LA FUNCIN DE ORGANIZACIN EN LA EMPRESA

PRESENTADO POR: Sandra Bedoya (cd. 542955) Paola Corts (cd. 542850) Paula Melo (cd. 542868) Paola Pachon (cd. 542873) Liseth Pava (cod. 542875) Natalia Plaza (cod. 542878) Giselle Rodriguez (cd. 542836)

PRESENTADO A:

Alberto Cabuya

Universidad Nacional de Colombia Fundamentos de Administracin Abril 10 de 2012 Bogot D.C.

TABLA DE CONTENIDO 1. Objetivo General

2. Objetivos especficos 3. Introduccin 4. Desarrollo de captulos Captulo 1 La organizacin 1.1 Qu es la organizacin? 1.2 Importancia y caractersticas generales de la organizacin 1.3 Naturaleza e historia de la organizacin 1.4 Organizacin orgnica y mecanicista 1.5 Caractersticas bsicas de las organizaciones 1.5.1 Complejidad 1.5.2 Formalismo 1.5.3 Centralizacin 1.5.4 Especializacin 1.5.5 Estandarizacin 1.5.6 Formalizacin 1.5.7 Flexibilidad 1.5.8 Formalidad 1.5.9 Informalidad 1.6 Las variables estructurales y el comportamiento organizacional 1.6.1 Divisin del trabajo 1.6.2 Unidad de mando 1.6.3 Autoridad y responsabilidad 1.6.4 Tramo de control 1.7 Estrategia y metas Captulo 2 Teora organizacional 2.1Qu es la teora organizacional? 2.2 Principios clsicos de la teora organizacional Captulo 3 Tipologa de la organizacin 3.1 La divisin del trabajo en la organizacin 3.2 Especializacin vertical 3.2.1 Unidades de Lnea Y staff 3.2.2 El staff general 3.3 Especializacin horizontal 3.3.1 Departamentalizacin por funcin 3.3.2 Departamentalizacin por divisiones 3.3.3 Departamentalizacin matricial 3.3.4 Otras clase departamentalizacin 3.3.5 Formas mixtas de departamentalizacin 3.4 Centralizacin y descentralizacin 3.5 Coordinacin 3.5.1 Mtodos personales de coordinacin

3.5.2 Mtodos impersonales de coordinacin Captulo 4. Tcnicas de organizacin 4.1 Estructuracin 4.2 Qu son los Organigramas 4.3 Caractersticas de los organigramas 4.4 Tipo de organigramas 4.5 Manuales de organizacin 5. Conclusiones 6. Bibliografa

OBJETIVO GENERAL Dar a conocer la funcin de organizacin, identificando sus caractersticas, su tipologa, su teora y sus tcnicas en una empresa. OBJETIVOS ESPECFICOS Establecer que es la funcin de organizacin, cules son sus principales caractersticas y dar una revisin histrica acerca de la misma.

Identificar cuales son las tcnicas principales de organizacin, resaltando sus ventajas y desventajas. Describir la teora organizacional y la tipologa de la organizacin Resaltar la importancia de la funcin de organizacin dentro de las empresas. INTRODUCCIN

A travs de este trabajo se evidenciara la importancia de la funcin de organizacin en la empresa, teniendo en cuenta de que esta se encarga de dividir, agrupar y coordinar el trabajo de las personas, con el fin de desarrollar perfectamente sus funciones y conseguir sus objetivos y metas. es decir la organizacin, crea estructuras por medio de la divisin del trabajo, ordenanza de los recursos y la coordinacin de las actividades. El estudio de las organizaciones humanas constituye un campo apasionante y de enorme inters, habida cuenta de que la mayor parte de las actividades que realizamos a lo largo de nuestra vida discurren en el contexto de diferentes organizaciones. El sistema de desarrollo econmico y los desarrollos tecnolgicos han propiciado, han hecho que la mayor parte de nuestras necesidades sean cubiertas por organizaciones, es decir por grupos humanos organizados. Las fbricas, hospitales, escuelas, universidades, gobiernos, partidos polticos, etc.; no son sino manifestaciones concretas de la utilizacin de la cooperacin para la consecucin de diferentes productos y servicios. La evolucin del proceso de desarrollo industrial ha ido acompaado de un incremento en la importancia de las organizaciones. Esta es la razn por la que Peter Drucker, uno de los principales estudiosos de las organizaciones, ha calificado la sociedad industrial como sociedad de las organizaciones. En el inicio del siglo XXI, las sociedades ms avanzadas estn instalndose en la nueva sociedad del conocimiento (Drucker, 1993), o sociedad de la informacin (Naisbitt, 1983), dejando atrs la era industrial. El acelerado avance en el desarrollo de las nuevas Tecnologas de la Informacin (TI),est impulsando este proceso a gran velocidad. La revolucin industrial del siglo XIX dio como fruto al sistema de generacin de riqueza que ha imperado durante el siglo XX. Los revolucionarios avances tecnolgicos que se han producido en las ltimas dcadas del mismo son la causa de profundas transformaciones en dicho sistema, cuyas repercusiones trascienden ms all del plano econmico, impulsando el surgimiento de un nuevo orden de relaciones econmicas, polticas y sociales. Teniendo en cuenta lo anterior, se exponen las caractersticas de la organizacin y sus variables para obtener ms claridad. Finalmente, se exponen, en forma resumida, los principales contenidos de la Teora de la Organizacin,Tipologa de la organizacin y tcnicas de organizacin, en virtud, tambin, de la importancia de su conocimiento para todo aquel interesado en la funcin de organizacin en la empresa, trabajo aqu presentado.

LA ORGANIZACIN 1.1 Qu es la organizacin? ( Nekane A, Olga R. 2004) Como ocurre con muchos otros conceptos, el concepto de organizacin no responde a un significado nico. en concreto, el concepto de organizacin corresponde a cuatro acepciones distintas que son expuestas a continuacin: La organizacin como funcin directiva: la organizacin constituye una de las funciones intrnsecas de la tarea directiva o de gestin. esta integra bsicamente 4 tipos de actividades:1) la planificacin, 2) la organizacin, 3) la ejecucin, 4) el control.

La organizacin como sistema social que posee una identidad colectiva inequvoca, una exacta nmina de sus miembros, un programa de actividad y procedimientos para reemplazar a sus miembros. la organizacin como entidad: entendida como sinnimo de empresa se puede definir como: conjunto de personas con los medios necesarios y adecuados que se relacionan entre si y funcionan para alcanzar una finalidad determinada que puede ser tanto lucrativa como no lucrativa. la organizacin como teora: entendida como una disciplina de conocimientos. en concreto la organizacin constituye aquella disciplina o teora centrada en el estudio de las organizaciones humanas, as puede hablarse de la teora de la organizacin, definida como: conjunto de proposiciones que estudian la naturaleza, estructura y funcionamientos de las organizaciones (sistemas y grupos humanos) y que intenta precisar las series de principios, rutinas, reglas y mtodos por los que se desarrolla. Las organizaciones son 1) entidades sociales que 2) estn dirigidas por metas, 3) estan diseadas como sistema de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y 4) estn vinculadas con el entorno.

