La Metodologa Anlisis de Involucrados se realizar a travs de dos actividades principales que son la identificacin de los actores involucrados y la caracterizacin

y clasificacin de los mismos. Identificacin de actores involucrados con el proyecto: Esto significa reconocer que actores se movilizarn como consecuencia del proyecto evaluando la temtica y los alcances del mismo, los ambientes donde se desarrollar, los posibles prestadores de servicios, las instituciones involucradas (instituciones pblicas, organizaciones no gubernamentales, prestadoras de servicios, etc.). Este trabajo puede comenzar con una primera versin de gabinete donde los encargados del proyecto reconocen los principales actores vinculados a ste. Se debe aclarar que en esta instancia del proyecto, no se tiene todava una visin completa del mismo, por lo que no debe sorprender que a lo largo del proceso de planificacin se descubran nuevos actores que deban ser convocados para contribuir de este proceso de construccin. Para visualizar esta primera construccin podemos disear nuestros propios esquemas de relaciones, donde me permito recomendar no complicarse con querer volcar todas las posibles vinculaciones y dependencias que se describan entre los actores participantes. Basta con tenerlos reconocidos quiz con alguna caracterizacin bsica que describa su relacin con el proyecto. Caracterizacin y clasificacin de actores: Con la informacin recogida en el trabajo anterior, se puede proceder a caracterizar los actores de acuerdo a su relacin con el proyecto lo que definir tambin niveles de participacin de los mismos. Para caracterizar los actores se puede considerar por ejemplo si pertenecen a organizaciones pblicas o privadas, si son externos al proyecto o integran el grupo ejecutor, etc. La caracterizacin de actores permitir tambin definir aspectos vinculados a su posicin, fuerza e intensidad respecto del proyecto. Definir la posicin del actor respecto al proyecto es conocer si el mismo apoya, est en contra o es indiferente a la ejecucin del mismo. Definir su fuerza es entender que capacidad tiene el actor considerado como para afectar (positiva o negativamente), la ejecucin del mismo. Finalmente definir la intensidad tiene que ver con el grado de involucramiento y participacin (en definitiva el rol que jugara), que puede mostrar el actor durante la implementacin del proyecto. Tipos de Actores Socios de implementacin: Son los actores a quienes podemos considerar como verdaderos socios para la implementacin del proyecto, y por lo tanto, desempearn un rol muy activo durante los procesos de tomas de

decisiones. Son aquellos que ejecutan la mayor parte de las actividades y asumen la responsabilidad para producir los resultados planeados. Este rol activo se extiende a todas las fases de la gestin del Proyecto, es decir, ellos se involucran desde la conceptualizacin, el diseo, la ejecucin y evaluacin del mismo. Asimismo, se espera que provean aportes significativos y sustanciales al proyecto, a travs de, la puesta a disposicin de recursos humanos o recursos materiales necesarios para la realizacin de las actividades. Socios de colaboracin: Estos actores tambin son importantes para lograr el xito del Proyecto, pero tienen un rol ms limitado que los anteriores durante la implementacin del mismo. Estn involucrados en la fase de conceptualizacin del proyecto, pero en un nivel ms alejado que los socios de implementacin y no participan en la planificacin operativa, ya que, su compromiso en la implementacin es bajo o nulo. Otros actores: Estos actores pueden tener influencia en el xito del proyecto por su rol poltico, econmico o social en el entorno del mismo. En estas primeras etapas no estn colaborando con el proyecto y resultar importante observar sus actitudes y definir estrategias efectivas de comunicacin para manejar los riesgos relacionados con su falta de apoyo. Esta caracterizacin puede apoyarse en la construccin de tablas con informacin como: Actor, Caracterizacin, Vinculacin al proyecto, Rol esperado, Aportes esperados. Se debe mencionar que este proceso de identificacin y caracterizacin de actores debe ser validado por los mismos actores, ya que, de nada sirve suponer adhesiones al proyecto. Se busca generar un compromiso y para ello es condicin necesaria su propia manifestacin, de acuerdo con el proyecto. Es por esto, que se recomienda incluir el captulo de anlisis de actores en los talleres de trabajo de diseo del proyecto para completar el cuadro de actores con la manifestacin de su compromiso. Para esto se debe explicar que hay distintas formas de involucrarse y acompaar el desarrollo del proyecto y conviene ser francos al expresar compromisos que reflejen las reales capacidades de participacin de cada actor.
http://www.emagister.com/curso-planificacion-proyectos-enfoque-marco-logico/planificacionproyectos-metodologia
La administracin de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organizacin. La administracin de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa. La administracin de los recursos humanos es un termino moderno de lo que

tradicionalmente se ha conocido como administracin de personal o gerencia de personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su rea de responsabilidad se ha alterado de manera significativa. En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora asumen un papel estrategico de liderazgo en sus organizaciones. Deben tomar en consideracin y planear en funcin dl desarrollo de la cultura corporativa de la organizacin y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas involucradas con el mantenimiento de sistemas de administracin de los recursos humanos en sus empresas. El desarrollo de habilidades a travs de la Capacitacion y la instruccin, la promocin del trabajo en equipo y la participacin, la motivacin y el reconocimiento de los empleados, y proveer una comunicacin significativa son habilidades importantes de recursos humanos que deben tener todos los gerentes para que la calidad total tenga xito. En las organizaciones tradicionales, las funciones de administracin de los recursos humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir objetivos ms bien estrechos. En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administracin de los recursos humanos desarrollan polticas y procedimientos para asegurar que los empleados puedan desempear mltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse ellos mismos hacia una continua mejora, tanto de la calidad del producto como del servicio al cliente. Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en la calidad total trabajan a fin de lograr las taras siguientes: 1. Comunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la calidad total. 2. Hacer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el trabajo en equipo. 3. Delegar la autoridad a los empleados para hacer la diferencia. 4. Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una amplia gana de premios y de reforzamientos. Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las prcticas siguientes: Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y desempeo operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de toda l fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben estar impulsados por los planes estratgicos generales. Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones. Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promover la participacin y motivar a los empleados. Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Los equipos alientan un flujo libre de la participacin y de la interaccin entre sus miembros. Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la calidad y la satisfaccin del cliente. Hacer amplias inversiones en Capacitacion y educacin, el trabajo los asociados estn totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitacion, la importancia de la calidad y la satisfaccin del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa hacia una mejora continua. Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos. Vigilan la extensin y eficacia de las prcticas de recursos humanos y miden la satisfaccin del empleado como un medio de mejora continua. Hoy da, la mayora de las empresas progresistas reconocen que la administracin de los recursos humanos desempea una funcin clave en el desarrollo de una estrategia competitiva viable. Cadillac, por ejemplo, reconoci en 1987 la necesidad de integrar los planes de recursos humanos con sus procesos de calidad, cuando el personal ejecutivo encarg al personal de recursos humanos que diseara una estrategia de personal para apoyar el plan de negocios y de calidad. La capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor agregado requiere un desempeo superior en ocho reas, que Prudential encontr que eran clave para estar dirigido hacia los clientes y el mercado: Reclutamiento y retencin de las personas Capacitacion Educacin continua Uso creativo de las tecnologas de la informacin Accesibilidad para los clientes Medicin y vigilancia del desempeo Reconocimiento de desempeos de tipo superior Vigilancia de la satisfaccin del cliente

