiciera dicho proceso. No existe un sistema de motivacin como tal, es decir, no hay un sistema de comisiones, entonces el empleado se esfuerza lo necesario. Si tuviese el sistema de comisiones seguramente ste se implicara ms en su labor, porque sabe que con ese esfuerzo se llevar un premio.
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NEW PASARELA 4.1.3.3.6 Desarrollo tecnolgico
Al tener conocimiento de la empresa es ms fcil gestionarla porque sabemos sus pro y sus contra. La innovacin se va a ver limitada porque ya existe un mtodo de trabajo y al ser eficiente, es difcil que quiera cambiar de mtodo. 4.1.3.3.7 Abastecimiento
Al llevar un buen control de inventarios y hacer los pedidos necesarios de manera que se reduzcan los costes y no tener muchos productos en stock, porque si hay mucho stock ocasionara prdidas para la empresa. 4.1.3.3.8 Potencial global Juntando los resultados sacados da cada una de las actividades analizadas, se puede calcular el valor de potencial global de la empresa, ponderando la importancia que cada actividad tiene en el resultado final.
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Naturalmente, se ha dado mayor importancia a las actividades primarias, porque son las que afectan ms los resultados y la rentabilidad de la empresa, pero se ha considerado tambin muy importante la actividad de los recursos humanos, por causa de la seleccin, la formacin y la motivacin que van a presentar en un futuro. Al final se ha calculado que la empresa en consideracin tiene un valor de potencial competitivo de 35.925 en una escala de 10.000 a 50.000. 4.1.3.3.9 Matriz atractivo potencial
New Pasarela se sita en una posicin de atractivo global medio, para la cual es aconsejado identificar los segmentos con perspectivas de tasas de crecimiento elevadas, invirtiendo selectivamente en los mismos, favoreciendo una especializacin por parte de la unidad y desarrollando planes contingentes para hacer frente a la vulnerabilidad.
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NEW PASARELA 4.1.3.4 Anlisis de los recursos internos
4.1.3.4.1 Recursos fsicos
La ubicacin del local se encuentra en
una de las calles principales del
municipio haciendo que sea ms visible a los clientes. La iluminacin en el local es el adecuado para los escaparates se vean bien y tambin al acceder al almacn se vean bien las referencias y se distingan los colores. Los probadores son amplios para la comodidad de los clientes. No existiendo este tamao de probadores en todos los competidores. El local no es propiedad de la empresa, por tanto puede ser una amenaza debido a que se incurre a unos gastos adicionales. No se dispone de climatizadores, esto es un inconveniente para el caso en el que los clientes buscan una temperatura agradable, debido a que en el exterior hace mucho calor o fro, no opten por entrar en la tienda.
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NEW PASARELA 4.1.3.4.2 Recursos humanos
Al existir buenas comunicaciones entre la direccin y los empleados facilita la buena relacin entre los empleados con los clientes, ya que existe una armona generalizada. Tambin al haber homogeneidad del personal, no existe diferencias de pensamiento entre los empleados. Como se ha dicho anteriormente, debido a la poca destreza del personal con los sistemas de formacin tecnolgica, ante la implantacin de un nuevo sistema puede ocasionar un problema, que puede ser resuelto por medio de la formacin. 4.1.3.4.3 Recursos organizativos
Como se dispone de una correcta circulacin de informacin interna, ya que la direccin informa en el momento al personal, entonces va a existir un buen ambiente de trabajo, donde tambin habr menos problemas al distribuirse las tareas.
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NEW PASARELA Al tener clientes leales se conoce sus preferencias por lo que podemos intuir e incluso saber qu tipo de ropa es la que se va a demandar. Como inconveniente, pues al tener un mtodo de trabajo durante muchos aos, la empresa es ms reacia a los cambios, aunque se debera de ceder porque ese cambio puede convertirse en una fortaleza para la empresa a examen. 4.1.3.4.4 Otros recursos
Tanto las comunicaciones areas, martima y terrestre son satisfactorias ya que al encontrarnos en una isla no existen grandes distancias. Al tratarse de un pueblo existe una relacin ms cercana entre los habitantes y de stos con la empresa. La escasa publicidad de la empresa hace que sea difcil el conocimiento de su existencia. 4.1.3.4.5 Potencial global Juntando los resultados sacados da cada una de las actividades analizadas, se puede calcular el valor de potencial global de la empresa, ponderando la importancia que cada actividad tiene en el resultado final.
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Se ha dado mayor importancia a los recursos humanos, porque son los que afectan ms los resultados y la rentabilidad de la empresa, pero se ha considerado tambin muy importante los recursos organizativos. Al final se ha calculado que la empresa en consideracin tiene un valor de potencial competitivo de 39.500 en una escala de 10.000 a 50.000.
La estrategia global en el caso de un moderado atractivo del mercado y una fuerza alta es la identificacin de segmentos de crecimiento y la inversin para crecer o mantener la posicin competitiva dentro del sector.
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NEW PASARELA 4.1.3.5 Anlisis de las capacidades internas
4.1.3.5.1 Gestin
Las buenas relaciones con el personal y con los proveedores hacen que exista una buena gestin de la empresa. Como la empresa no se rige por ninguna estrategia concreta, puede incurrir a errores en la toma de decisiones. La relacin de los clientes con la direccin no es tan directa que la que tiene los empleados con stos.
