de Ingeniera Industrial y de Sistemas

CURSO: Teora de Decisiones CICLO: 2013 I

Profesor: Ing. Mario Cieza Cubas Fecha: abril 2013

TEMA: RBOLES DE DECISION EN TOMA DE DECISION SECUENCIALES Un mtodo de analizar problemas que implican una secuencia de decisiones, consiste en expresar alternativas en forma de un rbol de decisiones. Estos rboles de decisin deben cumplir ciertos principios de diagramacin que enuncian a continuacin: se

- Deben tomarse todos los acontecimientos probables e inciertos, y adems las acciones que puedan afectar la toma de decisin. - Debe tomarse en cuenta todos los acontecimientos inciertos que puedan proporcionar informacin que afecten sus elecciones futuras entre acciones , y por tanto puedan afectar indirectamente las consecuencias de acciones inmediatas - Deben considerarse todos los acontecimientos inciertos que aporten algo. - Una vez planteado el problema de decisin en forma de rbol, el siguiente paso consiste en analizar el problema y llegar a una solucin. - El rbol de decisin esta conformado por ramas que representa cada una de ellas una accin o acontecimiento individual. Los extremos de cualquier rama se conoce con el nombre de posicin. - Una eleccin entre posibles acciones se representa mediante una horquilla de accin. Estas son ramas que representan acciones que salen de una posicin llamada Base de la horquilla. - Los acontecimientos de cualquier horquilla o las acciones de cualquier horquilla de acciones deben ser: a) Mutuamente excluyentes, en el sentido que no ms de uno tiene posibilidad de ocurrir o de ser elegido. b) Colectivamente exhaustivo, en el sentido que a juicio de quien toma la decisin, alguno de ellos debe ocurrir o ser elegido. - La horquilla inicial puede conducir a: a) Un ramal con una posicin terminal del diagrama, indicando que la eleccin de la accin pone fin al problema de decisin. b) Otra horquilla que representa ya sea otra accin de eleccin su incertidumbre respecto a acontecimientos mutuamente excluyentes colectivamente exhaustivos c) Las ramas de horquillas subsiguientes pueden conducir ya sea aposiciones terminales o a otras horquillas, continundose hasta que todas las ramas conduzcan a posiciones terminales - Las horquillas de acciones y acontecimientos deben seguir el Principio de Orden Bsico que consiste en que las acciones y acontecimientos a lo largo del camino desde el origen del rbol hasta la base de cualquier horquilla de accin deben proporcionar una

representacin correcta de la informacin de que dispondr ( no) quien toma la decisin cuando tenga que hacer la eleccin representada por dicha horquilla de accin.

Ejemplo: Una empresa tiene que introducir al mercado un nuevo producto para lo cual tiene 3 alternativas: Construir una Planta Grande (PG). El costo de construccin es de $4millones Construir una Planta Pequea (Pp). El costo de construccin es de $2millones No introducir el producto (NP). Las utilidades (excluyendo el costo de la planta) son: Para una Planta Grande (PG): Producir una Utilidad de $ 10 millones, si el mercado es favorable (demanda alta) Producir una Utilidad de $ 5 millones, si el mercado es desfavorable (demanda baja) Para una Planta Pequea (Pp): Producir una Utilidad de $ 6 millones s el mercado es favorable (demanda alta): Producir una Utilidad de $ 5 millones, si el mercado es desfavorable (demanda baja) En consecuencia las utilidades netas, para las diferentes alternativas las podemos resumir en el siguiente cuadro: CUADRO 1

Accin Acontecimiento Planta Grande (PG) Planta Pequea (Pp) 10 4 = 6 5 4= 1 62=4 52=3

Mercado Favorable (F)

Mercado Desfavorable (D)