Las ocho reas estn relacionadas con temas de calidad de excelencia en la seleccin y retencin, el desempeo interno, el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de ellas, sin embargo, involucran temas de administracin de los recursos humanos. Por lo tanto, para conseguir la meta de la empresa de un servicio superior, Prudential necesita asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta. Los planes de recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los empleados; la organizacin del trabajo; los premios, reconocimientos, prestaciones y compensaciones, as como el reclutamiento. Tambin incluyen uno o ms de los siguientes: Mecanismos para promover la cooperacin, como relaciones internas cliente / proveedor, o bien otras asociaciones internas. Iniciativas para promover la cooperacin entre sindicato y gerencia, como la asociacin con los sindicatos Creacin y / o modificacin de sistemas de reconocimientos, sistemas de compensaciones o mecanismos para incrementar o ampliar la responsabilidad de los empleados. Creacin, a travs de procesos de rediseo, de oportunidades para que los empleados aprendan y utilicen habilidades que vayan ms all de las asignaciones reales de su puesto. Iniciativas de educacin y Capacitacion. Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados o ayudar a asegurar un futuro suministro de empleados bien preparados. En la mayora de las organizaciones generalmente domina una de tres estrategias competitivas: 1. reduccin de costos, 2. mejora de la calidad y 3. innovacin. El diseo del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en unidades formales e informales, como por ejemplo, departamentos y equipos. El diseo del puesto se refiere a las responsabilidades y tareas que se asignan a individuos. Tanto el diseo del trabajo como el del puesto son vitales para la eficacia organizacional y la satisfaccin personal en el puesto. Una teora integradora que ayuda a comprender cmo el diseo del puesto surte efecto sobre la motivacin, la satisfaccin y la eficiencia organizacional fue propuesto por Hackman y Oldham. Su modelo que ha sido validado en muchos escenarios organizacionales, El modelo contiene cuatro segmentos principales: 1. Estados psicolgicos crticos 2. Caractersticas centrales del puesto 3. Variables moderadoras 4. Resultados Se han identificado cinco caractersticas centrales del puesto que tienen algn impacto sobre los estados psicolgicos crticos: 1. Significacin de la tarea 2. Identidad con la tarea 3. Variedad de habilidades 4. Autonoma 5. Retroalimentacin del trabajo La involucracin de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los empleados participan en decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de mejora, con el objetivo de captar la energa creativa de todos los empleados y de incrementar su motivacin. Los mtodos de involucracin de los empleados pueden variar desde simplemente compartir informacin o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer sugerencias hasta responsabilidades autodirigidas, como el establecimiento de metas, la toma de decisiones en el negocio y la solucin de problemas, a menudo en equipos interfuncionales. La involucracin de los empleados tiene su raz en la psicologa de las necesidades humanas, y se apoya en los modelos de motivacin de Maslow, Herzberg y McGregor. La involucracin de los empleados ofrece muchas ventajas sobre prcticas tradicionales de administracin: Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperacin Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando una sensacin de misin y fomentando la confianza. Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organizacin. Una de las formas ms fciles de involucrar a los empleados de manera individual es el sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una herramienta gerencial para someter, evaluar implementar una idea de un empleado, a fin de ahorrar costo y mejorar la calidad, o mejorar otras reas del trabajo, como la seguridad. Las empresas generalmente premian a lo empleados por sugerencias que anan sido puestas en prctica.

La delegacin de autoridad simplemente significa facultar a las personas para tomar decisiones con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su trabajo, asumir riesgos y aprender de sus errores, as como para promover el cambio. La delegacin de autoridad tambin significa que lderes y gerentes deben ceder parte del poder que antes tenan. Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia temor de que los trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que los trabajadores de primera lnea generalmente son ms conservadores que los gerentes. La delegacin de autoridad da a los gerentes nuevas responsabilidades. Deben contratar y desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir riesgos y reconocer los logros. Tambin es importante dar a los empleados informacin sobre las finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las decisiones que ellos toman. La delegacin de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo, entre personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores demostrndoles que la compaa cree en su capacidad de tomar sus propias decisiones. General compromiso y orgullo. Tambin da a los empleados una mejor experiencia y la oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que adquieren los productos y servicios de la organizacin. La Capacitacion es uno de los costos iniciales en una iniciativa de calidad total. De manera no sorprendente, es algo en cuya inversin muchas empresas se muestran renuentes. Incluso si efectan la inversin, a menudo tienen mucho cuidado en medir los beneficios comparados con los costos. La Capacitacion generalmente incluye concientizacin respecto a la calidad, liderazgo, administracin de proyectos, comunicaciones, trabajo en equipo, solucin de problemas, interpretacin y uso de daros, cumplimiento de los requerimientos del cliente, anlisis de procesos, simplificacin de procesos, reduccin de desperdicios, reduccin del tiempo del ciclo, eliminacin de errores y otros temas que afectan la eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados. Los planes de Capacitacion deben basarse en las necesidades de habilidades en el puesto y en las iniciativas estratgicas de la empresa. Las compaas importantes tienen departamentos de Capacitacion formales, cuyos sistemas y procedimientos han evolucionado junto con sus sistemas generales de calidad. Los procedimientos especficos varan segn la empresa. En algunas, los gerentes capacitan a sus trabajadores directamente de arriba abajo. Tradicionalmente, la administracin de los recursos humanos se ha enfocado al individuo. Esta manera de pensar est incorporada al sistema de administracin por prcticas tales como la administracin por objetivos, la evaluacin del desempeo individual, el estado privilegios profesionales y la promocin individual. El enfoque a los individuos contribuye a rivalidades, competencia, favoritismo y egosmo que, de manera colectiva, funcionan contra la consecucin de la visin verdadera de una organizacin: servir a los clientes. Un equipo es un pequeo de nmero de personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con una finalidad comn, un conjunto de metas de desempeo y un procedimiento mediante el cual se hacen mutuamente responsables. Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por si mismos no podran resolver. Los equipos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solucin de problemas, como la determinacin de las necesidades del cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones. Muchos equipos existen en diferentes empresas e industrias. Entre los ms comunes estn: Crculos de calidad Equipos de solucin de problemas Equipos de administracin Equipos de trabajo Equipos de proyecto Equipos virtuales Un crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados de una misma rea de trabajo, que se renen peridica y voluntariamente para identificar, resolver e implementar soluciones a problemas relacionados con el trabajo. Muchas empresas hoy en da han adoptado la idea del equipo autoadministrado. Un equipo autoadministrado se define como un grupo muy capacitado de empleados, de seis a 18 en promedio totalmente responsables de llevar a cabo un segmento bien definido del trabajo terminado. Los equipos autoadministrados tienen las caractersticas siguientes. Tienen autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo. Planean, controlan y mejoran sus propios procesos de trabajo

 Establecen sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo A menudo crean sus propios programas y revisan su desempeo como grupo Asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios. Peter Scholtes, una autoridad importante en equipos para la mejora de la calidad, ha sugerido 10 ingredientes para un equipo de xito: 1. claridad en las metas del equipo 2. Un plan de mejora 3. Papeles claramente definidos 4. Comunicacin clara 5. Comportamientos benficos del equipo 6. Procedimientos de decisin bien definidos 7. Participacin equilibrada 8. Reglas bsicas establecidas 9. Toma de conciencia del proceso del grupo 10. Uso del procedimiento cientfico. La clave para vencer la resistencia es una pronta participacin de todos lo interesados un dilogo abierto y honesto y una buena planeacin. Sin embargo, las gerentes tienen la clave. Como lderes organizacionales, deben creer en los trabajadores y en su capacidad de contribuir. Como lderes, los gerentes tambin deben mostrar compromiso y apoyo dando Capacitacion, premios y reconocimientos adecuados. Compensacin es siempre un problema delicado, ntimamente ligado con el tema de la motivacin y la satisfaccin del empleado. El dinero es un motivador cuando las personas se encuentran en la parte inferior de la jerarqua de Maslow. Los reconocimientos y premios especiales pueden ser monetarios o no monetarios, formales o informales, individuales o de grupo. Los premiso son un medio visible de promover los esfuerzos de calidad y de decir a los empleados que la organizacin valora sus esfuerzos, lo que estimula su motivacin para mejorar. Y, an ms importante los premios deben conducir a comportamientos que incrementen la satisfaccin al cliente. Ciertas prcticas clave llevan a un reconocimiento y premios de empleados eficientes: Conceder premios tanto individuales como de equipo Hacer participar a todos Vincular los premios a la calidad con base en objetivos mediales Permitir que iguales y clientes nombren y reconozcan desempeos extraordinarios Dar extensa publicidad. Hacer divertido el reconocimiento La salud y la seguridad han sido siempre prioridades en la mayora de las empresas, pero las condiciones de trabajo ahora van ms all de los aspectos fundamentales de mantener el rea de trabajo segura y limpia. La mayora de las empresas tienen muchas oportunidades de contribuir a la calidad de vida en el trabajo; pueden dar asesora personal y profesional, desarrollo de carrera y servicios de bolsa de trabajo actividades recreativas y culturales, guarderas, permisos especiales para responsabilidades no relacionadas con el trabajo o para servicios en la comunidad horarios de trabajo flexibles y mayores cuidados a la salud para los retirados. Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratacin del personal adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la organizacin. Los empleados de contacto con el cliente constituyen uno de los elementos ms rpidos de crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada disponibilidad de personas con habilidad para efectuar trabajos complejos rpidamente cambiantes est obligado a los administradores de recursos humanos a volver a pensar en sus estrategias de seleccin. Los empleados enfocados al cliente deben exhibir ciertas caractersticas: La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensin Optimismo, iniciativa y orientacin a las personas La aptitud para escuchar bien Una orientacin hacia el anlisis y la prevencin La habilidad para resolver problemas. La motivacin y el comportamiento humano son elementos primordiales de los conocimientos profundos de Deming . Los gerentes deben comprender que un empleado no motivado no existe. El sistema bajo el cual funcionan los empleados puede afectar seriamente a la motivacin. La evaluacin de desempeo es una actividad extremadamente difcil de la administracin de los recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan evaluaciones del desempeo por varias

razones: para dar retroalimentacin al empleado, que entonces puede reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar sobre sus debilidades, para determinar aumentos de salarios, para identificar personas para promocin y para cumplir aspectos legales de recursos humanos. Como tales, pueden proporcionar un registro escrito a fin de defenderse contra juicios por despidos injustos y actuar como un sistema de advertencia formal para empleados marginales.