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NEW PASARELA 4.1.3.5.2 Recursos Humanos
Como se dispone de una correcta circulacin de informacin interna, ya que la direccin informa en el momento al personal, entonces va a existir un buen ambiente de trabajo, donde tambin habr menos problemas al distribuirse las tareas. No existe un sistema de motivacin como tal, es decir, no hay un sistema de comisiones, entonces el empleado se esfuerza lo necesario. Si tuviese el sistema de comisiones seguramente ste se implicara ms en su labor, porque sabe que con ese esfuerzo se llevar un premio. Los empleados no tienen posibilidad ninguna de desarrollo profesional, debido a que la empresa cuenta nada ms que con 2 niveles jerrquicos, y al ser una empresa de carcter familiar es muy difcil que algn empleado pueda aspirar a ser director o jefe de la empresa. 4.1.3.5.3 SI/TI
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NEW PASARELA La existencia de una red informtica facilita la transferencia de datos para un control ms eficaz. El desconocimiento y la poca destreza y habilidad de los empleados en cuanto a materia de SI/TI es un problema a la hora de implantar un nuevo sistema. Este problema se puede mejorar con formacin. 4.1.3.5.4 Finanzas
La relacin con los bancos y las cajas de ahorros es buena lo que facilita las negociaciones con stos. Debido a que se efecta el pago, ya sea a proveedores, telfono, empleados, luz el negocio presenta pocas deudas. Al no utilizarse sistemas informticos para llevar a cabo las finanzas supone una desventaja. 4.1.3.5.5 Marketing
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NEW PASARELA Como analizamos las preferencias de los clientes, estos van a sernos fieles, ya que saben que encontrarn lo que les gusta, sintindose as satisfechos y dndonos publicidad mediante el boca a boca. La poca capacidad publicitaria hace que nuestro marketing sea reducido, siendo la empresa conocida principalmente en el entorno donde est ubicada. Siendo necesario hacer publicidad para ampliar los horizontes. 4.1.3.5.6 Produccin
Al llevar un buen control de inventarios y hacer los pedidos necesarios de manera que se reduzcan los costes y no tener muchos productos en stock, porque si hay mucho stock ocasionara prdidas para la empresa. La recepcin de materiales puede ser una debilidad debido a que la empresa de transporte se puede demorar en la entrega de mercancas. El almacenamiento de inputs y la distribucin de la tienda pueden verse tanto como una debilidad que como una fortaleza dependiendo de la distribucin espacial que se haga. 4.1.3.5.7 Potencial global Juntando los resultados sacados da cada una de las actividades analizadas, se puede calcular el valor de potencial global de la empresa, ponderando la importancia que cada actividad tiene en el resultado final.
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Se ha dado mayor importancia a las capacidades de gestin y de produccin, porque son los que afectan ms los resultados y la rentabilidad de la empresa, pero se ha considerado tambin muy importante las capacidades de recursos humanos y de marketing. Al final se ha calculado que la empresa en consideracin tiene un valor de potencial competitivo de 31.225 en una escala de 10.000 a 50.000.
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NEW PASARELA 4.1.4 Posicionamiento estratgico
4.1.4.1
Matriz D.A.F.O.
En este apartado se lleva a cabo la relacin existente entre las fortalezas con las oportunidades y las fortalezas con las debilidades. Luego las amenazas con las fortalezas y las amenazas. Por ltimo, una vez relacionados se buscan estrategias a seguir.
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NEW PASARELA MATRIZ D.A.F.O. OPORTUNIDADES FORTALEZAS

Abrir una tienda en la zona geogrfica prxima a la de nuestro competidor, ofertando unos precios asequibles y as poder ganar clientela. Surtirnos de proveedores cuyos productos sean usados por famosos.
DEBILIDADES
Crear un sistema de venta por comisin, para que as el personal se motive y aumente an ms el volumen de compras de los clientes.
AMENAZAS
Realizar una integracin hacia atrs para minimizar el impacto de proveedores oportunistas. Introducir a la venta productos de marcas de prestigio para as ampliar el tipo de clientela.
Crear una pgina web con venta on-line, que sirva tanto para aumentar las ventas como para darnos publicidad.
4.1.4.2
Matriz de las dimensiones agregadas
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NEW PASARELA 4.1.5 Formulacin de objetivos y estrategias
Una vez establecida la situacin actual de la empresa, la fase siguiente es la de definir un listado de fines y objetivos que hay que conseguir para que la empresa pueda seguir sobreviviendo con xito en el mercado. Por este motivo se han desarrollado cuatro fines principales: Apertura de dos nuevas tiendas. Aumentar la productividad del empleado Tener mayor presencia publicitaria Mejorar la satisfaccin de los clientes Por cada uno de estos fines se han especificado una serie de objetivos que, si son alcanzados, llevan a la empresa a conseguir el fin correspondiente. En cada objetivo se pueden encontrar una breve descripcin, el ao en el cual se quiere alcanzar y un indicador, cuantitativo o cualitativo, que permita medir en modo exacto, unvoco e inequivocable si este objetivo ha sido alcanzado.