El dueo de la empresa podra obtener las opiniones de varios expertos antes de tomar su decisin. Podra consultar a especialistas en investigacin de mercados, as como de economistas. Estos ltimos podran pronosticar los futuros niveles econmicos, de los cuales dependera la demanda del mercado. Pero frecuentemente hay desacuerdo, incluso entre los expertos, acerca de la demanda futura del mercado o acerca del nivel general de la economa. El empresario podra tomar su gua de pronsticos favorita y basar su decisin en esta opinin experta. Alternativamente, podra estimar las probabilidades o chances que ocurran los acontecimientos- demanda alta o baja. Estas probabilidades se basaran en el criterio de la persona que toma la decisin. Tomando en cuenta toda la informacin disponible. Por ejemplo el empresario asume en este caso los siguientes pronsticos: Acontecimiento Probabilidad Mercado Favorable 60% Mercado no Favorable 40% Posibilidad al azar 3 a 2 ( es decir, 3 posibilidades de cada 5 ) 2 a 3 ( es decir, 2 posibilidades de cada 5 )

El rbol de decisiones para determinar cual sera la decisin ms conveniente a tomar, sera: Valor Terminal U = 10 ............. 6 F (0.6)

X PG (4 )

U = 5 . .......... 1 NF (0.4) E. M. = 6* 0.6 + 1*0.4 = 4 (2) U = 6 ................ 4 F (0.6) Pp Y . U = 5 ................ 3 NF (0.4) NP E.M. = 4* 0.6 + 3*0.4 = 3.6 Z U = 0 ...... 0

FIG. 1

En los puntos X,Y y Z, tendramos los as llamados, valores de: Utilidades Esperadas, Expectativa Matemtica En consecuencia el rbol de decisin, se reducira al siguiente:

PG: Rendimiento neto = 4 millones Pp: Rendimiento neto = 3.6 millones NP: Rendimiento neto = 0 Entonces la decisin a tomar ser construir Planta Grande con un Rendimiento Neto Esperado de $ .4 millones. Esta decisin se preferir en tanto que el fabricante considerara que la demanda alta era ms probable que la demanda baja. Como en casos vistos anteriormente, es una combinacin de probabilidades e informacin econmica la pertinente a la toma de decisiones bajo condiciones de inseguridad. En este ejemplo, las probabilidades simplemente reflejan la incertidumbre en la mente de la persona que debe tomar la decisin. Por lo tanto, se les conoce como probabilidades subjetivas. Diferentes personas probablemente tendrn diferentes conjuntos de probabilidades acerca de los mismos acontecimientos. En todo caso la recomendacin es el uso del sentido comn para examinar cuidadosamente la informacin pasada y la opinin experta En cierto sentido, todos los modelos de probabilidades del mundo real son subjetivos. La persona encargada de tomar las decisiones debe tener confianza en que el modelo representa adecuadamente al mundo o no podr utilizar el modelo como base para sus decisiones. En el ejemplo anterior, la empresa tena una solamente una decisin que tomar- podra construir o una planta grande o una pequea. Las condiciones de mercado subsiguiente determinaran la utilidad que obtendra.

FIG. 2

Supngase ahora que el Directorio de la Empresa estima que si se comienza construyendo una Planta Pequea con una inversin menor y luego la ampli posteriormente cuando la demanda del mercado para el producto sea conocida. El costo de esta ampliacin sera de $ 3 millones para obtener finalmente la misma Utilidad de $10 (excluyendo el costo de la planta) que podra obtenerse con una planta grande. Obsrvese que en este ejemplo revisado, la empresa est haciendo una secuencia de decisiones: primero la decisin de planta grande vs pequea; y en segundo lugar y posteriormente, la decisin ampliar o no ampliar la planta pequea- (si elige la planta pequea como primera decisin), entre una y otra decisin, el fabricante obtiene una nueva informacin, es decir, descubre si la demanda del mercado ser alta o baja. El empresario puede mejorar su primera decisin, por lo tanto, tomando en cuenta las posibilidades que ofrece la segunda decisin. En este caso el rbol de decisin cambiara de acuerdo al siguiente diagrama:

F PG NF

Ampliar Pp
PUNTO DE DECISION

F N. Ampliar

FIG.3

Ampliar
ACONTECIMIENTO PROBABLE

NF N. Ampliar

Observamos que para la opcin de Planta pequea, ahora se llega a un segundo punto de decisin despus de cada uno de los acontecimientos Favorable o No Favorable . La persona encargada de tomar las decisiones puede elegir entre las acciones ampliar la planta o no ampliarla despus de conocer el nivel de demanda del mercado. Estas acciones estn representadas por nuevas ramas en el rbol de decisiones. Incluir ambas ramas de accin despus de cada una de las horquillas en el segundo punto de decisin puede aparecer innecesario al principio. Uno generalmente esperara ampliar la planta en respuesta a una demanda elevada y no ampliarla si la demanda que se produce es baja. Pero no podemos estar seguros de esto hasta que incluimos la informacin econmica en el rbol, lo cual haremos despus. Existe siempre la posibilidad, por ejemplo, que la expansin cueste ms que los ingresos adicionales an cuando exista una demanda elevada. Por lo tanto, debemos retener ambas alternativas de accin en cada uno de los segundos puntos de decisin. El rbol de decisin tal como se muestra en la figura 3 anterior, representa la estructura bsica de este problema de decisin. Las acciones de decisin y los inciertos acontecimientos o posibilidades se muestran y se indican el orden en que las diversas acciones preceden o siguen a los acontecimientos

El siguiente paso ser analizar el problema y llegar a una conclusin. Los costos o utilidades de las diferentes acciones y las probabilidades de los diversos acontecimientos se incorporan en cada ramal del rbol de decisin y para cada uno de ellos calculamos los valores terminales netos ( Utilidades menos costos) Retrocediendo en el rbol de decisiones.- Habiendo mostrado los rendimientos y probabilidades en el rbol de decisiones , el siguiente paso es empezar el anlisis con el objeto de encontrar esa decisin ( o secuencia de decisiones) que sea la mejor. Para esto empezamos retrocediendo en el rbol, de las ramas finales terminales hacia el primer punto de decisin. El segundo punto de decisin es, por lo tanto, el primero que tomamos en consideracin. Al final del acontecimiento Favorable (F) est la horquilla que se muestra en la figura 3 siguiente. Puesto que la accin Ampliar la planta conduce a 5 millones de utilidad neta (valor terminal) en oposicin a 4 millones para la alternativa No ampliar ya no se vuelve a considerar y se lo tacha, tal como se aprecia en la figura 3. En igual forma para la decisin al final de la rama de acontecimiento Desfavorable (D) se prefiere la accin No ampliar (por tener valor terminal mayor) y se tacha la accin Ampliar la planta. El rbol reducido aparece en la Figura 4. Esto completa el anlisis para el segundo punto de decisin.
Acontecimiento (Probabilidad) Primer punto de Decisin Accin Valor Terminal

U=10 F(0.6) U=5 NF(0.4)

.................................... 6

Pg (4)

....................................... 1
Accin

Segundo punto de Decisin

Pp(2)

F(0.6)

Ampliar (3) U= 10 .................. 5 N. Ampliar U=4 ........................ 2

FIG.3

NF(0.4)
Ampliar (3) U = 5 ............. 0 N. Ampliar U = 5.............. 3

X Pg (4 )

.......... F (0.6)

(2) Pp

. .......... 1 NF (0.4) E. M.= 6* 0.6 + 1*0.4 = 4 F (0.6) .......... 5 Y NF (0.4) ......... 3 E.M. = 5* 0.6 + 3*0.4 = 4.2

FIG. 4

En la Figura 4 anterior vemos ahora que el equivalente de certidumbre en el punto Y, vara al nuevo valor de E.M. = 4.2 Millones. Finalmente podemos simplificar el rbol de decisiones a la Fig. 5 siguiente

Construir Planta Grande

$ 4 millones

Construir Planta Pequea $ 4.2 millones

En consecuencia la mejor decisin es construir la planta pequea ahora y decidir acerca de la ampliacin cuando se conozca la demanda del mercado. Discusin.- La nica decisin inmediata que afrontaba el empresario era la que implicaba el tamao inicial de la planta. Pero a fin de tomar esta decisin, tena que tomar en cuenta la posibilidad de una decisin posterior acerca de la ampliacin. Por tanto, hizo una secuencia de dos decisiones: construir una planta pequea y ampliarla si se materializaba un gran potencial de mercado, ms bien que una sola decisin. Comprese el resultado de este anlisis con la decisin de construir una planta grande, cuando se consideraba una sola decisin. El anlisis anterior condujo a la conclusin de construir la planta grande, en contraste con la presente decisin de construir, inicialmente una planta pequea. .