http://www.elergonomista.com/recursos.htm EQUIPO DE PROYECTO Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Administracin de Proyectos Cd. Obregn, Sonora, 01 de Junio de 2010. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto es muy importante ya que se enfoca en las personas que ejecutan el proyecto. Esta gestin incluye los procesos que organizan, gestionan y conducir al equipo del proyecto. El cual est conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para llevar a cabo el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto se ejecuta. Cada miembro del equipo tiene roles y responsabilidades especficos, y la participacin de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificacin del proyecto resulta beneficiosa ya que aportan su experiencia profesional durante el proyecto. Dentro de la gestin del recurso humano en el proyecto, existen cuatro procesos, los cuales se describen a continuacin: Desarrollar el Plan de Recursos Humanos Es importante documentar un plan para identificar los roles (denominacin que describe a la persona encargada, ejemplo: analista de negocio, coordinador de pruebas, etc.), las responsabilidades (es el trabajo que se espera que realice el miembro del equipo del proyecto al realizar sus actividades), las habilidades requeridas para el proyecto, el organigrama y el plan para la direccin de personal, incluyendo el cronograma para la adquisicin y liberacin del personal; as como las relaciones de comunicacin. El plan tambin puede documentar la identificacin de necesidades de capacitacin, las estrategias para fomentar el espritu de equipo, los planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con la seguridad y el impacto del plan para la direccin de personal a nivel de la organizacin. La entrada del proceso son los requisitos de los recursos de cada actividad, los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organizacin. Las herramientas y tcnicas son el organigrama y la descripcin de roles y responsabilidades, las relaciones de trabajo y la teora de la organizacin y como salida se presenta el plan

de recursos humanos. Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de direccin del proyecto puede o no tener control directo sobre la seleccin de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto. Es importante tomar en cuenta los siguientes factores, los cuales deben incluirse en la planeacin del proyecto: * El director debe negociar e influir sobre las personas * El no adquirir personal necesario puede impactar en el cronograma, presupuesto, satisfaccin del cliente, la calidad y los riesgos. Las entradas para adquirir el equipo de los proyectos son el plan para la direccin, los factores ambientales de la empresa y los procesos de la organizacin. Las Herramientas y tcnicas que utiliza el proceso es la asignacin previa o anticipada de los miembros del equipo, la negociacin en la asignacin del recurso humano, la adquisicin tanto del personal interno y externo para el proyecto y el equipo virtual, el cual tiene un objetivo comn, cumpliendo con sus roles sin tener reuniones cara a cara. Dentro de las salidas del proceso se encuentra la asignacin del personal del proyecto, el calendario de recursos y las actualizaciones al plan para la direccin del proyecto. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeo y alcancen los objetivos del proyecto. Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen: * Mejorar el conocimiento y las habilidades a fin de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto. * Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo para elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo. * Crear una cultura de equipo dinmico para mejorar la productividad tanto individual como grupal, a fin de intercambiar conocimientos y experiencias. Como entradas al proceso de desarrollo del personal se encuentra la asignacin del personal, el plan para la direccin que identifica las estrategias de capacitacin y los planes de desarrollo para el equipo del proyecto y por ltimo el calendario de recursos que identifica cuando los miembros del equipo pueden participar en las actividades de desarrollo. Las herramientas y tcnicas del proceso son las habilidad interpersonal, la capacitacin, el desarrollo del espritu de equipo, las reglas bsicas las cuales establecen el compromiso de cada uno de los miembros, la reubicacin que implica colocar a varios miembros del equipo en la misma ubicacin fsica y el reconocimiento y/o recompensa el cual lo obtiene la persona por su desempeo en sus actividades. Las salidas del desarrollo del personal es la evaluacin del desempeo como son las

habilidades, mejoras en el nivel de competencias, reduccin del ndice de rotacin de personal y mayor cohesin o integracin del equipo de trabajo. Otra salida consiste en la actualizacin de los factores ambientales de la empresa. Dirigir el Equipo del Proyecto: Consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto. Para dirigir el proyecto es necesario tener habilidades de comunicacin, ser objetivo, gestin de conflictos, negociacin y sobre todo liderazgo, as como planes de estimulacin y recompensas para el equipo del proyecto. Dentro de las entradas para este proceso se encuentra la asignacin del personal, el plan para la direccin, la evaluacin del desempeo, los informes de desempeo y los procesos de la organizacin. En las herramientas y tcnicas esta la observacin y conversacin la para estar en contacto con los miembros del proyecto, la evaluacin del desempeo del proyecto para evaluar los objetivos de cada miembro, la gestin de conflictos la cual ayuda a la resolucin de dichos conflictos entre los miembros del proyecto, el registro de asuntos, las habilidades interpersonales (liderazgo, influencia, y toma de decisiones eficaz). Las salidas de dirigir al equipo son las actualizaciones a los factores ambientales, las actualizaciones a los activos de los procesos, las solicitudes de cambio y las actualizaciones al plan para la direccin del proyecto. http://www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-De-Recursos-Humanos-DelProyecto/771491.html

PYMES: CUAL ES LA MEJOR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA SU PROYECTO?

JOSE DIDIER VAQUIRO C.

Peter Drucker, al describir las dificultades en la seleccin de una estructura organizacional apropiada, afirma: la organizacin ms simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor. Lo que hace que una organizacin sea buena es que crea un mnimo de problemas. Entre ms sencilla sea la estructura, existen menores posibilidades de que se desempee mal. La persona que crea una organizacin debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves. El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad de elementos constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Importante tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones, adems de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad.

Existen dos categoras principales de factores que afectan la estructura: El contexto donde operan las organizaciones y el diseo. El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamao de la organizacin, la tecnologa, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional. El diseo: Con diseo se significa las selecciones efectuadas en una organizacin acerca de cmo se va a estructurar la misma. Los enfoques principales aqu son la seleccin estratgica y los modelos institucionales de estructura. Si se analiza el concepto de organizacin desde el punto de vista del estructuralismo, stas constituyen la institucin dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. Cada organizacin est restringida por sus recursos, ya sean estos de ndole econmica, personal o fsicos; de ah surge el problema de determinar la mejor distribucin de recursos, especialmente aquellos que hoy por hoy son los ms escasos: el personal de buen desempeo y el capital. As pues, se puede definir una organizacin como una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones estables entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas (Stinchcombe Artur L. Organizaciones y estructura social). Segn Sapag, para alcanza los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera ms adecuada a dichos objetivos. La instrumentalizacin de esto se logra a travs del componente administrativo de la organizacin, el cual debe integrar tres variables bsicas para su gestin: las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros, y los planes de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de la organizacin est basado en dos elementos que se retroalimentan: la estructura y la cultura, conceptos inseparables para el gerente de proyectos ya que es imposible analizar y tomar decisiones sobre la una sin dejar de ver la otra. El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organizacin es formada, la cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura original, de las primeras personas que trabajarn para el proyecto, de las polticas que irn generndose y, principalmente, de sus valores, pues stos son el punto final donde todos coinciden. Para Jean Paul Sallenave (1999), la cultura es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar ms o menos formalizadas, las que siendo aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, sirven objetiva y simblicamente para hacer de ellos una colectividad particular y distinta. Gmez Duarte (2001) defina cultura como el conjunto de valores, motivaciones, convicciones de una institucin o una comunidad, que hacen natural en ellas determinados comportamientos, tendencias, hbitos sociales y, en general, especficas maneras de ser, de hacer, de pensar y de querer. Al analizar las anteriores definiciones puede concluirse que el logro de los objetivos de una institucin o proyecto depende en gran medida del tipo de cultura organizacional que se tenga, del compromiso con que los actores institucionales tengan hacia su