4.1.5.1
Apertura de dos nuevas tiendas
Para el primer fin desarrollado, se han especificado 3 objetivos a alcanzar: Descripcin: Aumentar el nmero de empleados Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2012 Indicador cuantitativo: 8 empleados
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NEW PASARELA Descripcin: Incremento de las ventas Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2012 Indicador cuantitativo: 50% Descripcin: Aumento de la cuota de mercado Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2012 Indicador cuantitativo: 30%
4.1.5.2
Aumentar la productividad del empleado
Para el segundo fin elegido, han sido formulados los siguientes objetivos: Descripcin: Que los empleados trabajen a comisin. Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2011
Descripcin: Realizar cursos de formacin Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2011 Indicador cualitativo: Recibir un curso una vez al semestre
4.1.5.3
Tener mayor presencia publicitaria
Para el tercer fin ha sido desarrollada una lista de objetivos que alcanzar para conseguirlo: Descripcin: Creacin de la pgina web con ventas on-line Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2010 Indicador cuantitativo: Ser conocidos por el 10% de la poblacin de la isla. Descripcin: Anuncios en prensa, radio y televisin Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2010 Indicador cualitativo: Que llegue al menos al 30% de la poblacin de la isla.
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NEW PASARELA 4.1.5.4 Mejorar la satisfaccin de los clientes
Tambin para el cuarto fin ha sido desarrollada una lista de objetivos que alcanzar para conseguirlo: Descripcin: Felicitar mediante una tarjeta el cumpleaos de los clientes habituales. Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2010 Descripcin: Puntualidad en los plazos de entrega de los arreglos de modista Ao en que se espera alcanzar el objetivo: 2010 Indicador cuantitativo: Mximo 2 das
4.1.6 Planes generales y especficos de accin La ltima parte de este anlisis se concentra en la elaboracin de unos planes generales, es decir, la redaccin de una serie de acciones que, una vez llevadas a cabo, puedan ayudar a la empresa a alcanzar los objetivos formulados en el apartado precedente. En el caso en examen, se han desarrollado cuatro planes: Conseguir financiacin. Recompensar econmicamente el rendimiento del empleado. Realizacin de campaas publicitarias. Implantar un sistema para medir la satisfaccin de los clientes. Para cada plan se han elaborado algunas acciones concretas y especficas que hay que hacer para llevar a cabo cada plan. Para cada accin se aade como informacin una breve descripcin, un anlisis de algunos factores relacionados con la accin que resultan crticos para el xito y una estimacin de los costes y de los beneficios que hay para llevar a cabo la accin.
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NEW PASARELA 4.1.6.1 Conseguir financiacin
Una forma de conseguir financiacin es acudiendo a los distintos bancos y a las distintas cajas de ahorro para ver cul de ellos es que me da mayor facilidades para pagar el prstamo y cules son los que tienen menor tipo de inters. El factor crtico para el xito es que el banco nos conceda el prstamo, con lo difcil que est en esta poca de crisis. Otra accin para llevar a cabo el plan es aliarnos a un socio capitalista, para que nos ayude con los gastos y d la cara por la empresa si se necesita dinero. El factor crtico para el xito es que el poder adquisitivo del socio sea suficiente.
4.1.6.2
Recompensar econmicamente el rendimiento del empleado
Para recompensar econmicamente el rendimiento del empleado puede hacerse por medio de la introduccin del sistema por comisiones, en las que ganarn un 10% ms por cada venta realizada. Esto motivara al empleado a trabajar ms en su puesto de trabajo, estar ms atento, ser ms amable, porque sabe que as ganar ms dinero. El factor crtico para el xito es que el empleado realice al menos una venta. Otro mtodo para la recompensa econmica del rendimiento del empleado es hacer evaluaciones mensuales mediante grficas. En ellas podemos ver las ventas realizadas por cada vendedor y si stas son las ms altas, a ese vendedor se le hace una retribucin, ya sea econmica o con das de descanso. En cambio, el trabajador que menos ventas haya realizado se le llamar la atencin. El factor crtico para el xito es tener los datos de las ventas de cada empleado.
4.1.6.3
Realizacin de campaas publicitarias
Se debera hacer campaas publicitarias para que aumente el conocimiento de la empresa. Esto se consigue haciendo anuncios originales e impactantes, con un slogan pegadizo o msica con un ritmo que guste y sea tambin pegadizo. El factor crtico para el xito es un slogan fcil de recordar y msica pegadiza. Otra forma es aparecer en las primeras pginas de los buscadores de internet al hacer una consulta relacionada con la moda, as nos aseguraramos que nos
NEW PASARELA hemos afianzado a un pequeo porcentaje de la gente que la consulta, porque no todos que consultan la pgina van a hacer una compra, pero s conocern las prestaciones, historia, catlogos de la empresa. El factor crtico para el xito es que la empresa pague para aparecer en las primeras pginas de Internet al hacer una consulta relacionada con la moda.