1.2 Importancia de la organizacin -Caractersticas de la organizacin

La organizacin debe ser concebida como un sistema abierto, lo que significa que se encuentre en una constante interaccin con su medio, tomando de ste materias primas, personas e informacin y transformando estos productos y/o servicios que son exportados al medio. La organizacin debe ser concebida como un sistema con mltiples propsitos o funciones que encierran mltiples interacciones entre la organizacin y su medio. La organizacin consiste en muchos subsistemas que se encuentran en interaccin dinmica unos con otros. Debido a que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios en un subsistema probablemente afectarn la conducta de otros subsistemas. La organizacin existe en un medio dinmico que consiste de otros sistemas, algunos mayores y otros menores que la organizacin. El medio coloca demandas y restricciones de varias formas en la organizacin. Por lo tanto, el funcionamiento total de la organizacin no puede ser comprendido sin una consideracin explcita de esas demandas y restricciones con que presiona el medio. los mltiples vnculos entre la organizacin y su medio hace difcil especificar claramente las fronteras de cualquier organizacin dada.

1.3 Naturaleza e historia de la organizacin

En primera instancia sabemos que el hombre es un ser social por naturaleza, necesitamos estar rodeados de otras personas para poder convivir, sobrevivir, comunicarnos, etc. a lo largo de la historia el hombre ha venido creando organizaciones que han evolucionado a la par de la evolucin misma del hombre. las primeras apariciones en nuestra estructura social se presentan desde la prehistoria, en donde como lo menciona George, JR la ltima edad glacial importante registrada es fechada alrededor de 10.000 a 9000 a.C, coincidi con la desaparicin de gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que fueron reemplazados por otros ms giles y dispersos, la adaptacin a esas condiciones produjo las llamadas culturas mesolticas; los hombre devinieron recolectores, viviendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces De este modo en las primeras organizaciones los hombres resolvieron dividir los trabajos y deberes para lograr satisfacer sus necesidades cada vez mayores de alimentos, refugio, etc. esto da claras seales de ser efectivamente una organizacin ya que como se mencion en el numeral 1.1; una organizacin bsicamente consiste en un conjunto de personas reunidas con el fin de llevar a cabo las tareas necesarias para alcanzar una meta, por lo tanto las primeras agrupaciones mesolticas que surgieron pueden considerarse ya como organizaciones pues todos los individuos agrupados comenzaron a trabajar en conjunto para alcanzar una meta, que a fin de cuenta era la de sobrevivir. Conforme el hombre evoluciona y se vuelve sedentario aparece la propiedad privada, y es as como nace la familia, que es la base fundamental de las organizaciones y es partir de aqu en donde podemos encontrar ms formas de organizacin familiar, como el matriarcado o el patriarcado. con el paso de los aos comienzan a surgir nuevas necesidades que valga la redundancia, necesitan ser cubiertas tales como necesidades polticas, econmicas, recreativas, educativas y religiosas que dan lugar a nuevas organizaciones dispuestas a mantener el equilibrio social. aparece asi, el esclavismo que busca el dominio de la propiedad privada y la explotacin del hombre, el feudalismo el cual como lo menciona George, JR la organizacin del feudalismo fue de gradacin con grados descendientes de autoridad. de este modo busca desarrollar grandes extensiones de tierra y con ello una divisin social bastante marcada, hasta dar paso a lo que hoy conocemos como capitalismo que busca comercializar para acumular riquezas y el socialismo que busca lograr que ls medios de produccin y sus productos sean de propiedad colectiva.

1.4 Organizacin orgnica y mecanicista Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin y poca participacin en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. En contraste directo con la forma mecanicista de organizacin esta la organizacin orgnica, que es una estructura muy

adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo que requieran las necesidades. Organizaciones mecanicistas 1. El problema o meta global del que se ocupa la organizacin se divide en tareas, las cuales se diferencian de acuerdo con la funcin que cumplen, llevndose la especializacin tan lejos como sea posible. 2. Cada labor funcional, cada tarea, tiene derechos, obligaciones y mtodos tcnicos definidos con precisin, es decir, existe un alto grado de estandarizacin. 3. Las personas en los puestos que deben cumplir estas tareas se preocupan por hacer su trabajo tal y como ste ha sido definido. Ms an, se enorgullecen de aplicar su experiencia tcnica al realizar las tareas en vez de preocuparse por la meta global de la organizacin. 4. Cuando se presentan problemas entre los puestos, estos se solucionan refirindose a los superiores, quienes resuelven las diferencias de acuerdo con la parte de la tarea global que les corresponde. 5. Por lo general, el control, la autoridad y la comunicacin siguen patrones jerrquicos. 6. Existe la suposicin general de que los de arriba estn mejor equipados o en mejor posicin de tomar las decisiones, por lo tanto, pueden manejar las decisiones ms difciles y sus decisiones tienen prioridad sobre de las que se toman en niveles inferiores, ya que es ms probable que sean las correctas. Esto refuerza la estructura jerrquica y hace que se centralicen las cosas. 7. La interaccin tiende a seguir lneas jerrquicas, principalmente entre el superior y el subordinado. 8. Las operaciones y el comportamiento de trabajo tienden a ser regidos por las instrucciones y decisiones de los superiores, las cuales a su vez se basan en el plan global. 9. Se insiste mucho en la lealtad hacia los superiores y hacia la organizacin, esta es una condicin para que puedan ser miembros de la misma. 10. El prestigio depende de la experiencia que se tenga en el cumplimiento de los reglamentos y procedimientos o en el puesto jerrquico en la organizacin, y no de los conocimientos generales sobre el campo o de lo que un determinado individuo pueda contribuir al objetivo global. El prestigio depende de los conocimientos locales o internos y no de los conocimiento generales, de la experiencia y de las habilidades. Organizaciones orgnicas 1.Los conocimientos o experiencias especiales de los miembros de la organizacin se valoran con relacin a sus posibilidades para contribuir a la tarea global o comn, es decir, la experiencia no se valora en funcin de la capacidad, sino de acuerdo con lo que puede contribuir a la meta que se ha de alcanzar. 2. Este punto est estrechamente relacionado con el anterior. La tarea de un individuo se valoriza en relacin a su contribucin para lograr la meta global en trminos de determinada

situacin o problema. La pregunta es si esto ser adecuado . Las tareas o mtodos no se fijan de manera determinante. 3. A medida que los campos de responsabilidad definidos disminuyen o desaparecen, hay conjuntos limitados de derechos, obligaciones y mtodos. El personal tiende a preguntar ms a menudo que hay que hacer? y no de que soy responsable?. Las tareas individuales se definen en trminos ms generales y se redefinen continuamente. Los miembros de la organizacin sienten responsabilidad o compromiso hacia el trabajo global inmediato y no nicamente hacia su trabajo o rea de experiencia tcnica especficos. 4. Por lo general, los problemas no se transfieren hacia arriba, hacia abajo, o hacia otros lados como si les correspondieran a otra persona. La redefinicin continua de las tareas se hace mediante la colaboracin con otras personas de un mismo nivel. 5. El control, la autoridad y la comunicacin fluyen preferentemente a travs de una red amplia y no de una sola estructura jerrquica. Otras personas, adems del superior jerrquico, pueden aplicar sanciones, esto obedece al inters comn y no a una relacin contractual con una autoridad central. 6. Ya no se le adjudica omnisciencia a la cabeza de la organizacin. Cualquier persona dentro de la organizacin puede tener los conocimientos, esto depende ms de las aptitudes y conocimientos individuales que del puesto jerrquico. El lugar en donde se encuentra la experiencia se convierte en el centro ad hoc de control, autoridad y comunicacin. La autoridad puede estar descentralizada o policentralizada. 7. La interaccin tiende a ser mucho ms lateral que vertical. La comunicacin entre gente de diferentes rangos incluye ms consultas que ordenes. 8. La comunicacin comprende informacin y opiniones o consejos, ms que instrucciones y decisiones. Las unidades locales controlan ms por medio de retroalimentacin local que por medio de instrucciones o planes. 9. La gente esta comprometida con la tarea de la organizacin y con la caracterstica tecnolgica del proceso y ampliacin del material o servicio, y no con la lealtad y obediencia. 10. El prestigio depende de la experiencia y afiliaciones que los individuos tengan en el medio general y social externo a la organizacin. En la siguiente tabla se resume las caractersticas citadas. MECANICISTAS Alta, muchas y grandes diferencias. Alta, mtodos detallados Medios El superior ESPECIALIZACIN ORGNICAS Baja, no existen lmites marcados, relativamente pocos trabajos diferentes Baja, los individuos deciden qu mtodos emplear Metas interaccin