empresa; en fin, la cultura es lo que determina en gran parte el xito o fracaso de una organizacin. La estructura ser por lo tanto, el modelo que las personas propias de una organizacin, crean para poder conducirla a travs de una excelente comunicacin en todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es informacin y tambin es control. Todas las actividades que se requieran para la implementacin y operacin del proyecto debern programarse, coordinarse y controlarse por alguna instancia que el estudio del proyecto debe prever. En otras palabras, la estrategia a seguir debe buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso que exige un plan de accin. La estructura sigue a la estrategia. La estructura organizacional que se disee para asumir estas tareas tendr no solo relevancia en trminos de su adecuacin para el logro de los objetivos previstos, sino tambin por sus repercusiones econmicas en las inversiones iniciales y en los costos de operacin del proyecto. Para garantizar que los resultados de la evaluacin tengan como base proyecciones realistas, debern cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada. La estructura de una compaa puede entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura organizacional. La estructura formal comprende: 1) la organizacin propiamente dicha, o sea, el organigrama; 2) la definicin de funciones y tareas para el logro de objetivos: 3) la administracin y direccin del personal: 4) el sistema de incentivos y remuneraciones para generar deseo y motivacin y, 5) el sistema de informacin y de decisin que precisar mucho mejor las realizaciones o acciones. Por su parte la estructura informal comprende: 1) las relaciones de poder, 2) las expectativas mutuas de los miembros de la organizacin y 3) la interaccin de sus comportamientos. Las estructuras se refieren a las relaciones relativamente fijas existentes entre los puestos de una organizacin, y son el resultado de los procesos de divisin del trabajo, departamentalizacin, esferas de control y delegacin. La departamentalizacin es un medio para obtener similitud en las tareas de cada rgano. Es decir, existir similitud cuando se renan en la misma unidad, todos aquellos que estn ejecutando el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar, etc. (GULICK, Luther) Para GULICK la departamentalizacin consta de cuatro factores: 1. Organizacin por objetivos: de acuerdo con el producto o servicio; 2. Organizacin por procesos: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo a desempear. 3. Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo; 4. Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la organizacin atendida por la organizacin y/o donde se realiza el trabajo.

Los tipos de departamentalizacin ms comunes son: . Por funciones Por productos o servicios Por localizacin geogrfica Por clientes Por fases del proceso Por servicios de apoyo Por proyectos Matricial

La esfera de control determina la magnitud adecuada de unidades o cargos subordinados a cargo de un supervisor, en cada uno de los niveles de la organizacin. La estructura debe permitir la identificacin de los responsables del cumplimiento de los objetivos del proyecto. No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Sin embargo, la estructura por funciones o diseo centralizado es la ms usada debido a su sencillez y menor costo de las nueve. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa. As mismo, es el criterio ms empleado para organizar actividades empresariales y existe en casi todas las empresas. Hoy en da, las tradicionales estructuras rgidas, centralizadas, rutinarias o descentralizadas, altamente burocrticas, van desapareciendo o se van transformando lentamente. Estas estructuras tradicionales estn muy atadas a las creencias centrales de la cultura, donde se piensa que sin mantener el poder, el control, una organizacin no puede funcionar. La estructura tradicional es casi un sinnimo de organigrama, muy influenciada por el pensamiento newtoniano o cartesiano. El mundo de la globalizacin requiere menos estructuras o si las hay, que stas sean ms flexibles, ms abierta a los cambios tan impredecibles que hoy suceden pues ya casi no se pude planear a largo plazo debido precisamente a esos cambios tan drsticos que suceden en el mundo de los negocios. Generalmente las estructuras estn basadas en la dependencia y en la independencia: Cuando se habla de dependencia se refiere a la estructura centralizada, aquella en donde las decisiones son tomadas por administradores o gerentes que poseen una visin global del proyecto, se encuentran en altas posiciones, estn mejor preparados o entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos, sus decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales. Este tipo de estructura elimina la duplicacin de energa y reduce los costos operativos de la descentralizacin. Sin embargo, una centralizacin conlleva a que se tomen en muchas ocasiones, decisiones a gran distancia. As mismo, los decisores se mantienen distantes a las personas involucradas, hay ruidos que ocasionan fallas en la comunicacin y, al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de errores de tipo personal en los procesos. La independencia por su parte, va de la mano con la descentralizacin, donde las decisiones se dividen por unidades y cada unidad toma sus propias

decisiones. De all surge un grave problema: la fragmentacin. Cada unidad funcional al tomar sus decisiones independientemente de otra unidad permite una falta de conexin que repercute directamente sobre la coherencia y consistencia de las decisiones. El mundo de la globalizacin econmica exige cambios radicales en las estructuras de las organizaciones. Hoy por hoy, la teora de sistemas desplaza a la teora burocrtica. El pensamiento sistmico viene desarrollando empresas inteligentes que aprenden a trabajar con la interdependencia, donde todos dependen de todos y en la cual, el trabajo en equipo y el consenso, son vitales para el logro de los objetivos y cuyo resultado es mayor que el resultado de las unidades que podran tener si funcionaran independientemente. Edgar H. Schein, en su libro Sicologa Organizacional propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de una organizacin: 1. La organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante interaccin con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energa e informacin y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que se envan al ambiente. 2. La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos y funciones mltiples, que implican interacciones mltiples con el ambiente. 3. La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. 4. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems. 5. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. El funcionamiento de determinada organizacin no puede comprenderse sin consideracin explcita de las demandas y limitaciones impuestas por el ambiente. 6. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la explicacin clara de las fronteras de cualquier organizacin. Al observar los modelos de estructuras descritos (dependencia, independencia e interdependencia), en la estructura piramidal centralizada el atractor principal es el gerente general. Por su parte, en la estructura piramidal descentralizada el atractor es el gerente de rea y el rea en s, mientras que en la estructura sistmica interdependiente el atractor principal vendra a ser la visin enfocada de la organizacin. Cada tipo de organizacin, centralizada, descentralizada o de interdependencia, tiene su propio estilo de liderazgo: El liderazgo de mando que se da en las organizaciones centralizadas y descentralizadas, es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente tiene el gobierno. Est basado en el poder que le da la estructura, sus objetivos estn encaminados al corto plazo, sin pensar en las consecuencias que esa presin pueda originar en el largo plazo. Este tipo de liderazgo no se adecua a los nuevos modelos de sistemas (redes), por el contrario, la destruye. Para poder gobernar, ste lder fomenta la competencia al interior de la organizacin, su direccin se centra en los resultados sin tener en cuenta los lmites de las personas, contrae energa y procura prevenir errores.

 El liderazgo de servicio es el que prevalece en las estructuras sistmicas. Este lder est al servicio de las personas y no las personas al servicio del lder. Este tipo de lder busca el crecimiento de las personas, ensea, motiva y energiza. El problema fundamental que enfrenta el gerente de proyectos es, entonces, cmo identificar una estructura flexible, abierta al cambio, que permita el logro de los objetivos corporativos y que sea estable, de forma tal que contribuya a asegurar el futuro de la organizacin. Para finalizar Sapag comenta: La teora administrativa ha desarrollado mtodos de distinta complejidad para definir la estructura de una organizacin. Sin embargo, la apreciacin personal del responsable final de la ejecucin del proyecto, que difcilmente ser quien realice el estudio previo, configurar la estructura definitiva. El estilo de direccin obliga a flexibilizar la estructura organizativa, por constituir una variable contingente e incontrolable desde el punto de vista del proyecto. Donde ms se manifiesta esto es en el mbito de control de cada cargo, que determina la cantidad de unidades dependientes directamente de un cargo superior. De esto se deduce que difcilmente lo que pueda preverse en el nivel del estudio se ha de concretar en la implementacin del proyecto. Sin embargo, existen normas y criterios que permiten una aproximacin confiable de la composicin de la estructura, basados en criterios de racionalizacin administrativa que contribuyen a la elaboracin de flujos de caja ms reales para la evaluacin del proyecto.

http://www.pymesfuturo.com/Estructura_proyectos.htm Organizar es crear una estructura de relacin y despus controlar que se cumpla y funcione, para que se consiga el objetivo deseado.

Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relacin de valor. Mantener los costes de materializacin del proyecto dentro de los mrgenes establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida. Cumplir con el cronograma de ejecucin de actividades, haciendo posible la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.