4.1.6.4
Implantar un sistema para medir la satisfaccin de los clientes
Un mtodo podra ser instalar en la tienda un buzn de sugerencias. As se conocera los gustos de los clientes en todos sus mbitos, desde alguna prenda que no le gusta hasta criticar el trato que ha tenido un empleado con el cliente. Luego se tomaran medidas oportunas para corregir los que sean fallos o resaltar lo positivo que hayan podido sugerir los clientes. Este buzn estar situado en la entrada de la tienda, donde sea visible. El factor crtico del xito que los clientes tengan iniciativa para dar sus opiniones. Otro mtodo es la de realizar encuestas, para as poder evaluar la satisfaccin de los clientes. Estas encuestas estarn situadas al lado de la caja, para que el cliente las encuentre visibles. El factor crtico del xito es que las empleadas motiven a los clientes a realizar las encuestas.
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NEW PASARELA 5. ANLISIS A NIVEL DE SISTEMAS DE INFORMACION 5.1 Nivel de rea de SI/TI Se hace una descripcin de la empresa en cuanto a SI/TI.
En nuestro caso el encargado de SI/TI es la misma gerencia, estando sta compuesta por un solo miembro. 5.2 Anlisis Competitivo del rea de SI/TI
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NEW PASARELA 5.2.1 Anlisis de las Fuerzas Competitivas (SI/TI) En este apartado se realizar un anlisis sobre la influencia de los proveedores, competidores y clientes en trminos de SI/TI.
5.2.1.1 Influencia de los proveedores
En este caso tanto la empresa a examinar como los competidores tienen la misma forma de realizar los pedidos mediante fax, realizar los pagos mediante transferencia bancaria y la transmisin de informacin va e-mail.
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NEW PASARELA 5.2.1.2 Influencia de los competidores
Como la empresa a analizar no tiene muy desarrollado los SI/TI es difcil que pueda innovar en las prcticas de trabajo y fortalecer la identidad de marca, lo cual si lo hacen los competidores, como por ejemplo El Corte Ingls que hace ambas cosas. 5.2.1.3 Influencia de los clientes
Es difcil que se puedan reducir tanto los costes de los productos como la sensibilidad al precio porque prcticamente se carece de SI/TI, en todo caso al implantarlo stos seran altos al tratarse de una innovacin. En cambio, los competidores pueden reducirlos ya que disponen de ellos.
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NEW PASARELA 5.2.1.4 Atractivo global Juntando los resultados sacados da cada una de las actividades analizadas, se puede calcular el valor del atractivo global de la empresa, ponderando la importancia que cada actividad tiene en el resultado final.
Se ha dado mayor importancia a la influencia de los proveedores, porque son los que afectan ms los resultados, pero se ha considerado tambin muy importante la influencia de los competidores. Al final se ha calculado que la empresa en consideracin tiene un valor de potencial competitivo de 24.600 en una escala de 10.000 a 50.000.
La empresa objeto de estudio se encuentra en un sector cuyo atractivo en relacin a los SI/TI es moderado y tiene un dbil potencial debido a los SI/TI respecto al principal competidor. La estrategia ms apropiada es la especializacin y bsqueda selectiva de oportunidades de mercado,
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NEW PASARELA considerando la posibilidad de estudiar e invertir en posibles formas en que los SI/TI puedan apoyar las actividades internas de la empresa. 5.2.2 Anlisis de las reas de la empresa (SI/TI)
5.2.2.1 Gestin
Debido a que el principal competidor se compromete a comprar lo que el cliente requiere, viajando incluso a Estados Unidos, registrando estos pedidos mediante SI/TI, y por tanto los presupuestos sern mayores. Esto representa una ventaja competitiva respecto a la empresa objeto de estudio.
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NEW PASARELA 5.2.2.2 Recursos Humanos
No se lleva a cabo un control mediante SI/TI en cuanto a la motivacin y evaluacin del rendimiento del personal, pero s la realiza pero sin ningn mtodo de SI/TI, sino la direccin fijndose por medio de la observacin. 5.2.2.3 Finanzas
La empresa no dispone de un programa informtico para la gestin de la contabilidad. Mientras que, el seguimiento de operaciones bancarias si las realiza de la misma forma que la empresa a examinar, y la formacin y actualizacin del personal tambin la hacemos de la misma forma.
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NEW PASARELA 5.2.2.4 Marketing
El competidor dispone de SI/TI para realizar su marketing, cosa de la que la empresa estudiada no dispone. Por tanto, la empresa estudiada lo har peor que el principal competidor, que se trata de Modas Mata. 5.2.2.5 Produccin
La empresa de estudio no dispone de una programacin del personal de venta mediante SI/TI, pero s la realiza con otros mtodos, sin tener por medio la tecnologa, si no ponindose de acuerdo el personal de palabra y comunicndoselo a la direccin.
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NEW PASARELA 5.2.2.6 Potencial global Juntando los resultados sacados de cada una de las actividades analizadas, se puede calcular el valor del atractivo global de la empresa, ponderando la importancia que cada actividad tiene en el resultado final.
Se ha dado mayor importancia al rea de gestin, porque son los que afectan ms los resultados y rentabilidad a la empresa, pero se ha considerado tambin muy importante el rea de marketing. Al final se ha calculado que la empresa en consideracin tiene un valor de potencial competitivo de 22.650 en una escala de 10.000 a 50.000.