ESTANDARIZACIN ORIENTACIN DE LOS MIEMBROS RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Jerrquico basado en una relacin contractual implcita En la parte superior de la organizacin Vertical Instruccione A la organizacin Del puesto en la organizacin

PATRN DE CONTROL DE AUTORIDAD Y COMUNICACIN LUGAR DE MAYOR CAPACIDAD INTERACCIN CONTENIDO DE LA INFORMACIN LEALTAD PRESTIGIO

Amplia red basada en un compromiso comn Donde existan aptitudes y capacidad Lateral Consejo, informacin Al proyecto y al grupo De la contribucin personal

1.5 Dimensiones estructurales de las organizaciones. Las organizaciones crean una estructura para facilitar la coordinacin de actividades y para controlar los actos de sus miembros. La estructura misma est compuesta de tres elementos. El primero se refiere al grado en que las actividades de la organizacin se descomponen o diferencian. Esto se llama complejidad. En segundo est el grado en que se usan las reglas y procedimientos, este componente se llama formalismo. El tercer componente de la estructura es la centralizacin, que se refiere al punto donde radica la autoridad para tomar decisiones. Estos tres componentes juntos constituyen la estructura organizacional. Algunas organizaciones tienen estructuras muy rgidas, tienen muchas unidades bien diferenciadas, una gran cantidad de niveles verticales entre los altos mandos y los trabajadores de las bases, numerosas reglas y reglamentos que deben observar los miembros y elaboradas redes para tomar decisiones. En el otro extremo se encuentran las organizaciones con una estructura libre: pocas unidades diferenciadas, slo un par de niveles en la jerarqua administrativa. Pocos reglamentos formales que restringen al personal y un sistema sencillo para tomar decisiones. Sin embargo se encuentra toda una serie de estructuras combinadas, aunque las organizaciones difieren en su estructura lo importante es el impacto que estas diferencias estructurales producen en las actitudes y conducta de los empleados. 1.5.1 Complejidad La complejidad abarca tres diferencias: horizontal, vertical y espacial. Las diferencias horizontales consideran el grado de separacin horizontal entre las unidades. Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una organizacin que requieren conocimientos y habilidades especiales, tanto ms compleja es la organizacin en el plano horizontal, porque las diferentes orientaciones dificultan que los miembros de la organizacin se comuniquen y que la administracin coordine sus actividades. Las diferencias verticales se refieren a la profundidad de la jerarqua de la organizacin. Cuanto ms niveles existan entre los altos mandos y los operativos, tanto ms compleja es la organizacin. Esto se debe a que hay ms posibilidad de que se distorsione la comunicacin,

es ms difcil coordinar las decisiones del personal administrativo y la alta direccin tiene ms dificultad para supervisar estrechamente los actos del personal operativo cuando existen ms niveles verticales. Las diferencias espaciales se refieren al grado de dispersin geogrfica de la ubicacin de las instalaciones fsicas y el personal de la organizacin. Conforme las diferencias espaciales aumentan, tambin lo hace la complejidad, porque se dificulta la comunicacin, la coordinacin y el control. 1.5.2 Formalismo Este trmino se refiere al grado de estandarizacin de los trabajos de la organizacin. Si un puesto es muy formal, entonces la persona ocupa el puesto tiene muy poca libertad para decidir que se har, cuando se har y cmo hacerlo. Existen descripciones explcitas del puesto, infinidad de reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los procesos laborales en las organizaciones donde hay mucho formalismo. Cuando hay poco formalismo, las conductas de los puestos estn relativamente no programadas y los empleados tienen bastante libertad para ejercer su libertad en el trabajo. Como la libertad del individuo en su trabajo guarda una relacin inversa con la cantidad de conductas para ese trabajo que estn programadas por la organizacin, cuanto mayor es la estandarizacin, poco menor sern las aportaciones del empleado en cuanto a cmo realizar su trabajo. La estandarizacin no slo elimina la posibilidad de que los empleados adopten otras conductas, sino que tambin elimina la necesidad de que los empleados consideren alternativas. 1.5.3 Centralizacin Entendida como el proceso por el que la autoridad para adoptar decisiones se asigna o reparte a lo largo de la jerarqua organizativa, y se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. En algunas organizaciones, los altos mandos toman todas las decisiones. Los administradores de niveles ms bajos se limitan a cumplir las direcciones de las alta direccin. En el otro extremo estn las organizaciones donde las decisiones tomadas se llevan hacia abajo a los administradores que estn ms cerca de la accin. Las primeras organizaciones estn sumamente centralizadas, las segundas descentralizadas. La razn fundamental para descentralizar est en la falta de capacidad para manejar y procesar informacin para una adecuada toma de decisiones, adems de que la descentralizacin dota de mayor flexibilidad y capacidad de reaccin de la organizacin ante las evoluciones del entorno. 1.5.4 Especializacin Esta implica la divisin del trabajo dentro de la organizacin, la distribucin de tareas u obligaciones entre los puestos. Se mide de acuerdo con el nmero de puestos o unidades diferentes en los que se divide el trabajo de la organizacin. La especializacin puede ser tanto vertical como horizontal.

La especializacin horizontal est estrechamente vinculada a la divisin del trabajo que se haga en la organizacin. As, en la medida en que cada puesto de trabajo realice un menor nmero de tareas ms especializada horizontalmente estar dicha organizacin. Por su parte, la especializacin vertical del puesto de trabajo separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. Consecuentemente, cuanto ms especializada verticalmente est una organizacin, menor control sobre las decisiones implicadas con el puesto tendrn los empleados que los ocupan. Ambos tipos de especializacin suelen estar vinculadas, as es usual que los puestos que estn especializados horizontalmente lo estn tambin verticalmente, aunque normalmente la especializacin vertical u horizontal de los puestos depender de la parte de la organizacin que se est tratando. 1.5.5 Estandarizacin Este es uno de los puntos principales, consiste en el establecimiento de reglamentos y procedimientos para determinar la forma de realizar tareas que se requieren con cierta regularidad o como manejar problemas que se presentan con frecuencia.