La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema organizacional que nos permita alcanzar en la forma ms eficiente posible los objetivos de nuestro proyecto. 1. Definicin de la organizacin del proyecto La identificacin y anlisis de los factores relevantes para la organizacin del proyecto, corresponder a cinco agrupaciones o categoras interrelacionadas entre s, ellas son:

Participacin de los directivos y su equipo en la organizacin del proyecto en general

Relacin con la organizacin permanente de la empresa Caractersticas propias del proyecto en cuestin Anlisis de fortalezas, debilidades y participacin de terceros Costes incrementales o marginales 2. Soluciones organizacionales

Con las tcnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura ptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones, dependiendo de cada situacin en particular. La relacin entre el proyecto y la organizacin en el cul ste se ejecuta depender de factores como:

Tamao del proyecto Impacto en el medio ambiente Tipo de cliente (interno o externo) Cultura Complejidad Recursos disponibles Modalidad contractual Circunstancias Otros factores relevantes 3. Tipos de organizacin

Organizacin funcional Organizacin por proyecto (proyecto puro) Organizacin matricial

Es importante recordar que el fin ltimo de organizar un equipo humano es poder obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que podra obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el proyecto al ser un emprendimiento temporal, la organizacin de ste tambin lo es. Las reglas burocrticas y rutinarias tiles en empresas grandes no son aplicables en un ambiente de proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar la innovacin se requiere de (segn Burns y Stalker):

Flexibilidad orgnica Informalidad Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles)

Las relaciones dentro de cada rea funcional son entre individuos que desarrollan funciones similares. Ejemplos de reas funcionales:

Direccin de personal Direccin comercial Direccin de produccin Direccin de ingeniera

Figura 1.1. Relacin de reas Funcionales La organizacin funcional clsica, tal como es mostrada en la Figura 5.2, es una jerarqua donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los miembros estn agrupados segn la especialidad: produccin, comercializacin, ingeniera y contabilidad a nivel superior. Ingeniera se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecnica y elctrica, que respaldan el negocio de la organizacin ms grande. Las organizaciones funcionales tambin tienen proyectos; sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a los lmites de la funcin. El departamento de ingeniera de una organizacin funcional realizar el trabajo del proyecto de manera independiente de los departamentos de fabricacin o comercializacin. Cuando se emprende el desarrollo de un nuevo producto dentro de una organizacin puramente funcional, la fase de diseo es frecuentemente denominada proyecto de diseo, e incluye slo personal del departamento de ingeniera. Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas con fabricacin, stas se pasan a travs de la jerarqua de la organizacin hasta el jefe del departamento, quien consulta con el jefe del

departamento de fabricacin. El jefe del departamento de ingeniera transmite la respuesta a travs de la jerarqua hasta el gerente funcional de ingeniera.

Figura 1.2. Organizacin funcional Ventajas de la organizacin funcional

Mxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos. Los especialistas de una misma rea funcional pueden ser empleados en distintos proyectos. Amplia base tcnica dentro del rea funcional para solucin de problemas y creatividad. Mejor continuidad tecnolgica cuando algunos especialistas abandonan la organizacin. Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya especializacin esta en el rea funcional. Desventajas de la organizacin funcional

El cliente no es el foco de las actividades e inters: el trabajo funcional se considera ms importante que el proyecto. No esta orientada al problema, sino a las actividades particulares del rea funcional. Ambigedad en la asignacin de responsabilidades, lo que dificulta la coordinacin y aumenta el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente. La motivacin del personal asignado al proyecto tiende a ser baja. Dificulta el manejo integral del proyecto. Organizacin por Proyecto (PURA)

En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organizacin madre o ser la organizacin en s. En el extremo opuesto del espectro se encuentra la organizacin orientada a proyectos, tal como se muestra en la Figura 5.3. En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Figura 1.3 Organizacin por Proyecto Ventajas de la organizacin por proyectos

El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad sobre el proyecto. Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y tiempo de respuesta al cliente. Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas. Mayor nivel de compromiso y motivacin. Existe unidad de mando (un solo jefe). Es simple y flexible, lo que facilita su comprensin e implementacin. Mejora la direccin integrada del proyecto. Desventajas de la organizacin por proyectos

Varios proyectos simultneos implican un aumento considerable de recursos (bsicos y especializados). Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos crticos, incrementa los costes. Difcil acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales cuando se requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas. Tendencias a no respetar los procedimientos y polticas generales de la organizacin. Tendencia a una fuerte divisin entre el equipo del proyecto y el resto de la organizacin. Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el proyecto. Dnde aplicarlo?

En una organizacin que se relacionan con proyectos de empresas nuevas y se desea a toda costa el control de la ejecucin con el fin de ganar el Know-how, o impulsar el desarrollo de proyectos con tecnologas nuevas y complejas. Una organizacin como la presentada en la figura 5.4 contrata a terceros los trabajos de ingeniera, servicios de materiales o compras y la ejecucin de la obra. Sin embargo, rara vez traspasar la responsabilidad de actividades eminentemente controladoras o bien de direccin, con dotaciones reducidas en actividades como la contabilidad o el manejo financiero, por razones obvias.

Figura 1.4 Ejemplo Organizacin por Proyectos Esta organizacin es autnoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte sus rigideces. Los proyectos-empresa y los proyectos mayores, dotados de suficiente autonoma por parte de los directores de las empresas matrices logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional completo. Organizacin Matricial Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador que un director. De forma similar, las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de dedicacin completa. Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la

necesidad de un director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni sobre su financiacin.

Figura 1.5 Organizacin matricial dbil

Figura 1.6 Organizacin matricial fuerte Una combinacin de los modelos funcionales y por proyectos, la organizacin esta organizada en forma funcional, su nombre se debe a la forma en que los recursos son asignados a cada proyecto. Figura 1.7.

Figura 1.7 Organizacin Matricial Aportan a los proyectos una suerte de solucin de compromiso entre organizaciones funcionales y por proyectos, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento. Cuando separamos las dependencias o lneas administrativas de las funcionales para determinar posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la accin. La insercin de una relacin matricial simplifica las lneas y acortan las distancias entre quienes participan en el proyecto, sin embargo, produce tambin situaciones de dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales, no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta. Ventajas de la Organizacin Matricial

El proyecto es el punto de nfasis, compartiendo esta virtud con la organizacin por proyectos. Existe un razonable acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales y se reduce la duplicacin de recursos. Se genera menos ansiedad respecto al futuro. La respuesta a los clientes y flexibilidad es casi tan rpida como en la organizacin por proyectos. Mayor consistencia con los procedimientos y polticas de la organizacin. Cuando existen varios proyectos se logra un mejor balance de recursos a nivel de la organizacin. Desventajas de la Organizacin Matricial

El balance de poder entre el administrador del proyecto y los jefes funcionales es delicado. El equilibrio de recursos asignados a cada proyecto puede generar roces entre los administradores de proyectos. Compartir responsabilidades es complejo, para superar esta desventaja, el administrador del proyecto decide qu y cundo, mientras que los jefes funcionales deciden quin y cmo. La administracin matricial viola el principio de unidad de mando, pudiendo generar confusin y desorden. Dnde utilizar las organizaciones matriciales?

Puede ser utilizada tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones de coordinacin, como en proyectos-empresa o proyectos autnomos ver ejemplo figura 5.8. Mejora notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales y por proyecto. Es muy importante sealar dos aspectos a tomar en cuenta en el campo de trabajo:

La mayor autonoma de accin de todos quienes participan, deben complementarse con directrices generales muy claras por parte de la gerencia y con la implementacin de mecanismos eficaces de control e inspeccin de lo esencial. La seleccin de las firmas contratistas, as como la forma de contratacin, resultan tambin esenciales para el xito. La Seleccindel Modelo de Organizacin:

Depender de factores como el tipo, tamao y duracin del proyecto, la organizacin de la empresa y la situacin existente. Se considera la naturaleza del proyecto, las caractersticas, ventajas y desventajas de cada modelo, buscando la mejor prestacin de ellos.

La organizacin funcional: Apta para proyectos que requieren alta tecnologa o inversiones en equipos asociados a una funcin de la organizacin. La organizacin por proyectos: Apta para proyectos repetitivos (Ej.: construccin) o nicos y complejos. La organizacin matricial: Apta cuando se requiere integrar aportes de distintas reas funcionales.