La empresa objeto de estudio se encuentra en un sector cuyo atractivo en relacin a los SI/TI es moderado y tiene un dbil potencial debido a los SI/TI respecto al principal competidor. La estrategia ms apropiada es la especializacin y bsqueda selectiva de oportunidades de mercado,
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NEW PASARELA considerando la posibilidad de estudiar e invertir en posibles formas en que los SI/TI puedan apoyar las actividades internas de la empresa. 5.2.3 Anlisis de los recursos de SI/TI
5.2.3.1 Recursos Hardware
Tanto el principal competidor como la empresa a examinar disponen de ordenadores personales, terminales de punto de venta, impresoras, scanner, modem. Salvo que el principal competidor dispone de pantallas tctiles, montndose al carro de la ltima tecnologa, cosa que la empresa estudiada carece.
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NEW PASARELA 5.2.3.2 Recursos Software
La empresa no dispone de programas de contabilidad, y los programas de clculo estadstico son peores que el del competidor. 5.2.3.3 Recursos de comunicacin
La empresa en vez de disponer de intranet posee una red informtica ya que slo necesita comunicarse con el almacn, y ste est cerca. La red informtica es la nica ventaja que presenta la empresa frente a su principal competidor.
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NEW PASARELA 5.2.3.4 Recursos Humanos
Se dispone de subcontratacin de tcnico informtico y de programador, ambos lo hacen de la misma forma, en caso de avera o de instalar un nuevo programa se pone en contacto con stos, va e-mail, fax 5.2.3.5 Potencial global Juntando los resultados sacados da cada una de las actividades analizadas, se puede calcular el valor del atractivo global de la empresa, ponderando la importancia que cada actividad tiene en el resultado final.
Se ha dado mayor importancia a los recursos hardware y software, porque son los que afectan ms los resultados y rentabilidad a la empresa, pero se ha considerado tambin muy importante a los recursos de comunicacin y humanos.
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NEW PASARELA Al final se ha calculado que la empresa en consideracin tiene un valor de potencial competitivo de 28.000 en una escala de 10.000 a 50.000.
La estrategia global a seguir en el caso de un atractivo moderado del sector en relacin a los SI/TI y un potencial competitivo medio debido a los SI/TI respecto al principal competidor podra consistir en la identificacin de acciones por medio de los SI/TI para explotar oportunidades del mercado as como en la identificacin de actividades internas que sean susceptibles de ser mejoradas por medio de los SI/TI. 5.3 Recomendaciones genricas
5.3.1 Matriz Cultura- Sistema Es una matriz que se utiliza en la fase de anlisis de los sistemas IT que estn presentes en la empresa; evala por un lado el grado de madurez de la informacin de la empresa, es decir la cultura de la informacin que es presente y por otro lado el papel interpretado por parte de las tecnologas de la
NEW PASARELA informacin, representndolo con el ciclo de vida de las tecnologas. La cultura de informacin en la empresa es calculada como una medida de facilidad de circulacin de la informacin en horizontal (entre unidades organizativas) y en vertical (lneas jerrquicas). Para definir la cultura en la empresa con el software Sistrat hemos elegido la etapa en el cual se encuentra la tienda:
La tienda elegida est en una fase de transicin cultural; ya que dispone de un escaso desarrollo en sistemas y tecnologas de la informacin, lo que el personal conoce la importancia de compartir informacin, pero no dispone de medios que ofrece la tecnologa actual. Para las etapas del ciclo de vida en el cual nuestra organizacin se encuentra:
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La tienda New Pasarela est en la fase de iniciacin, de introduccin de la informtica en la empresa. Slo unos pocos tienen inters en la nueva herramienta y actan como innovadores o lderes del cambio. Las aplicaciones son elementales y se orientan a la mecanizacin y automatizacin de procesos rutinarios. El gasto en informtica no es relevante. El posicionamiento de nuestra tienda es de transicin tanto desde un punto de vista de la cultura de la empresa como de la iniciacin de la tecnologa. Con el paso del tiempo al ver su comodidad, pasar a la etapa de contagio. 5.3.2 Matriz de Sullivan Esta matriz ofrece una indicacin sobre el grado de innovacin y aceptacin de las tecnologas en la empresa. Para determinar estos parmetros, la matriz utiliza dos variables que son el grado de infusin y de difusin de las tecnologas, es decir la importancia que tiene la estructura IT para el desarrollo de las actividades de la empresa y por otro lado el nivel de utilizacin de la tecnologa por parte de los usuarios. En la empresa considerada el nivel de difusin de las tecnologas es bajo, y el grado de infusin es bajo, es decir que las tecnologas IT tienen un escaso papel.