1.5.6 Formalizacin La formalizacin es la medida del grado en que los reglamentos, instrucciones, procedimientos y comunicaciones se especifican por escrito. La existencia en una organizacin de numerosos documentos escritos, que sirvan para dirigir y controlar a los empleados, es un signo objetivo de que su funcionamiento est formalizado y representa el uso de reglas en una organizacin. 1.5.7 Flexibilidad La flexibilidad es la capacidad cambiante en una organizacin. Proporciona un conjunto general de dimensiones para ordenar y reunir la informacin pertinente a las organizaciones. Estas dimensiones pueden emplearse para medir y diferenciar las organizaciones. Sin estas dimensiones se limitara a tratar de diferenciarlas basndonos en la informacin obtenida de grficas y manuales organizacionales y en otras caracteristicas generales, por ejemplo, el tamao. 1.5.8 Formalidad Son aquellas en las cuales, dentro de una estructura pre-establecida los individuos comparten un objetivo a travs de un sistema normalizado se comunican entre s para actuar en favor de la consecucin del mismo. Tiene la flexibilidad que le confiere la dinmica del desarrollo de la

sociedad que va forzosamente generando cambios en las circunstancias en las cuales se origin la misma organizacin. Por tanto puede evolucionar. 1.5.9 Informalidad Cualquier actividad personal conjunta sin un propsito colectivo consciente, aun cuando pudiera contribuir a resultados del grupo. Pueden surgir incluso dentro de las organizaciones formales y debe ser parte de las cualidades de un buen gerente mantenerse consciente de su existencia, evitando en lo posible antagonismos y ms bien utilizndola en la medida en que puedan facilitar el cumplimiento de sus objetivos. 1.6 Las variables estructurales y el comportamiento organizacional La estructura de la organizacin puede tener grandes repercusiones en sus miembros. Hay conceptos organizacionales bsicos que juegan una implicacin importante para el comportamiento organizacional. 1.6.1 Divisin del trabajo LA POSICIN CLSICA Divisin del trabajo quiere decir que, en lugar de que una sola persona realice el trabajo total, este se descompone en una serie de pasos y cada paso es realizado por una sola persona. En esencia, las personas se especializan en realizar parte de una actividad, y no en la actividad total. La produccin de la lnea de montaje, donde cada trabajador realiza la misma actividad estndar, una y otra vez, es un ejemplo de la divisin de trabajo. Los tericos clsicos eran partidarios de las divisin del trabajo. Consideraban que era un medio para aumentar significativamente las eficiencias econmicas de las organizaciones. La divisin del trabajo aprovecha con eficiencia la diversidad de las habilidades de los trabajadores. En la mayor parte de las organizaciones, algunas actividades requieren habilidades muy desarrolladas, otras pueden ser ejecutadas por personal no especializado. Con la divisin del trabajo se logran otras eficiencias. La habilidad de alguien para realizar bien una actividad mejora con la repeticin. se pierde menos tiempo en cambiar de actividades, en guardar herramientas y el equipo de un paso anterior en el proceso del trabajo y en prepararse para el siguiente. Tambin es importante que la preparacin para la especializacin resulta ms eficiente desde el punto de vista organizacional. Es ms fcil y menos caro encontrar y preparar a trabajadores para que realicen actividades concretas y repetitivas. Esto es especialmente cierto en el caso de operaciones concretas y repetitivas. LA POSICIN CONTEMPORNEA. Existe un punto donde las deseconomas humanas por la divisin del trabajo que se pueden presentar en forma aburrida, fatiga, tensin, poca productividad mala calidad, mayor ausentismo y gran rotacin de personal son ms las ventajas econmicas. Para los aos setenta estaba claro que se haba llegado a ese punto en una serie de trabajos. En estos casos, la productividad podra mejorar si se ampliaban el alcance de las actividades del trabajo, en lugar de estrecharlo. Cuando se permite que los empleados realicen una serie de actividades, que se encarguen de un trabajo total y completo y

se asignan a equipos, suelen tener mayor productividad y satisfaccin. La creciente variedad de las habilidades, la identidad de las actividades y cosas semejantes son contrarias al concepto de la divisin del trabajo. A pesar de la atencin reciente dirigida a la expansin y el enriquecimiento de los trabajos, se podra llegar a la conclusin de que el concepto de divisin del trabajo sigue vivo y afianzado en la mayor parte de las organizaciones hoy.

1.6.2 Unidad de mando LA POSICIN CLSICA. Los tericos clsicos que defendan el principio de la unidad de mando argumentaban que un subordinado slo debera depender directamente de un nico superior. Ninguna persona debera depender directamente de un nico superior. Ninguna persona debera tener dos o ms jefes. De lo contrario, el subordinado podra tener que manejar demandas y prioridades contradictorias de varios superiores. En estos caso cuando el principio de la unidad de mando tena que ser violado, el punto de vista clsico deca que se deba hacer una divisin clara de las actividades y designar explcitamente a un supervisor responsable de cada una de ellas. LA POSICIN CONTEMPORNEA. El concepto de la unidad de mando era lgico cuando las organizaciones eran comparativamente sencillas. En la mayora de las circunstancias sigue siendo un buen consejo. Hoy la mayor parte de las organizaciones respetan este principio. Sin embargo, existen casos cuando el respeto estricto de la unidad de mando produce un grado de flexibilidad que entorpece el rendimiento de la organizacin. Las organizaciones que aplican estrictamente el concepto de unidad de mando disminuyen la ambigedad y, por consiguiente, la tensin de los empleados. La claridad y posibilidad de proyeccin que ofrece el concepto de la unidad de mando tambin suele contribuir a obsesionar a las organizaciones con las jerarquas. Todo se tienen que pasar por canales. La comunicacin se torna formal en exceso. El resultado es que los empleados se pueden frustrar porque se sienten encasillados. La organizaciones que dividen sus trabajos en actividades muy estrechas y que piden a sus empleados ceirse del todo a la unidad de mando crean un clima impersonal para sus empleados. 1.6.3 Autoridad y responsabilidad LA POSICION CLASICA. La autoridad se refiere al derecho que tiene la posicin de gerente para dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas. Era uno de los postulados centrales de los tericos clsicos, pues la autoridad era considerada el pegamento que mantena unida la organizacin. Esta se delegaba hacia abajo a los administradores subordinados, dndoles ciertos derechos y ponindolos cierto lmites dentro de los cuales operaran. Cada posicin administrativa tiene derechos especficos inherentes que adquieren sus ocupantes por el rango o ttulo del puesto. por consiguiente la autoridad se refiere a la posicin que se ocupa en una organizacin y no toma en cuenta las caractersticas personales del administrador individual. No tiene relacin directa alguna con el individuo.