Figura 1.8 Ejemplo Organizacin Matricial

http://www.emagister.com/curso-busca-lider-quiere-convertirse-lider-conoce-ustedalguno/estructura-organizacion-proyectos-organizacion

Una matriz de asignacin de responsabilidades, lo que busca es clarificar los roles que tienen las personas en los procesos de negocios, as como sus responsabilidades. Si bien en proyectos simples esto puede ser bastante obvio, se hace necesario por ejemplo en casos

donde diferentes departamentos de una misma empresa participan, o se entremezclan funciones, lo que puede generar cierta confusin al momento de determinar responsabilidades a cada elemento de uno de estos procesos. El acrnimo o sigla "RACI", proviene del ingls, con las iniciales de las responsabilidades ms sualmente incluidas en la matriz, "Responsible (responsable), Accountable (aprobador), Consulted (consultado), Informed (informado)". El responsable es aquel que ejecuta un rol o tarea. El aprobador es quien delega la tarea al responsable. Usualmente es el que da el visto bueno o firma el trabajo del responsable. El consultado es usualmente un experto en un tema o persona con experiencia, que apoya una labor con sus opiniones. El informado es quin usualmente supervisa el avance de un proyecto, especficamente por lo general al completarse cada tarea o trabajo. Por ejemplo, una utilidad de la matriz de responsabilidades es cuando nos damos cuenta que una misma persona participa de diferentes roles a la vez; es preferible que las responsabilidades sean bien delimitadas, con slo una de las funciones antes descritas por integrante de un equipo. Y ahora para crear la matriz propiamente tal, no hay ms que enumerar en una colmna las tareas o trabajos, y sobre esta columna, hacia el lado en una fila los integrantes del equipo o roles (no en el sentido RACI sino que de acuerdo a la jerarqua de la organizacin, como "gerente de proyecto", "ingeniero informtico", etc...). Esto se puede hacer fcilmente en una planilla como por ejemplo Excel. Y las celdas dentro de la matriz se van llenando de acuerdo al sistema "RACI" que te mencion. Para cada tarea, los integrantes del equipo tendrn un determinado tipo de responsabilidad, lo que es de suma utilidad para llevar a cabo un proyecto, con sus integrantes respondiendo de manera adecuada a sus funciones. Existen otras variaciones de la matriz, o ms bien del rol o tipo de responsabilidad que puede tener un miembro del equipo, como el modelo "CAIRO", que aade la letra "O" para referirse a la persona o grupo de ellas que no participan de una tarea, para aislar su responsabilidad (del ingls "out of the loop"). Tambin esta el modelo "DACI", que incluye los elementos "Conductor" (el que maneja literalmente el proyecto), "Aprobador", "Contribuyentes" e "informados". Por ltimo, te comento tambin la existencia de la variante "RACI-VS", que incluye adems de lo usual en el modelo RACI, al "verificador", que chequa el producto resultante, y el "firmante", que finalmente aprueba la salida del producto tras el visto bueno del verificador.

Asimismo hay otras variaciones, pero te puedes ya hacer una buena idea sobre el asunto.

http://tuspreguntas.misrespuestas.com/preg.php?idPregunta=12835

Resumen
Reflexiones acerca de la comunicacin en los proyectos socioculturales como eje transversal en todo el proceso del proyecto para facilitar de toma de decisiones, las relaciones con las instituciones y las relaciones interpersonales de los involucrados en el proyecto Palabras clave: proyectos socioculturales diagnstico-comunidad actores-estrategias

Introduccin
La dcada de los noventa signific cambios sustanciales en la sociedad cubana y como parte de ellos, el trabajo comunitario adquiri una dimensin particular, porque propiciaba la participacin social y la autogestin como vas para la solucin de problemas puntuales en el mbito local y a los que elEstado no poda ofrecer una atencin inmediata. La complejidad de las condiciones conllev la bsqueda de vas que permitan la bsqueda de alternativas para el mejoramiento de la calidad de vida de los ciudadanos y de sus escenarios vivenciales A partir de esta situacin los proyectos socioculturales ocuparon un espacio importante en las posibilidades de cambio en las comunidades La comunidad paso a ser el principal escenario para realizar diferentes experiencias que al generar propuestas, estaban encaminadas hacia la defensa delos valores y principios del sistema social cubano. La gestin de proyectos socioculturales es una de las alternativas para satisfacer necesidades, y lograr dinamizar y materializar los procesos de transformacin que apuntan al desarrollo ciudadano en los diferentes espacios de convivencia Los proyectos sociales y culturales se caracterizan, por tener a la comunidad como espacio donde se encuentran las unidades sociales con ciertas caractersticas entre las que se destacan: su organizacin, un lugar establecido, todos los elementos de la vida social y sus instituciones, jerarquas e intereses, as como manifestaciones de la conciencia social, entre las que se sealan el sentido de pertenencia y el de comunin. Los proyectos socioculturales son entendidos como un conjunto de acciones planificadas que involucran y articulan a personas interesadas en provocar cambios o transformaciones en su realidad y en sus modos de actuacin. La forma en que son planificados e implementados algunos de los proyectos nos remite a una propuesta metodolgica conocida como gestin de proyectos que se orienta hacia la solucin de problemas concretos y que contribuyen al desarrollo humano Esta propuesta se caracteriza por estimular procesos participativos con una concepcin dialctica e integral, al tiempo que privilegia la construccin colectiva del conocimiento, el trabajoarticulado y grupal; ubica a los actores involucrados como sujetos de su propia transformacin potencia y desarrolla capacidades; prioriza varias dimensiones como: la educativa comunicativa,ambiental,economico-financiera, investigativa, tica, esttica, artstica directiva, humanista y de gnero.

Los proyectos se nutren de procesos endgenos; es decir, que nacen de la propia comunidad, adems contribuyen al fortalecimiento de redes sociales y al establecimiento de relaciones entre las instituciones y organizaciones que estn presentes en la comunidad y fuera de ella. Todo esto hace que las personas cambien, desarrollen capacidades y habilidades que les permiten gestionar soluciones a sus problemas y con ello hacer sostenibles sus proyectos en la base y como parte de estos procesos se encuentra la comunicacin como elemento clave, no slo porque es imprescindible la relacin interpersonal, sino porque se trabaja en grupo.

Consideraciones acerca de la dimensin comunicativa en la gestin de proyectos

La comunicacin es inherente al ser humano, ya sea en la trasmisin de informacin, como reguladora de los comportamientos y para canalizar los estados afectivos. En los proyectos socioculturales es una dimensin que se genera de forma natural. Si pensamos en la informacin, por ejemplo, considerada como un componente esencial en el proceso de comunicacin, nos percatamos de cun til puede ser contar con informacin oportuna y pertinente en cada fase del ciclo de vida de un proyecto, porque permite ser ms conscientes a los participantes de las actividades y procesos, tomar decisiones ms certeras, ofrecer un tratamiento acorde con los problemas y disminuir los riesgos. En cuanto a los comportamientos, permite la convivencia y la comprensin necesarias para la relacin grupal y por ultimo el aspecto afectivo propicia sentimientos de unin, de amor por lo que se realiza y a las personas con quienes se comparte, lo que es muy importante a la hora de involucrar y persuadir en aras de lograr cooperacin para las diferentes acciones de beneficio comn. La comunicacin, en sentido general, contribuye a desarrollar procesos de sensibilizacin y articulacin entre los distintos actores involucrados. Permite identificar fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que pueden viabilizar o entorpecer el camino del proyecto y crear un climafavorable de trabajo al interior del grupo gestor. Esta dimensin constituye un enlace necesario entre las dems dimensiones y propicia la participacin. . . En el orden del crecimiento personal, la comunicacin contribuye al desarrollo de las capacidades y habilidades que deben tener los gestores de proyectos, como son: habilidad de dilogo, coordinacin, elaboracin y estructura de mensajes, mediacin de conflictos, escucha, conocimiento del interlocutor, dominio de la comunicacin extraverbal, por solo mencionar algunos elementos que constituyen pequeos pilares que forman la base de los futuros procesos de participacin, articulacin y gestin. La comunicacin es un complemento til para el proyecto y es posible incorporarla conscientemente como una dimensin; se puede ofrecer un tratamiento integral a los problemas de comunicacin con el objetivo de fortalecer el funcionamiento del grupo gestor, la articulacin de actores, estimular la participacin, as como la promocin y la divulgacin Sin embargo, no es recomendable disear e implementar un conjunto de acciones de comunicacin a ciegas, primero es necesario conocer los problemas y profundizar en otros elementos a travs de un diagnstico de comunicacin concarcter participativo.