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Desde esta matriz podemos decir que el grado de inversin de tecnologa en nuestra empresa es bajo, y los resultados obtenidos tambin. Es una empresa que no hace un buen uso de las tecnologas, bien porque les obliga a invertir en una tecnologa que no van a utilizar a pleno rendimiento o porque es una empresa totalmente centralizada en lo que se refiere a SI/TI que no necesita una tecnologa de informacin punta con un alto grado de empleo de sta para ser competitiva. En nuestro caso, se debe ms bien por la segunda opcin. 5.4 Decisiones estratgicas
5.4.1 Matriz de Mc- Farlan La matriz de Mc-Farlan es una herramienta para la determinacin de la importancia actual y futura de las aplicaciones informticas que estn o estarn en la empresa considerada. En base a la importancia actual y la importancia futura, las aplicaciones consideradas vienen clasificadas en la matriz de McFarlan en:
NEW PASARELA Apoyo: aplicaciones que ayudan en la mejora de la administracin y en la ejecucin del trabajo pero no son crticas, son operativas y no competitivas. Fbrica: aplicaciones que en el momento actual son crticas y fundamentales para la empresa y no pueden dejar de funcionar sin crear problemas para la empresa. Alto potencial: aplicaciones que pueden llegar a ser estratgicas para el futuro que ahora no tienen suficiente importancia para la empresa. Estratgicas: aplicaciones que son crticas en el presente como en el futuro; son aplicaciones que dan una ventaja competitiva a la empresa.
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NEW PASARELA La interpretacin de estos resultados son: ALTO POTENCIAL Pgina web para ventas on-line. Sistema que almacene fecha de solicitud y llegada de arreglos. Sistema de evaluacin del rendimiento. Software para la contabilidad Anuncios en internet de campaas publicitarias Software de pedidos especiales. No existen o no tienen importancia, pero en el futuro s pueden tener esa importancia. Son complicadas. Se establece si va a tener retorno. Invertimos en ellas, dejamos un periodo, y si en ese periodo pasado no da resultado las quitaramos. ESTRATGICO APOYO Programas de clculo Ventas electrnicas estadstico Pantallas tctiles Sistema de aviso de cumpleaos
Se invierte dinero para No supone llevarlo a cabo. competitivo.
nada
5.4.2 Matriz Factibilidad- Utilidad La matriz factibilidad- utilidad nos permite seleccionar las aplicaciones que hemos elegido para la empresa en relacin a la utilidad que stas tienen para la empresa y la factibilidad, o sea el riesgo asociado a la implantacin de dicha aplicacin. La factibilidad la hemos calculado tomando en consideracin la factibilidad econmica (el coste de la aplicacin en relacin a las posibilidades econmicas de la empresa), factibilidad operativa (si existe la capacidad, formacin necesaria, motivacin por parte de la empresa para utilizar la aplicacin), factibilidad tcnica (si existen las estructuras hardware para soportar la aplicacin). Por la utilidad, diferentemente a lo que hemos estudiado, el software Sistrat no la calcula en base a las tres componentes, utilidad formativa, competitiva, operativa pero con utilidad tangible e intangible, y nosotros hemos considerado la primera como la utilidad para alcanzar
Astrid Marrero Santana Pgina 72
NEW PASARELA ventajas fsicas y la otra para alcanzar ventajas intangibles, como mejora de la imagen, mejor relacin con el cliente, mejor conocimiento del mercado. Como importancia porcentual hemos dado valores fijos para todas las aplicaciones, porque hemos considerado parmetros de la empresa y no de cada aplicacin. En la factibilidad hemos considerado como la ms importante la operativa porque es fundamental que estas aplicaciones no vengan rechazadas por parte de los usuarios, que las pueden utilizar al mximo de los potenciales que tienen, tambin porque hemos elegido tecnologas que ya existen en el mercado y no son difciles para implementar y la empresa econmicamente est muy bien. Por la utilidad hemos preferido dar relevancia a la tangible, porque el objetivo de la empresa es ganar dinero con las ventas de ropa; teniendo en consideracin la importancia de los aspectos relacionados con la visibilidad de la empresa, la consideracin por parte de los clientes, hemos dado una puntuacin muy distinta (60% utilidad tangible, 40% utilidad intangible).
Previamente hallamos la factibilidad y la utilidad de cada una de las aplicaciones Ponderacin Factibilidad tcnica Factibilidad operativa Factibilidad econmica RESULTADOS 20 50 30 100 1 4 5 5 450 2 3 4 4 380 3 4 5 3 420 4 5 4 3 390 5 5 5 4 470 6 2 3 2 250 7 3 3 4 330
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NEW PASARELA Ponderacin Factibilidad tcnica Factibilidad operativa Factibilidad econmica RESULTADOS 20 50 30 100 8 5 4 5 450 9 5 4 4 420 10 2 2 3 230
Ponderacin Utilidad operativa Utilidad competitiva Utilidad formativa RESULTADOS Utilidad operativa Utilidad competitiva Utilidad formativa RESULTADOS 50 15 35 100 Ponderacin 50 15 35 100
1 5 3 4 435 8 3 4 4 350
2 4 4 4 400 9 3 2 2 250
3 2 2 1 165 10 4 4 4 415
4 5 5 3 430
5 4 2 4 370
6 4 3 4 385
7 4 1 4 355
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NEW PASARELA Las aplicaciones consideradas en el caso de New Pasarela hemos dado los valores con los mismos criterios que para cada aplicacin; hemos calculado una factibilidad: Econmica: casi siempre tiene un valor moderado, porque la empresa tiene una posicin normal y las aplicaciones consideradas no son demasiado costosas para la tienda. Operativa: alta en el caso de software muy sencillo, como hojas de programacin, de clculo y ms baja para aplicaciones ms complicadas, cuya utilizacin requiere de competencias y habilidades ms especficas. Tcnica: alta, si hay aplicaciones predefinidas que estn en el mercado y la tecnologa que realizan nuestras aplicaciones y baja si la dificultad en encontrar las tecnologas en las que se realiza la aplicacin. La utilidad: Tangible: es alta si la aplicacin lleva beneficios fsicos, como el aumento de las ventas, aumento de la cuota de mercado, mayores entradas, y baja si no los llevas. Intangibles: alta, si el software permite de obtener beneficios que no se pueden cuantificar como la mejora de la imagen de la empresa y mejor relacin con el cliente y baja si no aporta estos beneficios.