Cuando se delega una autoridad, segn los clsicos, se debe otorgar una cantidad igual de responsabilidad. Es decir, cuando uno tiene derechos, tambin tiene la obligacin correspondiente a realizar cosas. Asignar autoridad son responsabilidad propicia el abuso, nadie debe ser responsable por cosas sobre las que no tiene autoridad. La respuesta de los clsicos de reconocer dos formas de responsabilidad, la responsabilidad operativa y la responsabilidad ltima. Los administradores trasladan la responsabilidad operativa, que a su vez puede ser trasladada ms all. Pero existen un aspecto de la responsabilidad, su componente ultimo, que se debe conservar. Un administrador es responsable, en ltima instancia, de los actos de sus subordinados a quien les ha sido trasladada la responsabilidad operativa. Por tanto, los administradores deberan delegar una cantidad de responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada, sin embargo, la responsabilidad ltima nunca se puede delegar. LA POSICIN CONTEMPORNEA. No es necesario ser administrador para tener poder, ni el poder guarda una relacin perfecta con el nivel de alguien en la organizacin. La autoridad es un concepto importante en las organizaciones pero el centrarse slo en l origina una visin estrecha e irreal de la influencia en las organizaciones. Hoy se reconoce que la autoridad apenas es un elemento dentro del concepto del poder. Las organizaciones se han dirigido cada vez ms a la participacin, los equipos y otros medios para disminuir las relaciones autoritarias de superior y subordinado. Los administradores consideran cada vez ms que sus trabajos son liberar y capacitar a sus empleados y no supervisarlos. La autoridad le proporciona claridad a los empleados y reduce la ambigedad al mnimo porque las personas conocen las directrices que tienen que seguir. Aunque los tericos clsicos hayan pensado que la autoridad es el pegamento que une a las organizaciones, es probable que cuando los administradores dependen demasiado de su autoridad formal ocasionan problemas en las organizaciones. En la actualidad, como los empleos son ms tcnicos y especializados, quienes tienen la autoridad con frecuencia no saben con precisin que hace su personal ni como lo hace. En consecuencia, dependen ms de sus empleados. en estos casos, es probable que el exceso de autoridad formal traspase a los empleados. La competencia y el respeto no siempre guardan una correlacin perfecta con la autoridad. Cuando los administradores dependen de la autoridad en lugar de hacerlo de sus conocimientos, capacidad de convencimiento y otras bases del poder, pueden perder credibilidad ante los dems.

1.6.4 Tramo de control LA POSICION CLASICA. La cuestin del tramo de control capt la atencin de los clsicos. Aunque no existe consenso en cuanto a la cantidad especfica, los tericos clsicos eran partidarios de los tramos pequeos con objeto de conservar un control estrecho. Sin embargo, varios reconocan que el nivel de la organizacin era una variable de contingencia. Sostenian que conforme un administrador asciende en una organizacin, tendr que tratar con mayor

cantidad de problemas mal estructurados, de tal manera que los altos mandos necesitan un tramo ms pequeo mandos medios y los mandos medios requieren un tramo menor que los supervisores. El concepto de tramo de control era importante para los tericos clsicos porque, en gran medida, determina la cantidad de niveles y administradores que tiene una organizacin. En igualdad de condiciones, cuanto mayor o ms ancho sea el tramo, tanto ms eficiente ser la organizacin. LA POSICIN CONTEMPORNEA. Es cada mayor el nmero de organizaciones que estn aumentando sus tramos de control. El tramo de control se determina cada vez ms analizando las variables de contingencia. Por ejemplo, es evidente que cuanta ms preparacin y experiencia tengan los subordinados, tanta menos supervisin directa necesitarn. Esto es del todo consistente con los resultados de la teora de la trayectoria-meta del liderazgo. Por tanto los administradores que cuentan con empleados con experiencia y preparacin pueden funcionar con un tramo ms amplio. Otras variables de contingencia que determinarn el tramo adecuado incluye la similitud de las actividades de los subordinados, la complejidad de esas actividades, la proximidad fsica de los subordinados, el grado en que se aplican procedimientos estndar y el estilo preferido del administrador.

1.7 Estrategia y metas La estrategia es el proceso de posicionar a la organizacin en su entorno competitivo e implementar acciones para competir con xito. Es un patrn en un sinfn de decisiones. Elegir los tipos de contribuciones que la firma trata de hacer a la sociedad, a quien van a servir y qu es lo que se va a proporcionar a otros es lo que las organizaciones plantean para hacer el patrn de decisiones e implementaciones que definirn su estrategia. La estrategia tiene una mirada hacia el futuro. Debe involucrar a individuos en todos los niveles de la firma para asegurarse de que existe un patrn reconocible y consistente, que ofrece una ventaja competitiva. Este patrn puede ser nico para la firma e involucra muchas facetas. Mediante la seleccin de metas la compaa define lo que es y lo que quiere ser. Las organizaciones no dejan a un lado lo social sino que reflejan las necesidades y deseos de las sociedades dentro de las cuales operan. La mayora de las organizaciones perfecciona sus contribuciones sociales con el fin de orientar sus esfuerzos hacia un grupo en particular. Las metas sociales reflejas contribuciones que una organizacin pretende realizar a la sociedad ms amplia de la cual forma parte. Normalmente las organizaciones apoyan una funcin social especfica o una necesidad perdurable de la sociedad. Aqui se mira un trmino el cual es Las declaraciones de misin que son aseveraciones escritas acerca del propsito organizacional. Una buena declaracin de misin establece a quin servir la firma y cmo operar para cumplir su propsito social. Las metas estratgicas son las metas que definen el tipo de negocio en el cual una organizacin participa. Sirve para la planeacin a largo plazo y evita que desven recursos a reas perifricas. Delimitan el tipo de negocio al que una organizacin pertenece y proporcionan cierta solidez a los aspectos ms generales de las declaraciones de misin. Las metas de sistemas son las metas que se refieren a las condiciones internas de

una organizacin y que se espera aumenten el potencial de supervivencia de esta. La lista de metas de sistemas es casi interminable, debido a que cada administrador o investigador vincula las condiciones de hoy con la existencia del maana en forma diferente. sin embargo, para muchos administradores las metas estratgicas se centran en el crecimiento, la productividad, la estabilidad, la armona, el desarrollo de flexibilidad, el prestigio y el mantenimiento de recursos humanos. En algunos negocios, los analistas incluyen la participacin de mercado y la rentabilidad actual como importantes metas de sistemas. En otros estudios recientes se establece que la innovacin y la calidad son tambin elementos importantes. Las metas de sistemas deben equilibrarse recprocamente. Por ejemplo, el empuje en la productividad y la eficiencia, si se lleva demasiado lejos, podra reducir la flexibilidad de una organizacin. TEORIA ORGANIZACIONAL 2.1Qu es la teora organizacional? - La teora organizacional es un macro examen de las organizaciones debido a que analiza la organizacin global como una unidad. A la teora organizacional le interesa el agregado de personas en los desplazamientos y organizaciones y las diferencias en estructura y comportamiento en el nivel de anlisis organizacional, se dice que la teora organizacional es la sociologa de las organizaciones. - La teora Organizacional es una forma de concebir a las organizaciones, es una forma de ver y analizar las organizaciones con ms precisin y mayor profundidad de lo que cualquier otra persona podra hacerlo. La teora de la organizacin se centra en el diseo de estructuras capaces de asegurar, de manera eficiente, la mutua adaptacin entre los medios externo e interno de las organizaciones.