Una mirada a las fases del proyecto desde la comunicacin: El diagnstico

Un acercamiento al diagnostico de comunicacin nos revela las posibilidades de conocer cono es el comportamiento de los procesos de comunicacin en la comunidad, en las instituciones y sobre todo entre las personas, de esta manera l se evidencia la comunicacin comunitaria, institucional e interpersonal respectivamente. El diagnstico de comunicacin en el proyecto sociocultural, permite profundizar en los problemas, mediante un anlisis de causa y efecto; posibilita valorar a las relaciones personales y grupales que se establecen al interior del grupo gestor; indaga en experiencias de comunicacin vividas por los habitantes de la comunidad; profundiza en las necesidades informativas de los individuos, grupos y actores claves, as como en las caractersticas de lapoblacin; permite establecer las relaciones de las instituciones, las personales y de poder; adems, considera en qu medida y cmo la comunicacin actuar en los procesos que el proyecto genere. Una de las cuestiones que se hace necesario puntualizar es identificar la presencia y actividad de lderes formales e informales, quienes a veces coinciden con ser lderes de opinin y gozan de prestigio e influencia en determinados grupos. Estos lderes pueden servir como portavoces para socializar informaciones que por otros canales serian ms difciles de trasmitir. Tambin se encuentran las fuentes formales e informales generadoras de mensajes. En el espacio geogrfico de la comunidad coexisten diversas instituciones sociales, las cuales se convierten en fuentes generadoras de mensajes e informacin con un carcter oficial y estn presentes en ellas los grupos informales y amigos que pueden, en un momento determinado, ser fuentes trasmisoras de informacin. Algunas de las instituciones tambin intervienen directamente en el diagnstico ya que pueden tener identificados determinados tipos de pblicos necesarios para el proyecto. Otros elementos que pueden ser diagnosticados son las relaciones que se establecen entre instituciones e individuos y los flujos de comunicacin entre ellos, adems de los espacios comunicacionales formales e informales que se generan en su interaccin, es decir, cmo circula la informacin en la comunidad. Se diagnostican tambin de manera importante, las necesidades comunicativas e informativas de los actores involucrados en el proyecto, cuestin imprescindible para el trabajo en grupo, en cuanto a la comprensin de las tareas a asumir y el conocimiento preciso y oportuno de las diferentes situaciones que se suceden en la comunidad. En otro sentido resulta vlido poder establecer , el papel de los medios de comunicacin ms efectivos en la comunidad, ya que mediante estos puede fluir una comunicacin que ayude a entender los beneficios del proyecto y las acciones que el mismo propone al escenario comunitario Resulta necesario entre las tcnicas e instrumentos metodolgicos para realizar el diagnstico de comunicacin, incluir los instrumentos cualitativos y cuantitativos. que propiciarn una mirada integradora del objeto de estudio La informacin obtenida se ordena, se procesa y se analiza con el fin de llegar a conclusiones que allanen el camino del proyecto en su dimensin comunicativa Identificacin En la fase de identificacin las comunicaciones han de crear las condiciones que permitan sensibilizar, motivar y comprometer a todos y para ello es vital la realizacin del diagnstico

que facilita el anlisis de la realidad en la que se acta, los entornos sociales, los sistemas de relaciones y los recursospara la consecucin de los objetivos propuestos entre otros aspectos a considerar. Desde la planificacin Despus de realizado el diagnostico de comunicacin, en la fase de planificacin, se deben realizar los ajustes correspondientes para poder trabajar con los resultados y si es posible integrarlos en una estrategia de comunicacin. que tendr en cuenta las otras fases del proyecto La planificacin considera a la comunicacin como facilitadora de los procesos grupales necesarios para la toma de decisiones relacionadas con la organizacin del trabajo, en esta fase hay que tener en cuenta que la estrategia de comunicacin debe integrar todas las herramientas comunicacionales: promocin , relaciones pblicas, protocolo, publicidad etc alrededor de los objetivos y las acciones, de forma que el proyecto genere confianza y credibilidad en los pblicos ,logrando una coherencia en su discurso-accin. Son importantes los pblicos los mensajes y los medios. Los pblicos ya estarn bien identificados y caracterizados, los mensajes han de ser tratadoscon un enfoque creativo, y sern dinmicos, entendibles, construidos desde y para los pblicos involucrados La estrategia de medios deber contribuir a la utilizacin de los canales ms usados para garantizar su efectividad

La comunicacin y la ejecucin del proyecto

En esta fase el sentido de comunicar se articular a los diferentes actores viabilizando la cooperacin y la integracin en aras del desarrollo de todo lo propuesto La integracin de todas las acciones requiere de un sistema de comunicacin que posibilite el intercambio de significados entre los involucrados de manera satisfactoria. En este momento se refuerzan las relaciones con instituciones y personalidades que apoyan al proyecto para que pueda cumplir su misin. Se hace imprescindible que todos los canales determinados en el diagnostico , sean utilizados, ya que las acciones planificadas comienzan a sucederse con unadinmica que requiere un flujo de comunicacin interno y externo efectivo para que todos los involucrados estn en sintona y no surjan barreras que puedan entorpecer los objetivos y su cumplimiento . Control de la comunicacin o comunicacin en el control? En esta fase la dimensin comunicativa no deber ser evaluada por s sola, sino en funcin del proyecto. Es decir se debe medir la eficiencia y eficaciade la comunicacin en funcin del proyecto. La comunicacin asegura la retroalimentacin a los gestores, y contribuye a la reflexin colectiva entre lo programado y lo ejecutado, los cumplimientos de los objetivos y los resultados alcanzados. Es importante medir la comunicacin grupal al interior del grupo gestor, cmo circula la informacin y cmo es su relacin con los colaboradores msactivos de la comunidad; tambin es necesario valorar en esta etapa final si se ha favorecido o no el proceso de articulacin de actores con la implementacin de acciones de comunicacin. Otros elementos que merecen ser evaluados son: la elaboracin de productos comunicativos; la recepcin de mensajes (incluyendo las distorsin, decodificacin e interpretaciones realizadas);

la pertinencia de los medios empleados las acciones de Relaciones Publicas. Adems, se puede incluir en la mirada evaluativa, el nivel de informacin que tiene la poblacin sobre el proyecto y su relacin con la participacin y la cooperacin Para realizar la evaluacin es muy til contar con un conjunto de variables e indicadores que resumen lo que es necesario evaluar. Estas herramientas debern estar expresadas en la estrategia de comunicacin e integradas a todas las fases del proyecto Los diseos comunicacionales en cada fase marcan sus propias acciones y armonizan y hacen coherente la gestin

Las estrategias de comunicacin en un proyecto sociocultural

Cuando se concluye el procesamiento de la informacin obtenida durante el diagnstico, podemos decir que contamos con el mapa de comunicacin del proyecto, donde se describe cmo funciona el proyecto y la comunidad. Este documento contiene todos los elementos necesarios para crear una estrategia de comunicacin que facilitar el desarrollo del proyecto. Es aqu donde se percibe la relacin entre la informacin obtenida durante el diagnstico y la estrategia de comunicacin como propuesta alternativa La estrategia resume la intencin y el cmo se quiere orientar el terna de comunicacin no slo hacia la comunidad, sino tambin hacia el interior del propio proyecto. La estrategia o estrategias del proyecto son un conjunto de acciones programadas y planificadas que se implementan a partir de ciertos intereses y necesidades en un espacio de interaccin humano y en un tiempo determinado, para lo que se necesita disponer de determinados recursos. Debe tenerse en cuenta en el momento de disear una estrategia de comunicacin participativa, la definicin clara y precisa de los objetivos comunicativos y los coprotagonistas de la estrategia. Este es uno de los aspectos que legitima el carcter participativo de este conjunto de acciones. Una representacin de los pobladores de la comunidad y algunos miembros del grupo gestor deben disear e implementar la estrategia de comunicacin. En la elaboracin de los productos comunicativos tambin debe estar una representacin de la comunidad; son ellos quienes dominan los cdigos de lenguaje para llegar a la comunidad, pues son parte de ella.