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NEW PASARELA 5.4.3 CONCLUSIONES APLICACIONES EXPLICACIONES Pgina web para Es una herramienta que no existe, pero que si se ventas on-line incorpora va a tener una alta utilidad, en cuanto a la inversin va a ser de poco riesgo porque presenta una alta factibilidad, es decir s se puede invertir en ella. Adems es muy sencilla para utilizar y la tecnologa de base que requiere es mnima Software para la New Pasarela no cuenta con ningn tipo de programa contabilidad para la contabilidad, el introducirlo dara una alta utilidad, el coste de inversin no ser muy alto porque posee un alto valor de factibilidad. Aqu se requiere de unos conocimientos para el manejo del programa, que una vez aprendidos es muy fcil de utilizar. Sistema de Por ahora la evaluacin de las ventas las controla por evaluacin de medio de la observacin y al implantar un sistema as ventas pues resultara til, con un riesgo pequeo, de hecho existen empresas que utilizan este mtodo. Sistema que En New Pasarela existe la opcin de arreglos, pero stos almacene la estn por escrito, en vez de crear un programa que los solicitud y llegada controle, en caso de perder el papel, tambin presenta de arreglos una alta utilidad y una alta factibilidad, en un futuro puede ser rentable. Software pedidos Para poder competir con el principal competidor, lo que especiales se puede hacer es crear el mismo mtodo que l, pero mejorndolo. Esto es posible porque existe poco riesgo y la utilidad es alta, aunque es inferior a las anteriores. Anuncios en Tampoco se cuenta con anuncios en internet, es algo internet para sencillo y fcil de realizar, la recompensa puede ser campaas buena porque la tienda es cada vez ms conocida. publicitarias Pantallas tctiles Es una aplicacin con mucha utilidad, pero poco fiable. Se puede invertir en ella, pero dentro de unos aos estar desfasada. No es algo imprescindible para mejorar la forma de trabajo, es decir que si se quiere se puede prescindir de ellas. Programas de New Pasarela ya posee hojas de clculo de estadstico, clculo estadstico es decir que se puede remediar sin un programa especfico, tiene una alta utilidad, pero no es fiable a la hora de invertir en l. Ventas electrnicas Es fcil de ponerla, pero realmente no es til. Si tenemos dinero y queremos invertirlo en eso, lo hacemos, pero nos podemos remediar sin l. Vamos es como un mal necesario. Sistema de aviso Es fcil de ponerla, pero realmente no es til. Presenta de cumpleaos poco riesgo, ya que la factibilidad es alta.
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NEW PASARELA En definitiva si tuviramos que decidir que aplicacin llevar a cabo, estamos indecisas entre 3 posibilidades, siendo stas las 3 primeras. ESTRATEGIA Pgina web para venta on-line MTODO DE DESARROLLO
Hemos escogido el Anlisis interno y desarrollo externo ya que la empresa va a decidir lo que va a contener la pgina web (cesta de la compra para ventas on line, historia de la empresa, catlogos, como contactar con la empresa. La pgina tendr colores llamativos y un slogan: Prestar un servicio a precios razonables) Y el desarrollo de sta lo llevar a cabo una empresa externa. Hemos escogido el Anlisis interno y desarrollo externo ya que la empresa va a comprar uno de los programas existentes en el mercado de contabilidad.
MTODO DE
Directo, porque la pgina web actualmente no existe.
OPININ
Hemos pensado que esta opcin hara que ms personas conociesen la empresa, de forma que apareciendo en internet se puede abrir un poco ms el abanico.
IMPLANTACIN PERSONAL
Software para la contabilidad
Sistema evaluacin ventas
de Hemos escogido el
Anlisis interno y de desarrollo externo ya que la empresa va a comprar uno de los programas existentes en el mercado de gestin del rendimiento de los empleados.
Paralelo, porque durante un periodo de tiempo se mantendr el mtodo actual de contabilidad, a la vez que tambin se llevar sta por medio del programa comprado, hasta asegurarnos que ste funciona bien. Directo, porque el sistema de evaluacin de ventas actualmente no existe.
Otra estrategia que nos gustara que se llevara a cabo para que as los directivos ahorren tiempo y dinero, en el caso de subcontratar a un contable.
Esta estrategia nos gustara que se realizara para incentivar a los empleados de algn modo.