2.2 Principios clsicos de la teora organizacional - Aumento inters de los estudiosos por la administracin (buscar soluciones cmo incrementar la eficiencia y productividad de la fuerza laboral, la cual crece rpidamente?) - Incrementar productividad, materializando a travs del conocimiento sobre el diseo de plantas y maquinaria, mtodos de trabajo y movimiento de materiales. - Las grandes empresas crecan incorporando problemas los cules tenan que resolverse. -

TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

3.1 La divisin del trabajo en la organizacin

La divisin del trabajo puede definirse como la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, lo cual da lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. La divisin del trabajo en sentido estricto para la organizacin significa la base que permite determinar las distintas actividades que se van a realizar, as como los deberes y las relaciones que existen entre ellas . Esa divisin y asignacin de actividades y tareas resulta de dividir el trabajo total que, de acuerdo con sus objetivos, va a realizar la empresa y conduce al surgimiento de las unidades orgnicas (las cuales conducen al surgimiento de los organigramas). Una vez dividido el trabajo se le asigna al personal correspondiente. Las unidades tienen diversas denominaciones genricas y particulares, por ejemplo: gerencia general, gerencia de rea, subgerencia, departamento, seccin, oficina, etc.; la naturaleza de las funciones que realicen determinan su denominacin particular. La divisin del trabajo se establece para racionalizar las actividades de la organizacin que son indispensables para la consecucin de los planes y objetivos, as como para la productividad. Las causas de la divisin del trabajo en una empresa es el resultado de : - Las diferentes funciones orgnicas de una organizacin y de la necesidad de agrupar las distintas actividades. - La decisin de aprovechar las ventajas de la especializacin, la cul tiene efectos positivos sobre la productividad. La necesidad de circunscribir los conocimientos de la gente hacia reas especficas de especializacin. - La necesidad de definir tipos de trabajo para zonas particulares impuestas por factores geogrficos. - La necesidad de hacer ms productivos los factores de la produccin que surge de la dinmica del proceso productivo por influencia del del desarrollo social involucra la competitividad. Dados los fuertes vnculos que existen entre la autoridad y la divisin del trabajo, es necesario abordar lo que se relaciona con la delegacin de autoridad y con sus propias dimensiones. Las unidade orgnicas que surgen en el proceso de organizacin y que son consecuencia de la divisin del trabajo y de la agrupacin de las actividades, requiere de un elemento esencial y bsico para que tengan expresin, significado y puedan adquirir funcionalidad. Tal elemento es la autoridad, por consiguiente es indispensable que sta est presente en las relaciones y actuacin de las unidades orgnicas. 3.2 Especializacin vertical

La divisin del trabajo vertical se basa en el estableciemiento de lnesas de autoridad que definen los niveles que forman la estructura organizacional vertical. Adems de establecer una autoridad la divisin vertical del trabajo facilita el flujo de comunicacin dentro de la organizacin. 3.2.1 Estructura de Lnea /staff Es una estructura mixta muy utilizada actualmente. En la conformacin de esta estructura: los responsables de la ejecucin, motivacin y supervisin se organizan integrndose en lnea vertical jerarquizada, a estos rganos les corresponde la responsabilidad de la empresa, por otro lado se sita el Staff o gabinete tcnico, como elemento de apoyo que asesora emite y pla planifica informes para que en consecuencia la estructura vertical tome decisiones, pero es habitual que se les de a los rganos Staff la realizacin de los estudios, pero tambin la intervencin en procesos, la presentacin de servicios el control e incluso la direccin. Esta estructura est ampliamente generalizada por su agilidad posee grandes grandes ventajas por basarse en la especializacin, y aporta a la direccin y gestin el conocimiento de los expertos, lo que hace alcanzar mas eficacia y calidad en las decisiones y ms responsabilidad profesional.

3.2.2 El staff general

3.3 Especializacin horizontal La especializacin horizontal es una divisin del trabajo que establece unidades o grupos de trabajo especficos dentro de una organizacin, tambin se le conoce como proceso de departamentalizacin. 3.3.1 Departamentalizacin por funcin La agrupacin de individuos por habilidad, conocimiento y accin crea un patrn de departamentalizacin por funcin. En muchas firmas pequeas predomina este patrn funcional. Sin embargo, incluso las firmas grandes utilizan este patrn de reas tcnicamente demandantes. Ventajas y desventajas de la especializacin funcional. Ventajas 1. Produce una clara asignacin de tareas, coherente con la capacitacin de los individuos. 2. Los individuos que pertenecen a un departamento pueden apoyarse fcilmente en el conocimiento, capacitacin y experiencia de sus compaeros. 3. Proporciona una capacitacin excelente para nuevos gerentes. 4. Es fcil de explicar.

Desventajas 1. Puede reforzar la capacitacin limitada de los individuos. 2. Puede producir puestos de trabajo estrechos, aburridos y rutinarios. 3. La comunicacin en el rea tcnica es compleja y difcil. 4. Sobrecarga la alta gerencia con demasiada atencin a los problemas interfuncionales. 5. Los individuos pueden mirar hacia arriba en la jerarqua organizacional en busca de direccin y reforzamiento en lugar de centrar la atencin en productos, servicios o clientes. Con todas estas ventajas la forma funcional se utiliza mucho en la mayora de las organizaciones, particularmente alrededor de la base de la jerarqua. Es probable que con el tiempo surjan las siguientes tendencias en las organizaciones que se apoyan fuertemente en la especializacin funcional: gran inters en la calidad desde un punto de vista tcnico, rigidez frente al cambio y dificultad para coordinar las acciones de diferentes reas funcionales.

Patrn de departamentalizacin en una divisin por funcin 3.3.2 Departamentalizacin por divisiones La agrupacin de individuos y recursos por productos, territorios, servicios, clientes o entidades legales se denomina departamentalizacin por divisiones. Ventajas y desventajas de la especializacin divisional Ventajas 1. Promueve la adaptacin y la flexibilidad para cumplir las demandas de grupos externos de importancia. 2. Permite reconocer los cambios externos conforme surgen. 3. Permite la integracin del personal especializado. 4. Se concentra en el xito o fracaso de productos, servicios, clientes o territorios particulares. Desventajas

1. No permite la formacin de una base de individuos capacitados que poseen una pericia similar para resolver problemas y capacitar a los dems. 2. Propicia la duplicacin del esfuerzo, debido a que cada divisin trata de resolver problemas similares. 3. Podra darle prioridad al bien de la divisin por encima de la salud y bienestar de la organizacin en su conjunto. 4. Crea conflictos interdivisionales por los recursos compartidos. Tampoco es la estructura ms deseable para capacitar a los individuos en reas tcnicas, las firmas que se apoyan en este patrn podra quedar detrs de sus competidores que operan con un patrn funcional. Muchas organizaciones ms grandes, geogrficamente dispersas, que le venden a mercados nacionales e internacionales, podran apoyarse en la departamentalizacin geogrfica. El ahorro en tiempo, esfuerzo y viajes puede ser sustancial, y cada territorio puede adaptarse a las diferencias regionales. Las organizaciones que dependen de pocos clientes principales pueden organizar a su gente y recursos por cliente. La idea es centrar la atencin en las necesidades del cliente individual. Hasta el punto en el cual las necesidades del cliente sean especiales, la departamentalizacin por cliente puede tambin reducir la confusin y aumentar la sinergia. Las organizaciones que se estn expandiendo en el mbito internacional pueden tambin formar divisiones con el fin de enfrentar las demandas de los requerimientos complejos de la propiedad en el pas anfitrin. Por ejemplo , NEC, Sony, Nissan y muchas otras corporaciones japonesas han creado subsidiarias divisionales en Estados Unidos para dar servicio a sus clientes en ese mercado. Algunas de las grandes corporaciones que tienen su sede en Europa, como philips y Nestl, tambin han adoptado una estructura divisional en su expansin a Estados Unidos. De igual manera, la mayora de las firmas estadounidenses que se han internacionalizado, como IBM, GE, Dupont, han incorporado las estructura divisional como parte de sus programas de internacionalizacin.