A modo de cierre
La comunicacin debe reconocerse como una dimensin importante en el desarrollo de un proyecto sociocultural y como un elemento que ayuda a tener una visin ms integral de la transformacin de lo que se pretende cambiar. La dimensin comunicativa, constituye la base de importantes procesos que garantizan el xito del proyecto como son: la articulacin de actores, la participacin, la capacitacin, la integracin y fortalecimiento del grupo gestor, el conocimiento y difusin de informacin sobre el proyecto y la relacin proyecto- comunidad. La estrategia de comunicacin forma parte de un conjunto de estrategias que marchan paralelas al proyecto. Sin embargo, una estrategia comunicativa diseada con un sentido integrador puede llegar a convertirse en un sistema de comunicacin que acompaa y facilita el desarrollo del proyecto y su xito

Bibliografa
Colectivo de Autores de CIERI: Compilacin Bibliogrfica sobre gestin de proyecto. Ciudad de La Habana, Cuba, 2000 Colectivo de autores: Gestin de Proyectos Gua para actores.ACPA Ciudad de La Habana, Cuba, 2005 Carranza Martnez, Julia La gestin de proyectos socioculturales Seleccin de lecturas Coleccin Punto de partida. Centro Nacional de Superacin Para la Cultura, Cuba, 2010. Cohen, E y R Franco El lenguaje de los proyectos, Mxico, 2000. Kapln, Mario: "El comunicador popular". Editorial Beln, Quito, 1985. Linares Fleites, Cecilia; Sonia Correa Cajigal y Pedro E. Moras Puig: "La participacin. Solucin o problema?". Centro de Investigacin y Desarrollo de la Cultura Cubana Juan Marinello, Cuba, 1996. Marchoni, Marco: "Comunidad participacin y desarrollo". Editorial Popular, Espaa, 1999. Moreno Aragn, Jorge .Gestin de proyectos sociales y culturales Universidad de La Habana, Cuba, 1999. Roncal Preteli, Odar: "El papel de la comunicacin en proyectos de desarrollo local", en: Revista Pobreza urbana y desarrollo. Ao 6. No.13, diciembre, 1996. __________________: "Trabajo Comunitario. Seleccin de lecturas". Asociacin de Pedagogos de Cuba. CIE Graciela Bustillos, Cuba, 1999.

Autor: Lic. Santa Muguercia Ortiz Esp. Juana Irene Horman Fure.

http://www.monografias.com/trabajos91/comunicacion-gestion-proyectos/comunicaciongestion-proyectos.shtml

herramientas de software para administrar proyectos Hay una gran variedad de aplicaciones de gestin de proyectos que hay. La mayora son aplicaciones de propsito general, no destinadas a una sola industria. Pero hay un nmero cada vez mayor de aplicaciones de gestin de proyectos dirigidos especficamente a un sector u otro. Las solicitudes dirigidas a personas creativas son cada vez ms disponibles, y algunas de las ofertas son realmente muy buenos. Muchas de estas aplicaciones de gestin de proyectos han incorporado en los repositorios de cdigo y navegadores Subversion (o se construyen en torno a ellos). Unos pocos han incorporado

error y seguimiento de problemas. Otros incluyen a ms de la gestin de proyectos lo bsico. Todos ellos pueden ayudar a mantener un registro de las actividades y de los miembros del equipo. Hay dos opciones gratuitas y de pago. Algunos tienen interfaces muy resbaladizas, y algunos ms se modelan despus de las aplicaciones de escritorio. Todos son relativamente fciles de usar y fcil de instalar. A continuacin se presentan 15 aplicaciones tiles de administracin de proyectos, casi todos los cuales estn dirigidos directamente a los desarrolladores web, diseadores (tanto impresa y la Web) y otros tipos creativos. El ltimo no est dirigido especficamente a los tipos creativos, pero es la aplicacin de gestin de proyectos ms singulares que he encontrado y se incluye en esta base, as como por su posible utilidad para los diseadores y desarrolladores. 1. Aplicaciones bsicas de gestin de proyectos Estas aplicaciones se comercializan especficamente para la gestin de proyectos. La mayora incluyen cosas como a tareas, trabajo en equipo y la gestin de meta-caractersticas. Algunos incluyen caractersticas adicionales, tales como el tiempo de seguimiento y facturacin. FARO Faro es un error-y de seguimiento de asuntos aplicacin que rastrea los plazos e hitos, se integra con tu cliente de correo electrnico y mucho ms. Puede actualizar entradas a travs de tu correo electrnico, administrar sus pruebas beta (haciendo entradas y el pblico hitos), integrarla con la subversin y gestionar y priorizar sus billetes.

Creacin de proyectos es simple, slo un ttulo y la descripcin del proyecto se requiere. Una vez que se crea un proyecto, entradas, mensajes e hitos se pueden introducir. Creacin de entradas se puede hacer por correo electrnico (la direccin de correo electrnico para enviar entradas a aparece en la "Entradas" de la pgina). Usted puede mostrar entradas basadas en una variedad de

criterios, incluyendo la fecha, el estado (abierto o cerrado) y quin es responsable de ellos. Creacin de mensajes es ms fcil que el correo electrnico, y usted puede adjuntar archivos de hasta 50 MB de tamao. Cuando se crea un hito slo tiene que introducir el ttulo, la fecha es debido y las metas o concentrarse durante ese hito particular. No se puede pedir mucho ms simple que eso. Los permisos son fciles de instalar y se puede invitar a los usuarios por correo electrnico. Una de las mejores caractersticas de Faro es su faro y la integracin API. Con la API, puede personalizar las entradas, proyectos, grupos de cambios, hitos, mensajes y ms. Integrarlo con otros servicios (como Google Calendar), o hacer que las aplicaciones de escritorio que utilizan Faro. Las APIs hacer Lighthouse infinitamente ms til, porque realmente se puede personalizar para que se ajuste a su flujo de trabajo actual.

Faro es ideal para los equipos de desarrollo Web (o individuos) y cuenta con una interfaz muy fcil de usar. Tienen planes de pago y gratuitos, los cuales incluyen uso ilimitado de proyectos de cdigo abierto. La planta libre permite gestionar un proyecto privado con un mximo de dos personas en la cuenta. Los planes van pago de $ 10 por mes para el plan de personal (con un mximo de 3 proyectos, los usuarios de 10 y 100 MB de espacio de almacenamiento de carga de archivos) a $ 120 por mes por el plan Platinum (con nmero ilimitado de proyectos, hasta 50 proyectos pblicos, sin lmites usuarios y 30 GB de espacio de archivos cargados). Cuando se combina con una aplicacin de subversin, Faro ofrece una aplicacin de gestin de proyectos bastante completa para los desarrolladores. Integracin de Subversion es bastante sencillo, y el archivo de ayuda que ofrece instrucciones completas paso a paso las instrucciones para la instalacin. SPRINGLOOPS

Springloops es otro navegador subversin, que integra la gestin de proyectos. Cuenta un nico navegador AJAX de cdigo y la integracin Basecamp como entre sus caractersticas.

La interfaz Springloops es muy intuitivo y fcil de usar. Navegacin por pestaas permite acceder al registro, informacin de origen y despliegue. Adicin de usuarios se realiza a travs de correo electrnico, junto con la capacidad de crear nombres de usuario y contraseas (lo que es ms fcil y ms rpido para que puedan subir a bordo con un proyecto). La creacin de nuevos proyectos es simple, con unas cuantas plantillas diferentes disponibles (incluyendo una plantilla de arranque). Puede migrar un repositorio existente en Springloops tambin (incluyendo depsitos de texto sin formato). Para aadir capacidad de gestin de proyectos, Springloops se puede integrar con Basecamp.

CreativePro Oficina tiene la navegacin por pestaas habitual, incluyendo las lengetas de clientes, proyectos, hojas de tiempo, las finanzas y los miembros del equipo. El tablero de instrumentos presenta un calendario con los prximos eventos, una lista de sus proyectos, facturas pendientes, notas y funciones de bsqueda. Creacin de proyectos es un poco ms profundo que la mayora de otras aplicaciones listadas aqu, aunque slo un nombre de cliente y el nombre del proyecto es necesario (tambin se puede rellenar una URL proyecto, descripcin o comentarios, categora, rango de fechas, status, contactos y etiquetas). Seguimiento de clientes est integrada, por lo que esta prctica para aquellos que trabajan con muchos clientes diferentes, e incluso podra servir como un programa de CRM sencillo, dependiendo de sus necesidades.

Facturas integrados y la informacin financiera es til, y la pgina de finanzas le da opciones para la visualizacin y creacin de facturas, los gastos y los informes. CreativePro Office es muy robusta para una aplicacin completamente gratis y es definitivamente vale la pena visitar antes de los bombardeos a cabo por un Jumpchart No Kahuna Basecamp Trac Project PBwiki 16bugs