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VI. DINMICA DE SISTEMAS 6.1BUCLES EQUILIBRANTES
VENTA
MERCANCIA
+ 6.2 BUCLES REFORZANTES + CLIENTES R + VENTA
6.3 COMBINACIN DE AMBOS + CLIENTES R + VENTA + B MERCANCIA -
Bucle reforzante
Bucle equilibrante
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NEW PASARELA 6.4 FIXES THAT FAIL
+ PROBLEMAS A FALTA DE LIQUIDEZ + R + DEUDA B PEDIR PRSTAMO
VII. 1.
METODOLOGA DE SISTEMAS INTANGIBLES
Identificacin de la situacin problemtica.
Desconocimiento de idiomas por parte de las empleadas. 2. Rich Picture.
Est en la ltima pgina. 3. Definiciones raz.
Vamos a hacer la optimizacin del conocimiento del ingls por medio de los agentes implicados con el objetivo de tener soltura con el idioma. Definir los agentes y su papel. C: Customers: los clientes. A: Actors: los empleados y la direccin. T: Transformation: ensear a los empleados ingls. W: Worldview: tener soltura con el idioma.
NEW PASARELA O: Owners: la direccin y los formadores. E: Enviornment: nivel de aprendizaje, calidad del formador, experiencia del formador 4. Modelos conceptuales.
Primer mtodo 1. Analizar carencias del idioma.
1.1 Entrevistar a usuarios 1.1.1 Entrevistar a empleados. 1.1.2 Entrevistar a clientes. 1.1.3 Entrevistar a directivos. 1.2 Identificar usos del idioma en otras empresas. 1.2.1 Comprobar que los empleados hablan ingls. 1.2.2 Entrevistar a clientes. 1.3 Comparar con otras empresas. Segundo mtodo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Analizar carencias del idioma. Identificar la aplicacin del idioma necesario. Identificar el mtodo de desarrollo y responsables del mismo. Analizar tendencias del entorno: competidores y clientes. Identificar requerimientos internos: cultura y necesidades del idioma. Analizar los conocimientos de ingls existentes por los empleados. Evaluar los distintos niveles que existen. Formar a los empleados. Evaluar los conocimientos de ingls adquiridos. Controlar objetivos Tomar medidas correctivas.
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NEW PASARELA 5. COMPARACIONES SE LLEVA A CABO COMENTARIOS Y DE LA SITUACIN RECOMENDACIONES REAL? CMO SE REALIZA?
De manera informal segn se advierten problemas y quejas de los clientes. Se sabe que se necesita conocer un idioma, pero no se sabe en concreto cual de ellos. Impartir clases a los empleados, a travs de la formacin, siendo los responsables los formadores y la direccin Realizar un cuestionario a todos los clientes extranjeros sobre las deficiencias detectadas. Evaluar los resultados del cuestionario para saber los problemas y homogeneizar. Llevar los resultados de las pruebas a los directivos para que tengan una referencia a analizar.
ACTIVIDAD
Analizar carencias del idioma Identificar la aplicacin del idioma necesario. Identificar mtodos de desarrollo y responsables del mismo.
6.
CAMBIOS.
Despedir al personal y contratar a otro nuevo. Formar al personal en ingls. Que los empleados tengan que buscarse la vida para recibir clases de ingls. Los empleados no quieren aprender el idioma. 7. ACCIONES PARA MEJORAR LA SITUACIN PROBLEMTICA.
Formar a los empleados Hacer pruebas peridicas para ver los conocimientos del idioma. Supervisar a los empleados cuando atienden a un extranjero.
VIII.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Se encuentra en el trabajo impreso, ya que fue realizado a mano.
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NEW PASARELA BIBLIOGRAFA http://www.consejointertextil.com/plataformatecnologica/pdfs/dossier.pdf http://www.cincodias.com/articulo/empresas/industria-textil-crea-embajadasmoda-espanola-relanzar-imagen-exterior/20090105cdscdiemp_8/cdsemp/ http://www.elpais.com/articulo/reportajes/tallas/grandes/desafian/pasarela/elpdo mrpj/20051106elpdmgrep_5/Tes http://www.cityc.es/sec/index.asp?id=es www.menecesitas.com www.interempresas.net www.aulaele-sociedad.blogspot.com www.lukor.com www.bde.es www.cincodias.com www.libertaddigital.com
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NEW PASARELA distribuidos por todo el territorio espaol.

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Calidad del pensamiento estratgico.

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4.1.2 Anlisis del entorno Consta de 4 etapas

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NEW PASARELA 4.1.2.1 Anlisis del entorno general

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NEW PASARELA 4.1.2.2 Identificacin de grupos estratgicos

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Anlisis de las seales competitivas

Anlisis de las 5 fuerzas del sector

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4.1.3 Anlisis interno del negocio Consta de 5 etapas

Descripcin del principal competidor

NEW PASARELA Entre sus prestaciones cabe destacar la venta on-line.

Finanzas Recursos Humanos

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NEW PASARELA 4.1.3.3 Anlisis de la cadena de valor

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NEW PASARELA 4.1.3.3.1 Logstica de entrada

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