Patrn divisional de departamentalizacin 3.3.3 Departamentalizacin matricial Una tercera forma especial de departamentalizacin que est ganando aceptacin y que originalmente se cre en la industria aeroespacial es la departamentalizacin matricial. En el campo aeroespacial, los proyectos son tcnicamente muy complejos, e incluyen a cientos de subcontratistas de todo el mundo. Se requiere una integracin y control precisos entre muchas especialidades y corporaciones funcionales sofisticadas. Esto es algo ms de lo que una estructura funcional o divisional puede proporcionar, considerando que muchas firmas no desean tener que elegir entre la sensibilidad de la forma divisional y el inters tcnico que proporciona la forma funcional. De esta manera, la departamentalizacin matricial utiliza simultneamente las formas funcional y divisional. Ventajas y desventajas de la departamentalizacin matricial

Ventajas 1. Combina las ventajas de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por divisiones. 2. Mezcla el nfasis tcnico con el de mercado. 3. Permite que haya una serie de gerentes capaces de conversar con el personal tcnico y de mercadotecnia. Desventajas 1. Es muy costoso. 2. Se pierde la unidad de mando, los individuos tienen ms de un supervisor. 3. Puede traslaparse la autoridad y las responsabilidades de los gerentes, provocando conflictos y vacos de esfuerzo entre las unidades e incoherencias en las prioridades. 4. Es difcil de explicar a los empleados. A pesar de ciertas limitaciones, la estructura matricial proporciona un equilibrio entre los aspectos funcionales y divisionales. Se pueden resolver muchos problemas a nivel de trabajo cuando se puede lograr el equilibrio entre los aspectos tcnicos, de costos, del cliente y organizacionales. Muchas organizaciones utilizan tambin elementos de la estructura matricial sin usar oficialmente el trmino matricial. Por ejemplo, los equipos de proyecto especial, los comits de coordinacin y las fuerzas de tarea pueden ser el comienzo de una estructura matricial. Incluso, estas estructuras temporales se pueden utilizar dentro de una forma predominantemente funcional o divisional sin perturbar la unidad de mando y sin que sea necesario contratar nuevos gerentes.

Patrn matricial de departamentalizacin en una divisin aeroespacial.

En este patrn se muestra la disposicin bsica de la departamentalizacin matricial para un programa aeroespacial. Los departamentos funcionales se encuentran de un lado y los trabajos por proyecto en el otro. Los trabajadores y supervisores que se encuentran en la parte media de la matriz tienen dos jefes: uno funcional y el otro por proyecto. 3.3.4 Otras clases de departamentalizacin Departamentalizacin por productos. Cada rea principal de productos de la sociedad se coloca al mando de un vicepresidente que es especialista en, y responsable de, todo lo que tenga relacin con su lnea de productos. Las actividades de fabricacin y otras importantes han sido divididas para darle a los gerentes del producto bastante autonoma y control. La ventaja principal de este tipo de agrupacin es que aumenta la responsabilidad del rendimiento de productos. Si las actividades de una organizacin se relacionan con los servicios en lugar de los productos, cada servicio se agrupar de manera autnoma.

Patrn de departamentalizacin por productos.

La departamentalizacin de clientes es que los clientes de cada departamento tienen una serie comn de problemas y necesidades que se pueden satisfacer mejor con especialistas para cada una de ellas.

Patrn de departamentalizacin por clientes. Otra manera de departamentalizacin es con base en la geografa o el territorio, la departamentalizacin geogrfica. La funcin de ventas puede tener regiones en el occidente, sur, medio oeste y oriente. Si los clientes de una organizacin estn repartidos en una zona geogrfica amplia, esta forma de departamentalizacin puede ser valiosa.

Patrn de departamentalizacin geogrfica. La departamentalizacin por procesos se puede usar para clientes y productos. Como cada proceso requiere diferentes habilidades, este mtodo ofrece la base de una categorizacin homognea de actividades.

Patrn de departamentalizacin por procesos. 3.3.5 Formas mixtas de departamentalizacin Es posible realizar la departamentalizacin por medio de dos mtodos diferentes al mismo tiempo. En realidad, es frecuente que las organizaciones utilicen una mezcla de formas de departamentalizacin. A veces resulta conveniente dividir el esfuerzo (personas y recursos del grupo) en dos mtodos al mismo tiempo con el fin de equilibrar las ventajas y desventajas de cada uno de ellos. Ejemplo, Ford motor Company, no se incluyeron sus plantas de montaje y partes en la matriz de Ford 2000, sino que adopt una forma divisional creando una unidad separada llamada Visteon para sus operaciones de partes. Adems, Visteon se mantuvo separada de sus plantas de montaje como una compaa separada a fin de que pudiera venderle partes a otros fabricantes. Dentro de las plantas de montaje, la forma funcional es la dominante. 3.4 Centralizacin y descentralizacin ....................... 3.5 Coordinacin ....................... 3.5.1 Mtodos personales de coordinacin ....................... 3.5.2 Mtodos impersonales de coordinacin

TECNICAS DE ORGANIZACION

4.1 Estructuracin ......................... 4.2 Qu son los Organigramas Se presentan varias definiciones las cuales exponen diferentes autores sobre lo que es un organigrama. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Benjamin Franklin (1997) Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. Guillermo Gmez Ceja (1997) Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad. Harold Koontz (1994) Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de organizacin. Agustin Reyes Ponce (1997) Modelo esquemtico y esttico, en donde se representa grficamente la versin oficial de la organizacin, establecindose una red de autoridad formal entre los diferentes rganos relacionados jurdica y funcionalmente, formando una pirmide. Ramiro Zuluaga Giraldo (2007) 4.3 Caractersticas de los organigramas El organigrama permite tener una visin concreta de la organizacin, dada a travs de las lneas que unen las unidades, la divisin del trabajo, la direccin formal de las comunicaciones y el flujo de informacin.

Los organigramas reflejan las divisiones funcionales, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de comunicacin, la naturaleza lineal o staff del departamento, los jefes o directivos de cada grupo de empleados y trabajadores y las diferentes relaciones existentes entre los diversos puestos de trabajo en la empresa dentro de cada departamento o seccin. Dentro de la representacin grfica de los organigramas la autoridad se representa con lneas llenas y la Staff con lnea punteada. El organigrama debe ser lo ms claro posible No tener un nmero excesivo de cuadros y de puestos para evitar confusiones Debe contener nombre de funciones y no de personas, en caso de que ocurra, se recomienda colocar dentro del mismo cuadro el nombre del cargo con letra ms grande y resaltada y el nombre de la persona en la parte inferior con letras pequeas Algunas limitaciones que presentan los organigramas es el hecho de mostrar slo la relacin de autoridad formal, omitiendo las dems relaciones que se dan en la empresa y que se consideran de carcter informal. Algunas veces las personas confunden la autoridad con la posicin de la empresa especialmente cuando su estructura es compleja, pensndose que la persona est por encima o por debajo de algn superior o subordinado , esta debe ser analizada y corregida si se expone con claridad las relaciones de autoridad que se presentan en la organizacin.

4.4 Tipo de organigramas Los organigramas ms utilizados por las empresas son: Verticales horizontales circulares El estilo depende de muchos factores, entre los que se debe tener en cuent el pensamiento y la filosofa de sus directivos, dado que son ellos los que poseen el mejor criterio para cambiar o modificar su estructura organizacional, ajustndose a los cambios que el entorno y la vida empresarial presente en el momento actual. Organigrama de tipo vertical En este organigrama aparecen los diferentes niveles de la organizacin en forma escalonada, con la direccin o presidencia a la cabeza y los sucesivos niveles directivos representados verticalmente en forma de pirmide, en orden decreciente de autoridad. Cada puesto se representa por un cuadro y en la medida en que desciende su nivel jerrquico va disminuyendo su autoridad y responsabilidad por el cargo que ocupe. Este tipo de organigrama presenta la ventaja de ser uno de los ms utilizados por la mayora de las empresas, por ser fciles de comprender, adems de indicar en forma objetiva las jerarquas de los diferentes cargos en la organizacin.

Sin embargo, tambin presenta la desventaja de producir el llamado efecto de triangulacin, dado que despus de dos niveles es ms difcil indicar los puestos inferiores, lo que genera organigramas demasiado alargados. Algunos ejemplos utilizados en la actualidad en donde se refleja la relacin de este punto con los diferentes estilos organizacionales y con la departamentalizacin son: Con la estructura lineal y funcional y lnea-Staff: La unin de las estructuras lineal y funcional radica en que la organizacin lnea-Staff conserva, de la primera, la autoridad lineal en los diferentes cargos de lnea y de la segunda, retoma la autoridad funcional de los cargos Staff hacia los dems cargos de la organizacin, siendo el Staff un nivel que cumple funciones de asistencia o asesora, para descargar y agilizar en mejor forma las actividades a cumplir. Las lneas formadas de comunicacin existen entre superiores y subordinados, al mismo tiempo que existen las lneas directas de comunicacin entre cualquier cargo y las de Staff que aportan su asesora. Las funciones Staff pueden existir en cualquier nivel de organizacin, a medida que suben en la escala jerrquica, mayor es la proporcin de sus funciones, adems los Staff, presentan su investigacion y asesoria para que los jefes de lnea puedan concentrar sus esfuerzos en los procesos que requieren su ejecucin. Algunas formas de presentacin de la estructura lineal y funcional con lnea Staff en el organigrama vertical de una empresa son:

Con la departamentalizacin: Busca una mayor divisin del trabajo de acuerdo con el nmero de actividades que se deben realizar. Esta departamentalizacin puede darse por funciones, por productos, por localizacin geogrfica, por clientes, por fases del proceso, por proyectos y por matrices. La departamentalizacin por funciones se representa en el organigrama de las empresas en especial cuando es necesario agrupar las actividades de acuerdo a las grandes funciones. Se aplica en cualquier tipo de empresa. Su esquema sera:

La departamentalizacin por productos o servicios surge cuando la produccin de varios artculos o la presentacin de varios servicios es lo suficientemente grande para utilizar permanentemente la infraestructura de la empresa, esta departamentalizacin tiene gran aplicacin en empresas con diferentes productos o servicios que enfrentan mercados nacionales y/o extranjeros. Su esquema dentro del organigrama de tipo vertical sera:

La departamentalizacin por localizacin geogrfica, tiene aplicacin cuando las empresas se encuentran bastante dispersas territorialmente, esta departamentalizacin tiene acogida en empresas de produccin y ventas con bastantes regionales, as como en las empresas transnacionales e internacionales.

La departamentalizacin por clientes, busca clasificar las clases de clientes, asi como los productos ms solicitados por ellas, esta departamentalizacin es muy utilizada en los almacenes de cadena. Su esquema dentro del organigrama sera:

La departamentalizacin por fases de proceso est sujeta a las caractersticas del proceso productivo u operacional de la empresa buscando dar el orden ms racional posible, es bastante empleada en la industria general. Su esquema dentro del organigrama de tipo vertical sera:

La departamentalizacin por proyectos, se presentan en empresas que requieren mantener un determinado nmero de empleados trabajando en un proyecto especfico, esta departamentalizacin ha tenido auge en las empresas asesoras relativamente grandes y en aquellas empresas industriales de gran tamao que llevara a cabo obras de infraestructura econmica (represas, carreteras, edificios, etc), su esquema es el siguiente:

Estos tipos de Organigramas son utilizados por empresas para facilitar y establecer las lneas de autoridad y responsabilidad y definir la cantidad de empleados que requieren a fin de dar cumplimiento a su actividad. ahora, sabemos que las organizaciones han estado presentes en nuestra historia como especie, que las creamos con la finalidad de tener una mejor estructura social y que con el paso del tiempo se volvieron necesarias para nuestra civilizacion y para el desarrollo y crecimiento de esta Organigrama de tipo Horizontal Su utilizacin es poco comn, la lectura de los niveles jerrquicos se hace de izquierda a derecha, siendo de facilidad de elaboracin. Esta representacin aparentemente reduce la importancia de los niveles, evitando cometer errores sobre las diferencias de categoras. Sus principales ventajas son el de seguir la forma normal en que se acostumbra a leer, disminuyen fuertemente la triangulacin e indica mejor longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Como desventajas se tiene el hecho de ser en la prctica muy poco usados, dado que no refleja con claridad el carcter de autoridad y responsabilidad que la empresa desea hacer ver para su personal, adems de quedar los nombres de sus directivos demasiado apiados y pocos claros. El esquema de presentacin de este tipo de organigrama sera:

Organigrama de tipo Circular El esquema de presentacin de este tipo de organigrama sera:

su elaboracin es un poco complicada, En el centro del organigrama se encuentra el jefe mximo rodeado de una serie de crculos concntricos, en donde cada uno de los jefes

inmediatos, se encuentra ligado con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Los puestos de igual importancia estn situados a la misma distancia del centro y en el mismo crculo concntrico, una lnea seala la delegacin y las relaciones de autoridad. El crculo ms externo indica el nivel de ejecucin. Su principal problema es que a primera vista es un poco confuso, no ofreciendo una vision inmediata de las lineas de autoridad, sin embargo, ofrece varias ventajas: Muestra todas las funciones de igual importancia relativa. Utiliza una sola alimentacin, o sea la distancia del centro al crculo correspondiente. Presenta grficamente una buena idea de cmo irradia la autoridad del jefe, del centro a la periferia.

Todos los anteriores organigramas expuestos revelan la importancia para la empresa contar con un organigrama acorde con su filosofa, su actividad comercial, sus necesidades y expectativas y su estilo de organizacin.

4.5 Manuales de organizacin ........................

CONCLUSIONES .........

BIBLIOGRAFA 1.Cummings, W. (2007). Desarrollo Organizacional y cambio . Mxico, D.F.: Thomson . 2.Giraldo, R. A. (2007). Creacin & consolidacin de empresas . Teora, prctica y aplicacin. Bogot,D.C.: Ecoe Ediciones Ltda. 3.Litterer, J. A. (1991). Anlisis de las organizaciones . Mxico,D.F.: Limusa S.A. 4. Ohn R. Schermerhorn Jr, J. G. (2004). Comportamiento Organizacional . Mxico, D.F.: Limusa S.A. 5. Olhovich, Alex.organizacin. (1968).editora tecnica S.A. Mexico. 6. Robbins, S. P. (1993). Comportamiento organizacional . Mxico : Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. 7. DAFT, R. Teora y diseo Organizacional. (2007). Mxico: Editor Senior. 8. RODRIGUEZ, J. Cmo elaborar y usar los manuales administrativos. Editorial Rodriguez. Mxico. 2002.